UXPeople2013: Юрий Ветров — UX-стратегия. Теория и практика

80,342 views

Published on

Презентация Юрия Ветрова "UX-стратегия. Теория и практика" с конференции UX People 2013 в Минске.

Published in: Design
  • Спасибо за крутую презентацию, всё чётко и структурировано. Юра, а где можно скачать эту презентацию? Хотелось бы на айпад сохранить
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • @Русская школа сервисного дизайна и в чем же глубина данного материала?
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • Вода. Презентация ни о чем. Хвалебных комментариев вообще не понял. Совершенно не ясно, чему может научить данный материал.
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • На личном опыте проверенно, эфф. не только для "сервисного дизайна"!!
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • Стоит ли говорить , что это действительно очень глубокий материал, из которого виден опытный и сбалансированный взгляд на тенденцию развития UX в индустриальной Компании ... Единственное , что коммуницировать такое нужно миддл и топ-менеджерам. Дизайнеры посочувствуют , поддержат , но учитывая их типовое расположение где-то глубоко в штатном расписании , инициировать такое развитие не смогут. В крупнейших конторах на самом высоком уровне принимаются очень странные кадровые решению в области UX . Не разобравшись часто нанимают дилетантов, которые занимая откровенно популистскую позицию, обернувшись правильными лозунгами 'клиент - наше всё' и держа в руках флаг Юзабилити ж-)) даже рядом не рассматривают стратегию развития в подобном ключе. Юр , у меня есть чем это стратегическое направление дополнительно обогатить - велкам )) При этом самым лучшим по убедительности форматом считаю КНИГУ )) Не думал на эту тему ?
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here

UXPeople2013: Юрий Ветров — UX-стратегия. Теория и практика

  1. 1. UX-СТРАТЕГИЯ Теория и практика Юрий Ветров Mail.Ru Group
  2. 2. О ЧЕМ ЭТА ИСТОРИЯ?
  3. 3. В ИДЕАЛЬНОМ МИРЕ… Дизайном нужно заниматься системно с запуска первых продуктов компании.
  4. 4. … И В ЖИЗНИ Так получается далеко не всегда по самым разным причинам – важно запуститься как можно раньше, не было денег на старте, требовался максимально быстрый рост, концепция постоянно менялась в поиске работающей бизнес-модели и т.п.
  5. 5. WINDOWS 2013: 90,57% РЫНКА 1985: 500 ТЫС. КОПИЙ
  6. 6. ANDROID 2013: 81,3% РЫНКА 2009: ОКОЛО 2% РЫНКА
  7. 7. WHATSAPP 400 миллионов пользователей iOS7 показана 10 июня 2013 года Скриншот из AppStore, 1 декабря 2013 года * *
  8. 8. ПОЧЕМУ ТАК ПРОИСХОДИТ?
  9. 9. РОСТ ВАЖНЕЕ КАЧЕСТВА Скорость роста аудитории продукта и глубина его проникновения на рынок в ранний период жизни компании – важнее совершенства технических решений и качества дизайна.
  10. 10. СНАЧАЛА ДОКАЖИ! Это особенно характерно для lean-стартапов и концепции MVP (minimum viable product) – сначала необходимо подтвердить, что ты решаешь правильную проблему для правильной аудитории на правильном рынке. И только потом можно заниматься полировкой продукта.
  11. 11. ДИЗАЙН СТАНОВИТСЯ ВАЖЕН Причины могут быть разными – усиливаются конкуренты, идет плохой фидбек от пользователей, есть негативное общественное мнение, происходит отток аудитории, это просто модно и т.п. Компания переходит от агрессивного накопления пользовательской базы к ее удержанию.
  12. 12. ОПЫТ MAIL.RU GROUP Много лет назад с похожими задачами столкнулась и наша компания. Масштаб накладывает свои особенности на процесс переосмысления текущего дизайна.
  13. 13. 40ПРОДУКТОВ А еще – мобильные и планшетные сайты и приложения, промо-страницы… В сумме выходит пара сотен проектов. Значительная часть из них – лидеры в своих нишах. В нашем подразделении – почти половина * *
  14. 14. 100МЛН ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ Превысила суммарная аудитория продуктов Mail.Ru Group. comScore, август 2013 – http://corp.mail.ru/press/news/1895 * *
  15. 15. Исходя из нашего опыта, наблюдения за другими крупными организациями и изучая существующие модели зрелости UX, я выделил три уровня его развития для компаний с большим портфелем продуктов. UX*3УРОВНЯ ЗРЕЛОСТИ
  16. 16. 1. ОПЕРАТИВНЫЙ Дизайнер как конечный исполнитель. Обеспечивает выполнение задач по созданию дизайн-артефактов.
  17. 17. 2. ТАКТИЧЕСКИЙ Дизайнер как часть продуктовой команды. Тесно интегрирует работу над дизайном с другими продуктовыми задачами.
  18. 18. 3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ Дизайнер как визионер и продукт-менеджер. Влияет на принятие стратегических решений по развитию продуктов.
  19. 19. 3 УРОВНЯ ЗРЕЛОСТИ UX ХАОС ОПЕРАТИВНЫЙ ТАКТИЧЕСКИЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ
  20. 20. ИЛИ ТАК ДВИГАТЬ ПИКСЕЛИ РЕШАТЬ ПРОБЛЕМЫ А где вы сейчас?
  21. 21. ДИЗАЙН-СТРАТЕГИЯ – ЭТО: РЕШЕНИЕ БИЗНЕС-ЗАДАЧ КАЧЕСТВО ДИЗАЙНА УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ 3 уровня развития соответствуют глубине проникновения в продуктовое и бизнес-управление. Устойчивое развитие вверх по ним критично для того, чтобы дизайн в компании развивался системно и с предсказуемым качеством. {
  22. 22. ЗРЕЛОСТЬ КОМПАНИИ
  23. 23. ЗРЕЛОСТИ UX НЕДОСТАТОЧНО Зрелой должна быть и сама компания. Они находятся на разных уровнях развития в плане успешности бизнеса и внутренней организации. Это обуславливает подвижность в выборе целей, стабильность бизнес-модели и текущей позиции на рынке, наличие средств для инвестирования в продукты и процессы, квалификация и дальновидность сотрудников и руководства, общие приоритеты и т.п.
  24. 24. UX-СРЕДА Это та среда, в которой будет развиваться UX и ее особенности крайне важны для успешности реализации дизайн-стратегии. Для того чтобы внедрить ее, нужно глубоко понимать бизнес компании.
  25. 25. КОМПАНИЯ – ЭТО: РЕСУРСЫ ПРОЦЕССЫ ПРИОРИТЕТЫ Важно в деталях понимать их текущее состояние в компании – это ее «портрет». {
  26. 26. 1. РЕСУРСЫ Базовые требования, обеспечивающие возможность выполнения UX-стратегии и вообще какого-либо внимания к дизайну.
  27. 27. Деньги, которые можно инвестировать во что-то кроме самых базовых потребностей – обеспечение работоспособности текущего продукта и привлечение новых пользователей. Люди, способные выполнять задачи по дизайну и UX. Особенно важны их квалификация и загруженность. Время, которое есть у команды разработки перед запуском продукта или какой-то из его составляющих. Кредит доверия, дающий возможность принимать смелые решения без ручного контроля и прямых наставлений по каждой мелочи со стороны руководства.
  28. 28. TODO: ОЦЕНИТЬ ТЕКУЩЕЕ СОСТОЯНИЕ СОПОСТАВИТЬ С НУЖНЫМ Можно ли получить их в ближайшее время и с кем нужно договариваться по этому поводу? Возможно, они есть в другом подразделении? Что если разбить реализацию стратегии на несколько этапов, с постепенным выделением новых? А вдруг нужные ресурсы и так доступны, просто никто еще не просил их? Если их достаточно – отлично, на старт! { * *
  29. 29. 2. ПРОЦЕССЫ Системная работа над UX – это в первую очередь выстраивание процесса создания и улучшения дизайна, а также его интеграция в общее производство. Хороший процесс работы над дизайном должен учитывать всю производственную цепочку. Причем помнить о ее реальном состоянии и стараться привести в идеальное.
  30. 30. А. ИНИЦИАЦИЯ ПРОДУКТОВ И ИХ НОВЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ Кто именно в компании принимает решение о запуске и редизайне сервисов, а также конкретных функций? Как проводятся исследования рынка, конкурентов, целевой аудитории? В каком виде эти решения трансформируются в задачи, когда они попадают к дизайнерам?
  31. 31. Б. РАЗРАБОТКА Какая модель разработки принята в компании – каскадная, итеративная, lean? Какие артефакты дизайнеры передают разработчикам и как происходит поддержка внедрения?
  32. 32. В. ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЧЕСТВА Что компания подразумевает под качественной реализацией продукта – базовое «не падает», соответствие функциональным и бизнес-требованиям, хороший уровень юзабилити, следование дизайн-гайдлайнам и оригинальным макетам? Имеет ли дизайн-команда возможность задержать релиз продукта в случае проблем в потребительских качествах?
  33. 33. Г. МАРКЕТИНГ Как и на какую аудиторию продвигается продукт? Соответствуют ли рекламные обещания тому что он может на самом деле? Сопоставимо ли качество визуального дизайна самого продукта с оформлением маркетинговых материалов?
  34. 34. Д. ПОДДЕРЖКА На каких этапах и в каком виде компания помогает пользователям в решении их проблем в использовании продукта? Какова удовлетворенность пользователей обращением в службу поддержки?
  35. 35. УЧАСТИЕ НА ВСЕХ ЭТАПАХ Участие дизайнера критично на этапах разработки и обеспечения качества. Оно важно на этапе инициации, если дизайн-команда хочет быть больше чем просто исполнителем. А в рамках проектирования услуг оптимизация процессов поддержки и маркетинга может стать самостоятельной задачей дизайнера. В идеальной ситуации UX является важной составляющей каждого из этапов. * *
  36. 36. ПРИНЦИПЫ РАБОТЫ КОМПАНИИ Базовые принципы конкретной компании – каковы они?
  37. 37. Полномочия и ответственность каждого из участников продуктовой команды. Порядок согласования – от требований и конечных артефактов до больших этапов работ и продуктовых решений. Оценка и мониторинг эффективности – сотрудников, подразделений, продуктов и продуктовых решений. Организационная структура – матричная, функциональная, дивизионная или комбинированная. Разделение по подразделениям, продуктам, отделам и ролям.
  38. 38. ГЕНЕРАЛИСТЫ На старте компании все продуктовые задачи может решать небольшая группа основателей и первых сотрудников. Это генералисты, которые закрывают все обязанности сами. Если компания амбициозна – изменения орг.структуры будут происходить регулярно. * Со временем появляется потребность в специализации. Идет разделение ролей, найм новых людей и общий рост компании. Меняется орг.структура и весь рабочий процесс. СПЕЦИАЛИСТЫ VS
  39. 39. МЕНЯТЬ ПРОЦЕССЫ КОМПАНИИ Вначале нужно интегрировать дизайн на условиях компании. Но если вы хотите что-то всерьез поменять – заниматься нужно будет и перестройкой процессов помимо дизайна. И если быть честными, то успешная компания всегда меняется, так что эффективность процессов обычно не успевает за ростом. Быть начеку и после построения оптимального дизайн-процесса. * *
  40. 40. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЦЕССОВ Текущие процессы в компании не всегда эффективны. Где-то это обусловлено молодостью организации, где-то – тяжелым наследием или текущим кризисом, а может быть и косностью руководства.
  41. 41. ПОЛИТИКА Есть в любой организации. Не всегда в плохом смысле – интриги и подсиживания, о которых рассказывают в кино и новостях. В первую очередь это учет интересов других участников рабочего процесса. Это поможет получать их поддержку и в целом действовать эффективнее как команда, избегая внутренних конфликтов и противоречий.
  42. 42. 3. ПРИОРИТЕТЫ У компании и ее продуктов всегда есть масса путей развития. Приоритеты говорят о том, какие из них и почему именно она выбирает.
  43. 43. ТРУДНЫЙ ВЫБОР На него влияет общее состояние рынка и его ниши, которые хотелось бы занять или усилить; позиции и поведение конкурентов; общетехнологические тренды; текущее состояние самих продуктов и бизнеса компании и т.п.
  44. 44. ПОНИМАТЬ ТЕКУЩИЙ КОНТЕКСТ UX-стратег должен не только знать, куда идет компания, но и понимать почему именно – какие проблемы стоят перед бизнесом прямо сейчас и будут важны в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Ведь именно эти проблемы необходимо будет решать с помощью дизайна.
  45. 45. ПОИСК: РЫНКА ПРОДУКТА БИЗНЕС-МОДЕЛИ Продукт просто обязан меняться часто и может быть даже кардинально, чтобы компания выжила. {
  46. 46. РОСТ: ПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКАЯ БАЗА ПРИБЫЛЬ Продукт обрастает новыми функциями, получает новые способы распространения. {
  47. 47. УДЕРЖАНИЕ: ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ Появляется потребность отстройки от конкурента – с помощью повышения потребительских качеств, расширения возможностей продукта, оптимизации ключевых сценариев использования, усиления важности бренда, рыночной дифференциации.
  48. 48. ПОРТФЕЛЬ ПРОДУКТОВ: ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ Становится важно ускорять и упрощать процесс создания и развития сервисов, в том числе – их дизайна.
  49. 49. КРИЗИС: СПАСЕНИЕ ПРОДУКТА Падают пользовательская база, прибыль или рыночная доля – все сразу или что-то из них. Возможны два сценария – постепенная эволюция или радикальные изменения.
  50. 50. НАБОРЫ ПРИОРИТЕТОВ Компания может иметь сразу несколько приоритетов. Более того – разные продукты компании могут иметь разные наборы приоритетов.
  51. 51. КАКУЮ ЦЕННОСТЬ ПРИВНОСИТ UX? Без понимания этого путь к влиянию на продукт закрыт. На первых порах важно научиться эффективно обслуживать текущие дизайн-запросы, причем зачастую они совсем простые и требуют просто хорошей техники исполнения. Всегда будьте готовы ответить на этот вопрос. * *
  52. 52. ELISABETH HUBERT
  53. 53. HUMAN FACTORS INTERNATIONAL
  54. 54. ЭВОЛЮЦИЯ ДИЗАЙН-КОМАНДЫ Adaptive Path рассказывают на своем тренинге Design Strategy о нескольких этапах эволюции дизайн-команды.
  55. 55. 1. Решение задач дизайна. 2. Решение задач разработки. 3. Решение задач пользователей. 4. Решение задач бизнеса. 5. Возможность поставить под сомнение необходимость решения конкретных задач – нужны ли они бизнесу?
  56. 56. ПРОТЕКЦИЯ Важно, чтобы ценность хорошего дизайна понимало высшее руководство компании. Тогда вы будете застрахованы от резкой смены настроения и курса, которые угробят все ваши достижения в построении процесса и обновлении продуктов. Такое, к сожалению, случается регулярно и с печальными последствиями для UX.
  57. 57. Классик дизайна айдентики Пол Рэнд всегда стремился работать с топ-менеджментом компании напрямую – так он мог быть уверен, что его работа не ляжет в стол и не будет искажена. © http://www.behance.net/gallery/Paul-Rand-Illustration/4387739
  58. 58. ЧТО НАСЧЕТ ВАШЕЙ КОМПАНИИ? Параметры ресурсов, процессов и приоритетов можно использовать как чек-лист, когда продумывается UX-стратегия. Они составляют «портрет» компании. И у большинства организаций есть свои особенности, так что хотя цели внедрения UX у большинства похожи или одинаковы, реализация стратегии почти всегда уникальна в деталях.
  59. 59. GET LUCKY Кому-то везет и компания изначально строится вокруг посыла о том что дизайн – это важное конкурентное преимущество и способ дифференциации, он является настоящим бизнес- драйвером. Где-то основатели или кто-то из первых сотрудников – дизайнеры, так что интерфейс изначально делается правильным.
  60. 60. ИЗУЧАТЬ И ПОНИМАТЬ Но большинство организаций задумываются о системном подходе к UX уже после того как сформировались как бизнес, поэтому изучить его текущее состояние – одна из главных задач UX-стратега.
  61. 61. МОДЕЛИ ЗРЕЛОСТИ КОМПАНИЙ И ПРОДУКТОВ
  62. 62. ICHAK ADIZES
  63. 63. GEOFFREY MOORE
  64. 64. JARED SPOOL Stage Users Want Usability Means Developers Focus On Raw Iron The basic capability The product works Technical issues and delivery Checklist Battles The best set of features Having the right functions Adding features and fixing bugs Productivity Wars To get their work done better and faster Easy to learn, fast, powerful Performance support, reducing technical support costs Transparency Lowest cost The product is invisible Reducing costs or seeking new markets
  65. 65. АДАПТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И чтобы усложнить задачу – помните, что компании и конкурентная среда постоянно меняются. Так что ваша стратегия должна адаптироваться к этим изменениям, позволяя получать максимум пользы от дизайна как способа решения текущих задач и проблем.
  66. 66. ЗРЕЛОСТЬ UX
  67. 67. ХАОС UX-команды не существует. Дизайнеры если и есть, то разрознены.
  68. 68. 3 УРОВНЯ ЗРЕЛОСТИ UX ХАОС ОПЕРАТИВНЫЙ ТАКТИЧЕСКИЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ
  69. 69. 1. БЕССИСТЕМНЫЙ ДИЗАЙН Цель: решать задачи дизайна, пускай и формально. Результат: качество – как повезет.
  70. 70.  Разработчики справляются сами.  Нанимаются первые дизайнеры или кто-то из существующей команды с зачатками способностей становится дизайнером. Возможно, кто-то из основателей компании имеет дизайнерский опыт.  Подключаются аутсорсеры. Но мало кто знает как правильно работать с дизайнерами, поэтому итоговый результат также хаотичен.
  71. 71. ОПЕРАТИВНЫЙ UX-команда как конечный исполнитель – обеспечивает выполнение задач по созданию дизайн-артефактов.
  72. 72. 3 УРОВНЯ ЗРЕЛОСТИ UX ХАОС ОПЕРАТИВНЫЙ ТАКТИЧЕСКИЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ Лидер Дизайн-процесс
  73. 73. 2. ЖЕЛАНИЕ РУКОВОДСТВА ПОМЕНЯТЬСЯ И ЛИДЕР Цель: начало системной работы над дизайном. Результат: первые успехи и перезапуски продуктов.
  74. 74.  Руководство осознает проблемы в потребительских качествах. По негативному фидбеку, оттоку пользователей, критике индустрии.  Поиск лидера или лидер находит компанию, либо человек вырастает внутри.  Лидер показывает, в чем именно проблемы и как они могут решаться.  Ведутся пользовательские исследования и аналитика.
  75. 75. 3. КОМАНДА И РАБОЧИЙ ПРОЦЕСС Цель: налаженный рабочий процесс. Результат: идет регулярное обновление продуктов.
  76. 76.  Собирается команда или покупается готовая.  Процедура постановки и приемки конкретных задач. Краткосрочное и среднесрочное планирование работ по дизайну.  Четкие этапы работ по типовым задачам – от создания концепции нового продукта до поддержки существующих.  Оптимальный инструментарий для проектирования и дизайна, хранения и обмена знаниями и проектными артефактами, планирования и отслеживания эффективности.  Аутсорсеры для решения непродуктовых или технических задач. Налаживаются долгосрочные связи.  Обучение и профессиональное развитие специалистов.
  77. 77. ТАКТИЧЕСКИЙ Дизайнеры становятся частью продуктовой команды – тесно интегрируют работу над дизайном с другими продуктовыми задачами.
  78. 78. 3 УРОВНЯ ЗРЕЛОСТИ UX ХАОС ОПЕРАТИВНЫЙ ТАКТИЧЕСКИЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ Лидер Дизайн-процесс Интеграция Принципы и гадлайны
  79. 79. 4. ИНТЕГРАЦИЯ КОМАНДЫ Цель: эффективная работа в связке со всей продуктовой командой. Результат: набор продуктов, объединенных общей стилистикой и принципами работы.
  80. 80.  Менеджеры продуктов понимают важность UX. Поддерживают дизайн-команду; приходят с проблемами, а не решениями.  Авторитет команды и кредит доверия. Прислушиваются, дизайн-решения проходят через нее заранее.  Доверяют конечные специалисты – разработчики, верстальщики, тестировщики. Часто напрямую обращаются за решением текущих рабочих проблем, минуя менеджеров.  Среднесрочное и долгосрочное планирование работ по дизайну.  Механизм контроля качества выпускаемых продуктов. Качество реализации дизайна, юзабилити, соответствие бизнес-задачам.
  81. 81. 5. ДИЗАЙН-ПРИНЦИПЫ И СТАНДАРТЫ Цель: проще поддерживать текущие и запускать новые сервисы; свое лицо у портфеля продуктов. Результат: обновлен дизайн всех продуктов. Продуктовое портфолио консистентно.
  82. 82.  «Модельные» продукты – берутся за основу унификации. Их стилистика, логика работы, потребительские качества хороши. Концепция масштабируется.  Новые продукты и обновления – по образу модельных продуктов.  Гайдлайны описывают логику работы и стилистику модельных продуктов. Ориентир для дизайнеров, менеджеров и разработчиков.  Технологизация гайдлайнов – на их базе делаются фреймворки. Дизайн зашит в строительные инструменты, которые используют разработчики.  Вместо контроля сотни продуктов проверяем несколько гайдлайнов. Вносим изменения в группу продуктов, а не ходим по каждому.  Дизайн-принципы – высокоуровневые «заповеди», которые предполагают критерии выбора дизайн-решений.
  83. 83. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ Команда становится визионером и где-то даже продукт-менеджером – влияет на принятие стратегических решений по развитию продуктов.
  84. 84. 3 УРОВНЯ ЗРЕЛОСТИ UX ХАОС ОПЕРАТИВНЫЙ ТАКТИЧЕСКИЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ Лидер Дизайн-процесс Интеграция Принципы и гадлайны Обмен знаниями Рыночная дифференциация
  85. 85. 6. НАКОПЛЕНИЕ ЗНАНИЙ И ОБМЕН ИМИ Цель: улучшать весь портфель продуктов за счет знаний, полученных на любом проекте. Результат: лучшие решения масштабируются, а ошибки не повторяются.
  86. 86.  Единая база знаний о том, как пользователи работают с продуктами, конкурентах, трендах и т.п. Аналитика, пользовательские исследования, рыночные и конкурентные исследования, фидбек, данные из CRM- систем.  Метрики, оценивающие развитие дизайна продуктов. Привязаны к бизнес-показателям и целям.  Идеи по развитию продуктов идут снизу вверх, от дизайнеров к продукт-менеджерам.
  87. 87. 7. ДИЗАЙН КАК ИНСТРУМЕНТ РЫНОЧНОЙ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ Цель: повышение ценности продуктов и самой компании за счет дизайна. Результат: у компании есть свой выдающийся визуальный язык и язык взаимодействия.
  88. 88.  Вся продуктовая команда имеет как минимум базовые навыки дизайна – разработчики, верстальщики, тестировщики, менеджеры.  Ко-дизайн становится основным принципом взаимодействия внутри компании. UX принадлежит всем, а не только дизайнерам.  Свой узнаваемый визуальный язык. Стилистика ловит тренды на самом старте или определяет их.  Дизайн продуктов влияет на отрасль в целом. Интерфейсные решения копируют конкуренты.
  89. 89. ДРУГИЕ МОДЕЛИ ЗРЕЛОСТИ UX
  90. 90. JAKOB NIELSEN 1. Hostility Toward Usability 2. Developer-Centered Usability 3. Skunkworks Usability 4. Dedicated Usability Budget 5. Managed Usability 6. Systematic Usability Process 7. Integrated User-Centered Design 8. User-Driven Corporation
  91. 91. BRUCE TEMKIN
  92. 92. DANISH DESIGN OFFICE
  93. 93. STEFAN KLOCEK
  94. 94. KEIKENDO
  95. 95. KEIKENDO
  96. 96. TOMER SHARON
  97. 97. MACADAMIAN TECHNOLOGIES Characteristic 1: Unenlightened 2: Awakening 3: Enlightened 4: Super Human 5: Celestial Timing of Initial UX Activities End of development (if at all) After most of the coding is done Mixed. Sometimes prior to coding, sometimes in parallel, sometimes before Prior to code being written As part of business and market requirements Availability of Skilled/ Knowledgeable Resources — Visual Design Visual, Interaction, Research, Lower Level Management Visual, Interaction, Research, Lower and Upper Management Visual, Interaction, Research, Management, Executive Sophistication of Techniques Used to Incorporate User Input Non-existent — Often usability testing, but not user needs User needs and usability, sometimes integrated with marketing Integrated with marketing and other research activities Leadership — — No clear owner, shared amongst functions Clear owner in upper management Clear owner and well understood, represented at executive levels Adoption and Integration of Processes Unaware Awareness Organization learning, adopting, integrating Well Integrated in product creation Well integrated into all aspects of company culture Perspective on Business Impact — Minimal Mixed. Significant on some products Significant on products or across products Significant across entire customer experience
  98. 98. ANDREA VASCELLARI
  99. 99. УНИВЕРСАЛЬНОЙ МОДЕЛИ НЕТ Наверняка вы будете в чем-то не согласны с каждой из них, но это нормально – нет и не будет «универсальной теории всего». Но они станут хорошей отправной точкой для того чтобы описать UX-стратегию для вашей компании.
  100. 100. ЧТО В ИТОГЕ?
  101. 101. Чем выше вы продвинулись по уровням зрелости UX – тем более качественный продукт компания будет получать на выходе. И тем легче станет поддерживать этот уровень качества. Через уровни можно перепрыгивать, но это краткосрочный успех и его будет сложнее поддержать. Старайтесь ориентироваться на долгосрочные цели. Заниматься только дизайн-процессом не получится – нужно менять и другие производственные цепочки. Эта модель в первую очередь о продуктовых компаниях. Но пригодится и остальным.
  102. 102. P.S.— Сколько нужно психоаналитиков, чтобы вкрутить лампочку? — Один, но лампочка должна быть к этому готова. Не ждите инициативы от лампочки, вкрутите ее сами. * *
  103. 103. СПАСИБО! ЮРИЙ ВЕТРОВ All the illustrations used in this presentations are belong to their respectable owners. In case you are the owner and don’t want to see them in my presentation – please email me to jvetrau@mail.ru and I’ll remove them. www.jvetrau.com twitter.com/jvetrau

×