Analise estrutural para implantar a tpm

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Analise estrutural para implantar a tpm

  1. 1. Ministério da Educação Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná Departamento Acadêmico de Eletrotécnica Projeto Final de GraduaçãoANÁLISE DE INDICADORES ESTRUTURAIS PARA IMPLANTAÇÃO DA TPM CELSO HIROSHI OGATA CRISTIAN ZENI GISELLE CRISTINA TERÇARIOL Projeto final de graduação em Engenharia Industrial Elétrica com ênfase em Eletrotécnica do Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná. Orientador: Prof. M.Sc. Marcelo Rodrigues CURITIBA 2003
  2. 2. AGRADECIMENTOSEste trabalho é dedicado primeiramente aos nossos familiares e amigos queentenderam durante 2 anos, a importância do tempo dedicado a execução deste.Agradecemos e dedicamos ainda a algumas pessoas que colaboraram muito com afinalização deste trabalho:1. Em especial ao nosso professor orientador Marcelo Rodrigues, que durante toda a execução acompanhou e indicou os caminhos para a melhoria contínua deste trabalho;2. Ao pessoal da FAURECIA Bancos para Automoveis Ltda:? Mauro Bessa (Gerente de Manutenção);? Araken de Paula Jr. (Diretor Fábrica Quatro Barras);? Marcelo Silvano (Diretor Industrial);? E a todo pessoal envolvido com o processo de implantação desta metodologia de trabalho, principalmente a equipe de manutenção que muito colaborou com a implantação.
  3. 3. RESUMOComo um dos frutos da globalização, a competitividade do mercado gerou a procurapela redução dos custos dos processos produtivos. A TPM, assim como váriossistemas para a melhoria de produtividade, tornou-se uma ferramenta muito útil paraas empresas que buscam a redução de custos de manutenção. A implantaçãofrenética e sem nenhuma preocupação com a filosofia empresarial embutida nestaferramenta, trouxe conseqüências desastrosas para muitas empresas. Frustrandodesta maneira seus colaboradores, que passam a desacreditar em qualquer outraproposta de mudança. Este trabalho analisa as condições iniciais necessárias,através de um estudo de caso, para a implantação da TPM de maneira consistente.Iniciando-se por um diagnóstico da situação anterior da empresa, a elaboração deproposta de melhoria para a estrutura básica para a TPM, a implantação destasmelhorias e os resultados alcançados. No trabalho evidenciam-se os ganhos obtidospela empresa, quando comparado a situação anterior com a atual. Apesar destetrabalho ser um estudo de caso, o mesmo pode ser utilizado como referência paraoutras empresas que pretendem ou estão implementando a TPM. Com umaavaliação criteriosa é possível responder a esta importante pergunta: sua empresatem TPM ou pensa que tem?
  4. 4. ABSTRACTAs one of the results of the globalization, the competitiveness of the marketgenerated the search for the reduction of the costs of the productive processes. TheTPM, as well as some systems for the productivity improvement, became a veryuseful tool for the companies who search the reduction of maintenance costs. Thefrantic implantation and without no concern with the business philosophy of this tool,brought disastrous consequences for many companies. Frustrating in this way itscollaborators, who start to discredit in any another proposal of change. This workanalyzes the necessary initial conditions, through a study of case, for the implantationof the TPM in consistent way. Initiating itself for a diagnosis of the previous situationof the company, the elaboration of proposal of improvement for the basic structure forthe TPM, the implantation of these improvements and the results reached. In thework the profits gotten for the company are proven, when compared the previoussituation with the current one. Despite this work being a case study, it can be used asreference for other companies who intend or are implementing the TPM. With a strictevaluation it is possible to answer to this important question: its company has TPM orthinks that it has?
  5. 5. LISTA DE FIGURASFigura 01 – Cronograma de trabalho........................................................................ 17Figura 02 – Percentual do efetivo de manutenção em relação ao total de empregados da empresa................................................................................... 25Figura 03 – Representação dos índices TMEF, TMPR e TMPF............................... 29Figura 04 – As 6 grandes perdas.............................................................................. 34Figura 05 – Os cinco pilares da TPM........................................................................ 35Figura 06 – Os oito pilares básicos da TPM ............................................................. 36Figura 07 – Guarda chuva do Kaizen proposto por IMAI.......................................... 49Figura 08 – Fluxograma............................................................................................ 59Figura 09 – Organograma do departamento de manutenção................................... 63Figura 10 – Cumprimento do plano de preventiva. ................................................... 64Figura 11 – Número de corretivas. ........................................................................... 65Figura 12 – Algoritmo de determinação de criticidade.............................................. 78Figura 13 – Instrução de 1º nível .............................................................................. 81Figura 14 – Diário de bordo ...................................................................................... 83Figura 15 – Cronograma de adequação do sistema................................................. 85Figura 16 – Fluxograma de adequação do sistema.................................................. 86Figura 17 – Fluxograma de implantação do quadro gestão a vista ......................... 91Figura 18 – Quadro gestão a vista............................................................................ 91Figura 19 – Parte frontal do cartão. .......................................................................... 94Figura 20 – Parte traseira do cartão. ........................................................................ 94Figura 21 – Fluxograma de funcionamento do quadro ............................................. 96Figura 22 – Gráfico de meta preventiva x preventiva realizada.............................. 100Figura 23 – Gráfico comparativo de meta preventiva x preventiva realizada ......... 101Figura 24 – Gráfico de intervenções corretivas ...................................................... 102Figura 25 – Gráfico comparativo de intervenções corretivas.................................. 102Figura 26 – Meta do índice de corretivas para os próximos 12 meses................... 103Figura 27 – Gráfico de saídas do almoxarifado – reposição................................... 104Figura 28 – Gráfico comparativo de saídas do almoxarifado – reposição .............. 104
  6. 6. LISTA DE QUADROSQuadro 1 - Evolução da manutenção ....................................................................... 19Quadro 2 - Conceitos de manutenção. ..................................................................... 24Quadro 3 - As 12 fases para a implantação da TPM ................................................ 38Quadro 4 – Análise de criticidade da empresa ......................................................... 78
  7. 7. LISTA DE ABREVIATURASABRAMAM – Associação Brasileira de ManutençãoCCQ – Círculos de Controle de QualidadeCMNTe – Custo Total de Manutenção de um determinado equipamentoCMPF – Custo de Manutenção Por FaturamentoCMVR – Custo da Manutenção pelo Valor de ReposiçãoCTMN – Custo Total da ManutençãoEAG – Equipe Auto GerenciávelEUA – Estados Unidos da AméricaF – Faturamento da empresaFE - FerramentariaFMEA – Análise do Tipo e Efeito de FalhaFQ – Freqüência de quebraGM - General MotorsISO 14000 – Norma de qualidade para meio ambienteJIPM – Japan Institute of Plant Maintenance - Instituto Japonês de Manutenção deIndustrialJIT – Just in TimeLB – LubrificaçãoLCC – Life Cycle Cost – Custo do Ciclo de vidaLER – Lesão por Esforços RepetitivosM(t) – MantenabilidadeME – Manutenção ElétricaMM – Manutenção MecânicaMTBF – Mean Time Betwenn Failures – Tempo Médio Entre FalhasMTTF – Mean Time To Failure – Tempo Médio Para FalharMTTR – Mean Time To Repair – Tempo Médio Para ReparoN – Número de falhas totais detectadasNBR – Norma BrasileiraOPT – Optimized Production Technology – Tecnologia de Produção OtimizadaOP - OperaçãoOS – Ordem de ServiçoPL – Plano de Lubrificação
  8. 8. PM – Prêmio DemingPR - PredialQP – Qualidade e ProdutividadeQS – Sistema de QualidadeQT – Qualidade TotalR(t) – ConfiabilidadeRCM – Manutenção Centrada na ConfiabilidadeSIM – Sistema Integrado de ManutençãoTMEF – Tempo Médio entre FalhasTMPF – Tempo Médio Para FalharTMPR – Tempo Médio Para ReparoTO – Taxa de OcupaçãoTOC – Theory Of Contraints – Teoria das RestriçõesTPM – Total Productive Maintenance – Manutenção Produtiva TotalTQC – Controle Total da QualidadeVLRP – Valor de Compra de um EquipamentoVW – Volkswagen
  9. 9. LISTA DE SÍMBOLOST – Período de tempo especificado? - Taxa de falhas do equipamento? - Taxa de reparosT.op. – Tempo total de operação do equipamento
  10. 10. SUMÁRIOAGRADECIMENTOSRESUMOABSTRACTLISTA DE FIGURASLISTA DE QUADROSLISTA DE ABREVIATURASLISTA DE SÍMBOLOSSUMÁRIO1 PROPOSTA DE PROJETO .............................................................................. 141.1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 141.2 JUSTIFICATIVAS ........................................................................................................... 151.3 OBJETIVOS.................................................................................................................... 15 1.3.2 Objetivo geral .............................................................................................................. 15 1.3.3 Objetivos específicos................................................................................................... 151.4 METODOLOGIA ............................................................................................................. 16 1.4.1 Estudo bibliográfico e teórico....................................................................................... 16 1.4.2 Escolha da empresa e coleta de dados. ...................................................................... 16 1.4.3 Análise dos dados e avaliação da situação atual da empresa. ..................................... 16 1.4.4 Aplicação dos indicadores de viabilidade..................................................................... 17 1.4.5 Propostas de correção e melhorias necessárias ao sistema estrutural......................... 17 1.4.6 Validação do projeto.................................................................................................... 17 1.4.7 Implantação das idéias de melhoria............................................................................. 171.5 CRONOGRAMA.............................................................................................................. 17
  11. 11. 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................ 182.1 INTRODUÇÃO DA FUNÇÃO MANUTENÇÃO ................................................................ 18 2.1.1 Histórico da manutenção. ................................................................................................... 18 2.1.2 A importância da função manutenção.......................................................................... 20 2.1.3 Conceitos importantes de manutenção. ....................................................................... 22 2.1.3.1 Manutenção Corretiva. ............................................................................................ 22 2.1.3.2 Manutenção Preventiva........................................................................................... 23 2.1.3.3 Manutenção Preditiva.............................................................................................. 23 2.1.4 Recursos humanos na manutenção............................................................................. 25 2.1.5 Custos de manutenção................................................................................................ 26 2.1.6 Indicadores classe mundial.......................................................................................... 27 2.1.6.1 Indicadores de gestão. ............................................................................................ 27 2.1.6.2 Indicadores de custos.............................................................................................. 31 2.1.7 Tendência dos indicadores de manutenção brasileiros. ............................................... 312.2 INTRODUÇÃO AO TPM.................................................................................................. 32 2.2.1 Histórico do TPM......................................................................................................... 32 2.2.2 Conceitos de TPM....................................................................................................... 33 2.2.3 Objetivos do TPM........................................................................................................ 34 2.2.4 Pilares do TPM............................................................................................................ 35 2.2.5 Implantação da TPM. .................................................................................................. 372.3 POR QUE A TPM NÃO DÁ CERTO. ............................................................................... 38 2.3.1 A implantação não ocorre no sentido “Top down” ....................................................... 38 . 2.3.2 A responsabilidade da TPM é somente da manutenção............................................... 392.4 FERRAMENTAS BÁSICAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA TPM. ............................... 39 2.4.1 House Keeping 5S...................................................................................................... 39 2.4.2 FMEA – (Failure Mode and Effect Analysis)................................................................. 42 2.4.2.1 Tipos de FMEA. ...................................................................................................... 42 2.4.2.2 Aplicação da FMEA................................................................................................. 43 2.4.2.3 Funcionamento básico. ........................................................................................... 43 2.4.2.4 Etapas para a aplicação. ......................................................................................... 44 2.4.3 EAG (Equipe Auto Gerenciável). ................................................................................. 47 2.4.4 Kaizen – Melhoria Contínua......................................................................................... 48 2.4.5 Manutenção Autônoma................................................................................................ 51 2.4.6 TOC - Theory of Constraints........................................................................................ 52 2.4.6.1 Elementos da TOC.................................................................................................. 54 2.4.7 Polivalência................................................................................................................. 55
  12. 12. 3 METODOLOGIA CIENTÍFICA........................................................................... 583.1 AMBIENTE EXPLORADO............................................................................................... 583.2 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA .................................................................................. 61 3.2.2 FAURECIA BRASIL..................................................................................................... 624 SITUAÇÃO DA EMPRESA EM OUTUBRO 2002............................................. 634.1 DEPARTAMENTO DE MANUTENÇÃO. ......................................................................... 634.2 DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO. .............................................................................. 665 INDICADORES ESTRUTURAIS PARA A IMPLANTAÇÃO DA TPM .............. 685.1 COMPROMETIMENTO DA ALTA DIREÇÃO. ................................................................. 685.2 5’ ................................................................................................................................. 68 S.5.3 EAG. ............................................................................................................................... 695.4 MOTIVAÇÃO DE PESSOAL. .......................................................................................... 695.5 DOCUMENTAÇÃO E HISTÓRICO DE MÁQUINAS. ....................................................... 705.6 ANÁLISE DE GARGALOS E CRITICIDADE DE EQUIPAMENTOS. ............................... 715.7 MANUTENÇÃO DE 1º NÍVEL. ........................................................................................ 725.8 SISTEMA DE PREVENTIVAS. ........................................................................................ 725.9 IMPLANTAÇÃO DO FMEA DE MANUTENÇÃO ............................................................. 735.10 PEÇAS DE REPOSIÇÃO. ............................................................................................... 745.11 TREINAMENTO. ............................................................................................................. 74 5.11.1 Operadores de produção. ............................................................................................ 75 5.11.2 Manutencionistas. ....................................................................................................... 76 5.11.3 Supervisores de produção e outras funções suportes. ................................................. 766 IMPLANTAÇÃO ................................................................................................ 786.1 ANÁLISE DE CRITICIDADE. .......................................................................................... 786.2 NOVO SISTEMA DE MANUTENÇÃO DE 1º NÍVEL. ....................................................... 80
  13. 13. 6.3 DIÁRIO DE BORDO........................................................................................................ 836.4 ADEQUAÇÃO DO SISTEMA EXISTENTE. ..................................................................... 846.5 MANUAIS DAS MÁQUINAS. .......................................................................................... 876.6 CÓPIAS DE PROGRAMAS E SISTEMAS OPERACIONAIS DAS MÁQUINAS............... 876.7 PEÇAS DE REPOSIÇÃO. ............................................................................................... 886.8 PREVENTIVAS. .............................................................................................................. 896.9 PLANO DE LUBRIFICAÇÃO. ......................................................................................... 906.10 SISTEMA GESTÃO VISUAL........................................................................................... 90 6.10.1 Funcionamento do quadro........................................................................................... 956.11 ASPECTOS MOTIVACIONAIS........................................................................................ 986.12 FUTURAS IMPLANTAÇÕES. ......................................................................................... 997 RESULTADOS ALCANÇADOS...................................................................... 1008 CONCLUSÕES ............................................................................................... 1069 BIBLIOGRAFIA............................................................................................... 108
  14. 14. 141 PROPOSTA DE PROJETO 1.1 INTRODUÇÃO Desde a Segunda Guerra Mundial (1939/1945) que se percebe a importânciada manutenção adequada e periódica das ferramentas de trabalho. O equipamentomilitar deveria estar o mais perto possível da perfeição operacional, mas, ao mesmotempo ter a mais rápida e perfeita manutenção. As lições aprendidas com materiaismilitares passaram para a indústria (Tavares, 1999). Junto com a globalização veio a concorrência cada vez mais acirrada entre asempresas. Frente a este cenário o setor industrial tem buscado transformaçõesprofundas nos sistemas produtivos. Na busca de se conseguir uma alta produtividade garantindo suacompetitividade no mercado, as empresas investiram em novas tecnologias. Comoconseqüência houve a modernização dos equipamentos, a automação dos sistemase processos, a diversidade e a quantidade de componentes inseridos em sistemascada vez mais complexos, favorecendo desta forma a probabilidade de ocorrênciasde falhas. Este avanço tecnológico não afeta apenas a maquinaria das fábricas, mastambém o processo de manufatura. Para manter a disponibilidade operacional destes sistemas, é necessário seaplicar uma metodologia de manutenção efetiva nos ativos das empresas. EmCuritiba e Região Metropolitana o programa mais utilizado é a TPM –TotalProductive Maintenance – Manutenção Produtiva Total, técnica de origem japonesacriada na década de 70 que vem sendo aplicada no Brasil desde a década de 90(Rodrigues, 2003). A TPM preconiza um retorno de investimento da ordem de 30 para 1 emprocessos contínuos e de 100 para 1 em processos seriados, isto para o período detrês anos (Ribeiro, 2001 p. 36-37). Segundo Takahashi e Osada apud Yoshinaga (1993, p. 04 ), “ magnitude Adas melhorias é surpreendente, pois defeitos da qualidade são reduzidos em 90%,avarias em 90% e os lucros crescem na ordem de milhões de dólares”. No Brasil observam-se algumas frustrações com relação a esse retorno.Quando analisados criteriosamente os motivos do insucesso a principal causa é que
  15. 15. 15na prática as empresas dizem que estão aplicando TPM, e na verdade não estão. Equando isto ocorre, há um grande descontentamento das pessoas que acreditaramno método (Ribeiro, 2001 p.37). Para se evitar frustrações iniciais um estudo preliminar deve ser feito, pois aimplantação da TPM deve ser ajustada às características específicas de cadaempresa, como escala de negócios, espaço físico da fábrica, capacidade deprodução e as características dos produtos (Takahashi e Osada, 1993). 1.2 JUSTIFICATIVAS Devido ao alto índice de insucesso da implantação do sistema TPM, queacarreta na desmotivação dos funcionários envolvidos neste processo, a avaliaçãoda viabilidade e da situação atual da empresa é item fundamental para umaimplementação correta e a garantia de bons resultados. Através do convívio com estes problemas em algumas empresas, presencia-se diversas dificuldades com relação à implementação desta ferramenta,principalmente falta de estrutura técnica e cultural, de modo que criou-se umamotivação pessoal para desenvolver uma técnica ou um sistema aplicados aimplantação da TPM visando atingir melhores resultados. 1.3 OBJETIVOS 1.3.2 Objetivo geral Este trabalho tem como objetivo geral elaborar um sistema de avaliação paraa estrutura básica dos sistemas de manutenção e produção da empresa, porintermédio de indicadores, afim de mostrar os passos que a empresa tem que darantes da implementação efetiva da ferramenta TPM. A aplicação desta sistemáticadeu-se através de um estudo de caso, em uma empresa de manufatura do setorautomotivo. 1.3.3 Objetivos específicos
  16. 16. 16 Este trabalho pretende ainda através do estudo de caso aplicado a umadeterminada empresa: ? levantar a situação atual da empresa no setor de manutenção e produção; ? aplicar indicadores de avaliação pré-TPM; ? analisar nível de envolvimento do pessoal (operação e manutenção); ? propor ações de melhorias à empresa; ? implantar algumas ações de melhorias; ? apresentar os resultados da implantação dessas melhorias. 1.4 METODOLOGIA Diante do exposto, apresenta-se a seguir a proposta de metodologia depesquisa de campo aplicada a um estudo de caso. 1.4.1 Estudo bibliográfico e teórico. Inicialmente, foi realizada uma pesquisa bibliográfica, buscando conhecer osaspectos a serem estudados (qual deve ser o nível da mão de obra dosmanutentores, como deve estar o nível cultural dos operadores de produção, qualdeve ser o índice de implantação das ferramentas de qualidade e produtividadenecessárias, entre outros.). 1.4.2 Escolha da empresa e coleta de dados. Após a escolha da empresa foi realizada uma coleta de dados a fim demostrar a situação atual da empresa, através de pesquisas de opinião, índices deprodutividade e qualidade, indicadores de recursos humanos e principalmenteíndices de manutenção. 1.4.3 Análise dos dados e avaliação da situação atual da empresa.
  17. 17. 17 Os dados pesquisados foram analisados e indicaram a situação atual daempresa para a implementação da TPM, através da metodologia criada nesteprojeto. 1.4.4 Aplicação dos indicadores de viabilidade. Dentro do modelo de avaliação, foram criados indicadores que mostram qualé a situação mínima desejada para o início da implementação da TPM, em paralelocom a avaliação da situação atual da empresa. 1.4.5 Propostas de correção e melhorias necessárias ao sistema estrutural. Com a situação atual definida, foram propostas melhorias e correções aosistema estrutural para a implementação da TPM, para que se for o caso, preparar aempresa adequadamente para a correta implementação desta ferramenta. 1.4.6 Validação do projeto. Como este projeto de pesquisa teve o apoio da empresa escolhida, na qual foiefetuado o estudo de caso, esta metodologia de avaliação foi validada pelo comitêde direção da mesma, provando assim sua viabilidade. 1.4.7 Implantação das idéias de melhoria. Foram implantadas algumas das idéias de melhoria, de acordo com o tempodisponível, monitoradas e apresentados os resultados alcançados. 1.5 CRONOGRAMA Figura 01 – Cronograma de trabalho
  18. 18. 182 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 INTRODUÇÃO DA FUNÇÃO MANUTENÇÃO 2.1.1 Histórico da manutenção. A história da manutenção (Rosa, 1999, p.25), acompanha o desenvolvimentotécnico industrial da humanidade. No fim do século XIX, com o surgimento damecanização das indústrias surgiu a necessidade dos primeiros reparos. Até 1914, amanutenção tinha importância secundária e as indústrias praticamente nãopossuíam equipes para a execução deste tipo de serviço. Os reparos eramtrabalhados pelo mesmo efetivo da produção. Até esta época as equipes demanutenção praticamente não existiam e a maior parte dos cuidados com oequipamento era no sentido de trocar partes que se gastavam. Evitar que odesgaste fosse em curto prazo era também um cuidado que se tomava em relaçãoaos equipamentos. Para isso, passava-se gordura de origem animal nas partesmóveis e sujeitas a cargas mecânicas, onde o desgaste era notado com facilidade econtornado com esta simples providência. Pinto e Xavier (2001, p.39) dividem a manutenção após 1930 em trêsgerações. A primeira geração abrange o período anterior a segunda guerra mundial,quando os equipamentos eram simples, geralmente superdimensionados em umaindústria pouco mecanizada. A produtividade não era prioritária, portanto não eranecessária uma manutenção sistemática, apenas serviços de limpeza, lubrificação ereparo após quebra, ou seja, a manutenção era basicamente corretiva. A segunda geração vai desde a segunda guerra mundial até os anos 60.Nesta fase houve um forte aumento da mecanização e da complexidade dasinstalações industriais, devido ao aumento de demanda por todo o tipo de produtos.O aumento da disponibilidade dos equipamentos começa a ser cada vez maisnecessário, assim como a confiabilidade. Tudo em busca da maior produtividade. Aprodução dependia mais do bom funcionamento das máquinas, isto levou a idéia deque falhas nos equipamentos poderiam e deveriam ser evitadas, resultando noconceito de manutenção preventiva. Esta manutenção na década de 60 consistia de
  19. 19. 19intervenções feitas a intervalos fixos. Conseqüentemente o custo manutençãocomeçou a elevar-se muito comparado aos custos de produção, forçando osurgimento de sistemas de planejamento e controle da manutenção. A vida útil dosequipamentos precisava ser aumentada, e ferramentas para isso começaram asurgir. A terceira geração inicia-se a partir da década de 70, aonde há a aceleraçãonos processos de mudanças na indústria. As paradas de produção gerava custos eafetava a qualidade dos produtos, estes fatores se agravaram pela tendênciamundial de utilização de sistemas just-in-time onde pequenas pausas na produçãopoderiam acarretar na paralisação da fábrica. A disponibilidade e a confiabilidadetornaram-se pontos chaves devido ao aumento da automação e da mecanização. Oaumento da automação significa que falhas cada vez mais freqüentes afetam acapacidade de se manter padrões de qualidade. Os aspectos segurança e meioambiente começam a ser exigidos cada vez mais com maiores padrões, amanutenção preventiva se tornaria uma ferramenta defasada para atender a essesrequisitos, surge então a manutenção preditiva, a TPM e a RCM - ManutençãoCentrada na Confiabilidade. Primeira Geração Segunda Geração Terceira Geração Antes de 1940 1940 1970 Após 1970 Aumento da expectativa em relação a manutenção>Conserto após falha >Disponibilidade crescente >Maior disponibilidade e confiabilidade >Maior vida útil do equipamento >Melhor custo benefício >Melhor qualidade dos produtos >Preservação do meio ambiente Mudanças nas técnicas de manutenção>Conserto após falha >Computadores grandes e lentos >Monitoração de condição >Sistemas manuais de planejamento e >Projetos voltados para confiabilidade e controle do trabalho manutenabilidade >Monitoração por tempo >Análise de risco >Computadores pequenos e rápidos >Softwares potentes >Análise de modos e efeitos da falha (FMEA) >Grupos de trabalhos multidisciplinares Quadro 1 - Evolução da manutenção Fonte: adaptado de Pinto e Xavier (2001, p.08).
  20. 20. 20 2.1.2 A importância da função manutenção. Leibel (2003) define a manutenção como sendo um “conjunto de ações quepermite manter ou restabelecer um bem dentro de um estado específico ou namedida para assegurar um determinado serviço, são aquelas medidas que permitemmanter o sistema em funcionamento”. A manutenção torna-se importante somente quando os problemas acontecemou quando uma função vital da empresa é afetada. A manutenção é um conjunto deprocedimentos que visa o perfeito funcionamento de uma máquina, equipamento,ferramenta ou instalação, o máximo tempo possível para prevenir prováveis falhasou quebras. Portanto, a manutenção deve promover a alta disponibilidade dosequipamentos para atender, durante todo o tempo, ao processo de produção para seevitar estrangulamento das etapas e perdas por paradas não programadas (Neto,2002 p. 15). A essa função de vital importância para a economia das empresas eprincipalmente para a vida de todos nós, não é dada a devida consideração.Segundo Arcuri Filho, (2001, p.10): “ a Manutenção experimentou uma impressionante evolução neste curto ... período de pouco mais de 100 anos de existência formal, sendo que alguns já a apontam como a mais importante Função da Engenharia nos dias de hoje. A introdução da Manutenção Preventiva, o advento da Preditiva, a criação da TPM e da RCM, a paulatina transformação em Gestão de Ativos são pontos de inflexão relevantes que marcaram decisivamente sua trajetória de progressiva valorização, levando-a, finalmente, a desempenhar o estratégico papel de protagonista da produção”. Os números que envolvem a manutenção são muito grandes, de acordo coma ABRAMAM – Associação Brasileira de Manutenção, (2003): “ a Função representa, no Brasil, um negócio que movimenta cerca de ... US$ 35 bilhões por ano, empregando 20% da força de trabalho própria das empresas. Em países mais ricos, como os EUA, Japão e Alemanha, estes valores são ainda mais impressionantes, atingindo US$ 300, US$ 175 e US$ 130 bilhões, respectivamente”.
  21. 21. 21 Esses números mostram a necessidade de novos investimentos e criaçãoe/ou adequação de ferramentas para a redução do custo manutenção, custo esteque se transforma em resultado operacional (lucro) para as empresas tornando-ascada vez mais competitivas. Nota-se uma preocupação, principalmente nos países de Primeiro Mundo, nabusca dessa política de redução de custos e otimização da qualidade de seusprodutos, visando à competitividade. Apoiados nesta necessidade, a manutenção declasse mundial busca a melhoria de modo constante. Entende-se por classe mundiala garantia de condições de competir em qualquer lugar do mundo oferecendoprodutos com qualidade e com preços atrativos, bons prazos de entrega e serreconhecido como um fornecedor confiável (Mishawka e Olmedo, 1993 p.277). A situação brasileira pode ser incluída no termo “Manutenção de TerceiroMundo” pois podemos distinguir algumas características e conseqüências que ,demonstram a Manutenção de Terceiro Mundo como: ? Alta taxa de retrabalho. Que aumentam os custos produtivos devido aos custos de reprocessos gerados por problemas de qualidade que podem ser gerados pela falta de uma adequada manutenção nas máquinas; ? Falta de pessoal qualificado. Gerando um tempo demasiado de máquinas paradas; ? Convivência com problemas crônicos e demora na resolução destes; ? Faltas de sobressalentes no estoque, geralmente devida a política de redução exagerada de custos ou um mau planejamento de manutenção e reposição de estoque; ? Alto índice de máquina parada e serviços não previstos; ? Baixa produtividade; ? Históricos de máquinas não existentes ou inadequados; ? Falta de planejamento de manutenção; ? Abuso de “soluções temporárias”nas máquinas; ? Alta quantidade de horas extras; ? Falta de tempo para executar qualquer tarefa;
  22. 22. 22 Todas essas características afetam no resultado global da manutençãogerando principalmente a desmotivação das equipes, a falta de confiança dosclientes e várias outras conseqüências. 2.1.3 Conceitos importantes de manutenção. 2.1.3.1 Manutenção corretiva. A manutenção corretiva é aquela que se conduz quando o equipamento falhaou cai abaixo de uma condição aceitável quando em operação (Mishawka e Olmedo,1993 p.09) Segundo Monchy (1989, p. 37) a manutenção corretiva corresponde a umaatitude de defesa (submeter-se, sofrer) enquanto se espera uma próxima falhaacidental (fortuita), atitude característica da conservação tradicional. Pinto e Xavier (2001, p. 36) definem a manutenção corretiva como a atuaçãopara a correção da falha ou do desempenho menor que o esperado, sendo a açãoprincipal restaurar as condições de funcionamento do equipamento ou sistema. A manutenção corretiva deveria ser o tipo de manutenção menos utilizadadentro das empresas devido a uma série de vantagens e desvantagens citadas porWyrebsky (1997, p. 39): Vantagem: ? Não exige acompanhamentos e inspeções nas máquinas. Desvantagens: ? As máquinas podem quebrar-se durante os horários de produção; ? As empresas utilizam máquinas de reserva; ? Há necessidade de se trabalhar com estoques. Nota-se devido a essa série de desvantagens, a preocupação de se tornaremmínimas as condições onde seja necessária a utilização da manutenção corretiva.
  23. 23. 23 2.1.3.2 Manutenção Preventiva. É um conjunto de ações para manter os equipamentos nas condiçõesespecificadas provendo inspeções sistemáticas, detecção e prevenção de falhas emseu estágio inicial. Para Monchy (1989, p.39), "manutenção preventiva é uma intervenção demanutenção prevista, preparada e programada antes da data provável doaparecimento de uma falha”. De acordo com Pinto e Xavier (2001, p. 39), manutenção preventiva é a atuaçãorealizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou queda no desempenho,obedecendo a um plano previamente elaborado, baseado em intervalos definidos detempo. É a procura obstinada de evitar a ocorrências de falhas. Na Manutenção Preventiva observamos vantagens e desvantagens conformeWyrebsky (1997): Vantagens: ? Assegura a continuidade do funcionamento das máquinas, só parando para consertos em horas programadas; ? A empresa terá maior facilidade para cumprir seus programas de produção. Desvantagens: ? Requer um quadro (programa) bem montado; ? Requer uma equipe de mecânicos eficazes e treinados; ? Requer um plano de manutenção. A correta aplicação da manutenção preventiva mostra um grau de evoluçãodos departamentos de manutenção, assegurando a qualidade do departamento eserviço da manutenção, além de redução de custos. 2.1.3.3 Manutenção Preditiva. Acompanha-se a vida útil das máquinas efetuando-se inspeções periódicas,medições, leituras, sondagem, etc. Observa-se o comportamento das máquinas,verificando falhas ou detectando mudanças nas condições físicas, podendo-seprever com precisão o risco de quebra, permitindo assim a manutençãoprogramada. Ela substitui, na maioria dos casos, a manutenção preventiva.
  24. 24. 24 Pinto e Xavier (2001, p. 42) definem manutenção preditiva como a atuaçãorealizada com base na modificação de parâmetros de condição ou desempenho,cujo acompanhamento obedece a uma sistemática. Quando o grau de degradaçãose aproxima ou atinge os limites previamente estabelecidos, é tomada a decisão deintervenção. Mirshawka e Olmedo (1993, p. 352) colocam a manutenção preditiva como: "... a manutenção preventiva baseada no conhecimento do estado/condição de um item, através de medições periódicas ou contínuas de um ou mais parâmetros significativos. A intervenção de manutenção preditiva busca a detecção precoce dos sintomas que precedem uma avaria. São denominações equivalentes: manutenção baseada na condição ou manutenção baseada no estado ou manutenção condicional." Na Manutenção Preditiva as vantagens e desvantagens são de acordo com WyrebskY (1997): Vantagem: ? Aproveita-se ao máximo a vida útil dos elementos da máquina, podendo-se programar a reforma e substituição somente das peças comprometidas. Desvantagens: ? Requer acompanhamentos e inspeções periódicas, através de instrumentos específicos de monitoração; ? Requer profissionais especializados. Segundo Mirshawka e Olmedo (1993, p. 13), “ o uso da manutenção preditiva éatualmente mais econômico que a manutenção preventiva efetuada em intervalosfixos”. Conceitos segundo a NBR 5462 Manutenção corretiva Manutenção preventiva Manutenção preditivaManutenção efetuada após a Manutenção efetuada em intervalos Manutenção que permite garantir uma qualidade de ocorrência de uma pane prédeterminados, ou de acordo serviço desejada, com base na aplicaçãodestinada a recolocar um item com critérios prescritos, destinada sistemática de técnicas de análise, utilizando-se de em condições de executar a reduzir a probabilidade de falha meios de supervisão centralizados ou de uma função requerida. ou a degradação do funcionamento amostragem, para reduzir ao mínimo a manutenção de um item. preventiva e diminuir a manutenção corretiva. Quadro 2 - Conceitos de manutenção. Fonte: NBR 5462 apud Filho (2000).
  25. 25. 25 2.1.4 Recursos humanos na manutenção. A forte automação do processo produtivo, as modificações do perfil funcionalcausadas por ações como TPM e polivalência e modificações na relação deempregados de cada área, segundo Pinto e Xavier (2001, p. 55), verifica-se umamudança no perfil estrutural das empresas, mostrando uma tendência de aumentorelativo de mantenedores além de sua maior especialização como mostra a figura 2: 35 % próprio + contratado 30 % próprio 25 % 20 15 10 5 Ano 0 1987 1990 1993 1995 1997 1999 2001 Figura 02 – Percentual do efetivo de manutenção em relação ao total de empregados da empresa. Fonte: adaptado de Pinto e Xavier (2001, p. 56). A capacitação do pessoal de manutenção é um quesito fundamental para obom funcionamento do departamento de manutenção. Segundo Pinto e Xavier(2001, p. 108) “ profissional despreparado gasta no mínimo, um tempo muito maior opara executar o serviço, contudo é capaz de introduzir defeitos ou provocar sériosproblemas pela falta de qualificação”. A falta de escolas que visem a formação de engenheiros e técnicos demanutenção, de acordo com Kardec e Zen (2002, p. 42), acarretam na improvisaçãodo engenheiro ou técnico. Os cursos de aperfeiçoamento de curta duração e deespecialização solidificam a qualificação da comunidade de manutenção. O trabalho em equipe, além da qualificação do pessoal, é um item fundamentalpara um bom resultado da manutenção, pois a integração do pessoal faz com queas tarefas se tornem mais fáceis e menos burocráticas.
  26. 26. 26 Vários fatores fazem com que, segundo Robbins e Finley (1997, p. 08), asequipes sejam uma boa alternativa de trabalho: ? Equipes aumentam a produtividade; ? Equipes melhoram a comunicação; ? Equipes fazem melhor uso dos recursos; ? Equipes realizam tarefas que grupos comuns não podem fazer; ? Equipes são mais criativas e eficientes na resolução de problemas; ? Equipes significam decisões de alta qualidade; ? Equipes significam melhores produtos e serviços; ? Equipes significam processos melhorados; ? Equipes permitem ás organizações misturar pessoas com diferentes tipos de conhecimento sem que essas diferenças rompam o tecido da organização. Outro ponto a ser considerado é a motivação das equipes que segundoMirshawka e Olmedo (1997, p. 08) é um dos principais problemas da manutenção. Apouca satisfação pessoal na execução de suas funções, causada pela falta deliberdade de apresentar e implantar idéias próprias ou pelo trabalho extremamentechato, provoca uma queda no rendimento da manutenção e em uma má realizaçãodos trabalhos necessários. Portanto uma equipe homogênea, bem preparada e motivada é a base para obom funcionamento dos recursos humanos da manutenção e do aumento do seuresultado global. 2.1.5 Custos de manutenção. Leibel (2003) conceitua custo como: “todos os gastos, incorridos oupotencialmente a incorrerem, realizados com um objetivo específico, normalmente,para a obtenção de lucro”. Os custos de manutenção podem ser divididos em custos diretos e custosindiretos segundo Pinto e Xavier (2001, p. 58). Os custos diretos são aqueles necessários para manter os equipamentos emoperação Neles se incluem: manutenção preventiva, inspeções regulares,lubrificação, manutenção preditiva, custos de reparo e manutenções corretivas emgeral. O custo direto de manutenção compõe-se de custo de mão de obra direta
  27. 27. 27(mão de obra própria), custo de sobressalentes (aquisição de peças de reposição),custo de materiais de consumo (óleos, graxas e produtos químicos) e custo deserviço de terceiros. Os custos indiretos são aqueles relacionados com a estrutura gerencial e deapoio administrativo, custos com análises e estudos de melhorias, engenharia demanutenção, supervisão, e outros. Ainda incluem-se aquisição de ferramentas einstrumentos de medição para acompanhamentos, amortização, depreciação,iluminação, energia elétrica, dentre outros. 2.1.6 Indicadores classe mundial. Tavares (1999, p. 82) descreve indicadores classe mundial como osindicadores que possuem uma mesma forma de cálculo em todos os países. Osindicadores classe mundial são seis, quatro focados em gestão dos equipamentos edois em gestão de custos. 2.1.6.1 Indicadores de gestão. ? TMEF (Tempo Médio Entre Falhas) ou MTBF (Mean Time Between Failures) Pinto e Xavier (2001, p. 102) definem TMEF como sendo o tempo médio debom funcionamento. Rosa (1999, p. 50) cita o TMEF como o tempo médio entrefalhas sucessivas de um item reparável, ou média aritmética dos tempos entre umafalha e outra na mesma máquina, em um lote de máquinas ou uma instalação. OTMEF é calculado como sendo a relação entre o tempo total de operação doequipamento (T.op.) e o seu número de falhas totais (N), detectadas (equação 01).Ainda podemos representar o TMEF como o inverso da taxa de falhas (?), doequipamento (equação 02). T .op. TMEF ? MTBF ? (Eq. 01). N 1 TMEF ? MTBF ? (Eq. 02). ? Quanto maior o TMEF melhor é o resultado operacional.
  28. 28. 28 ? TMPR (Tempo Médio Para Reparo) ou MTTR (Mean Time To Repair) Segundo Pinto e Xavier (2001, p. 102) o TMPR é o tempo médio sem produçãoassociado a falha. Rosa (1999, p. 59) mostra o TMPR como o tempo médionecessário para reparar um item. Média aritmética dos tempos gastos nos reparosde: uma máquina, lote de máquinas ou instalação. O TMPR é calculado pela razãoentre o tempo de intervenção corretiva, incluindo o tempo gasto no reparo e todas asesperas que retardam a colocação do equipamento em funcionamento (T) pelonúmero de falhas detectadas no período em questão (N) conforme equação 03.Ainda o TMPR pode ser definido como o inverso da taxa de reparos ( ? ) (equação04). T TMPR ? MTTR ? (Eq. 03). N 1 TMPR ? MTTR ? (Eq. 04). ? O TMPR depende da facilidade do equipamento ser mantido, da capacitaçãoprofissional de quem faz a intervenção e das características de organização eplanejamento da manutenção. Quanto menor o TMPR melhor é o resultado para amanutenção. ? TMPF (Tempo Médio Para Falhar) ou MTTF (Mean Time To Failure). Mirshawka e Olmedo (1993, p. 253) conceituam o TMPF como o quociente dotempo total de operação do item (T. op.) pelo número total de falhas (N) (equação05). T .op. TMPF ? MTTF ? (Eq. 05). N A única diferença entre o TMEF e o TMPF é na sua utilização. O TMPF éutilizado somente para itens não reparáveis (itens que quando falham sãosubstituídos) como, por exemplo, componentes (disjuntores e contatores). E o TMEFé utilizado para itens reparáveis (motores e bombas).
  29. 29. 29 Rodrigues (2003, p. 51) mostra que como o TMPF é utilizado para itens nãoreparáveis, o seu TMPR é zero. E o TMEF está associado ao TMPR por se tratar deitens reparáveis. A Figura 03 mostra a relação entre esses indicadores. Operação Falha Tempo TMEF TMPR TMPF Figura 03 – Representação dos índices TMEF, TMPR e TMPF Fonte: adaptado de Tavares (1999, p. 84). ? Disponibilidade (Avaliability) “ disponibilidade é a probabilidade do equipamento estar apto a produzir no Amomento em que é solicitado” (Rosa, 2000), sendo função da relação entre o tempode operação do equipamento e o tempo total disponível. Pinto e Xavier (2001, p. 101) conceituam a disponibilidade como a relaçãoentre o tempo em que o equipamento ou instalação ficou disponível para produzirem relação ao tempo total. Ou ainda: TMEF Disponibilidade ? (Eq. 06). TMEF ? TMPR Alguns fatores afetam a disponibilidade dos equipamentos. A freqüência demanutenção (confiabilidade) e a facilidade na execução da manutenção(manutenabilidade), que são incluídas nos equipamentos na fase de projeto(Mishawka, 1993 p. 14).
  30. 30. 30 Com o advento de novas práticas de manutenção e a preocupação emmanter alta a disponibilidade dos equipamentos, os conceitos de confiabilidade emanutenabilidade vêm se tornando cada vez mais importantes. Conforme a NBR 5462 apud Filho (2000, p. 82) “manutenabilidade (M(t)) é acapacidade de um item ser mantido ou recolocado em condições de executar assuas funções requeridas, sob condições de uso especificadas, quando amanutenção é executada sob condições determinadas e mediante procedimentos emeios prescritos. O termo manutenabilidade é usado como uma medida dodesempenho de manutenabilidade”. Conforme Rosa (1999, p. 45) “ manutenabilidade é a probabilidade de um aequipamento retornar a sua condição operacional com recursos de manutençãodeterminados, dentro de um período de tempo especificado”. Para a manutenabilidade temos: -t TMPR M(t)= 1-e (Eq. 07). Nota-se que quanto menor o TMPR, maior é a manutenabilidade, ou seja,menos tempo o manutencionista leva para colocar o equipamento emfuncionamento, aumentando assim sua disponibilidade. A NBR 5462 apud Filho (2000, p. 27) cita que “confiabilidade é a capacidade deum item desempenhar uma função requerida sob condições especificadas, duranteum tempo. O termo confiabilidade é usado como medida de desempenho deconfiabilidade. Seu símbolo é R(t) (de reliability)”. Ao analisar a confiabilidade chegamos a seguinte equação: -t TMEF R(t)= e (Eq. 08) Quanto maior o TMEF maior é a confiabilidade dos equipamentos, ou seja,menor é o tempo que o equipamento passa em manutenção, conseqüentementecom um aumento da disponibilidade dos mesmos.
  31. 31. 31 2.1.6.2 Indicadores de custos. ? Custo de Manutenção Por Faturamento (CMPF) É um indicador de fácil entendimento e fácil cálculo. É obtido pela razão entre ocusto total da manutenção (CTMN) pelo faturamento da empresa (F). CTMN CMPF ? x100 (Eq. 09). F Filho (2000, p. 233) conceitua CTMN como o total de todos os custos e despesas(custos diretos + custos indiretos) que o departamento de manutenção efetua. ? Custo de Manutenção pelo Valor de Reposição (CMVR) Este indicador comumente é utilizado em equipamentos estratégicos, geralmentemáquinas gargalos ou equipamentos críticos, que do seu funcionamento depende,por exemplo, o faturamento da empresa ou a qualidade dos produtos. Esse indicador é determinado pela relação entre o custo total de manutenção deum determinado equipamento (CTMNe) e o valor de compra desse equipamento(VLRP). CTMNe CMVR ? x100 (Eq. 10). VLRP 2.1.7 Tendência dos indicadores de manutenção brasileiros. A manutenção brasileira está passando por um momento de grande evoluçãoconforme mostra a tendência de evolução dos índices brasileiros de manutenção ,em levantamento realizado nos últimos 3 anos (Tavares, 2001). Até o fim da década de 90 a manutenção representava um gasto de 6,5% a8,0% do faturamento das empresas, em 1999 este valor representou 3,6% do
  32. 32. 32faturamento, devido principalmente a um maior decréscimo do valor do customanutenção do que ao aumento de produção (aumento do faturamento). Devido àrenovação do maquinário pelas empresas, comprovado pelos índices de idademédia dos equipamentos (cerca de 17 anos). O custo manutenção frente ao investimento em novos equipamentos alcançouum valor entre 2,5% e 3,0% dos investimentos com tendências de baixa. Algunsfatos contribuíram para a diminuição dos custos manutenção, principalmente adiminuição drástica de níveis de estoque de manutenção, apresentando umresultado satisfatório de três meses de rotatividade. Além disso, os índices demanutenção corretiva vem diminuindo devido ao uso de novas técnicas degerenciamento de manutenção, acarretado pelo aumento do índice de manutençãopreventiva. Os indicadores de pessoal mostram que há uma tendência de diminuição, nosúltimos três anos, do efetivo de manutenção. O turn over (rotatividade de pessoal) damanutenção, está regredindo devido a diminuição da oferta de emprego.Lamentavelmente o nível do pessoal de manutenção vem diminuindo (1 pessoa comnível superior para cada 10 manutentores) devido à desvalorização da mão de obraqualificada, mostrando o aumento da mão de obra desqualificada (cerca de 30% doefetivo total da manutenção). Os índices da gravidade e freqüência de acidentes têm diminuídosensivelmente (redução de 50% para a taxa de freqüência e 30% para a gravidadedos acidentes) mostrando a preocupação das empresas com a questão segurança. A evolução da manutenção repercute positivamente para a produção, pois apartir de todos esses índices nota-se que há o aumento da disponibilidade dasmáquinas funcionando cerca de 85% do tempo efetivo, diminuindo os custos deprodução. 2.2 INTRODUÇÃO AO TPM 2.2.1 Histórico do TPM. A TPM (Manutenção produtiva total) surgiu no Japão na indústria NipponDenso KK, integrante do grupo Toyota que recebeu em 1971 o prêmio PM (PrêmioDeming) concedido a empresas que se destacaram na condução deste programa.
  33. 33. 33 A TPM derivou da manutenção preventiva criada nos Estados Unidos eevoluiu até o processo conhecido atualmente. Em 1950, nos Estados Unidos, surge a manutenção preventiva e em 1954evoluiu para a manutenção do sistema de produção, inicialmente adotada dentro doconceito de que as intervenções sendo adequadas evitariam as falhas emelhorariam o desempenho e a vida útil das máquinas. Ainda nos Estados Unidos,em 1957, surge a manutenção corretiva com incorporação de melhorias, que criavafacilidades nos equipamentos, objetivando facilidades na aplicação de manutençõespreventivas, aumentando a confiabilidade. Na década de 60 surge a prevenção de manutenção, que incorporava aoprojeto das máquinas o conceito da não necessidade da manutenção, ou seja,eliminar a necessidade de certas intervenções dentro do projeto. A engenharia daconfiabilidade e a engenharia econômica também surgiram nesta época. Nos anos 70, surge a Logística e a Terotecnologia. Em 1971 a Nippon Densoinicia seu projeto de TPM, baseado nas teorias norte-americanas de manutençãopreventiva. Na década de 80, a TPM foi aperfeiçoada pelo JIPM (Japan Institute of PlantMaintenance) e chegou ao Brasil em 1986 (Pinto, 2001 p. 180). A partir de então, a TPM tem sido bastante implementada na indústriabrasileira, buscando os resultados que essa ferramenta atingiu no Japão. 2.2.2 Conceitos de TPM. Nakajima (1989, p. 11) conceitua o TPM como uma estrutura onde haja aparticipação de todos os níveis da empresa, desde a alta direção até o operador, é aprevenção da manutenção com a participação de todos. Para Guilherme (2000 p. 10), a TPM pode ser definido através de 5 pequenosconceitos: ? Criar uma postura dentro da empresa, que busque ilimitadamente a eficiência do sistema de produção; ? Criar um sistema que previna qualquer tipo de perda, tanto no local, quanto no objeto, para alcançar o zero defeito, o zero refugo, a zero quebra e o zero acidente; ? Participação de todos os departamentos;
  34. 34. 34 ? Envolvimento de todos os colaboradores, desde a diretoria até a 1ª linha de operadores; ? Alcançar a zero perda, através de atividades de pequenos grupos. Basicamente a TPM é um sistema de manutenção com a participação detodos, objetivando a melhoria da eficiência dos equipamentos e a responsabilizaçãode todos sobre a manutenção dos bens produtivos. 2.2.3 Objetivos do TPM. O objetivo principal da TPM é atingir a eficiência global do equipamento, paraisso é necessária a eliminação das perdas que a prejudicam. De acordo com Pinto eXavier (2001, p. 182) as perdas na visão do TPM são seis e conceituadas comograndes perdas, conforme mostra a figura 6. As 6 Grandes Perdas Causa da Perda Influência 1. - Quebras Perda por paralisação Tempo de operação 2. - Mudança de linha 3. -Operação em vazio e pequenas paradas Perda por queda de Tempo efetivo de 4. - Velocidade reduzida velocidade operação em relação à nominal 5. -Defeitos de produção Tempo efetivo de Perda por defeitos produção 6. -Queda de rendimento Figura 04 – As 6 grandes perdas Fonte: adaptado de Pinto e Xavier (2001, p. 182). Mirshawka e Olmedo (1993, p. 60) citam que essas 6 grandes perdas sãobastante significativas no processo produtivo, e atacando-as, realmente seremoscapazes de melhorar o rendimento operacional global do equipamento. Outro objetivo da TPM é promover uma cultura na qual os operadores sesintam responsáveis pelas suas máquinas, aprendendo muito mais sobre eles e
  35. 35. 35possam se concentrar nos diagnósticos de problemas e sugestões deaperfeiçoamento do equipamento. 2.2.4 Pilares do TPM. Segundo Rodrigues (2003, p. 45), a definição dos pilares a serem adotados,depende da filosofia que a empresa que irá implantar possui, adaptando assim, ospilares às necessidades atuais da empresa. Dias (2001) define como sendo cinco os pilares necessários para aimplantação do TPM (figura 05). TPM Gestão e cultura (TPM) Indicadores e estrutura Manutenção planejada Resgate do posto de Treinamento operacional trabalho de apoio I II III IV V Figura 05 – Os cinco pilares da TPM Fonte: adaptado de Dias (2001). Porém a estrutura mais comumente utilizada é a proposta pelo JIPM, com oitopilares básicos, citados por Pinto e Xavier (2001, p. 185) e Guilherme (2000, p. 14).
  36. 36. 36 TPM Manutenção Autônoma Manutenção Planejada Segurança e Meio Melhoria Focada Controle Inicial Manutenção da Treinamento TPM Office Qualidade Ambiente I II III IV V VI VII VIII Figura 06 – Os oito pilares básicos da TPM Fonte: adaptado de Pinto e Xavier (2001, p. 185).? Melhoria focada - reduzir os problemas para melhorar a eficiência do equipamento;? Manutenção autônoma - sistemática de manutenção espontânea para o operador, é a conscientização da filosofia da TPM;? Manutenção planejada - as equipes de manutenção tem como atividade, além da manutenção, análise das falhas, melhorias na eficiência da manutenção e aumento da disponibilidade dos equipamentos;? Treinamento - atividades voltadas para evolução profissional e educacional dos operadores e manutentores;? Controle inicial - interação entre as áreas de planejamento, projeto, produção e manutenção. Atividades para eliminar problemas desde a especificação do equipamento até a sua operação;? Manutenção da qualidade - produtos de boa qualidade garantidos por uma manutenção de qualidade, assegurando o zero defeito;
  37. 37. 37 ? TPM Office - envolvimento e gestão de todos os processos administrativos essenciais ao apoio das atividades operacionais e de manutenção; ? Segurança e meio ambiente - garantir o índice zero para acidentes graves, eliminação das condições inseguras, baixo absenteísmo e zero agressões ao meio ambiente. 2.2.5 Implantação da TPM. A sistemática de implantação da TPM, geralmente obedece à estrutura dedoze fases separadas em preparação e implementação, apresentadas a seguir: Fase Nº Etapa Ações - Divulgação da TPM em todas as Preparação para a introdução Comprometimento da alta direção áreas da empresa; 1 em implantar a filosofia TPM. - Divulgação em boletins internos da empresa. Campanha de divulgação e - Seminários dirigidos a gerentes e da TPM 2 treinamento para a introdução da supervisores; TPM. - Treinamento dos operadores. - Definição da equipe ou comissão de 3 Estrutura para implantação da TPM. implantação. -Escolha de metas e objetivos a serem 4 Definição de objetivos e metas. alcançados. Elaboração do plano diretor para a -Detalhamento do plano de 5 implantação da TPM. implantação em todos os níveis. Aplicação Início da -Convites a clientes, fornecedores e 6 Início do programa de TPM. empresas contratadas. Melhorias em máquinas e -Definição de equipamento piloto e 7 equipamentos. equipe de trabalho. -Implementação da manutenção Estruturação da manutenção autônoma por etapas, de acordo com o 8 autônoma. programa; -Auditoria de cada etapa. Implementação -Condução da manutenção preditiva; Estruturação da manutenção 9 -Gestão de sobressalentes, programada pela manutenção. ferramentas, desenhos e documentos. -Treinamento do pessoal de produção; -Treinamento do pessoal de 10 Treinamento e capacitação. manutenção; -Formação de líderes; -Educação de todo o pessoal. Estruturação do controle da fase -Gestão do fluxo inicial; 11 inicial de operação dos -LCC (Life Cycle Cost) equipamentos.
  38. 38. 38 Fase Nº Etapa Ações Consolidação Realização da TPM e seu -Candidatura ao prêmio Deming (PM); 12 aperfeiçoamento Busca de objetivos mais ambiciosos. Quadro 3 - As 12 fases para a implantação da TPM Fonte: adaptado de Pinto e Xavier (2001, p. 187). Seguindo essa metodologia, a estimativa média de implementação da TPM éde 3 a 6 meses, e de 2 a 3 anos para o início do estágio de consolidação. 2.3 POR QUE A TPM NÃO DÁ CERTO. Segundo Pinto e Xavier (2001, p. 188), o principal problema para a evoluçãoda TPM em boa parte da indústria nacional é o abandono após o alcance de algunsbons resultados. O ciclo geralmente segue a implantação, o crescimento, oabandono e o declínio. Então o projeto é retomado, o ciclo se torna repetitivo e acada retomada, mais difícil é o seu crescimento pois se instala um sentimento dedescrença no pessoal. Ribeiro (2001, p. 36-37), aponta distorções que podem acarretar em um maufuncionamento da TPM. 2.3.1 A implantação não ocorre no sentido “Top down”. Os fundamentos da TPM são passados apenas para as pessoas a partir damédia gerência, se esquece de partir da alta direção. A alta direção deve assumir ocomando da TPM e medir as metas de produção, qualidade e custos.
  39. 39. 39 2.3.2 A responsabilidade da TPM é somente da manutenção. Geralmente associa-se a TPM como uma ferramenta somente demanutenção, porém todas as outras áreas da empresa devem participar daimplantação e gestão da TPM. O retorno do investimento à implantação da TPM não está efetivamenteocorrendo, pois não se dá a devida priorização, não se tem o domínio adequado doconteúdo e não se planeja a real dimensão de esforços para as respectivasconsolidações, ou seja, a maioria das empresas que falam estar implantando TPM,na prática não estão. 2.4 FERRAMENTAS BÁSICAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA TPM. Para que a TPM atinja os objetivos e metas traçadas no plano deimplementação, é importante que uma série de outras ferramentas de produtividadee qualidade esteja, ou seja, implementada. Algumas ferramentas importantes são: 2.4.1 House Keeping 5S. A expressão House Keeping (cuidar da casa) é utilizada no Japão paradesignar cinco técnicas específicas utilizadas pelas donas de casa japonesas, paraadministrar o seu lar e, ao mesmo tempo ensinar aos membros da família a setornarem responsáveis pela limpeza e organização doméstica. No final dadécada de 60 o House Keeping passou a ser considerado pelas indústriasjaponesas como fator decisivo para a implantação das técnicas da qualidade total. No ocidente, por questões culturais, as técnicas de House Keeping tiveramdificuldades na sua disseminação. Daí a razão de tais técnicas serem hojeconhecidas e difundidas como 5S, numa analogia as letras iniciais da designação decada uma delas. O 5S é um método simples e prático para: • Aumentar a eficiência e a produtividade das equipes de trabalho; • Obter um local de trabalho ordenado, limpo e saudável;
  40. 40. 40 • Propiciar uma revolução dos ambientes físicos de trabalho, melhorando-os continuamente; • Eliminar desperdícios; • Criar o ambiente propício para as melhorias contínuas por toda a empresa (Kaizen). Segundo Osada (1992, p. 25-166) os 5S são os seguintes: 1º S - Seiri (Sorting) - Organizar. Organizar as coisas significa colocá-las em ordem de acordo com regras ouprincípios específicos. Na linguagem do 5S significa distinguir o necessário do desnecessário, tomaras decisões difíceis e implementar o gerenciamento pela estratificação, para livrar-sedo desnecessário. Nesse caso a ênfase está no gerenciamento pela estratificação e em ocupar-se das causas para eliminar o desnecessário impedindo que se transformem emproblemas. 2º S - Seiton (Systematizing) - Arrumar. Arrumar significa colocar as coisas nos lugares certos ou dispostos de formacorreta, para que possam ser usadas prontamente. É uma forma de acabar com aprocura de objetos. Nesse caso a ênfase está no gerenciamento funcional e no fim da procura deobjetos. Depois que tudo estiver no lugar certo, ou seja, funcionalmente arrumado deforma a garantir a qualidade e a segurança, seu local de trabalho estará em ordem.
  41. 41. 41 3º S - Seiso (Sweeping) - Limpeza. Limpar para que tudo fique limpo. Significa acabar com o lixo, a sujeira e tudoo que for estranho, até tudo ficar limpo. Limpeza é uma forma de inspeção. Nesse caso, a ênfase está na limpeza como forma de inspeção, no asseio ena criação de um local de trabalho impecável. Embora o significado óbvio da palavra limpeza seja eliminar o lixo e a sujeirae deixar tudo limpo, ele tem se tornado cada vez mais importante. Com astecnologias de maior qualidade, maior precisão e melhor processamento, até ospequenos detalhes podem ter conseqüências vitais. Por isso, é muito importante serpersistente na sua determinação de fazer uma limpeza geral. 4º S - Seiketsu (Sanitizing) - Padronização. Padronizar significa manter a organização, a arrumação e a limpeza contínuae constantemente. Como tal abrange tanto a limpeza pessoal quanto à limpeza doambiente. A ênfase se está no gerenciamento visual e na padronização das atividadesde 5S. A inovação e o gerenciamento visual são utilizados para atingir e mantercondições padrão, permitindo que você aja sempre com rapidez. 5º S - Shitsuke (Self Discipline) - Disciplina. Disciplina significa treinamento e capacidade de fazer o que se deseja,mesmo quando é difícil. No 5S significa criar (ou ter) a capacidade de fazer as coisascomo deveriam ser feitas. A ênfase está na criação de um local de trabalho com bons hábitos edisciplina. Ensinando a todos o que precisa ser feito e oferecendo treinamento, épossível acabar com os maus hábitos e inserir bons. As pessoas acostumam-se acriar e seguir regras.
  42. 42. 42 2.4.2 FMEA – (Failure Mode and Effect Analysis). A metodologia FMEA, traduzida no português como Análise do Tipo e Efeitode Falha, é uma ferramenta que busca evitar que ocorram falhas no projeto doproduto ou do processo. Por meio da análise das falhas potenciais e propostas de ações de melhoria,detectamos as falhas antes que se produza uma peça e/ou produto, buscando oaumento na confiabilidade do sistema. A metodologia FMEA esteve à disposição do mercado há muito tempo, amaioria dos inventores e peritos de processo tentaram antecipar o que poderiaocorrer erradamente com o sistema antes de ele ser implantado. Somente em 1940a ferramenta foi formalmente introduzida, usada no desenvolvimento aeroespacialpara evitar erros nos tamanhos das amostras pequenos foguetes. Uso da metodologia foi incentivado em 1960 para o desenvolvimento deprojetos produtos espaciais para levar o homem a Lua. E em 1970 a Ford MotorCompany , empresa americana, utilizou desta técnica para a melhoria de suaprodução (2003) A norma QS 9000 especifica o FMEA como um dos documentos necessáriospara um fornecedor submeter uma peça/produto à aprovação da montadora. Este éum dos principais motivos pela divulgação desta técnica. Deve-se, no entantoimplantar o FMEA em uma empresa, visando-se os seus resultados e nãosimplesmente para atender a uma exigência da montadora. Capaldo, Guerreiro e Rozenfeld (2003) resumem a metodologia FMEA daseguinte maneira: 2.4.2.1 Tipos de FMEA. A FMEA pode ser aplicada tanto no desenvolvimento do projeto do produtocomo do processo. As etapas e a maneira de realização da análise são as mesmas,ambas diferenciando-se somente quanto ao objetivo. Assim as análises FMEA´s sãoclassificadas em dois tipos:
  43. 43. 43 ? FMEA DE PRODUTO: na qual são consideradas as falhas que poderão ocorrer com o produto dentro das especificações do projeto. O objetivo desta análise é evitar falhas no produto ou no processo decorrentes do projeto. É comumente denominada também de FMEA de projeto. ? FMEA DE PROCESSO: são consideradas as falhas no planejamento e execução do processo, ou seja, o objetivo desta análise é evitar falhas do processo, tendo como base às não conformidades do produto com as especificações do projeto. Existe ainda um terceiro tipo, que é o FMEA de procedimentosadministrativos, muito pouco aplicados. Nele analisam-se as falhas potenciais decada etapa do processo. Isto com o mesmo objetivo que as análises anteriores, ouseja, diminuir os riscos de falha. 2.4.2.2 Aplicação da FMEA. A aplicação da FMEA é de vasta área, mas pode se destacar estasaplicações: ? Para diminuir a probabilidade da ocorrência de falhas em projetos de novos produtos ou processos; ? Para diminuir a probabilidade de falhas potenciais (ou seja, que ainda não tenham ocorrido) em produtos/processos já em operação; ? Para aumentar a confiabilidade de produtos ou processos já em operação por meio da análise das falhas que já ocorreram; ? Para diminuir os riscos de erros e aumentar a qualidade em procedimentos administrativos. 2.4.2.3 Funcionamento básico. O princípio da metodologia é o mesmo independente do tipo de FMEA e aaplicação, ou seja, se é FMEA de produto, processo ou procedimento e se éaplicado para produtos/processos novos ou já em operação. A análise consistebasicamente na formação de um grupo de pessoas que identificam para oproduto/processo em questão suas funções, os tipos de falhas que podem ocorrer,
  44. 44. 44os efeitos e as possíveis causas desta falha. Em seguida são avaliados os riscos decada causa de falha por meio de índices e, com base nesta avaliação, são tomadasas ações necessárias para diminuir estes riscos, aumentando a confiabilidade doproduto/processo. Para aplicar-se a análise FMEA em um determinado produto/processo, forma-se um grupo de trabalho que irá definir a função ou característica daqueleproduto/processo. Este grupo irá relacionar todos os tipos de falhas que possamocorrer, descrever para cada tipo de falha suas possíveis causas e efeitos.Relacionar as medidas de detecção e prevenção de falhas que estão sendo ou jáforam tomadas. Para cada causa de falha atribuir índices para avaliar os riscos e pormeio destes riscos, discutir medidas de melhoria. 2.4.2.4 Etapas para a aplicação. a) Planejamento. Esta fase é realizada pelo responsável pela aplicação da metodologia ecompreende: ? Descrição dos objetivos e abrangência da análise: em que identifica-se qual(ais) produto(s)/processo(s) será(ão) analisado(s); ? Formação dos grupos de trabalho: em que define-se os integrantes do grupo, que deve ser preferencialmente pequeno (entre 4 a 6 pessoas) e multidisciplinar (contando com pessoas de diversas áreas como qualidade, desenvolvimento e produção); ? Planejamento das reuniões: as reuniões devem ser agendadas com antecedência e com o consentimento de todos os participantes para evitar paralisações; ? Preparação da documentação (ver na figura 3 a documentação necessária).
  45. 45. 45 b) Análise de Falhas em Potencial. Esta fase é realizada pelo grupo de trabalho que discute e preenche oformulário FMEA de acordo com os passos que seguem.Tipo(s) de falha(s) potencial(is) para cada função: ? Efeito(s) do tipo de falha; ? Causa(s) possível(eis) da falha; ? Controles atuais. c) Avaliação dos Riscos. Nesta fase são definidos pelo grupo os índices de Severidade (S), Ocorrência(O) e Detecção (D) para cada causa de falha, de acordo com critérios previamentedefinidos (um exemplo de critérios que podem ser utilizados é apresentado nastabelas abaixo, mas o ideal é que a empresa tenha os seus próprios critériosadaptados a sua realidade específica). Depois são calculados os coeficientes dePrioridade de Risco (R), por meio da multiplicação dos outros três índices. Quando o grupo estiver avaliando um índice, os demais não podem serlevados em conta, ou seja, a avaliação de cada índice é independente. Por exemplo,se estamos avaliando o índice de severidade de uma determinada causa cujo efeitoé significativo, não podemos colocar um valor mais baixo para este índice somenteporque a probabilidade de detecção seja alta. d) Melhoria. Nesta fase o grupo, utilizando os conhecimentos, criatividade e até mesmooutras técnicas como brainstorming, lista todas as ações que podem ser realizadaspara diminuir os riscos. Estas medidas podem ser: ? Medidas de prevenção total ao tipo de falha; ? Medidas de prevenção total de uma causa de falha; ? Medidas que dificultam a ocorrência de falhas; ? Medidas que limitem o efeito do tipo de falha; ? Medidas que aumentam a probabilidade de detecção do tipo ou da causa de falha.
  46. 46. 46 Estas medidas são analisadas quanto a sua viabilidade, sendo entãodefinidas as que serão implantadas. Uma forma de se fazer o controle do resultadodestas medidas é pelo próprio formulário FMEA por meio de colunas que onde ficamregistradas as medidas recomendadas pelo grupo, tais como: nome do responsávele prazo, medidas que foram realmente tomadas e a nova avaliação dos riscos. e) Continuidade. O formulário FMEA é um documento “vivo” ou seja, uma vez realizada uma ,análise para um produto/processo qualquer esta deve ser revisada sempre queocorrerem alterações neste produto/processo específico. Além disso, mesmo quenão haja alterações, deve-se regularmente revisar a análise confrontando as falhaspotenciais imaginadas pelo grupo com as que realmente vem ocorrendo no dia-a-diado processo e uso do produto. Permitindo assim a incorporação de falhas nãoprevistas, bem como a reavaliação com base em dados objetivos e das falhas jáprevistas pelo grupo. f) Importância. A metodologia FMEA é importante porque pode proporcionar para a empresa: ? Uma forma sistemática de se catalogar informações sobre as falhas dos produtos/processos; ? Melhor conhecimento dos problemas nos produtos/processos; ? Ações de melhoria no projeto do produto/processo, baseado em dados e devidamente monitoradas (melhoria contínua - Kaizen); ? Diminuição de custos por meio da prevenção de ocorrência de falhas; ? O benefício de incorporar dentro da organização a atitude de prevenção de falhas, a atitude de cooperação e trabalho em equipe e a preocupação com a satisfação dos clientes.
  47. 47. 47 2.4.3 EAG (Equipe Auto Gerenciável). Com a globalização veio também a competitividade e a constante busca pormelhores índices, exigindo uma reformulação nos conceitos antigos deespecialização e habilidades da mão de obra. Atividades que eram feitas por umaespecialidade passaram a ser executadas, também, por outras especialidades, coma mesma qualidade e, sempre em nome da qualidade e rapidez do serviço. A denominação “Equipes Auto-Gerenciáveis” vem da tradução do termo eminglês “Self-Managing Work Groups” Segundo Pearce e Ravlin (1987, p. 40) esta .denominação enfatiza a característica de um grupo de trabalho de atuar naregulação de uma grande série de fatores que afetam a organização do trabalhodentro da empresa, como assuntos internos abrangendo desde a seleção dosmembros até a escolha do líder. As empresas buscam: ? Equipes enxutas; ? Domínio tecnológico – qualificação; ? Multi-especialização; ? Menor número de especialidades envolvidas. Lannes (1998) resumiu os critérios que caracteriza a EAG: ? Vários trabalhadores, em uma unidade de produção limitada, espacial e organizacionalmente, compartilham uma tarefa comum que é dividida em sub-tarefas, e assumem responsabilidade compartilhada a longo termo; ? Os membros desta unidade, o “grupo de trabalho” coletivamente determinam , (auto-regulação coletiva) com relativamente um alto grau de autonomia, a coordenação da seqüência do trabalho e alocação de trabalhos e tarefas dentro da unidade de produção assim como a regulação input/output (manutenção de fronteiras); ? Cada membro pode executar uma variedade de sub-tarefas (multi- funcionalidade) e o faz dependendo da necessidade; ? Inerente a este conceito está o princípio de enriquecimento de funções (“job enrichment” onde é destinado ao grupo diferentes funções, como )
  48. 48. 48 planejamento da produção e controle ou garantia da qualidade; isto permite que cada membro execute tarefas desafiadoras. A Equipe Auto Gerenciável é constituída de no máximo 25 operadores quetrabalham: ? Sobre um setor geograficamente determinado; ? Numa mesma faixa horária; ? Sobre um mesmo produto, processo ou parte do processo ou para um mesmo cliente; ? São constituídas de um núcleo estável e equilibrado de operadores que se reportam a um responsável da EAG e utilizam as funções suportes. ? O trabalho em equipe, embora não seja uma tradição, tem recebido grande atenção nos últimos anos como a grande saída para a produtividade e satisfação das pessoas. 2.4.4 Kaizen – Melhoria Contínua. ‘ Kai’significa, em japonês, mudança e zen para melhor. Da junção nasceu aestratégia minuciosa de melhorias graduais implementadas continuamente, que osjaponeses creditam como o fundamento do seu milagre industrial do pós-guerra. IMAI (1986) colou uma série de inovações de gestão japonesas, até aliolhadas separadamente, debaixo do que ele chama um “guarda chuva” figura 07. ,No kaizen abrigam-se práticas que vêm desde os anos 50, como o “just in time”iniciado na Toyota por Taiichi Ohno ou o controle da qualidade total esquematizadopor gurus japoneses, como Kaoru Ishikawa, que bebeu na fonte dos conceitos daqualidade importados para o Japão pelos americanos Deming e Juran nos anos 60.
  49. 49. 49 ? Orientação para o ? Kanban consumidor ? Melhoramento da ? TQC (Controle Total Qualidade da Qualidade) ? “Just in Time” ? CCQ (Círculos de ? Zero defeitos Controle de ? Atividades em grupos Qualidade) pequenos ? Sistema de ? Relações cooperativas Sugestões entre administração e ? Automação mão-de-obra ? Disciplina no local ? Desenvolvimento de de trabalho novos produtos ? TPM Figura 07 – Guarda chuva do Kaizen proposto por IMAI Fonte: IMAI (1986) A filosofia do Kaizen afirma que o nosso modo de vida seja no trabalho, nasociedade ou em casa, merece ser constantemente melhorado. Efetivamente acrença de que deve haver um melhoramento interminável está profundamenteentranhada na mentalidade japonesa. Basicamente, fazer o Kaizen é motivar para melhorar. É trabalharverdadeiramente em equipe e resolver os problemas comuns. É acrescentarentusiasmo a qualquer tarefa por mais rotineira que seja. Os 10 mandamentos do Kaizen segundo o Rodrigues (2003): 1º. O desperdício (muda em japonês) é o inimigo público nº1, para o eliminar é preciso sujar as mãos; 2º. Melhorias graduais feitas continuadamente, não é ruptura pontual; 3º. Toda a gente tem de estar envolvida, quer gestores do topo e intermédios, quer pessoal de base, não é elitista;

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