mision ,vision estrategia

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mision ,vision estrategia

  1. 1. PLANEACION ESTRATEGICA DEPLANEACION ESTRATEGICA DEPROYECTOS INFORMATICOSPROYECTOS INFORMATICOS
  2. 2. REFLEXIONPiense en su vida laboral y responda los siguientes inquietudes:Identifique sus dos mejores cualidades como trabajador.Identifique dos características que usted cree debe mejorar.Piense que ha hecho en los últimos dos años para mejorar yaprovechar sus cualidades.Plantéese una acción que usted vaya a realizar en los próximosdos años.Cómo está buscando lograr dicha acción.
  3. 3. Apollo 1120 de Julio de 1969
  4. 4. Planeación es el proceso de establecer objetivos yelegir, antes de tomar acción, los más adecuadosmedios de lograr estos objetivos. Planear es decidir poranticipado. Es el proceso de decidir antes de que serequiera la acción.PLANEACION
  5. 5. •Identificar un espacio para la acción de la empresa y facilitar a su gerencia ladeterminación de la dirección del esfuerzo dentro de ese espacio.•Capacitar a los niveles directivos de una organización para comprender mejor losfactores que determinan su funcionamiento como entidad y su relación con su medioambiente.•Establecer mecanismos de comunicación que faciliten la obtención de informaciónvital para la toma de decisiones críticas.•Mantener una unidad de propósito institucional y aglutinar rápidamente la voluntady la capacidad de los miembros de la organización alrededor de ciertos proyectosinstitucionales.PARA QUE PLANIFICAMOS
  6. 6. La falta de planeaciónde su parte, noconstituye unaemergencia de mipartePOR QUE Y PARA QUE PLANEAMOS?•PARA EVITARApagar incendiosimprovisar .SIN PALABRAS…..
  7. 7. •Prever acontecimientos evitar sorpresasAnticipar a la competenciaEstar a la vanguardiaSer proactivos y no reactivosAnticipar necesidades de recursos.“Garantizar resultados”QUE VENAJAS TIENE PLANEAR?
  8. 8. TIPOS DE PLANEACIONEstratégicaTácticaOperativa
  9. 9. Habilidad de planeación““PlaneaciónPlaneaciónsignificasignificacambiarcambiarmentalidad, nomentalidad, noelaborarelaborarplanes”planes”
  10. 10. El camino de la planeaciónPLANES OPERACIONALESTareas y actividades para llevar a cabo lasoperaciones diarias del negocio.Planes de trabajo dirigidos al logro de lasmetas.PresupuestoLos Planes Operacionales deben ser:En función de los clientes.En función de los planes de las Áreas4
  11. 11. El camino de la planeaciónPLANES TÁCTICOSEs la parte del proceso que posibilita transformar en realidadlos sueños de la Organización.En él se define con claridad QUÉQUÉ se desea, CÓMOCÓMO y CUÁNDOCUÁNDO serealizará y QUIÉNQUIÉN será el encargado.Incluye METASMETAS con un horizonte de tiempo de 1 año y contemplalos planes de acción para lograrlas.43
  12. 12. El camino de la planeaciónPLANES A LARGO PLAZOLa planeación a largo plazo se basa en laintuiciónintuición y el análisisanálisis y conduce a la posición.posición.• Deben ser alcanzables, medibles y retadores.•Se definen para un horizonte de tiempo de 3 a5 años.
  13. 13. El camino de la planeaciónFundamentación ESTRATÉGICAFundamentación ESTRATÉGICAEs el cimiento para la toma de decisionesestratégicas.Esta fase se enfoca en la naturaleza y direccióndel negocio, en los principios bajo los que sepretende operar y en la dirección en la que sedebe avanzar.1
  14. 14. QUE ES Y QUE NO ES P.E.QUE ES?Un proceso sistemáticoAnálisis detallado de losrecursos internos y del entornoTrampolín para visualizar elfuturoforma de anticipar y solucionarsituaciones controlables a futuroVisión a largo plazoQUE NO ES?Un programaAlgo esotérico o de adivinanzaSoluciona todos los problemasUna ciencia exactaUna maquina milagrosaGarantía de éxitoAcción sin visión
  15. 15. “Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisionesinterfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos”Fred. R. David.“El proceso por el cual los miembros guía de una organización preven sufuturo y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias paraalcanzarlo”Leonard D. Goodstein-Timothy M. Nolan- J. William Pteitten“Es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y susacciones en el tiempo”Jean-Paul Sallenave¿ Planeación Estratégica?
  16. 16. OTRAS DEFINICIONESEs un proceso mediante el cual la empresa evalúa su medio interno(recursos) y externo (entorno) y determina su nivel de debilidad ofortaleza en cuanto a sus recursos se refiere y el grado deoportunidad y amenaza que ofrece el entorno con el fin deproyectar la empresa hacia el cumplimiento de las metasempresariales a largo plazo.La P.E. Mas que un mecanismo para elaborar planes, es unproceso,que debe conducir a una manera de pensar estratégica, a lacreación de un sistema gerencia inspirado en la CULTURAESTRATEGICA
  17. 17. Es la P.E. Buena o malaLa planeación estratégica será buena en la medida que sea practica,realizable y exista una identificación entre los objetivos de laorganización con los de las personas.La planeación estratégica será buena en la medida que tenga buenosindicadores de gestión y no se quede adornando un anaquel obiblioteca.La planeación estratégica será buena en la medida que los estrategassean buenos
  18. 18. Que se quiere resolver con la planeaciónestratégicaLa planeación involucra una toma de decisiones por parte delcuerpo directivo de la institución, la identificación de opcionesposible y la escogencia de una ruta o estrategia entre todas lasdesarrolladas o vislumbradas previamente.El no realizar planeación estratégica conlleva falta de dirección,acogiendose a los cambios del viento y de las circunstancias,improvisadamente por la inercia de los hechos del pasado….enresumen …..Apagar incendios.
  19. 19. ¿Por qué se planea estratégicamente?Permite a la empresa orientarse y responder ainterrogantes tales como:¿A dónde quiere ir?¿Dónde se encuentra hoy?¿A dónde se debe ir?¿A dónde se puede ir?¿Cómo estamos cumpliendo nuestras metas?
  20. 20. COMPONENTES DE LA P.E.•Los estrategas•El DireccionamientoEl Diagnóstico•Las Opciones estratégicas•La Formulación estratégica•La Auditoria estratégica
  21. 21. •FORMACION ADMINISTRATIVA: Modo particular como semaneja la empreFsa; implica conocer los procesos decisorios, laestructura administrativa, la manera como el nivel gerencial dirigela empresa y el control que se ejerce sobre los resultados.•DIAGNOSTICO ESTRATEGICO: Análisis acucioso de lasposibles fortalezas y debilidades internas o propias de la empresa,así como el diagnóstico de las amenazas y oportunidades quebrinda el entorno donde opera la empresa.•FORTALEZAS INTERNAS: Actividades propias de laorganización que se llevan a cabo al interior de la empresa y quepor su desempeño se califican como buenas.Terminología Clave en laPlaneación Estratégica
  22. 22. Terminología Clave en la PlaneaciónEstratégica•ESTRATEGIAS: Conjunto de acciones que toma laempresa para hacer frente a la situación del entorno que a lapostre genera los resultados para la empresa.•CULTURA ORGANIZATIVA: Conjunto de ideas,valores, formas de lenguaje, mitos y ritos que tipifican lavida de una empresa; sirven de marco de referencia paraadelantar acciones.•ENTORNO DE LA EMPRESA: Medio externo en elcual se desenvuelve la empresa facilitando o dificultando suacción.
  23. 23. Terminología Clave en la PlaneaciónEstratégica•OBJETIVOS GLOBALES: Resultados a largo plazo que una empresaespera lograr para hacer realidad su visión y su misión.•METAS: Objetivos a corto plazo, los cuales deben ser medibles,realistas, estimulantes y alcanzables.•POLITICAS: Forma por medio de la cual las metas fijadas van alograrse; son guías para la toma de decisiones y son establecidas parasituaciones repetitivas o recurrentes en la existencia de una estrategia. Seestablecen para cualquier actividad empresarial y pueden estar encualquier nivel de la organización.
  24. 24. Terminología Clave en laPlaneación Estratégica•DEBILIDADES INTERNAS: Actividades propias de laorganización que se llevan a cabo al interior de la empresa yque por su desempeño se califican como limitantes oinhibidoras del éxito.•OPORTUNIDADES EXTERNAS: Situaciones, eventos,hechos, tendencias generadas por el entorno en el ordeneconómico, social, tecnológico y competitivo y que puedenbeneficiar a una empresa en el futuro.•AMENAZAS EXTERNAS: Situaciones, eventos, hechos,tendencias generados por el entorno en el orden económico,social, tecnológico y competitivo y que pueden serpotencialmente dañinos y afectar la posición competitiva de laempresa.
  25. 25. Cual es el proceso de laplaneación?•Si lo urgente no deja hacer lo importante, como se ha dichotantas veces, se necesitan instituciones con disciplina ypaciencia para llegar a establecer y utilizar la planeaciónestratégica, pero este es un esfuerzo de largo plazo.
  26. 26. Cual es el proceso de la planeación?-La P.E. Es un proceso de aprendizaje y las instituciones tardanaños en incorporarlo a su gestión, tras ensayos y errores, esfuerzosque rinden frutos al cabo de un tiempo:* Tiene que asimilarse al esquema conceptual, herramientas ymetodológicas que no son de fácil aplicación para llegar a unaadecuada formulación estratégica.* Incorporar la P.E. Como proceso, al diario vivir institucional,es difícil por la prevalecida de emergencias y cosas urgentesque deben resolverse lo que pospone el realizar lo planeado.
  27. 27. Los EstrategasPrincipios CorporativosDiagnóstico EstratégicoCulturaCorporativaAuditoríaExternaAuditoríaInternaAnálisis deCompetenciaAnálisis deVulnerabilidadAnálisisDOFADireccionamento EstratégicoVisión – Misión – Valores-Estrategias-Objetivos -GlobalesÁreaEstratégicaOpciones EstratégicasAnálisis estrAtégico - Análisis VectorialAnálisis Vectorial - PEEAFormulación EstratégicaProyectos Estratégicos – EstrategiaPlanes de Acción – PresupuestoDifusión del plan - Cultura estratégicaEjecución Estratégica del planauditoríaestratégicaIndicadoresdeGestiónProceso de Planeación y Gerencia Estratégica
  28. 28.  Planas Flexibles Ágiles Productivas Calidad Valor agregadoMÁSCompetitividadOrganizaciones de Hoy
  29. 29. ¿Hacia dónde se dirige laorganización?¿Qué requerimos para hacerlobien y alcanzar la estrategia?¿Cómo llegamos ahí?¿Cómo lo alcanzamos?¿Cómo medimos que tanbien vamos?EjecuciónAprendizaje& InovaciónProcesosInternosClientesFinancieroIndicadores Clave de Desempeño / MedidasAprendizaje& InovaciónProcesosInernosde NegocioClientesFinancieroEstrategiaVisiónDiseño, Desarrollo deSoluciones de ArquitecturaFactores Críticos de ëxito¿Dónde debería de estar?
  30. 30. FUNDAMENTOSESTRATÉGICOSMISIÓNVISIÓNVALORESOBJETIVOSESTRATEGIAS
  31. 31. La Estrategia Razón de ser de laLa Estrategia Razón de ser de laEmpresaEmpresa
  32. 32. ¿Conocen¿Conocenustedes a fondoustedes a fondoel sentido de susel sentido de susnegocios?negocios?
  33. 33. ¿En qué¿En quénegocionegocioestamos?estamos?
  34. 34. Pero… ¿Por qué estamos aquí?Pero… ¿Por qué estamos aquí?¡Para crear valor!¡Para crear valor! !Definir estrategia!!Definir estrategia!!Para ejecutar laestrategia!Para ejecutar laestrategia
  35. 35. Pero… ¿Por qué estamos aquí?Pero… ¿Por qué estamos aquí?¡Para crear valor!¡Para crear valor! !Definir estrategia!!Definir estrategia!!Para ejecutar laestrategia!Para ejecutar laestrategiaNuestro Objetivo: GENERAR MUCHO VALORPara
  36. 36. El gran virajeEl gran virajeasegurarpermanencia - crecimiento - rentabilidadasegurarpermanencia - crecimiento - rentabilidadcentrado en elcentrado en elclientecliente¡estees elreto!¡estees elreto!Estrategia Focalizada y DiferenciadaEstrategia Focalizada y Diferenciada
  37. 37. ¿Qué es estrategia?¿Qué es estrategia?• Defina qué comprende por Estrategia:
  38. 38. ¿Qué es estrategia?¿Qué es estrategia?• Estrategia es el medio por el cual unaorganización busca alcanzar su Misión y Visión.• - Un conjunto de metas / objetivos• - Un medio que involucra personas, recursos yprocesos• La Estrategia está definida por:• - Un posicionamiento único de la empresa• - Opciones y alternativas frente a competidores• - Propuesta de valor e iniciativas• La Estrategia define lo que la empresa hace y loque no hace.De acuerdo con Michael Porter
  39. 39. ¿Qué es Estrategia?¿Qué es Estrategia?Significa elegir deliberadamente unconjunto de actividades diferentes,innovadoras, para prestar unacombinación única de valor.
  40. 40. ¿Qué es Estrategia¿Qué es EstrategiaCompetitiva?Competitiva?• Una estrategia sólidacomienza por tener unobjetivo correcto. Y laúnica meta que unaestrategia sólidapuede respaldar es labúsqueda de unarentabilidad superior.• Si el vendedor oempleados de la Ciano conoce laestrategia, no sabrá aquién ir a vender. Y elingeniero no sabráque producto o
  41. 41. El ProblemaEl Problema ……60% de lasorganizaciones novinculan la estrategiacon el presupuestoSolo 25% de losgerentes tieneincentivosvinculados aEstrategia85% de los equipos deadministracióninvierten menos deuna hora al mesdedicados a asuntosestratégicosSolo 5% de losempleadoscomprende laEstrategiaPROCESO DEPROCESO DEGESTIÓNGESTIÓNESTRATEGICAESTRATEGICALa mayoría de las organizaciones no cuentan con un proceso deLa mayoría de las organizaciones no cuentan con un proceso deadministración de la estrategiaadministración de la estrategia
  42. 42. “Menos del 10% de las estrategiasefectivamente formuladas sonefectivamente ejecutadas.”FortuneJune 21, 1999, “Why CEO’s Fail” byRam CharanLas empresas noDESCRIBENadecuadamente suestrategia en términosoperacionalesLas empresas noGESTIONAN suestrategiaLas empresas no hacende la ejecución de laestrategia unaCOMPETENCIACENTRAL de laorganización¿Por qué?¿Por qué?El desafío es traducir laEl desafío es traducir laestrategia en acciónestrategia en acción“En un 70% de los casos, estimamosque el verdadero problema no está enuna mala estrategia, si no en una malaejecución.” Fortune
  43. 43. Por qué es tan difícil ejecutar la estrategia?Por qué es tan difícil ejecutar la estrategia?La fuente de VALOR pasó de los ActivosTangibles a los Activos IntangiblesPorcentual del VALOR DE MERCADO relativo a: …ActivosIntangiblesActivosTangibles1985 1995 200580%20%20%38%62%38%38%38%62%62%62%
  44. 44. El Valor de la Implementación de la EstrategiaEl Valor de la Implementación de la EstrategiaPrincipales factores no financieros queinfluyen en el valor de una empresa1. Ejecución de la estrategia2. Credibilidad de la gestión3. Calidad de la estrategia4. Innovación5. Atraer personas talentosas6. Market
  45. 45. ¿Dónde está el éxito de la Estrategia?¿Dónde está el éxito de la Estrategia?FFOORRMMUULLAACCIIÓÓNNE J E C U C I Ó NE J E C U C I Ó NPérdidaPérdidaOportunidadesOportunidadesFracaso desde elFracaso desde elinicioinicioMaximización deMaximización devalor para losvalor para losaccionistasaccionistasAumento delAumento delRiesgoRiesgoAltoAltoAltoAltoBajoBajoBajoBajo
  46. 46. El mapa de carretera que implementa a estrategia en laorganizaciónPlaneación EstratégicaPlaneación TácticaPlanes OperacionalesCuadro de MandoIntegralGestión delDesempeñoIndividual
  47. 47. REFLEXIONEs necesario tomar conciencia de que no hay estructuraorganizaciones perfecta, de que estas evolucionan conel crecimiento y requieren cambios (a veces adaptaciones,a veces cambios cualitativos de la institución) y que elprincipio básico es que “la estructura sigue a la estrategia”,dependen de los objetivos concretos que se persigan.La decisión de una organización adecuada es crucial parael éxito en la realización estratégica.
  48. 48. PRINCIPIOS CORPORATIVOSPRINCIPIOS CORPORATIVOS• PRINCIPIOS CORPORATIVOS: Son la expresiónde la filosofía empresarial convirtiéndose en eleslabón más alto de una cadena que desciende através de los propósitos y las metas, para alcanzarfinalmente los objetivos. Los valores son ideasgenerales y abstractas que guían el pensamiento.Los valores administrativos guían al gerente en laselección de un propósito, una visión, una misión,unas metas y unos objetivos para la firma.
  49. 49. PRINCIPIOS CORPORATIVOSPRINCIPIOS CORPORATIVOS• Identifican y definen los principios de la organización.• Son conjunto de valores , creencias y normas queregulan la vida de la empresa.• Definen Aspectos Importantes para la organización .• Lo único que debe cambiar con el tiempo en laorganización,son sus Principios corporativos.
  50. 50. PRINCIPIOS CORPORATIVOS DE TOP LUZPRINCIPIOS CORPORATIVOS DE TOP LUZ• El respeto por las personas:las actividadesdiarias de top luz s.a. Se inspiran en el respeto por laspersonas ,sus valores las creencias ,respeto por losderechos.• La Calidad: La calidad en Top luz es una manera devivir,una norma de conducta un valor,un comportamiento, es el reto diario y permanente.
  51. 51. MATRIZ AXIOLOGICAMATRIZ AXIOLOGICA• GRUPOS DE REFERENCIA:• EL ESTADO• SOCIEDAD• CLIENTES• COLABORADORES• ACCIONSTAS• EMPRESA• PRINCIPIO:• PAGO OPORTUNO DEIMPUESTO• RESPONSABILIDAD SOCIAL• NEGOCIOSTRANSPARENTES• RESPETO• RENTABILIDAD JUSTA• HONESTIDAD
  52. 52. Valores y CriteriosValores y CriteriosMatriz AxiológicaG r u p o d ep r e f e r e n c iaS o c ie d adE lE s t a d oL aF a m iliaL o sC lie n t e sL o sP r o v e e d .L o sC o la b o r a d.L o sA c c io n is t a sR e s p e t o X X X X X XR e n ta b ilid a d X X X XH o n e s t id a d X X X X X X XR e s p o n s a b ilid a d X X X X X XP r o d u c t iv id a d X X X XC o m p e tit iv id a d X X X X
  53. 53. VISION EMPRESARIALVISION EMPRESARIAL
  54. 54. VISION CORPORATIVAVISION CORPORATIVA• La visión corporativa es un conjunto de ideasgenerales , algunas de ellas abstractas queproveen el marco de referencia de lo que laempresa quiere y espera ver en el futuro. Lavisión señala el camino que permite a lagerencia establecer el rumbo para lograr eldesarrollo esperado de la organización en elfuturo.• En esencia es cómo queremos ser vistos, porquien nos interesa que no vean, en un períodode tiempo.
  55. 55. VISIÓNVISIÓNEs una representación de cómo creemos quedeba ser el futuro para nuestra empresa antelos ojos de:Los clientes.Los proveedores.Los empleados.Los propietarios
  56. 56. Impacto de una visión efectivaImpacto de una visión efectivaSin VisiónSin Visión¿Cual es el objetivo?Con VisiónCon VisiónObjetivo
  57. 57. ESTABLECIMIENTO DE LA VISIONESTABLECIMIENTO DE LA VISIONELEMENTOS DE LA VISION• DIMENSION DE TIEMPO.• INTEGRADORA• REFLEJA LO QUE ES Y LO QUE ASPIRA SER.• POSITIVA Y ALENTADORA.• REALISTA.• DIFUNDIDA INTERNE Y EXTERNAMENTE.
  58. 58. ELEMENTOS DE LA VISION1. Panorama delFuturoEl entorno regulatorio,económico y competitivoen el cual se anticipa quela empresa deberácompetir2. MarcoCompetitivoLos negocios y lugares enque la empresa competirá3. ObjetivosFundamentalesDefinición del rol que la empresaadoptara; una descripción de lo queespera lograr; referencias paraevaluar el grado de éxito futuro4. Fuentes de VentajasCompetitivasLas habilidades que la empresadesarrollara como apoyofundamental para lograr suvisión; una descripción de cómola empresa lograra el éxitoVisión“Un enunciadoestimulante,basado en unpanorama delfuturo, que reflejalas aspiracionesde la empresa”
  59. 59. TERMINOS DE REFERENCIA PARA FORMULAR LATERMINOS DE REFERENCIA PARA FORMULAR LAVISIONVISIONRELEXIONEN SOBRE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS• Si en su empresa todo resultara exitoso; como seria suorganización dentro de cinco años?• Que logros o resultados le gustaría recordar dentro de 5 años.• Que innovaciones podrían hacerse a los productos o servicios queofrece la empresa.• Cuales cambios tecnológicos incorporaría dentro de suorganización dentro de 5 años.• Que recursos especializados necesitaría involucrar en la empresadentro de 5 años.
  60. 60. EJEMPLO DE VISIONEJEMPLO DE VISIONVISIONLa Fundación Universitaria San Mateo al finalizar latercera década del siglo XXI deberá estar dentro delos primeros centro de Educación Superior en lalocalidad de Santafe en Bogotá.
  61. 61. MISION EMPRESARIALMISION EMPRESARIAL
  62. 62. ¿ Cuál esnuestroCoreBusiness ?¿ Cómoconservarloeincrementarlo?Las Preguntas Estratégicas ( Misión)
  63. 63. ¿ Cuál es¿ Cuál esnuestronuestronegocio ?negocio ?• ¿ Productos ?¿ Productos ?• ¿ Servicio y cliente ?¿ Servicio y cliente ?• ¿ Tecnología ?¿ Tecnología ?orientados aorientados aLas Preguntas Estratégicas ( Misión)
  64. 64. En nuestro sectoro industria . . .. . . ¿ Qué hacemos mejor y másrápido que nuestroscompetidores ?Las Preguntas Estratégicas (Misión)
  65. 65. MISIONMISION• Es importante identificar y construir la misión sinconfundir los fines y los medios de que nos valemospara lograr su materialización, ejemplo: la misión de unperiódico no es vender papeles impresos si noinformación.• No es el producto o servicio que ofrecemos nuestrarazón de ser si no qué necesidad estamossatisfaciendo
  66. 66. MISIONMISION• La misión describe:el concepto de la empresa,la naturaleza del negocio,la razón para que exista la empresa,la gente a la que le sirve,y los principios y valores bajo los quepretende funcionar.
  67. 67. UTILIDAD DE LA MISIONUTILIDAD DE LA MISION• Define cual es el negocio.• Asegura consistencia de propósitos dentro de laempresa.• Sirve de base para la asignación de recursosorganizativos• Sirve como punto de referencia para el diseño depolíticas, metas objetivos.• Diferencia al organización de los demás.• Refleja quehacer de la organización.• Logra el compromiso de los miembros.
  68. 68. COMPONENTES PARA LA FORMULACION DECOMPONENTES PARA LA FORMULACION DELA MISIONLA MISION• CLIENTES. Definir quienes son sus clientes• .FILOSOFIA. Los valores• PRODUCTOS O SERVICIOS. Describir los productos oservicios mas importantes.• MERCADOS. Indicar los mercados que atiende.• TECNOLOGIA. Responder por cual esla tecnologíabásica de la empresa.• EL NEGOCIO A QUE SE DEDICA.• AUTOCONCEPTO DE LOS FACTORES CLAVES.Expresar claramente cuales son la fortalezas y ventajascompetitivas.
  69. 69. EJEMPLOS DE MISIONEJEMPLOS DE MISIONFUN SAN MATEOFormar profesionales que sean agentes generadoresde cambio, promotores de la paz, la dignidadhumana y el desarrollo nacional.PELDARLa satisfacción de las necesidades y expectativas ybienestar de los clientes con productos de vidrio,empaques y otros relacionados, con alta calidad conprecios justos y un excelente servicio.
  70. 70. EJEMPLOS DE MISIONEJEMPLOS DE MISIONAlcatelEl compromiso central de ALCATEL DECOLOMBIA S.A. es la satisfacción de lasnecesidades y expectativas del cliente,suministrándole soluciones integrales decomunicación de la más avanzada tecnologíaen todos los campos, garantizando su eficaciaen el tiempo para mantenernos como líderesen servicio y rentabilidad
  71. 71. DIAGNOSTICO ESTRATEGICODIAGNOSTICO ESTRATEGICO• ANALISIS EXTERNO.• ANALISISCOMPETITIVO.• ANALISIS INTERNO.
  72. 72. ANALISIS EXTERNOANALISIS EXTERNO
  73. 73. PASOS DE LA AUDITORIA EXTERNAPASOS DE LA AUDITORIA EXTERNA• Seleccionar las variables claves que permitan investigar el entorno.• Seleccionar fuentes claves de información relacionadas con lavariables seleccionadas.• Realizar el análisis de tendencias.• Construir la matriz de valoración del factor exorno.
  74. 74. • Calificación• Factores•• GRADO•• GRADO•• IMPACTO•••• Oportunidad•• Amenazas•••••• Alto•• Medio•• Bajo•• Alto•• Medio•• Bajo•• Alto•• Medio•• Bajo•• 1.Económicos• Inflacion• Devaluación••••••••••••••••••• 2. Políticos• Estabilidadpolítica••••••••••••••••••• 3. Sociales• desempleo• Tasa denatalidad••••••••••••••••••• 4.Tecnologicos• Nivel detecnología••••••••••••••••••• 5.Geograficos• Ubicación• Clima• • • • • • • • •• 6.Competitivos• Alianzasestrateg.••••••••••••••••••
  75. 75. VARIABLES O FACTORES CLAVESVARIABLES O FACTORES CLAVES• Factores económicos: relacionados con el comportamiento de laeconomía en el orden nacional e internacional; lo componen los siguientesaspectos: inflación, devaluación, tasas de interés, producto interno brutoetc.• Factores políticos: relacionados con la normatividad legal que gobierna lavida de los ciudadanos: decretos, normas, leyes etc.• Factores sociales: relacionados con el modo de vivir las personas encuanto a :salud, seguridad, empleo y educación.• Factores culturales: relacionados con el modo como se desarrolla la vidade las personasen el entorno que lo rodea, entre ellos están: creencias,mitos, valores, hábitos, uso del tiempo libre etc.• Factores de mercado: relacionados con la competencia y los mercados, elgrado de rivalidad, precios y estructura de mercado.
  76. 76. VARIABLES O FACTORES CLAVESVARIABLES O FACTORES CLAVES• FACTORES GEOGRAFICOS: relacionados con laubicación, espacio, topografía, ecología, clima,animales, recursos, naturales.• Factores demográficos: relacionados con el estudio dela población, tales como tasas decrecimiento,distribucion de la población, esperanza devida entre otros.
  77. 77. ANALISIS COMPETITIVOANALISIS COMPETITIVOUna empresa puede llegar a desarrollar estrategiascompetitivas con base en:• Conocimiento estructural del sector.• Analizando sus competidores.Para ello debe apoyarse en : Elaboración de la matriz de perfil competitivo. Elaboración de la Matriz de la cinco fuerzas de porter.
  78. 78. ANALISIS SECTORIALANALISIS SECTORIALEntorno específicoAnálisis estructural de los sectores Industriales ó CincoFuerzas de Porter.A inicios de los años 80 Michael Porter, en su libroCompetitive Strategy: Techniques for AnalyzingIndustries and Competitors,propuso un modelo paraanalizar la estructura de lo que él denomino "sectoresindustriales" que resulta de agrupar para fines deestudio a las empresas que compiten entre síproduciendo y/o comercializando productos o serviciosiguales o similares.
  79. 79. ANALISIS SECTORIALANALISIS SECTORIALUno de los postulados de este modelo es que en elentorno de la organización existen cinco fuerzas quedeterminan la rentabilidad a largo plazo de unmercado o de algún segmento de éste.Esta herramienta es importante cuando se trata dediagnosticar la situación del conjunto decompetidores agrupados en el sector industrial y dereconocer las habilidades estratégicas que puedetener cada empresa para crear estrategias quepermitan ventajas competitivas sosteniblesen el largo plazo.
  80. 80. CINCO FUERZAS DE PORTERCINCO FUERZAS DE PORTER
  81. 81. Fuerzas de PorterBarreras de entradaEconomías de escalaDiferencias propias del productoIdentidad de marcaCostos intercambiablesRequerimientos de capitalAcceso a la distribuciónVentajas absolutas de costoCurva de aprendizaje de propietarioAcceso a los insumos necesariosDiseño propio de productos de bajo costoPolíticas gubernamentalesRetornos esperadosDeterminantes del poder del proveedorDiferenciación de insumosCostos intercambiables de proveedores yempresas en el sector industrialPresencia de insumos sustitutosConcentración de proveedoresImportancia del volumen para el proveedorCosto relativo a las compras totalesen el sector industrialImpacto de insumos en el costo o diferenciaciónAmenaza de integración hacia delanteen relación con la amenaza de integración haciaatrás en las empresas en el sector industrialDeterminantes de la rivalidadCrecimiento de la industriaCostos fijos (de almacenamiento) / valoragregadoSobrecapacidad intermitenteDiferencias del productoIdentidad de marcaCostos intercambiablesConcentración y balanceComplejidad de la informaciónDiversidad de competidoresPlataformas empresarialesBarreras de salidaDeterminantes para el poder del compradorPalanca negociadoraConcentración de compradorescontra concentración de empresasVolumen de compraNegociación para la absorción de costospor parte del comprador o proveedorInformación del compradorCapacidad de integrarse hacia atrásProductos de sustituciónempujeSensibilidad al precioPrecio / compras totalesDiferencias en productosIdentidad de marcaImpacto sobre la calidad /desempeñoUtilidades del compradorIncentivos de los tomadoresde decisionesCompetidores delSector industrialIntensidad dela rivalidadNuevosingresosSustitutosProveedoresCompradoresDeterminantes de laamenaza de sustituciónDesempeño del precio relativode los sustitutosCostos intercambiablesPropensión del comprador asustituirAmenaza denuevos ingresosPoder de negociaciónde los proveedoresPoder de negociaciónde compradoresAmenaza desustitutosMICHAEL PORTER
  82. 82. Las cinco fuerzas de identificadas por PorterLas cinco fuerzas de identificadas por PorterAmenaza de ingreso de nuevos competidoresEl Sector industrial o un segmento específico es o no esatractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fácileso no de saltar por nuevos participantes que puedan llegar connuevos recursos y capacidades para apoderarse de unaporción del mercado.Amenaza de ingreso de productos sustitutosUn S.I. o segmento tiene un tope en sus precios y por ende ensu rentabilidad si existen productos sustitutos actuales opotenciales. En dependencia de la base tecnológica, puedenentrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidadde la industria
  83. 83. Las cinco fuerzas de identificadas por PorterLas cinco fuerzas de identificadas por PorterPoder de negociación de los proveedoresLos proveedores de un S.I. tendrán una correlación de fuerzas a su favor siestán bien organizados gremialmente, cuenten con fuertes recursos ypuedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. Lascondiciones que agravarían la situación del S.I. son si los insumos quesuministran son claves, no tienen sustitutos o son escasos y de alto costo ysi al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.Poder de negociación de los compradoresLa correlación de fuerzas para negociar estará a favor de los clientes siéstos están organizados, el producto tiene varios o muchos oferentes y/osustitutos, el producto no es muy diferenciado o puedan hacer sustitucionespor igual o a muy bajo costo. Generalmente los compradores exigenreducción de precios, mayor calidad y servicios a costa de los márgenes deutilidad de las empresas del S.I. Existen situaciones donde a lasorganizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarsehacia atrás.
  84. 84. Las cinco fuerzas de identificadas por PorterLas cinco fuerzas de identificadas por PorterRivalidad entre los competidoresPara un organización será más complejo competir en un S.I. o enuno de sus segmentos donde los competidores estén muy bienposicionados, sean muy numerosos y tengan costos fijos altos. Larivalidad generalmente se expresa en: guerras de precios, fuertesy agresivas campañas publicitarias y mercadeo, promociones ylanzamiento de nuevos productos, lo que a la postre terminabeneficiando a los compradores u a otros sectores industrialescomo es el caso de trasladarle recursos a la industria publicitariaen detrimento de la rentabilidad del propio S.I.
  85. 85. MATRIZ DE ANALISIS DEMATRIZ DE ANALISIS DEFUERZASFUERZAS
  86. 86. AUDITORIA INTERNAAUDITORIA INTERNAANALISIS DE LAS CAPACIDADES INTERNA DE LA EMPRESAPara realizar este tipo de diagnostico situacional es necesario revisar y evaluarlas diferentes capacidades institucionales como:• Capacidad financiera.• Capacidad de talento Humano.• Capacidad técnica.• Capacidad de mercados.• Capacidad administrativas.• Análisis de la cultura organizacional.• Análisis del clima organizacional.Finalmente se debe elabora la matriz de valoración de factor interno.
  87. 87. ANALISIS INTERNOANALISIS INTERNO
  88. 88. FORMULACION ESTRATEGICAFORMULACION ESTRATEGICAAnálisis y formulación de estrategiasTipos de estrategias:1. ESTRATEGIAS DE TIPO OFENSIVO O DE CRECIMIENTO Buscanque la empresa consolide su posición en el mercado donde opera.• CONCENTRACION: Especializarse en un producto o línea deproducto.• DIVERSIFICACION CONCENTRICA: Hacer complementación alnegocio ofreciendo en los mercados que atiende productosrelacionados con su actividad primaria.• INTEGRACION VERTICAL: Agregar a la producción actual nuevasetapas hacia delante y hacia atrás.• DIVERSIFICACION DE CONGLOMERADO: Instalar o adquirirnegocios diferentes a su actividad primaria.
  89. 89. TIPOS DE ESTRATEGIASTIPOS DE ESTRATEGIAS• DIVERSIFICACION HORIZONTAL: entrar en otros mercadosofreciendo productos diferentes a los de la actividad primaria a susclientes actuales.• FUSIONES:Una empresa compra o se integra con una empresacompetidora buscando monopolizar el mercado.• ASOCIACIONES O JOINT VENTURE: Relaciones que se danentre dos empresas para trabajar en proyectos especiales.2.ESTRATEGIAS DE TIPO DEFENSIVASREDUCCION: Reestructurar mediante de reducción de costos O depersonal.• DESINVERSION: Cerrar o vender parte de la operación paraconcentrarse en tareas básicas de la misión.• LIQUIDACION: Venta de sus activos.
  90. 90. TIPOS DE ESTRATEGIASTIPOS DE ESTRATEGIAS3.ESTRATEGIAS DE TIPO INTENSIVO• PENETRACION EN EL MERCADO• DESARROLLO DE PRODUCTOS• DESARROLLO DE MERCADOS• EXPANSION DE MERCADOS.
  91. 91. ANALISIS DOFAANALISIS DOFAAyuda a determinar si la empresa estacapacitada para desempeñarse en elmedio; conduce al desarrollo de 4estrategias:• Estrategias FO.• Estrategias DO.• Estrategias FA.• Estrategias DA.
  92. 92. EJECUCION DE LA ESTARTEGIAEJECUCION DE LA ESTARTEGIA• FIJACION DE OBJETIVOS
  93. 93. FIJACION DE OBJETIVOSFIJACION DE OBJETIVOSPara formular los objetivos hay que tener en cuenta suscuatro dimensiones:• Un atributo, o la definición que quiere definir:Rentabilidad y utilidades, incremento de ventas,supervivencia etc.• Escala de medida.• Una meta.• Un horizonte.
  94. 94. EJECUCIONEJECUCION DE LA ESTRATEGIADE LA ESTRATEGIA• FIJACION DE METAS. Son objetivos a cortoplazo, ser medibles, realistas, estimulantes yalcanzables.• ESTABLECIMIENTO DE POLITICAS. Songuías que permiten el cumplimiento de los objetivos, yaque es un elemento orientador para la toma dedecisiones.• ASIGNACION DE RECURSOS. Es laasignación optima de recursos financieros, físicos yhumanos y tecnológicos.
  95. 95. EVALUACION Y CONTROL DE LAEVALUACION Y CONTROL DE LAESTRATEGIAESTRATEGIA• INDICADORES DE GESTION.
  96. 96. II parteSesión de Sistemas de Información yProyectos Informáticos
  97. 97. Los Sistemas de InformaciónConjunto articulado de componentes que interactúanobteniendo, procesando, almacenando y distribuyendoinformación para apoyar la toma de decisiones ydiferentes elementos de gestión de una organización.Son el sistema nervioso central de las organizacionesDel siglo XXI
  98. 98. Las tecnologías de información deben integrarsey facilitar el desarrollo de las estrategias de laorganización para cumplir con los obejtivoscorporativos.Los proyectos informáticos permiten alinear cadavez más estrategia y tecnología.Los Sistemas de Información
  99. 99. Interdependencia de Sistemas deInformación y OrganizaciónNegociosObjetivosEstrategiasProcesosProcedimientosSoftwareHardwareBases dedatosTelecomunicaciones
  100. 100. En la organización se debe mirar más allá delapalancamiento tecnológico para crear y manteneruna ventaja competitiva ya que los mercados soninestables y cambiantes.Horizonte de los Sistemas de Informaciónde la Organización
  101. 101. Desarrollar una ventaja competitiva sostenible en eltiempo requiere del pensamiento estratégico de lagerencia y de los integrantes del proyectoinformático.Integración de Sistemas de InformaciónCómo capitalizar las oportunidades del entorno através de la integración de los sistemas.
  102. 102. Integrar sistemaspuede resultarcomplejo,además costosoy generarincertidumbre.Integración de Sistemas de Información¿Qué hacer con lossistemas heredados?¿Tenemos los recursospara desarrollar elproyecto y esté retornarala inversión?¿Cómo evaluarlo?Las tecnologías cambiancada vez más rápidoLas necesidades de losclientes de modifican
  103. 103. Desarrollaron ventajascompetitivas temporalesCasos Empresariales sobre Sistemas de Información quegeneraron Competitividad TransitoriaSABREAPOLLOA.T.M.PACKAGE TRACKINGAmerican AirlinesContinentalCitibankFedexFueron rápidamentealcanzadas y superadas
  104. 104. Alineamiento TecnológicoEstrategia Estructura Procesos CulturaT E C N O L O G Í ADebenestaren líneaCuando cambian las condicionesdel entorno y de la competencia
  105. 105. Tipo de Sistemas de InformaciónSistemas en el Nível EstratégicoPronósticode tendenciasde ventas a5 añosSistemas en el Nível de AdministraciónSistemas en el Nível de ConocimientosSistemas en el Nível OperativoPlanoperativoa 5 añosPronósticode presupuestoa 5 añosPlanificaciónde utilidadesPlanificaciónde personalAdministraciónventasControlinventarioPresupuestosanualesAnálisisinversióncapitalAnálisis dereubicaciónAnálisis ventasregionesProgramaciónProducciónAnálisis decostosAnálisisPrecio/RentabilidadAnálisisCostos contratosEstaciones de trabajode ingenieríaEstaciones detrabajo gráficoEstaciones detrabajo gerencialProcesamiento detextos Imágenes de documentos Agendas electrónicasRastreo depedidosProcesamientopedidosControl demáquinasPlanificación deplantasControl deMovimiento materialesCompraventavaloresAdministracióndel efectivoNóminaCxPCxCCompensaciónCapacitación ydesarrolloExpedición empleadosVentas y Mkt Producción Finanzas Contabilidad RRHH K. LAUDONSistemas deApoyo a Ejecutivos(ESS)Sistemas deInfogerencia(MIS)Sistemas deTrabajo deConocimiento(KWS)Sistema deProcesamientoTransacciones(TPS)Sistemas deAyuda aDecisiones(DSS)
  106. 106. VentasMarketingProducción Finanzas ContabilidadRecursosHumanosSistemas de Información y Níveles deOrganizaciónNível EstratégicoNível deAdministraciónNível deConocimientosNível OperativoAdministradoresNível SuperiorAdministradoresNível MedioTrabajadores deConocimiento - DatosAdministradoresOperativosClase de Sistema de Información Grupos a los que sirveK. LAUDON
  107. 107. Consolidan e integran los diferentes procesos y níveles dela organización para hacerla más competitiva.Los Proyectos InformáticosSon acción gerencial a través de lainformática.IntegrarPlanear OrganizarControlar Dirigir
  108. 108. PLANEACION ESTATEGICA DESISTEMAS DE INFORMACION

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