21a sessió web La intel·ligència competitiva a l'Administració. Ramon Maspons

1,620 views

Published on

21a sessió web que va tenir lloc al CEJFE el dia 19 d'octubre de 2010

Published in: Education
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,620
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
80
Actions
Shares
0
Downloads
33
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

21a sessió web La intel·ligència competitiva a l'Administració. Ramon Maspons

  1. 1. 21a sessió web Intel∙ligència competitiva  a  l’Administració Ramon Maspons Biocat Fundació Parc de Salut Barcelona, 19 d’octubre de 2010 
  2. 2. Algunes preguntes clau: • De què parlem quan parlem d'intel∙ligència competitiva (IC)?  • Pot aplicar‐se de forma efectiva la IC al sector públic? • Quines són les principals diferències i semblances entre organitzacions públiques i  privades en tot allò relacionat amb la IC? • Són les mateixes que les diferències que existeixen en les aplicacions al sector  industrial i al sector serveis?
  3. 3. De què parlem quan parlem d’intel∙ligència competitiva: • IC “the legal collection and analysis of information regarding the capabilities,  vulnerabilities and intentions of business competitors conducted by using ‘open  sources’ and ethical inquiry “ (SCIP, 2008) • “it can improve the organisation short term profits by improving the quality of  tactical decisions and can  increase its long term value by guiding management to  make superior strategic decisions that increase shareholder value” (Wagner, 2003)
  4. 4. Parlem d’actius intangibles INFORMACIÓ AMBIENTAL INFORMACIÓ CORPORATIVA INFORMACIÓ INTERNA
  5. 5. Innovació: la cinquena generació ASPECTES RELLEVANTS: Acceleració del desenvolupament de productes. Time‐based strategy. Organitzacions planes. Agilitat en la presa de decisions. Enginyeria concurrent o simultània. Equips multidisciplinaris. Estratègia de desenvolupament  incremental. Kaizen o millora contínua. Aplicar les tecnologies essencials (core competences) en la gamma de productes  més àmplia possible.  Accedir al know‐how extern (aliances, universitats...). Ampli ús del prototipatge ràpid (fast prototyping), dels models de simulació i dels  sistemes experts.   Rothwell, 1994
  6. 6. De què parlem quan parlem d’innovació:
  7. 7. De què parlem quan parlem d’innovació: (2)
  8. 8. Què succeeix a les organitzacions? Informació Intel·ligència competitiva que es rep Eines d'anàlisi 1 Soroll Insatisfacció Informació que es vol o que es busca 2 Zona d’ignorància Silenci Informació necessària i que no Necessitats no satisfetes es percep útils al decisor com a necessària 3
  9. 9. Preguntes bàsiques d’un enfocament d’intel∙ligència Quin és l’objectiu de la vigilància? Quina  informació es busca? On la trobem? Com la comuniquem? A qui la dirigim? Quins recursos s’hi destinen?
  10. 10. Sistemes d’intel∙ligència IDENTIFICAR LES NECESSITATS DETERMINAR ELS TEMES A ESTUDIAR D’INFORMACIÓ ANÀLISI DE LES NECESSITATS CERCA I DESCÀRREGA D’INFORMACIÓ SELECCIÓ NATURALESA DE LA INFORMACIÓ AVALUACIÓ TRACTAMENT, AGRUPACIÓ FONTS D’INFORMACIÓ ANÀLISI I VALIDACIÓ SÍNTESI RECURSOS I MITJANS DIFUSIÓ DE LA  INFORMACIÓ DESTINATARI SUPORT
  11. 11. Àrees d’intel∙ligència INTEL·LIGÈNCIA COMPETITIVA INTEL·LIGÈNCIA TECNOLÒGICA INTEL·LIGÈNCIA INTEL·LIGÈNCIA SOCIAL, POLÍTICA COMERCIAL NORMATIVA
  12. 12. SENYALS  ORGANITZATS APARICIÓ D’AMENACES CONVERGÈNCIA DE  SENYALS APARICIÓ QUANTIFICACIÓ TENDÈNCIES TS  EN NOUS SENYALS NIM LS EVE RCIA AÏLLATS ESD OME C ESPORÀDICS
  13. 13. Roadmaps, intel∙ligència, prospectiva ROADMAPS TECNOLÒGICS (curt, mitjà, llarg) OBJECTIUS OBJECTIUS ALTERNATIVES IDEES PROSPECTIVA INTEL·LIGÈNCIA TECNOLÒGICA COMPETITIVA (llarg) (curt, mitjà, llarg) IDEES
  14. 14. Pot aplicar‐se de forma efectiva la IC al sector públic? • Les organitzacions públiques estan estructurades i funcionen de forma diferent al  sector  privat.  La  principal  diferència  és  la  manca  de  benefici  com  a  element  motivador en el sector públic. Les organitzacions públiques compleixen una funció social o política i això fa que l’aproximació hagi de ser semblant a la de les entitats  sense ànim de lucre. • Les organitzacions públiques i les organitzacions sense ànim de lucre sovint tenen  estructures  més  burocratitzades  amb  pressupostos  per  subministrar  serveis  específics.  Els  possibles  incentius  estan  més  relacionats  amb  la  gestió del  pressupost  i  amb  el  pressupost  mateix  (mesures  input)  que  amb  l’efectivitat  de  l’organitzacio (mesures de resultat). • El repte per als serveis és implantar estratègies efectives i cost eficient.
  15. 15. Alguns intents de respostes • Pensem en clients? • Pensem en  competidors? • Com es mesura l’excel∙lència competitiva? • Pensem en preus?
  16. 16. Alguns intents de respostes (2) • Les organitzacions del sector públic també tenen clients però la relació és diferent.  El  sector  públic  o  les  entitats  sense  ànim  de  lucre  poden  tenir  diversos  stakeholders en  les  seves  cadenes  d’intercanvi  de  valor.  El  client  final  molt  rarament paga el verdader cost econòmic del producte o servei. El client juga un  doble  rol,  aprofitant‐se  de  la  prestacio  del  servei  i  pagant  per  ell  a  través  dels  impostos, per exemple. • Els diners canvien de mà en diverses ocasions. Com planteja Fuld en una de les  seves Regles de la intel∙ligència “on hi ha intercanvi de diner hi ha informacio”.
  17. 17. Models d’intercanvi de valor Productes i serveis Organitzacions Acords Clients Fons Fons Productes i serveis Finançadors Clients,  Finançadors Acords Organitzacions Acords beneficiaris Finançadors
  18. 18. Més intents de respostes: • La competència directa no es considera  important en aquests sectors. Entre les àrees  de competència clau per al sector públic hi ha: ‐ competència pel finançament ‐ competència pel personal ‐ competència pels usuaris ‐ competència per la influència i el prestigi
  19. 19. En conclusió • La IC encaixa en el sector públic només si maximitza el valor als stakeholders • En els programes d’IC s’ha de ser conscients que no és només la satisfacció de l’usuari  final  el  que  és  una  mesura  d'excel∙lència.  És  el  valor  agregat  percebut  entre  els  que  financien  el  més  important.  Aquesta  agregació ha  d’estar  doncs  adequadament  balancejada  cap  als  finançadors.  Això  fa  més  complexa  la  gestió de  la  percepció.  En  molts casos els finançadors no són els receptors directes dels productes i dels serveis. • Mentre  que  els  contribuents  poden  definir  el  benefici  a  partir  de  la  millora  de  la  qualitat de vida, els policy makers que han aprovat el finançament del programa poden  definir‐ho com una aportació neta al PIB, o la reducció del nivell d’atur. • Les estratègies en el sector públic tendeixen a desenvolupar‐se com a resultats de les  enquestes d'opinió més que en les activitats dels competidors. Es dedica poc esforç a  analitzar  els  competidors  tot  i  el  fet  que  l'ús  adequat  de  la  IC  per  desenvolupar  estratègies  pot  donar  a  les  organitzacions  públiques  un  avantatge  competitiu  sostenible.
  20. 20. No oblidem però que ‐ Els dubtes a dedicar diners dels contribuents a funcions que serveixen per   reforçar la posició competitiva de l'organització. La pressió és en la millora de la  eficiència en la prestació del servei i a dedicar menys recursos a activitats no  directament lligades amb això. Alerta amb el noms. ‐ La segona relacionada amb la falta de motivació per a la millora de l’estratègia
  21. 21. Implementacio d’IC  al sector públic:  principals diferències Sector privat Sector públic Model de valor Comercial “Charity” Clients Usuaris finals o  Usuaris finals,  intermediaris de la  intermediaris cadena de valor Parts interessades Stakeholders Finançadors,  contribuents, sector  públic Mesures d'excel∙lència  Rendibilitat, valor Subjectiu i  competitiva multiperspectiva, qualitat  de vida Competidors Directes i indirectes Directes i indirectes per  l’ús de recursos i  prestació del servei Justificació per la IC Impacte resultats Millora del servei Principals barreres a IC Dificultat en l’atribució Percepció d’ús de  de resultats recursos públics
  22. 22. Cadena de valor d’IC per al sector públic
  23. 23. Programa foment innovació hospitals  Idea 1 . La creació de valor requereix la gestió des de la descoberta a la innovació
  24. 24. Programa foment innovació hospitals  Idea 1 . La creació de valor requereix la gestió des de la descoberta a la innovació (i2)
  25. 25. Programa foment innovació hospitals Idea 2. Les aliances són crítiques per gestionar les interfícies
  26. 26. Programa foment innovació hospitals  Idea 3. Focalització: Health Challenge radar • Establir un sistema de reptes és una  oportunitat per potenciar visions compartides  i per alinear agents públics i empreses per  buscar més capacitat d’innovació i la millora  del posicionament. • Inputs clau del sistema de definició de reptes: – Inputs dels agents de coneixement – Inputs dels agents de gestió del sistema – Inputs d'intel∙ligència competitiva del sector
  27. 27. Programa foment innovació hospitals Idea 3. Focalització: Health Challenge radar (i 2) • Activitat continuada de:  – Identificar reptes – Contrastar reptes – Proposar criteris de selecció – Proposar criteris de priorització – Elaborar el Challenge Top periòdic
  28. 28. Programa foment innovació hospitals Idea 3. Focalització:  Challenge pipeline Sistema Definició Sistema Alinear Portafoli de Definició definició de Alinear Portafoli de agenda Rol agents definició de agents projectes agenda Rol agents reptes agents projectes estratègica reptes estratègica A B Sistema Definició Sistema Portafoli de Alinear Definició definició de Portafoli de Alinear agenda Rol agents definició de projectes agents agenda Rol agents reptes projectes agents estratègica reptes estratègica
  29. 29. Programa foment innovació hospitals Resultats: alguns projectes • Eixos tecnològics – Millores de les tecnologies de sensors, miniaturització i implants – Desenvolupament de les tecnologies de la imatge per visualitzar  processos patològics, millorar diagnòstics, decisions clíniques i  tractaments – Bioinformàtica – Integració de la intel∙ligència artificial en les aplicacions biomèdiques – Cirurgia menys invasiva, assistida per ordinador i robotitzada,  telecirurgia – Implants biomèdics – Elements biònics (mans, braços, cames) – Telemedicina – Tecnologia i dependència
  30. 30. Programa foment innovació hospitals Resultats: alguns projectes (i 2) Adopció de tecnologies Desenvolupament  i  reforçament capacitats TECHNOLOGY ADOPTION INNOVATION HUB HUB Serveis d’innovació (Innovation Hub) Health Challenge Radar INNOVACIÓ IN INNOVACIÓ OUT
  31. 31. Innovació salut: àrees aplicació intel∙ligència Definició i revisió de les estratègies de negoci i tecnològiques – Identificar oportunitats d’inversió i comercialització – Diversificació de productes – Anàlisi dels competidors Selecció i adquisició de tecnologia Gestió del portafoli tecnològic – Ajuda a decidir la direcció del programa de R+D i la seva estratègia – Gestió de projectes Inversions basades en nova tecnologia Definició d’àrees tecnològiques i aliances estratègiques – Identificació de  possibles socis per col∙laborar, estalviant esforços de R+D i  desenvolupaments paral∙lels
  32. 32. Anàlisi de xarxes: on tenim la nostra gent
  33. 33. Concurs públic: Projectes en tecnologies de control d’accés
  34. 34. Per acabar….
  35. 35. O no…….

×