Tutoria.pdr

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Tutoria.pdr

  1. 1. TECNOLOGIAS E FERRAMENTAS DE GESTÃO
  2. 2. O que entendemos sobre tecnologia? O que entendemos sobre gestão?
  3. 3. EXISTE UMA LIGAÇÃO? QUAL?
  4. 4. O que é tecnologia? Onde o utilizamos? Qual a ligação da palavra sistema com nossa disciplina?
  5. 5. BIBLIOGRAFIA BÁSICA PADRÃO. FRANCO, Décio Henrique. Tecnologias e Ferramentas de Gestão. 1a ed. Campinas: Alínea, 2011.
  6. 6. OBJETIVOS DA DISCIPLINA Facilitar ao aluno compreender os modelos, métodos, técnicas e instrumentos, que visam ao aprimoramento de competências gerencias, à melhoria de processos e à otimização dos resultados organizacionais.
  7. 7. AULA 01 DESAFIOS PARA O GESTOR CONTEMPORÂNEO.
  8. 8. As mudanças nas organizações Hoje, mais do que nunca as empresas estão inseridas em um ambiente em constante mudanças, influenciando e sofrendo influencias deste ambiente, portanto, sempre aprendendo ou ensinando, ou em outras palavras temos a aprendizagem organizacional, em que todos os agentes estão envolvidos e os trabalhadores do conhecimento apresentam um diferencial: trabalham melhor em equipe. Ao longo da história foram muitos os estudiosos que buscaram entender a dinâmica das organizações, o que resultou em escolas e teorias de Administração que iluminaram os efeitos e buscaram as causas de cada fenômeno observado. Crenças e valores das comunidades cientificas estabeleceram paradigmas para que respostas fossem dadas a contento, a fim de explicar tais fenômenos. Contudo as teorias de administração continuam evoluindo, na busca por maior conhecimento, entendimento e conseqüente sucesso e perenidade das organizações.
  9. 9. As mudanças nas organizações Tais teorias, a principio eram baseadas em uma visão mecanicista, que gradativamente se transformou em uma visão sistêmica. Em razão da necessidade de velocidade das respostas às exigências do ambientes internos e externos, as empresas precisam entender quais são e como funcionam os processos fabris e não fabris, com o propósito de melhor controlar e gerenciar todo o sistema, e, ao mesmo tempo, poder mudar com agilidade sempre que necessário, pois uma organização que conhece cada etapa de seu processo é mais flexível, adaptando se às mudanças com mais velocidade e eficácia. As sociedades vêm experimentando mudanças significativas no que tange à tecnologia, economia, política, ecologia aspectos sociais em geral. Tamanho dinamismo mercadológico tem exigido rapidez na reação das empresas, portanto estas devem estar sempre prontas para mudar e adaptar-se às novas exigências.
  10. 10. As mudanças nas organizações Mais rapidamente as empresas estão em constantes mutações, exatamente como qualquer organismo vivo. Moldam-se aos avanços tecnológicos e às atualizações do mercado, que em geral não dependem dos processos tradicionais de aprendizagem, mas sim do compartilhamento dos conhecimentos gerados pelo processo de aprendizagem do grupo, de maneira ativa e dinâmica na busca constante por soluções. Para a obtenção das metas previamente pré-estabelecidas, os gerentes em todos os níveis das organizações direcionam duas atividades de modo intencional e sistêmico e é indispensável que desenvolvam uma capacidade continua de adaptação e mudança ( Robbins, 1999, p. 407). Mudanças? Para se poder mudar, a equipe deve ter um grande comprometimento, envolvimento e objetivos claramente estabelecidos e difundidos entre todos os envolvidos no processo.
  11. 11. As mudanças nas organizações A mudança quando envolve o conhecimento individual, é relativamente simples. Quando nos referimos em mudanças de comportamentos de grupos de pessoas, devemos dar a devida importância no tempo e recursos despendidos neste processo, que são muito maiores, justamente pois estes contemplam aspectos motivacionais. O que impulsiona as ações são os motivos, e estes, determinam o comportamento dos indivíduos. Para que tais ações estejam alinhadas ao objetivo e planejamento organizacional é imprescindível que exista uma liderança capaz de conquistar comprometimento e estimular a responsabilidade para com os resultados por parte de todos os agentes. Toda a mudança deve ser bem definida e delimitada, considerando que, uma vez determinados os objetivos, identifica-se qual é o estado atual do grupo envolvido e qual o tipo de mudança é almejada. Chega- se então, o momento de se planejar a ação, considerando o processo ensino-aprendizagem.
  12. 12. As mudanças nas organizações Qual é o objetivo? Estado atual do grupo? Qual é a mudança?
  13. 13. As mudanças nas organizações Em grupos o seguinte desafio deverá ser analisado: Em uma empresa um grupo de colaboradores devem passar por mudanças comportamentais para que possam alinhar-se aos novos objetivos referentes ao planejamento estratégico. Dados: - Estado do grupo atual: não tem muita motivação e comprometimento pelo motivo de não ser um grupo homogêneo, e não há muita interação entre os indivíduos; - Objetivo: o gestor quer transformar esta equipe em uma equipe saudável, produtiva e que os indivíduos se sintam bem como colaboradores; - Qual a mudança esperada: obter uma boa equipe de trabalho. O objetivo dos grupos será o de planejar uma estratégia que possibilite a empresa a obter os resultados esperados.
  14. 14. O histórico da gestão da qualidade. Se estudarmos o passado, poderemos equiparar um artesão a um gestor da qualidade. Naquele tempo o próprio artesão tinha a responsabilidade de saber como o produto estava sendo feito, qual é a qualidade do produto final e se seus clientes estão satisfeitos ou não com estes produtos. Dentro deste contexto, o artesão era um especialista que tinha domínio completo de todo o ciclo de produção, desde a concepção do produto até o pós-venda. Nesta época o cliente estava próximo do artesão, explicitando suas necessidades, as quais o artesão procurava atender, pois sabia que a comercialização de seus produtos dependia muito da reputação de qualidade, que, naquele tempo, era comunicada boca a boca pelos clientes satisfeitos. Nesse sentido o artesão tinha em sua abordagem de qualidade alguns elementos bastante modernos, como o atendimento às necessidades, como o atendimento as necessidades dos clientes. Por outro lado conceitos importantes para a questão da qualidade moderna, tais como a confiabilidade, conformidade, metrologia, tolerância e especificação ainda eram embrionários. Além disso o foco do controle da qualidade eram os produtos e não os processos.
  15. 15. TECNOLOGIAS DE GESTÃO. Aula 02 As mudanças nas organizações.
  16. 16. As mudanças nas organizações Hoje, mas do que nunca as empresas estão inseridas em um ambiente em constante mudanças, influenciando e sofrendo influencias deste, portanto, aprendendo ou ensinando, ou em outras palavras temos a aprendizagem organizacional, em que todos os agentes estão envolvidos e os trabalhadores do conhecimentos apresentam um diferencial: trabalham melhor em equipe. Ao longo da história foram muitos os estudiosos que buscaram entender a dinâmica das organizações, o que resultou em escolas e teorias de Administração., que iluminaram os efeitos e buscaram as causas de cada fenômeno observado. Crenças e valores das comunidades cientificas estabeleceram paradigmas para que respostas fossem dadas a contento, a fim de explicar tais fenômenos. Contudo as teorias de administração continuam evoluindo, na busca por maior conhecimento e entendimento e conseqüente sucesso e perenidade das organizações.
  17. 17. As mudanças nas organizações Estas, a principio eram baseadas em uma visão mecanicista, que gradativamente se transformou em um a visão sistêmica. Em razão da necessidade de velocidade das respostas às exigências do ambientes internos e externos, as empresas precisam entender quais são e como funcionam os processos fabris e não fabris, com o propósito de melhor controlar e gerenciar todo o sistema, e, ao mesmo tempo, poder mudar com agilidade sempre que necessário, pois uma organização que conhece cada etapa de seu processo é mais flexível, adaptando se às mudanças com mais velocidade e eficácia. As sociedades vêm experimentando mudanças significativas no que tange à tecnologia, economia, política, ecologia aspectos sociais em geral. Tamanho dinamismo mercadológico tem exigido rapidez na reação das empresas, portanto estas devem estar sempre prontas para mudar e adaptar-se às novas exigências.
  18. 18. As mudanças nas organizações Em tal cenário são muitos os questionamentos dos gestores de empresas. Todavia, existe uma certeza: as organizações precisam ser flexíveis para que possam mudar seus métodos, técnicas, racionalizar processos e ajustar seus planejamentos estratégico operacional sempre eu necessário. Organizações que aprendem. Na constante busca por eficiência e eficácia, muitos são os estudos e publicações sobre como as organizações precisam compreender o ambiente, tanto interno quanto externo, de tal forma que possam modificar seus processos, sempre que necessário, para que suas respostas aconteçam na mesma velocidade com que o ambiente se desenvolve. A empresa assim como os indivíduos, aprende continuamente, por sofrer influências deste ambiente, e desenvolve mecanismos por intermédio de procedimentos e rotinas que passam a fazer parte de sua cultura, desta maneira a empresa aprende.
  19. 19. As mudanças nas organizações Mais e mais rapidamente as empresas estão em constante mutações, exatamente como qualquer organismo vivo. Moldam-se aos avanços tecnológicos e às atualizações do mercado, que em geral não dependem dos processos tradicionais de aprendizagem, mas sim do compartilhamento dos conhecimentos gerados pelo processo de aprendizagem do grupo, de maneira ativa e dinâmica na busca constante por soluções. Para a obtenção das metas previamente pré-estabelecidas, os gerentes em todos os níveis das organizações direcionam duas atividades de modo intencional e sistêmico e é indispensável que desenvolvam uma capacidade continua de adaptação e mudança ( Robbins, 1999, p. 407). Mudanças? Para se poder mudar, a equipe deve ter um grande comprometimento, envolvimento e objetivos claramente estabelecidos e difundido entre todos os envolvidos no processo.
  20. 20. As mudanças nas organizações A mudança quando envolve o conhecimento individual, é relativamente simples e demanda pouco tempo e recursos. Quando nos referimos em mudanças de comportamentos de grupos de pessoas, devemos dar a devida importância no tempo e recursos despendidos neste processo, que são muito maiores, justamente pois estes contemplam aspectos motivacionais. O que impulsiona as ações são os motivos, e estes, determinam o comportamento dos indivíduos. Para que tais ações estejam alinhadas ao objetivo e planejamento organizacional é imprescindível que exista uma liderança capaz de conquistar comprometimento e estimular a responsabilidade para com os resultados por parte de todos os agentes. Toda a mudança deve ser bem definida e delimitada, considerando que, uma vez determinados os objetivos, identifica-se qual é o estado atual do grupo envolvido e qual o tipo de mudança é almejada. Chega então, o momento de se planejar a ação, considerando o processo ensino-aprendizagem.
  21. 21. As mudanças nas organizações Qual é o objetivo? Estado atual do grupo? Qual é a mudança?
  22. 22. As mudanças nas organizações Em grupos o seguinte desafio deverá ser analisado: Em uma empresa um grupo de colaboradores devem mudar seu comportamento para que possam alinhar-se aos novos objetivos referentes ao planejamento estratégico organizacional. Dados sobre o desafio: - Estado do grupo atual: não tem muita motivação e comprometimento pelo motivo de não ser um grupo homogêneo e não haver muita interação (relacionamento interpessoal) entre os indivíduos; - Objetivo: o gestor quer transformar esta equipe em uma equipe saudável, produtiva e que os indivíduos se sintam-se bem como colaboradores; - Qual a mudança esperada: obter uma boa equipe de trabalho. O objetivo dos grupos será o de planejar uma estratégia que possibilite a empresa a obter os resultados esperados. Devem elaborar a estratégia, apresentá-la e entregar o trabalho.
  23. 23. TECNOLOGIAS DE GESTÃO. Aula 03 A importância do gestor organizacional e da consultoria.
  24. 24. A importância do gestor organizacional e da consultoria. Observa-se que na medida em que macroambiente se desenvolve alimentando pela globalização e por milhares de informações que chegam de todos os cantos do mundo, as organizações precisam estruturar e reestruturar freqüentemente o microambiente. Existe uma necessidade e urgência de competitividade que agreguem valores ao negócio e que se destaquem das de seus concorrentes. Mas os padrões exigidos vão além da qualidade esperada nos produtos e ou serviços, assim como quanto aos lucros esperados pelos acionistas e ou proprietários. Os colaboradores estão mais exigentes pois são conhecedores de seus direitos e desejam ser reconhecidos e valorizados pela empresa. Espera-se que os concorrentes sejam éticos, pois em muitos casos, podem até formar parcerias ou alianças estratégicas. A sociedade mais consciente de seu poder, tem exigido das organizações atuações éticas e socialmente responsáveis quanto ao meio ambiente e a comunidade, e, nesse cenário complexo, cabe aos gestores dirigir e controlar todos os sistemas e subsistemas da empresa, visando a perenidade
  25. 25. A importância do gestor organizacional e da consultoria. ao bom atendimento aos stakeholders, à lucratividade e ainda conseguir uma boa imagem ante na comunidade local. Saber para aprender: Stakeholders, vem de duas palavras do inglês, stake = interesse, participação, risco e holder = aquele que possui. Designa todos os seguimentos que influenciam ou são influenciados pelas ações de uma organização. Podemos entender que stakeholder é uma evolução, com detalhes mais sofisticados, do já conhecido e estudado ambiente empresarial.
  26. 26. A importância do gestor organizacional e da consultoria. Gestão: conceito e os vários papéis do gestor. Gestão, a palavra gestão vem do latim gestione que significa ato de gerenciar e administrar. O gestor organizacional terá de adotar um modelo orientado por princípios e valores expressos na missão, visão e valores que reflitam a cultura da empresa para administrá-la rumo a conquista dos objetivos estratégicos. O gestor deve ainda ser capaz de planejar estrategicamente, alocar recursos humanos, materiais e naturais, de tal forma que viabilize o alcance dos objetivos traçados pela organização e materializados na visão. Gestor é em tese o nosso velho conhecido “administrador”, com uma nova roupagem, imbuído de novas responsabilidades que completam suas funções ou habilidades e que devem estar alinhadas às necessidades e exigências do mundo contemporâneo.
  27. 27. A importância do gestor organizacional e da consultoria. No atual cenário de abundante concorrência, fatores que efetivamente têm peso no processo de Gestão são aqueles relacionados à qualidade, criatividade e racionalização dos processos, todos com propósito de eliminar os desperdícios, entre outros que visam a flexibilização dos sistemas. A pessoa que assume o cargo gerencial não é uma massa de modelar, pronta para a empresa moldá-la conforme suas necessidades, mas sim, um individuo que traz consigo experiências, conhecimento, competências e modelos mentais, premiados por valores e que representam no todo, o estilo do gestor. O estilo ganhará vida quando começarmos a ver como um gerente cumpre as tarefas exigidas por seu trabalho . (Mintzberg et. Al., 2006, p,49). É do trabalho árduo das partes (gestor e empresa) que se formará o gestor adequado e alinhado aos propósitos, tanto individuais quanto da empresa.
  28. 28. A importância do gestor organizacional e da consultoria. Os imperativos éticos. Um fator de extrema importância para o administrador é a questão de equilibrar a ética e a busca pela lucratividade. Por muitas vezes as organizações pressionam de forma demasiada os gestores visando a obtenção do alcance de metas previamente estabelecidas, e por muitas vezes o gestor poderá ser influenciado de uma forma negativa. Por esta razão, muitas empresas bem organizadas internamente têm seu Código de Conduta Ética. Vide anexo.
  29. 29. A importância do gestor organizacional e da consultoria. O trabalho. O processo reproduz os padrões de favor e privilégios que simbolizam e reforçam divisões socioeconômicos vigentes. Deste ponto de vista, as corporações modernas desempenham um papel crucial na produção dos males e iniqüidades da sociedade moderna (Morgan, 2000, p. 313-4). A dominação e a exploração de grupos desfavorecidos, não se apresenta como um dos objetivos de uma empresa, mas é inegável que se trata de um efeito colateral de suas ações. Mesmo protegidos por modernas legislações, implícitas e explicitadamente, ainda hoje é possível observar a ocorrência de explorações das classes menos favorecidas. Um dos fatores que podemos notar com facilidade é o de as empresas que atuam em vários mercados ( países ou estados diferentes) tenderem a não se preocupar com a qualidade de vida dos colaboradores, se naquele lugar não exista leis rígidas.
  30. 30. A importância do gestor organizacional e da consultoria. Megatendências mundiais para as organizações. DE PARA ALTERAÇÃO Sociedade Industrial Sociedade da Informação Inovação e Mudança Tecnologia Simples Tecnologia Sofisticada Maior eficiência Economia Nacional Economia Mundial Globalização e Competitividade Curto Prazo Longo Prazo Visão do negócio e do futuro Democracia Representativa Democracia Participativa Pluralismo e Participação Hierarquias Comunicação Lateral Democratização e Visibilidade Opção Dual Opção Múltipla Visão Sistema e Contingência
  31. 31. A importância do gestor organizacional e da consultoria. Megatendências mundiais para as organizaçãos. DE PARA ALTERAÇÃO Centralização Descentralização Incerteza e Imprevisibilidade Ajuda Institucional Autoajuda Serviços Diferenciados e Autonomia
  32. 32. A importância do gestor organizacional e da consultoria. Responsabilidade Social. O gestor moderno deve tomar a decisão de assumir responsabilidades para com o meio ambiente, que poderá eventualmente, sofrer com as atividades produtivas da organização e também participar de ações que promovam o bem estar social, pelo menos da comunidade do entorno. As relações da empresa com a sociedade são dinâmicas, pois envolvem aspectos, econômicos, sociais, políticos, legais, ambientais, e portanto poderão sofrer variações no decorrer do tempo. Tais ações não devem ater-se à filantropia, mas sim envolver-se com projetos que contemplem desde a idéia, a formulação, e implementação de estratégias para agir, monitorar e quando necessárias, adotar ações corretivas. A organização por meio de seus colaboradores, na figura de voluntários, poderá levar para as comunidades modelos de gestão visando a busca de soluções para problemas de maneira sustentável e não apenas assistencialista.
  33. 33. A importância do gestor organizacional e da consultoria. Aprender a aprender. Cabe ao gestor garantir que o conhecimento seja compartilhado, disseminado entre todos para que saibam compreender antes de decidir e agir, pois todo julgamento é pautado nos conhecimentos e experiências vivenciados e internalizados, em outras palavras, por traz de toda ação, existe uma teoria que a fundamenta. O gestor deve saber como coordenar sua equipe de maneira a analisar quais são suas peculiaridades, suas motivações, não deixar a burocracia inflexibilizar os processos e aprender sempre, pois os profissionais sempre tem de estar em constante aprendizado. O conhecimento organizacional é visto como kanow-how coletivo da organização , a sua expertise, uma competência expressa no conhecimento que essa organização coletivamente acumulou e nos problemas que ela efetivamente consegue resolver. (Vasconcelos, 2001, p. 99)
  34. 34. A importância do gestor organizacional e da consultoria. Saber para aprender: Know-how, é a expressão em, inglês que é utilizada para designar uma técnica, um conhecimento ou uma capacidade desenvolvida por uma organização ou por uma pessoa. Expertise, palavra também em inglês que significa especialidade, perícia. Características do gestor organizacional. O gestor organizacional deve desenvolver habilidades para compreender as mais diversas situações, tanto as que envolvam o ambiente externo para lidar com os paradoxos da economia em escala global, mesmo que suas ações estejam concentradas apenas e tão somente no mercado nacional. O gestor além disso deve ser flexível a mudanças, deve aprender rápido e também deve desaprender técnicas ultrapassadas.
  35. 35. A importância do gestor organizacional e da consultoria. Prática: De acordo com os dados repassados em aula siga as instruções: - Utilize a tabela da página 53 do PLT da disciplina; - Descreva como deverá ser desenvolvida a gestão do profissional ante aos objetivos da sua empresa em um mercado volátil, como o mercado atual; - Siga exatamente o modelo de tabela citado: PAPÉIS PAPEL DO ADMINISTRADOR ATIVIDADES (05 exemplos ). Interpessoal Representação O gestor assume todas as responsabilidades legais e sempre monitora as atividades da equipe que lidera. Ex. notas fiscais, documentos a serem enviados a clientes...
  36. 36. TECNOLOGIAS DE GESTÃO. Aula 04 Gestão pela Qualidade total
  37. 37. A IMPORTÂNCIA DO GESTOR ORGANIZACIONAL E DA CONSULTORIA. Prática: De acordo com os dados repassados em aula siga as instruções: - Utilize a tabela da página 53 do PLT da disciplina; - Descreva como deverá ser desenvolvida a gestão do profissional ante aos objetivos da sua empresa em um mercado volátil, como o mercado atual; - Siga exatamente o modelo de tabela citado: PAPÉIS PAPEL DO ADMINISTRADOR ATIVIDADES (05 exemplos ). Interpessoal Representação O gestor assume todas as responsabilidades legais e sempre monitora as atividades da equipe que lidera. Ex. notas fiscais, documentos a serem enviados a clientes...
  38. 38. A IMPORTÂNCIA DO GESTOR ORGANIZACIONAL E DA CONSULTORIA. Qualidade dos produtos e serviços não pode mais ser vista como um diferencial nas organizações, mas sim como a condição básica para se manterem competitivas no mercado. Os consumidores modernos, quando os adquirem, pesquisam e comparam durabilidade, custo, garantia e benefícios intangíveis que traduzem todo o processo de qualidade, desde a concepção de um produto e/ou serviço até sua chegada ao consumidor final. Em uma passado recente, quando se falava em qualidade, considerava-se que para obtê-la, era necessário um grande esforço. Porém, elementos como mercado aberto, consumidores exigentes, principalmente, aumento da concorrência e da competitividade enfatizado pela globalização, foram mostrando com rapidez surpreendente, que produzir qualidade não deveria ser visto como um esforço, mas sim, como uma necessidade para quem deseje permanecer mercado.
  39. 39. A IMPORTÂNCIA DO GESTOR ORGANIZACIONAL E DA CONSULTORIA. Para Juan (2002), há muitas definições sobre qualidade, no entanto ele destaca duas como as principais: - Características dos produtos: quanto melhores as características do produto, mais alta sua qualidade. - Ausência de deficiência: aos olhos dos clientes quanto menos deficiências, melhor a qualidade. O nível de satisfação alcançado por um determinado produto no entendimento aos objetivos do usuário é chamado de adequação ao uso.
  40. 40. REFERÊNCIAS HISTÓRICAS SOBRE A QUALIDADE. Embora os conceitos de qualidade tenham progredido mais rapidamente ao longo dos últimos anos, nota-se no entanto, que a preocupação com a qualidade sempre existiu ao longo da história da humanidade. De acordo com Maximiano (2000), a idéia de qualidade foi discutida primeiramente pelos filósofos gregos, que pensaram no ideal da excelência. Segundo esse pensamento, a excelência é a característica que se distingue pela superioridade em relação aos semelhantes e depende do contexto. Para os gregos a excelência era absoluta: era o ideal mais elevado.
  41. 41. CONCEITO DE QUALIDADE O termo qualidade vem do latim qualitate, e é utilizado em situações bem distintas. Por exemplo, quando se fala da qualidade de vida das pessoas de um país ou região, quando se fala da qualidade da água que se bebe ou do ar que se respira, quando se fala da qualidade do serviço prestado por uma determinada empresa, ou ainda quando se fala da qualidade de um produto no geral. Como o termo tem diversas utilizações, o seu significado nem sempre é de definição clara e objetiva. Pode-se também seguir como exemplo a qualidade desta enciclopédia. Basta escolher um tema qualquer e escrever absurdos. O tempo para a correção ser feita está inversamente ligada à qualidade do site. Quanto melhor a qualidade, menor será esse tempo. No que diz respeito aos produtos e/ou serviços vendidos no mercado, há várias definições para qualidade: "conformidade com as exigências dos clientes", "relação custo/benefício", "adequação ao uso", "valor agregado, que produtos similares não possuem"; "fazer certo à primeira vez"; "produtos e/ou serviços com efetividade". Enfim, o termo é geralmente empregado para significar "excelência" de um produto ou serviço. Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Qualidade
  42. 42. O CONTROLE DE QUALIDADE Na década de 1930, surgiram os primeiros passos para a criação do Controle Estatístico da Qualidade (CEQ). A utilização das cartas de controle estatístico tronou possível prever quando e como um processo de produção sairia do controle, diagnosticando a ocorrência de efeitos aleatórios os sistemáticos. Desta forma começava a se atingir o nível de prevenção de efeitos. O departamento de controle de qualidade incorporou as atividades de inspeção. O pai da teoria de controle de qualidade é o americano Shewhart dos laboratórios Bell que criou a carta de controle, técnicas e processos de controle interno por amostragem. Historicamente verifica-se que a qualidade vem evoluindo, se adaptando e criando ferramentas à medida que os cenários vão se modificado. Ao lngo das últimas décadas, diversos autores desenvolveram teorias para o tratamento formal da qualidade. Leitura e acompanhamento do aluno: Quadro 3.1 A qualidade nos diferentes momentos da história.
  43. 43. O CONTROLE DE QUALIDADE Leitura e acompanhamento do aluno: Quadro 3.2 Principais conceitos de qualidade. Uma importante contribuição para a qualidade mundial foi o estabelecimento de uma série de normas criadas pela INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARIZATION (ISSO). Deste organismo internacional, sediado na Suíça fazem parte mais de 140 países.
  44. 44. QUADRO 3.3 PG 77. ERA DA INSPEÇÃO ERA DO CONTROLE ESTATÍSTICO ERA DA QUALIDADE TOTAL Observação direta do produto ou serviço pelo fornecedor ou consumidor. Observação direta do produto ou serviço pelo fornecedor, ao final do processo produtivo. Produtos e serviços definidos com base nos interesses do consumidor. Produtos e serviços inspecionados um a um Produtos e serviços inspecionados com base em amostras. Observação de produtos e serviços durante a produção. Qualidade garantida do fornecedor ao cliente.
  45. 45. OS PROGRAMAS E A GESTÃO DA QUALIDADE. A gestão da qualidade total (em língua inglesa "Total Quality Management" ou simplesmente "TQM") consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais. É referida como "total", uma vez que o seu objetivo é a implicação não apenas de todos os escalões de uma organização, mas também da organização estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios. Compõe-se de diversos estágios, como por exemplo, o planejamento, a organização, o controle e a liderança. A Toyota, no Japão, foi primeira organização a empregar o conceito de "TQM" (ver Toyotismo), superando a etapa do fordismo, onde esta responsabilidade era limitada apenas ao nível da gestão. No "TQM" os colaboradores da organização possuem uma gama mais ampla de atribuições, cada um sendo diretamente responsável pela consecução dos objetivos da organização. Desse modo, a comunicação organizacional, em todos os níveis, torna-se uma peça-chave da dinâmica da organização.
  46. 46. OS PROGRAMAS E A GESTÃO DA QUALIDADE. Tem sido amplamente utilizada, na atualidade, por organizações públicas e privadas, de qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou serviços. A conscientização e a busca da qualidade e do reconhecimento da sua importância, tornou a certificação dos sistemas de gerenciamento da qualidade indispensável uma vez que: Aumenta a satisfação e a confiança dos clientes; Aumenta a produtividade; Reduz os custos internos; Melhora a imagem e os processos de modo contínuo; Possibilita acesso mais fácil a novos mercados.
  47. 47. Terceirização (Outosourcing) Terceirização é uma palavra constantemente pronunciada nos meios empresariais contemporâneos. Em organizações preocupadas em aumentar a produtividade parece crescer gradativamente a adoção de medidas objetivando reduzir custos, e é justamente por este motivo o qual a cada dia novos estudos são realizados, buscando alternativas para se passar a comprar de terceiros, produtos ou serviços até então supridos pela própria organização. Conceito de Terceirização. É o processo por meio do qual determinada atividade executada por uma organização passa a ser suprida por terceiros. Terceiros são entidades externas à determinada organização, podendo ser caracterizados por uma organização (seja empresarial ou não) ou até por uma pessoa física (autônomo prestador de serviços) ou ainda uma cooperativa.
  48. 48. Terceirização (Outosourcing) Importante Informação: Conforme legislação em vigor em nosso pais, o processo de terceirização é regulamentado pelo Código Cívil Brasileiro e não pela Consolidação das Leis Trabalhistas do Trabalho (CLT), pois não consiste somente em contratação de mão de obra. Esse é um aspecto importante, pois um projeto adequado visando terceirização não deve ser uma atividade com foco em uma simples contratação de mão de obra, expondo a empresa contratante ao risco de vinculo empregatício, que é desnecessário. A terceirização pode-se dividir em contratação de bens tangíveis ou intangíveis. Por tangíveis, entende-se todos os produtos fisicamente dimensionáveis, facilmente quantificáveis, comumente chamados de subprodutos.
  49. 49. Benefícios do processo de terceirização Partindo-se da premissa de que a terceirização é um processo de gestão pelo qual se repassam algumas atividades para terceiros – com os quais se estabelece uma relação de parceria – ficando a empresa apenas concentrada em tarefas essencialmente ligadas ao negócio em que atua (Giosa, 1997, p.14), surge naturalmente o questionamento sobre quais seriam os benefícios esperados com a prática deste processo. Pode-se citar alguns dos principais objetivos da terceirização. Em primeiro lugar, a possibilidade de se aumentar o foco no negócio principal das organizações. O fato de as empresas concentrarem-se nas suas funções principais, ao mesmo tempo em que um terceiro garante o suprimento de insumos marginais ao negócio principal, direciona de maneira mais objetiva e efetiva os esforços e dispêndios da organização optante pela terceirização.
  50. 50. Benefícios do processo de terceirização Com a terceirização espera-se reduzir e melhor mais o controle dos custos operacionais, como resultado da melhoria no padrão de desempenho no suprimento de insumos por parte de terceiros com maior grau de especialização, se comparados com com as competências da organização optante pela terceirização. Com isso os custos passam de variáveis a fixos, tornando mais fácil a previsão de gastos. Outro fator benéfico consiste na redução de verbas para a modernização adequada, pois a desejada evolução tecnológica fica a cargo da entidade contratada. Como conseqüência geral os recursos são utilizados adequadamente e em pontos que realmente necessitam de desenvolvimento, evitando a dispersão de capital em atividades de meio ou que não surtam os efeitos objetivados.
  51. 51. Cuidados a serem tomados com o processo Os gestores devem ter alguns cuidados com o desenvolvimento do processo de terceirização: - O desconhecimento das peculiaridades do objeto de determinada atividade a ser confiada a terceiros; - O medo do desconhecido e a tendência de gestores sentirem-se confortáveis na situação (manutenção do status quo) pode potencializar resistências e conservadorismo atrapalhando a predisposição do empreendimento; - A dificuldade para se encontrar o parceiro ideal figura como um dos mais freqüentes fatores de risco neste processo ( a terceirização deve ser sempre desenvolvidas por profissionais ou empresas que tenham um padrão técnico superior ao da empresa contratante);
  52. 52. Etapas do processo de terceirização Realmente não existe um padrão de terceirização a ser seguido, justamente pelas peculiaridades de cada organização e situação, no entanto a orientação geral pode ser dada. Inicialmente deve-se elaborar um plano estratégico, com a identificação de potenciais áreas de atuação-chave, envolvendo cronogramas e a definição clara dos objetivos a serem alcançados. Paralelamente a este processo, é preciso conscientizar os demais da importância do processo desenvolvendo metodologias para a obtenção do envolvimento necessário de todos os stakeholders (empregados, gestores, terceiros potenciais, sindicatos), visando eliminar barreiras e uniformizar os entendimentos sobre o processo, além de poder reconhecer mudanças organizacionais requeridas para implantação do novo modelo. Recomenda-se a definição de uma política de terceirização, com ênfase em sua amplitude, com destaque para as diretrizes que nortearam o processo.
  53. 53. TECNOLOGIAS DE GESTÃO. Aula 06 Benchmarking
  54. 54. Benchmarking Os alunos deverão ler o conteúdo da capítulo 05 do PLT e com isso aprofundar o conhecimento em (não é trabalho e não deverá ser entregue): - Conceito de Benchmarking; - Etapas do processo de Benchmarking; - Fatores que podem ser críticos para o sucesso; - Questões de ética no benchmarking; - E por que fazer o benchmarking. Na próxima aula serão debatidos todos os conteúdos acima citados e iremos estudar em aula um case para que a técnica possa ser aplicada.
  55. 55. TECNOLOGIAS DE GESTÃO. Aula 07 Gerenciamento com Livro Aberto (Open-book Management)
  56. 56. OBM Open Book Management ou OBM ou Gestão com o livro aberto, é, sem dúvida nenhuma, apresentado como uma metodologia de aplicação bastante simples e de resultados notáveis, que permite envolver as pessoas, e fazer com que assumam conjuntamente a responsabilidade pelo sucesso organizacional, por intermédio do conhecimento de todos os dados organizacionais. A gestão com o livro aberto é uma opção de gestão que tem como premissa básica a divulgação transparente de todos os dados organizacionais, pelos responsáveis. É importante que todo o time tome conhecimento de tudo o que acontece na organização, também como a organização deve er operada e quais devem ser os resultados a serem atingidos em todos os niveis organizacionais começando
  57. 57. OBM pela disseminação de sua missão, da visão, dos valores, da política de qualidade, seus objetivos, suas metas, seus planos, seus programas, suas instruções de trabalho, seus problemas, seus desafios, seus resultados, inclusive o contábil e o financeiro. Para a implementação do OBM é preciso que uma série de fatores sejam atendidos: que toda a empresa esteja ajustada, que o time seja competente, com pessoas cujas competências estejam adequadas às demandas e desafios de suas tarefas organizacionais; que o Clima Organizacional seja favorável, ou seja, é preciso que haja um ambiente de extrema cooperação entre as pessoas, que haja confiança, que aja a percepção de que um depende do outro para a obtenção dos resultados que a empresa precisa.
  58. 58. OBM É também preciso transparência total, nada de esconder informações, tem que estar tudo a vista; é necessário conhecer muito bem os processos e toda estrutura organizacional para adequar a adequada tecnologia da Informação, pois faz-se fundamental que todas as informações necessárias, estejam disponíveis no momento certo, no lugar certo, para a pessoa certa e com nível de acuracidade necessária; também faz parte deste receita disponibilizar os dados que realmente sejam relevantes, que reflitam a real situação da empresa, o que precisa ser feito e onde deve chegar; e por fim é importante que haja um SISTEMA DE GESTÃO HUMANA, adequado e transparente, com uma forma de avaliação e recompensa bem estruturada, para que cada participante possa ter o retorno justo
  59. 59. OBM pela sua contribuição e comprometimento. Conheça mais o OBM. MAIOR DIFICULDADE DE APLICAÇÃO DA TÉCNICA DE GESTÃO OBM: Divulgação de dados que poderão expor a empresa às concorrentes de mercado (segredos de negócio). País de origem Estados Unidos Primeira aplicação 1980 Primeiro Livro com conteúdo aplicável Jonh Case em 1995
  60. 60. OBM Qual a importância em poder ter acesso as informações “secretas” da empresa? Quanto mais uma pessoa sabe a respeito do ambiente em que opera, qual sua importância, qual o resultado que precisa atingir, etc. mais ela passa a ter uma percepção diferenciada e mais aprofundada da realidade da organização e do ambiente em que ela esta inserida, e isso lhe permite obter e produzir um resultado também diferenciado. O que é G.L.A. ou Gestão com o Livro Aberto? É uma teroria gerencial que aposta na abertura e na transparência total das informações, mesmo as que até então foram, ou são, consideradas confidenciais. Esta ferramenta também aposta de que desta forma, receberá em troca a fidelidade e o comprometimento
  61. 61. OBM das pessoas, em função do seu envolvimento com as questões organizacionais em um nível mais profundo e tão determinante de seu sucesso; como se fossem seus proprietários, e portanto, os grandes responsáveis pela sua sobrevivência e perpetuação. Perguntas. Os alunos deverão em grupos responder as perguntas do PLT pag. 139 (01 – 05) para revisar o conteúdo.
  62. 62. Reengenharia PG. 151 FASES DO PROJETO DE REENGENHARIA. Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento
  63. 63. TECNOLOGIAS E FERRAMENTAS DE GESTÃO AULA 09
  64. 64. EMPOWERMENT (PLT. PG. 157) Na busca por melhores resultados em suas operações, as organizações têm testado algumas tecnologias de gestão para a melhoria da qualidade e da motivação de seus funcionários. Essa busca levou ao desenvolvimento de vários estudos, dentre os quais, destaca-se o Empowerment. Esta tecnologia de gestão tem sido largamente utilizada nas organizações modernas, que é também conhecido como empoderamento ou delegação de autoridade e responsabilidade aos funcionários e procura analisar o sentido real da definição, seus requisitos e sua utilização nas organizações. Por meio desta concepção procura- se entender a utilização de tal tecnologia pelas equipes de trabalho e a necessidade da energização dessas equipes, por intermédio da motivação gerada pelo comprometimento destas na busca dos resultados
  65. 65. EMPOWERMENT (PLT. PG. 157) planejados. O gestor também poderá analisar a questão da liderança em um ambiente de Empowerment. Conceito: Empowerment é uma tecnologia de gestão; proveniente de um termo em inglês que é costumeiramente traduzido como empoderamento nos países de língua português, com exceção do Brasil, que tem como prática a utilização da expressão original, ou seja, Empowerment. Há algumas variações desta expressão, no entanto todas estão muito próximas.
  66. 66. EMPOWERMENT (PLT. PG. 158) De acordo com Maximiano (2004) define esta tecnologia como atribuir poderes a alguém. Ele afirma que essa é uma palavra que traduz a prática de transferir poderes de decisão a funcionários individuais e a equipes. Outra definiçõe: Chiavenato (2008), trata-se de dar poder, autoridade e responsabilidade às pessoas para torná-las mais ativas e proativas dentro da organização. Ele ainda afirma que com o Empowerment as pessoas tornan-se parceiras da organização.
  67. 67. EMPOWERMENT (PLT. PG. 159) Quando a ferramenta de gestão Empowerment é desenvolvida da maneira adequada, os colaboradores poderão sentir-se valorizados e motivados por deterem o controle sobre suas atividades. Por outro lado, este mecanismo possibilita aos gestores um ambiente de menor pressão sobre fatos do dia-a-dia, dando-lhes liberdade para o desenvolvimento de novas ações, por exemplo, novas oportunidades de negócio. Certamente as pessoas são a resposta para o aumento de competitividade em um ambiente de constantes mudanças tecnológicas, políticas e culturais (Catunda e Cerqueira, 1999, p.19). As empresa de sucesso caracterizam-se pela importancia dada à criação de valor para o cliente interno e definem as cinco variáveis fundamentais que interferem no
  68. 68. EMPOWERMENT (PLT. PG. 160) - Variável Econômica: considera que todos necessitam de recursos financeiros e materiais para o adequado desempenho de suas funções e que toda tarefa para ser efetiva precisa ter sucesso econômico; - Variável Informacional: considera o aspecto do conhecimento da tarefa (por que, quando e como); - Variável Técnica: engloba a tecnologia disponível no processo proativo e necessita de todos os materiais e equipamentos à disposição; - Variável Política: enfoca a responsabilidade, autoridade, poder e a influência que as pessoas têm sobre as outras, sobre as tarefas, sobre os processos e sobre a organização como um todo; - Variável Cultural: considera os aspectos psicológicos e sociais das pessoas e grupos das organização que
  69. 69. EMPOWERMENT (PLT. PG. 160) - Influenciam fortemente no nível de comprometimento com o trabalho e com os resultados deste; Quando uma organização consegue, por qualquer meio, convergir todas as variáveis num sentido comum, temos a real criação de valor para o cliente interno. A esta criação damos o nome de Empowerment (Catunda; Cerqueira, 1999, p.20). Portando deve-se tomar cuidado para que todas as variáveis apontem para uma mesma direção.
  70. 70. IMPLANTAÇÃO (PLT. PG. 160) Para a implantação do Empowerment, é importante que sejam observados alguns requisitos, conforme defende Chiavenato (2003), os quais ele considera fundamentais para o sucesso: 1- Participação direta das pessoas nas decisões; 2- Atribuição de responsabilidade pelo alcance de metas e resultados; 3- Liberdade para que as pessoas escolham métodos e processos de trabalho, programas de ação, com a ajuda e o apoio do gerente; 4- Atividade grupal e solidária e trabalho em equipe. Equipe e mais equipe. Tudo deve ser feito em trabalho conjunto. A equipe deve ser coesa, integrada, orientanda e apoiada;
  71. 71. IMPLANTAÇÃO (PLT. PG. 160) 5- Avaliação do próprio desempenho da equipe. A autoavaliação é um importante meio de retroação e de melhoria constante. É importante também de que a cultura organizacional também passe por essa mudança, pois as pessoas só estarão satisfeitas se a verdade estiver presente. O discurso dos líderes tem que ser igual à prática. Podemos enfatizar também que a hipocrisia leva ao Empowerment negativo, ou seja, à completa falta de motivação e desconfiança.
  72. 72. IMPLANTAÇÃO (PLT. PG. 160) Para a implantação do Empowerment, é importante que sejam observados alguns requisitos, conforme defende Chiavenato (2003), os quais ele considera fundamentais para o sucesso: 1- Participação direta das pessoas nas decisões; 2- Atribuição de responsabilidade pelo alcance de metas e resultados; 3- Liberdade para que as pessoas escolham métodos e processos de trabalho, programas de ação, com a ajuda e o apoio do gerente; 4- Atividade grupal e solidária e trabalho em equipe. Equipe e mais equipe. Tudo deve ser feito em trabalho conjunto. A equipe deve ser coesa, integrada, orientanda e apoiada;
  73. 73. O TRABALHO EM GRUPOS E O EMPOWERMENT (PLT. PG. 161) Dentro das organizações, um lugar onde o Empowerment pode e deve ser utilizado é no trabalho em grupo ou em equipes, sistema de trabalho que tem sido muito utilizado nas últimas décadas em todas as organizações, tendo em vista sua eficácia e ganhos, tanto para as organizações quanto para seus colaboradores. No quadro a seguir teremos a exposição de dois modelos de Empowerment, o chamado sistema tradicional e o sistema de trabalho de alto desempenho, o qual é baseado no trabalho em grupo ou de equipes.
  74. 74. O TRABALHO EM GRUPOS E O EMPOWERMENT (PLT. PG. 161) SISTEMA TRADICIONAL SISTEMA DE TRABALHO DE ALTO DESEMPENHO Forte e claramente focado o líder. Papéis de liderança compartilhados. Responsabilidade Individual. Responsabilidade Individual e mútua. Propósito do grupo é o mesmo da ampla missão organizacional. Propósitos específicos definidos pela própria equipe. Produtos resultantes do trabalho individual. Produtos resultantes do trabalho coletivo. Realiza encontros eficientes. Encoraja discussões abertas e encontros ativos de solução de problemas. Mede sua efetividade diretamente sobre sua influência sobre outros resultados. Mede diretamente o desempenho pela avaliação dos produtos de seu trabalho. Discute, decide e delega. Discute, decide e trabalha verdadeiramente em conjunto.
  75. 75. SEQUÊNCIA DE AÇÕES PARA A IMPLANTAÇÃO DE EMPOWERMENT(PLT. PG. 161) Existe uma sequencia lógica de passos que constituem um bom programa de Empowerment na organização, segundo Mills (1996), a seqüência esta que envolve tolerância a erros, desenvolvimento da confiança, visão, fixação de metas, avaliação e motivação. * O Empowerment somente terá sucesso se a empresa tolerar erros não intencionais de seus colaboradores, principalmente quando são cometidos na busca pela excelência.
  76. 76. SEQUÊNCIA DE AÇÕES PARA A IMPLANTAÇÃO DE EMPOWERMENT(PLT. PG. 163) Existe uma seqüência lógica de passos que constituem um bom programa de Empowerment na organização, segundo Mills (1996), a seqüência esta que envolve tolerância a erros, desenvolvimento da confiança, visão, fixação de metas, avaliação e motivação. * O Empowerment somente terá sucesso se a empresa tolerar erros não intencionais de seus colaboradores, principalmente quando são cometidos na busca pela excelência. Esta ferramenta de gestão faz com que os indivíduos sintam necessidade de contribuir e participar das decisões da empresa, assim, envolvendo-se e contribuindo para o crescimento da organização.
  77. 77. RESPONSABILIDADE ASSUMIDAS COM O EMPOWERMENT (PLT. PG. 164) Justamente pelas mudanças na cultura das organizações e de seus colaboradores, novas responsabilidades são assumidas por estes. Chiavento (2008) destaca algumas dessas novas responsabilidades das organizações: - Responsabilidades pela execução excelente da tarefa; - Responsabilidade para a melhoria continua do trabalho; - Orientação para metas a alcançar; - O foco passa a ser no cliente, seja ele interno ou externo; - O trabalho é realizado em grupo e em equipe, e isso melhora os resultados, em razão da sinergia entre as pessoas; - O foco é na missão roganizacional e na visão do
  78. 78. RESPONSABILIDADE ASSUMIDAS COM O EMPOWERMENT (PLT. PG. 164) - Ação é traduzida em agregar valor à todos, seja à organização, ao cliente e ao próprio colaborador. LIDERANÇA (PLT PG. 165). Segundo Arnold (1996) se quisermos que as pessoas na organização comecem a assumir alguns riscos, precisamos substituir as limitações por estímulos. Para isso, recomenda que se desenvolva na equipe a coragem e isso depende da capacidade da administração de cultivar o conceito de que novas idéias são sempre uma mercadoria valiosa. Idéias novas não tem de ser perfeitas de nascimento. Esta afirmação levar-nos a pensar na importância de darmos a liberdade aos nosso colaboradores de exprimirem suas
  79. 79. RESPONSABILIDADE ASSUMIDAS COM O EMPOWERMENT (PLT. PG. 164) idéias e, melhor que isso, colocá-las em prática. Para se desenvolver a liderança, é preciso preocupar-se mais com a educação que com o treinamento dos líderes e, dentro desse desenvolvimento, prepará-los para uma visão sistêmica do negócio e da necessidade do bom relacionamento interpessoal em todas as atividades. RESPONSABILIDADE DOS SUPERVISORES: EMPOWERMENT X LIDERANÇA. A pessoa mais importante em um processo de delegação do poder não é o funcionário que irá receber a autoridade, mas sim, o gestor que está delegando o seu poder de decisão a ele.
  80. 80. RESPONSABILIDADE ASSUMIDAS COM O EMPOWERMENT (PLT. PG. 171) Se o gestor não estiver devidamente preparado, pode perceber inicialmente uma sensação de perda de poder e de controle, por esse motivo, acaba delegando apenas as tarefas. * Os alunos deverão responder as questões pertinentes a este tema, PLT pg. 173. Não há a necessidade da entrega destas questões respondidas ao professor.
  81. 81. APLICANDO PESSOAS Aula 10 TGRH - TGCO
  82. 82. DESENVOLVENDO PESSOAS As pessoas apresentam uma incrível capacidade de aprender e se desenvolver. Os processos de desenvolvimento de pessoas estão intimamente relacionados com educação. Educar (do latim, educere) significa extrair, trazer, arrancar. Em outros termos, representa a necessidade do ser humano de trazer de dentro para fora as suas necessidades interiores. A palavra educar significa a exteriorização dessas latências e do talento criador da pessoa. Todo modelo de formação, capacitação, educação, treinamento ou desenvolvimento deve assegurar ao er humano a oportunidade de ser aquilo que pode ser a partir de suas próprias potencialidades, sejam elas inatas ou adquiridas. (Continuar leitura).
  83. 83. OS ESTRATOS DE DESENVOLVIMENTO Treinamento Desenvolvimento de Pessoas Desenvolvimento Organizaciona;l
  84. 84. DESENVOLVENDO PESSOAS PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS ABORDAGEM TRADICIONAL ABORDAGEM MODERNA Modelo casual Modelo planejado Esquema randômico Esquema intencional Atitude reativa Atitude proativa Visão de curto prazo Visão de longo prazo Baseado na imposição Baseado no consenso Estabilidade Instabilidade e mudança Conservação Inovação e criatividade Permanente e definitivo Provisório e mutável
  85. 85. TREINAMENTO As pessoas constituem o principal patrimônio das organizações. O capital humano das organizações – composto por pessoas, que vão desde o mais simples operário ao seu principal executivo – passou a ser uma questão vital para o sucesso do negócio, o principal diferencial competitivo das organizações bem sucedidas. Em um mundo mutável e competitivo, em uma economia sem fronteiras, as organizações precisam preparar-se continuamente para os desafios da inovação e da concorrência. Para serem bem sucedidas,, as organizações precisam de pessoas espertas, ágeis, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. São as pessoas que fazem as coisas acontecer. Que conduzem os negócios, produzem os produtos e prestam os serviços de maneira excepcional. Para conseguir isso, é imprescindível o treinamento e o desenvolvimento das pessoas. E as organizações mais bem- sucedidas investem pesadamente em
  86. 86. TREINAMENTO Que conduzem os negócios, produzem os produtos e prestam os serviços de maneira excepcional. Para conseguir isso, é imprescindível o treinamento e o desenvolvimento das pessoas. E as organizações mais bem-sucedidas investem pesadamente em treinamento para obterem um retorno garantido. Para elas, treinamento não é despesa, mas um precioso investimento, seja na organização como nas pessoas que nela trabalham. E isso traz benefícios diretos para a clientela.
  87. 87. OS QUATRO TIPOS DE MUDANÇAS DE COMPORTAMENTO ATRAVÉS DO TREINAMENTO TREINAMENTO Transmissão de Informações Desenvolvimento de habilidades Desenvolvimento de atitudes Desenvolvimento de conceitos
  88. 88. AS QUATRO ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO 1 – levantamento de necessidades de treinamento a serem satisfeitas. 2- Desenho do programa de treinamento. 3- Aplicação do programa de treinamento. 4 – Avaliação dos resultados do treinamento.

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