Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Di 1.corporate governance @27092010 (greco)

504 views

Published on

  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Di 1.corporate governance @27092010 (greco)

  1. 1. Direzione d’Impresa e Organizzazione e Strategie d’Impresa Titolari: Prof. A. La Bella, Prof.ssa C. CampiAssistenti: Ing. M.A. Barchiesi, Ing. M. Greco, Dott.ssa P. Pasqualino
  2. 2. Good NewsIl 29 settembre non c’è lezione:• Alle ore 10:00, presso lAula Magna della Facoltà di Economia è convocata la Comunità Universitaria per esaminare la situazione dellAteneo in relazione ai recenti provvedimenti normativi.Roma, 27/09/2010 Marco Greco 2
  3. 3. AssistenzaIng. Marco Greco: Martedì 16,00 - 17,00 E richiesto il preavviso via mail allindirizzo. greco@disp.uniroma2.itIng. Maria Assunta Barchiesi: Mercoledì 15,00 - 16,00Dott.ssa Paola Pasqualino Mercoledì 16,00 - 17,00 E richiesto il preavviso via mail allindirizzo pasqualino@disp.uniroma2.itRoma, 27/09/2010 Marco Greco 3
  4. 4. Argomenti prima parte• Leadership, Persuasione, Comunicazione, Negoziazione (ALB)• AHP, Coalizioni, Esercitazioni (MAB)• Corporate Governance, Voto, Cultura Organizzativa, Esercitazioni (MG)• Creatività (PP)Roma, 27/09/2010 Marco Greco 4
  5. 5. Regole d’esame• Chiunque non abbia ad oggi verbalizzato separatamente DI o OSI deve sostenere l’esame complessivo DI+OSI• E’ tassativa la prenotazione per l’esame scritto e per l’esame orale, entro 3 giorni dalla data della prova – Iscrivendosi presso i fogli di prenotazione – Inviando e-mail all’indirizzo direzioneimpresa@uniroma2.it con oggetto e contenuto nella forma: [cognome] [DI, OSI o DI+OSI] [data] [scritto/orale] – Es. Greco DI 17/09/2010 scrittoRoma, 27/09/2010 Marco Greco 5
  6. 6. Regole d’esame• L’esame scritto consta di esercizi e domande a risposta multipla• E’ consentito l’uso di calcolatrici programmabili, che verranno resettate• E’ previsto il ricorso ad un business game che fornirà un bonus sul voto finale in funzione delle performance conseguite• L’esame orale è obbligatorioRoma, 27/09/2010 Marco Greco 6
  7. 7. Corporate Governance Marco Greco Direzione d’Impresa
  8. 8. Il potere• La persona sviluppa ed amplifica il proprio potere per motivi ancestrali• La società sviluppa ed amplifica il proprio potere per motivi di sopravvivenza: – Rapporto con stakeholder, lobbying, riduzione dei rischi• L’imprenditore deve formalizzare e distribuire il potere nella società per orientare le azioni dei dipendenti nella direzione stabilitaRoma, 27/09/2010 Marco Greco 8
  9. 9. Struttura gerarchica• L’imprenditore può distribuire potere alle singole posizioni che costituiscono la struttura gerarchica• Dalla SG scaturisce potere posizionale• L’imprenditore/amministratore potrebbe dirigere l’azienda per obiettivi propri• Situazione anche più seria quando controllo e proprietà sono nettamente scissiRoma, 27/09/2010 Marco Greco 9
  10. 10. Potere posizionaleRoma, 27/09/2010 Marco Greco 10
  11. 11. Attenzione!• Occorre strutturare l’organizzazione in modo da abbinare potere posizionale e potere personale• Non è sufficiente la gerarchia per indirizzare i dipendenti verso un obiettivo comune!• Rischio di struttura organizzativa informaleRoma, 27/09/2010 Marco Greco 11
  12. 12. Corporate governance• Il sistema di strutture, processi e meccanismi che regolano il governo dell’impresa, ossia la direzione e il controllo dell’impresa, al fine di massimizzarne il valore nel lungo periodo• Si basa sulla distribuzione di diritti e responsabilità tra tutti gli attori coinvolti Controllo residuale vs Rendimento residuale Separazione tra proprietà e controlloRoma, 27/09/2010 Marco Greco 13
  13. 13. Triplice effetto della CG Azienda vs Stakeholder esterni Direzione Aziendale Direzione vs Stakeholder interniRoma, 27/09/2010 Marco Greco 14
  14. 14. Gli attori della CG in una SpA Assemblea dei soci CdA PRES Comitato Collegio sindacale esecutivo AD Società di Top management revisioneRoma, 27/09/2010 Marco Greco 15
  15. 15. Corporate Governance vs Public Governance Organi aziendali (CdA, Governo, Strutture assemblea, collegio Parlamento, sindacale…) Senato… Formazione e Approvazione e Processi approvazione delle revisione bilancio… leggi… Meccanismi di voto e Elezioni, voto, ecc… Meccanismi quorum, ecc… Divisione ed equilibrio dei poteri, tutela delle minoranze, trasparenza dei processi decisionaliRoma, 27/09/2010 Marco Greco 16
  16. 16. Attualità della Corporate Governance Privatizzazioni: come gestire gli ex-monopoli? Telecom, IRI, ecc… Competizione globale Crescita dell’ammontare degli investimenti Capitale di credito vs Capitale di rischioRoma, 27/09/2010 Marco Greco 17
  17. 17. Attualità della Corporate Governance• Importanza dei mercati finanziari internazionali – Standard internazionali• Crescente ruolo degli investitori istituzionali – Fondi pensione (ricerca di investimenti “solidi”)• Maggiore contendibilità delle imprese – Frammentazione della proprietà sui mercati finanziari – Scalate• Scandali finanziariStandardizzazione dell’OCSERoma, 27/09/2010 Marco Greco 18
  18. 18. Stati aderenti all’OCSE (OECD)Roma, 27/09/2010 Marco Greco 19
  19. 19. Tre principali modelli di CG• anglosassone, (Stati Uniti, Regno Unito, Canada e Australia);• renano, Paesi dell’Europa settentrionale (Germania, Austria, Paesi scandinavi) e Giappone;• latino, Paesi dell’Europa meridionale (Francia, Italia, Spagna, Belgio, Olanda, Portogallo, Grecia).Roma, 27/09/2010 Marco Greco 20
  20. 20. Modello anglosassoneRoma, 27/09/2010 Marco Greco 21
  21. 21. Modello anglosassone Retribuzione collegata a performance (Es. StockRoma, 27/09/2010 Marco Greco Options) 22
  22. 22. Modello anglosassone • Necessità di monitoraggio e trasparenza • “Principi di governo societario dell’OCSE”Roma, 27/09/2010 Marco Greco 23
  23. 23. Capitalizzazione/PIL Nazione 1988 1993 1998 2003 2007 2008 Australia 59.47 66.61 84 128.6 158.16 66.55 Austria 6.7 15.1 16.08 21.86 61.7 17.48 Belgio 36.76 35.19 96.28 55.97 84.29 33.21 Canada 48.58 57.93 88.1 103.24 152.94 66.76 Francia 24.42 35.33 67.37 75.33 106.87 52.24 Germania 18.58 23.12 50.08 44.18 63.49 30.36 Giappone 133.06 69.37 64.71 71.9 101.67 65.58 Grecia 5.83 11.77 58.6 55.23 84.84 25.4 Italia 15.71 13.34 46.81 40.79 50.73 22.62 Olanda 46.99 55.54 149.8 90.77 123.24 44.54 Portogallo 13.31 13.67 53.11 37.26 59.22 28.22 Spagna 24.94 23.39 66.94 82.19 125.19 58.98 UK 90.58 117.38 163.07 132.2 137.63 69.26 USA 55.1 77.77 154.71 130.79 145.16 83.29Roma, 27/09/2010 Marco Greco 24
  24. 24. Azionisti di riferimento in società quotateAzionista di Portogallo Germania Spagna Francia Austria Belgioriferimento Italia UKNessunazionista diriferimento 11.11 20.00 14.00 10.37 12.98 21.84 26.42 63.08Famiglie eindividui, di cui 52.86 51.54 64.82 64.62 59.61 60.34 55.79 23.68 Controllo diretto 12.12 7.31 26.11 27.03 39.50 5.17 6.25 12.22 Controllo attraverso altre società 40.74 44.23 38.71 37.59 20.11 55.17 49.54 11.46Stato Roma, 27/09/2010 15.32 2.31 5.11 Greco Marco 6.30 10.34 5.75 4.11 0.08 25
  25. 25. Modello renanoPresenza di azionisti di riferimento – Gruppi industriali e Banche (controllo diretto e delega) – Hausbank: fornitrice dei servizi finanziari, consulente, socia e delegataRisorse finanziarie – Negli anni ‘90 oltre l’80% del capitale di terzi da bancheCdA a struttura duale: – Consiglio di Sorveglianza (con rappr. lavoratori) – Consiglio di Direzione (o Comitato di Gestione)Orientamento alla massimizzazione del valore per tutti gli stakeholder, non solo per gli azionistiRoma, 27/09/2010 Marco Greco 26

×