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Resumen  El presente trabajo de tesis contribuye a la consolidación de la actitud estratégica dela Sucursal de Restaurante...
SummaryThe present paper contributes to the consolidation of the strategic attitude in the Filialof Restaurants and Night ...
A mi madre por ser la razón de mi ser.A idalia, por confiar en mí y demostrarme que detrás del sacrificio                 ...
INTRODUCCIÓN… ...............................................................................................................
INTRODUCCIÓN  Operar en un sector como el de la restauración, en el que lo que ayer resultaba“suficiente”, “hoy” puede ser...
El empeoramiento de las condiciones de gestión agudiza las contradicciones en lageneración de valor para el cliente y obli...
Objetivo General:  Contribuir a la consolidación de la actitud estratégica de la Sucursal de Restaurantesy Centros Nocturn...
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CAPÍTULO I: ENFOQUE ESTRATÉGICO EN EL NEGOCIO DE LA RESTAURACIÓN Y SU                                                     ...
Figura 1.1: Las fuerzas en contienda moldean la estrategia                               Fuerzas de la competencia        ...
Estudios recientes realizados tanto a nivel internacional como a nivel nacional handemostrado que la clave para una operac...
de variadas fuentes de diferenciación, en términos de calidad, variedad de la oferta yatención al cliente, lo que hace que...
Los clientes están cada vez mejor informados y son más exigentes a pesar de que supoder negociador es bajo debido a que so...
Figura 1.2: Rutas o caminos estratégicos.                                                Diferenciación                   ...
Existe riesgo de guerra de precios y bajos márgenes         2                  Bajo precio.                               ...
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Despliegue de fuentes de ventajas sostenibles y duraderas.           Fácil adaptación a los cambios y nuevas tendencias de...
la necesidad de introducir sustanciales modificaciones estructurales en la economíacubana.  Entre ellas la decisión de ins...
El sector está representado fundamentalmente por tres tipos de gestores, cada unodifiere del otro en cuanto al marco legal...
Comercializadora Oro Rojo, Habana Club Internacional, Labiofam, Central de ComprasSucursal Restaurantes Habana (CCSRH) e I...
La tecnología no sólo se enfoca al soporte material del servicio que engloba lacubertería, vajilla, cristalería, lencería,...
La creación de una ventaja competitiva no es una tarea sencilla puesto que debe ser enprimer lugar percibida por los clien...
Fuente: Elaboración propia.  Los 7 restaurantes analizados pertenecen al Grupo Extrahotelero Palmares. Este grupoes el pri...
Tabla 1.2: Restaurantes que pertenecen a la Sucursal de Restaurantes y Centros                                         Noc...
Figura 1.5: Restaurantes objeto de estudio de la investigación.                           Fuente: Elaboración propia a par...
Restaurante La Bodeguita del Medio  La B del M, baluarte de la cocina y bebida cubana, con una rica historia, es un típico...
Restaurante La Torre  ¨La Torre¨ se caracteriza por su especialidad en comida internacional con fuertesinfluencias de la c...
Las percepciones de los clientes sobre el servicio se analizaron a partir de la aplicaciónde dos cuestionarios según el ti...
Primeramente se partieron de los registros de ventas para conocer la cantidad declientes que visitaron la instalación el a...
1-α =     Nivel de confianza que fija el investigador para que la muestra representefielmente los resultados que se obtend...
Teniendo en los dos estratos objetivos, clientes en grupo y a la carta se analizó el pesorelativo de cada uno en el total ...
CAPÍTULO II BONDADES DEL MONITOREO DEL MERCADO Y LA COMPETENCIA                  PARA LA CONSOLIDACIÓN DEL ENFOQUE ESTRATÉ...
Figura 2.1: Atributos del servicio que añaden valor al cliente               Excelencia del servicio.               Presen...
Tabla 2.1: Peso en la generación de valor de los atributos del servicio.                                                  ...
Tabla 2.2: Potencialidades de los atributos del servicio para el desarrollo de fuentes de                                 ...
Estos atributos no suelen desarrollarse por separado sino que la combinación de variosproporcionará mejores resultados. Lo...
Figura: 2.3 Juicio de valor del cliente para el desarrollo de fuentes de ventajas                                         ...
En el 1830 la fama y el ambiente del lugar son los principales motivos de compraavalado por la presencia de uno de los mej...
EPÍGRAFE 2.2 LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS COMO FUNDAMENTO DEL DOMINIO                               DE LOS FACTORES CLAVES ...
Según la amplitud de cada una de las dimensiones que conforman el ámbito de negociose puede determinar la estrechez o anch...
Figura 2.4: Fuente de ventaja principal de los oferentes a partir de las percepciones de sus                              ...
Tabla 2.6: Camino estratégico de los restaurantes analizados.  Restaurante   Ruta   Estrategia-precio valor               ...
Tabla 2.7: Estrategia de ámbito y fuente de ventaja principal de los restaurantes.       Restaurante          Estrategia d...
Resulta necesario tener claridad en el segmento meta al cual quiere dirigirse un negocioporque algunos segmentos son más l...
El Ciao Amigos se basa en una ruta que tiene que ver con posiciones de precios bajos yun cierto valor percibido por los cl...
EPÍGRAFE 2.3 LAS PERCEPCIONES DE LOS CLIENTES EVALÚAN EL DESEMPEÑO Y LA           EFICACIA DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS ...
Fuente: Estudios realizados en restaurantes selecioandos. 2008.  El nivel de expectativas muestra el % de clientes que lo ...
La evaluación del desempeño de cada restaurante a partir de la calidad percibida porsus clientes debe hacerse con sumo cui...
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Evaluación del desempeño estratégico del sector de la restauración desde la perspectiva de los clientes. Su significación en Cuba.
Juliette Barrios
julibf18@gmail.com

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  1. 1. Universidad de la Habana Facultad de Economía Tesis en opción al título de Máster en Administración de Negocios.Título: Evaluación del desempeño estratégico del sector de la restauración desde la perspectiva de los clientes. Su significación en Cuba. Autora: Lic. Juliette Barrios Fernández Tutora: Dra. Idalia Romero Lamorú -La Habana Octubre 2008-
  2. 2. Resumen El presente trabajo de tesis contribuye a la consolidación de la actitud estratégica dela Sucursal de Restaurantes y Centros Nocturnos de Palmares S.A. a partir delreconocimiento de brechas existentes entre la estrategia que asumen 7 restaurantesseleccionados y las percepciones de los clientes. Los restaurantes seleccionadosfueron: 1830, El Aljibe, La Bodeguita del Medio, Ciao Amigo, La Ferminia, La Torreo yEl Tocororo. Se estructura el trabajo en 3 capítulos. En el primero se esclarecen lasparticularidades del sector de la restauración y sus implicaciones para el diseñoestratégico en el mercado cubano, lo que permite la definición de factores de éxito delnegocio y el menú de opciones estratégicas para su dominio por los oferentes objeto deestudio. En el segundo capítulo se analiza la escala de valor para el cliente comooportunidad para la inserción competitiva en el mercado de la restauración. Se evalúael desempeño estratégico a partir de las percepciones de los clientes y la eficacia delas decisiones estratégicas. En el último de los capítulos se evalúan las estrategias competitivas, se determinanlas causas del posicionamiento estratégico actual y se determinan acciones correctorasque permitan mejorar la actitud estratégica y el posicionamiento competitivo de osrestaurantes analizados en el mercado. A modo de resumen se encuentran las conclusiones con los hallazgos másimportantes de la investigación. En las recomendaciones aparecen algunas ideas sobre las cuales se deberíaprofundizar en el futuro.
  3. 3. SummaryThe present paper contributes to the consolidation of the strategic attitude in the Filialof Restaurants and Night Centers of Palmares S.A. starting from the recognition ofexistent breaches between the strategy that assumes seven selected restaurants andthe perceptions of the clients. The selected restaurants were: 1830, El Aljibe, LaBodeguita del Medio, Ciao Amigo, La Ferminia, La Torreo y El Tocororo.The paper is structured in 3 chapters. In the first one are clarified the particularities ofthe restoration sector and their implications for the strategic design in the Cubanmarket, which allows the definition of factors of success in the business and the menuof strategic options to be domain for the restaurants study. In the second chapter the scale of value is analyzed as an opportunity for thecompetitive insertion in the restoration market. The strategic performance isevaluated, starting from the perceptions of the clients and the effectiveness of thestrategic decisions.In the last chapters the competitive strategies are evaluated as well as the causes ofthe strategic position. Are determined the actions to improve the strategic attitudeand the competitive position of the restaurants analyzed.The conclusion shows the most important points of the investigation.
  4. 4. A mi madre por ser la razón de mi ser.A idalia, por confiar en mí y demostrarme que detrás del sacrificio siempre está la victoria. A mi familia y en especial a mi abuela.
  5. 5. INTRODUCCIÓN… ................................................................................................................... 1CAPÍTULO I : ENFOQUE ESTRATÉGICO EN EL NEGOCIO DE LA RESTAURACIÓN Y SUSIGNIFICACIÓN EN CUBA. ........................................................................................................ 5 Epígrafe 1.1 Bases teórico-conceptuales para la proyección estratégica en el sector de larestauración .......................................................................................................................... 5 Epígrafe 1.2 Particularidades del sector de la restauración en cuba y sus implicacionespara el diseño estratégico. .................................................................................................. 16 Epígrafe 1.3 Utilización de la investigación como premisa para la consolidación de laactitud estratégica en la restauración. ................................................................................. 20CAPÍTULO II BONDADES DEL MONITOREO DEL MERCADO Y LA COMPETENCIA PARA LACONSOLIDACIÓN DEL ENFOQUE ESTRATÉGICO EN EL NEGOCIO RESTAURADOR CUBANO. ... 30 Epígrafe 2.1 Escala de valor para el cliente como oportunidad para la insercióncompetitiva en el mercado de la restauración. ..................................................................... 30 Epígrafe 2.2 Las decisiones estratégicas como fundamento del dominio de los factoresclaves de éxito. .................................................................................................................... 38 Epígrafe 2.3 Las percepciones de los clientes evalúan el desempeño y la eficacia de lasdecisiones estratégicas con las que compiten. .................................................................... 45CAPÍTULO III DESAFÍOS PARA EL MEJORAMIENTO COMPETITIVO EN EL SECTOR DE LARESTAURACIÓN EN CUBA . .................................................................................................... 56 Epígrafe 3.1 Evaluación de las estrategias competitivas frente a las exigencias delmercado. ............................................................................................................................. 56 Epígrafe 3.2 Causas condicionantes del desempeño estratégico actual. ........................ 70 Epígrafe 3.3 Acciones para la consolidación del posicionamiento competitivo y eldespliegue de fuentes de ventajas. ..................................................................................... 77 CONCLUSIONES .....................................................................................................................85 RECOMENDACIONES .............................................................................................................87 BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................88 ANEXOS ................................................................................................................................91
  6. 6. INTRODUCCIÓN Operar en un sector como el de la restauración, en el que lo que ayer resultaba“suficiente”, “hoy” puede ser del todo inadecuado, implica la necesaria búsqueda de lamejora continua como factor propiciador de la evolución y adaptación de lasorganizaciones a los continuos cambios que se generan. La elección de una estrategia competitiva que permita lograr el éxito de unaempresa, supone conocer las características y atractivo del sector en el que seencuentra así como las tendencias estratégicas que ubican a los actores en posicionesmás ventajosas frente a los competidores. A partir de la reinserción de Cuba en el mercado turístico internacional en los añosnoventa, el negocio de inserta en un mercado en el que concurren múltiples oferentes,cada uno con sus particularidades y especificidades ya que la actividad gastronómicaadquiere nuevos atractivos para la inversión dado el lugar que ocupa esta industria enla conformación del producto turístico. Toda una década de expansión de la red extrahotelera, sustentada por el negociorestaurador, ha significado un pilar en la estrategia turística cubana y ha contribuido ala consolidación económica del país. El cumplimiento de dicho rol no habría sido posible sin el despliegue de la capacidadde respuesta de los gestores para entender las claves del mercado y las oportunidadesque presenta para la sostenibilidad del negocio. Las vivencias de estudios que se han venido concretando en el sector turismo hansentado las bases para la comprensión de los factores que inciden en el nivel decompetitividad del negocio de la restauración y de las experiencias en la generación deventajas que aseguran su sostenibilidad. La ausencia de una concepción estratégica que responda a las condiciones yparticularidades concretas del sector compromete los resultados de los restaurantes ylimita la capacidad de respuesta y maniobra. Esta situación se hace aún más notoria apartir de cambios ocurridos en el acceso al mercado durante el último quinquenio locual implica una concepción diferente en las fuentes de generación de ventajas.
  7. 7. El empeoramiento de las condiciones de gestión agudiza las contradicciones en lageneración de valor para el cliente y obligan a actuar a los oferentes de manera másconsciente con respuestas estratégicas anticipadas que tengan en cuenta laspercepciones como brújula a seguir para mantener o alcanzar un adecuadoposicionamiento competitivo. Dentro de los distintos oferentes del sector de la restauración, la Sucursal deRestaurantes y Centros Nocturnos del Grupo Extrahotelero Palmares S.A. ofrece unproducto gastronómico-cultural asentado en la identidad cubana con varias marcas decalidad que la distinguen. A esta sucursal pertenecen muchos restaurantes paradigmas de éxito dentro delsector que han sido seleccionados como objeto de estudio en la presente investigación,tal es el caso de El Aljibe, La Bodeguita del Medio, 1830, La Ferminia, Tocororo, LaTorre y otros de nueva creación como es el caso del Ciao Amigos. Se ha constatado que en algunas ocasiones existe una incoherencia entre loscriterios de decisión de asignación de recursos por parte de la sucursal y los criteriosde creación de fuentes de ventajas por parte de los gestores implicados lo que limita lamaximización de la actividad generadora de valor. Por esta razón que se hace necesario definir las estrategias competitivas de cadaoferente a partir de las particularidades de los mismos dentro del sector, de forma talque se logre un despliegue de recursos que consolide las fuentes de ventajascompetitivas y que se maximicen los intereses de todas las partes implicadas para ellogro de la eficiencia y la eficacia. Para darle cumplimiento a la problemática planteada la investigación persigue lossiguientes objetivos:
  8. 8. Objetivo General: Contribuir a la consolidación de la actitud estratégica de la Sucursal de Restaurantesy Centros Nocturnos de Palmares S.A. como premisa para el mejoramiento deldesempeño competitivo. Objetivos Específicos: 1. Comprender las particularidades del sector de la restauración y sus implicaciones para el diseño estratégico en el mercado cubano. 2. Evaluación del desempeño estratégico a partir de las percepciones de los clientes. 3. Determinar acciones correctoras que contribuyan a mejorar la actitud estratégica y el posicionamiento competitivo en el mercado. Estructura de la Investigación: Capítulo I: Enfoque estratégico en el negocio de la restauración y su significación en Cuba. En este capítulo se esclarecen las particularidades del sector de la restauración ysus implicaciones para el diseño estratégico en el mercado cubano, lo que permite ladefinición de factores de éxito del negocio y el menú de opciones estratégicas para sudominio por los oferentes objeto de estudio. Capítulo II Bondades del monitoreo del mercado y la competencia para la consolidación del enfoque estratégico en el negocio restaurador cubano. Se analiza la escala de valor para el cliente como oportunidad para la insercióncompetitiva en el mercado de la restauración. Se evalúa el desempeño estratégico apartir de las percepciones de los clientes y la eficacia de las decisiones estratégicas. Capítulo III Desafíos para el mejoramiento competitivo en el sector de la
  9. 9. restauración en Cuba. Se evalúan las estrategias competitivas, se determinan las causas delposicionamiento estratégico actual y se determinan acciones correctoras que permitanmejorar la actitud estratégica y el posicionamiento competitivo en el mercado. Para cumplir los objetivos se aplicaron una serie de técnicas que facilitaron lainvestigación, de las cuales se pueden citar:  Entrevistas.  Revisión de Informes.  Observación.  Encuestas.  Técnicas estadísticas univariadas y multivariadas.  Diagrama Causa – Efecto.  Modelo de Recursos y Capacidades. Se afrontaron limitaciones en cuanto al acceso de la información económica quepermitieran realizar un análisis interno de los restaurantes en estudio por lo que eldiagnóstico se realizó a partir de las percepciones de los clientes, recogidas a través delas encuestas realizadas.
  10. 10. CAPÍTULO I: ENFOQUE ESTRATÉGICO EN EL NEGOCIO DE LA RESTAURACIÓN Y SU SIGNIFICACIÓN EN CUBA. “La ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores, que exceda el costo de esa empresa por crearlo”. Michael Porter. EPÍGRAFE 1.1 BASES TEÓRICO-CONCEPTUALES PARA LA PROYECCIÓN ESTRATÉGICA EN EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN. on dos las cuestiones importantes que debe tener en cuenta una empresa paratener éxito en el mercado, por un lado, el atractivo del sector en el que actúa, y por otro losfactores determinantes de una posición competitiva relativa dentro del mismo. Resulta de vital importancia comprender las reglas de la competencia que determinan elatractivo del sector. Dichas reglas están englobadas en cinco fuerzas competitivas, lasllamadas “cinco fuerzas competitivas de Porter”: la entrada de nuevos competidores, laamenaza de sustitutos, el poder de negociación de los compradores, el poder denegociación de los proveedores y la rivalidad entre los competidores existentes. Las respuestas estratégicas que dan los oferentes ante un cambio en las condicionesdel entorno constituyen una variable dependiente de las sinergias que se alcanzan entre lasfuerzas en contienda que lo conforman.
  11. 11. Figura 1.1: Las fuerzas en contienda moldean la estrategia Fuerzas de la competencia Características del sector Moldean la estrategia Estrategia de enfoque o alta segmentación Enfoque basado Enfoque en en costo diferenciación Fuente: Elaboración propia. Sin embargo, no es suficiente el conocimiento de las fuerzas competitivas de un sectorpara alcanzar una posición exitosa ya que no todos los sectores industriales ofreceniguales oportunidades para un lucro sostenido, y, su rentabilidad inherente, es un factoresencial para determinar el margen de utilidad que tendrá una empresa dentro de unsector. En concordancia, según el dominio relativo de los factores claves que determinan eléxito de una industria y la capacidad para desarrollarlos y mantenerlos en el tiempo, será laposición competitiva que logre la empresa. La estrategia que asume un oferente es el resultado de fuerzas que convergen yespecificidades del sector; siendo importante: 4. Investigar las bases de la competencia en el mercado como condición de partida en la proyección estratégica de cada oferente. 5. Conocer el verdadero significado que tiene el valor y el precio para los clientes. 6. Indagar el desempeño de los competidores de acuerdo a las percepciones de los clientes. 7. Definir el posicionamiento relativo de cada oferente y los recursos y capacidades. 8. Estudiar las respuestas estratégicas y la escala de valor que genera en el mercado la estrategia. 9. Trazar acciones para dar prioridad a las decisiones de compra de los clientes.
  12. 12. Estudios recientes realizados tanto a nivel internacional como a nivel nacional handemostrado que la clave para una operación rentable en los restaurantes es elconocimiento de las necesidades de sus clientes y el nivel de satisfacción alcanzado porellos al consumir el servicio ofrecido.1 La determinación del entorno de competencia en el que se inserta una organizaciónpuede ser asumida tanto desde el lado de la oferta como de la demanda. Es aconsejableprivilegiar peso al criterio de demanda o desde la perspectiva de los clientes y a partir delas percepciones de los mismos determinar la estructura de la competencia. Todo ellopermite dar seguimiento a los cambios de los oferentes en el tiempo y partir de estainformación realizar un análisis relativo del dominio de los factores de éxito, las vías dediferenciación competitiva y la escala de generación de valor que de cada una de lasinstalaciones. En los sectores fragmentados existen múltiples oferentes pequeños y medianos que nologran dominar una cuota considerable del mercado por lo tanto el juego por las posicionesse convierte en un elemento crucial imposible de obviar si una empresa quiere asegurar sumantenimiento. En este tipo sectores los clientes solo requieren pequeños lotes deproducto, y de esta manera no hay posibilidad de llevar a cabo amplias operaciones deproducción en serie con el fin de satisfacer el mercado. Según Martina Menguzato2 los rasgos más destacados de los sectores fragmentadosson: Débiles barreras de entrada. Bajo grado de concentración y gran número de empresas. Poco poder negociador en relación con clientes y proveedores. Existencia de deseconomías de escala. No existencia de una empresa que logre el monopolio o liderazgo a nivel del sector. Cuando se habla del sector de la restauración se puede definir que su rasgo másimportante es precisamente la fragmentación. Esta condición motiva la búsqueda continua 1 Cf. Romero, Idalia; Ayala, Héctor; Díaz, Antonio (2005): Selección de Lectura. Temas de Gestión de la Calidad; Zarauz, Iñigo (2008): “La Calidad del Servicio en la Restauración”. 2 MENGUZZATO, Martina y RENAU, Juan J. (1991), La dirección estratégica de la empresa, Editorial Ariel, Barcelona.
  13. 13. de variadas fuentes de diferenciación, en términos de calidad, variedad de la oferta yatención al cliente, lo que hace que los mercados no se saturen y que el cliente percibacada producto como único, experimentando sensaciones diferentes en cada instalación;siendo muy importante la definición de la estrategia de ámbito y segmentación. El negocio restaurador engloba todos y cada uno de los lugares y procedimientosdestinados a la elaboración, venta y servicio de comida y bebida fuera del hogar, ya seacon un fin lucrativo (sector comercial o restauración) o sin tener en cuenta las ganancias(sector institucional o cautivo), con la observación fundamental de que existe un conjuntode servicios complementarios que son determinantes en tal elección. Las fuerzas competitivas de la restauración están determinadas por la propia naturalezadel negocio lo cual hace que sea complicada la comparación de esta actividad con otras delsector terciario y, al mismo tiempo, que exista dificultad para valorar, regular o promover suámbito de actuación. Es un sector que se encuentra en continuo movimiento y que transmite a inversores yemprendedores un estado de buena salud y un alto nivel de atractivo, debido, entre otrascosas, a su alta rentabilidad. Los consumidores de estos servicios tienen la necesidad de desplazarse y, por tanto,deben emplear tiempo y dinero para disfrutar del servicio. Aplicando los planteamientos deG. Becker3, el costo de oportunidad de estas actividades depende del gasto en los bienesnecesarios y del valor percibido por el cliente. El producto-servicio ofrecido, debido a su enorme variedad, no está sujeto a una utilidadmarginal rápidamente decreciente conforme se va consumiendo en unidades adicionales:un individuo puede comer fuera de casa todos los días sin que por ello se produzca unasaturación de la necesidad de alimentación. Los consumidores no tienen una información perfecta sobre el producto-servicio antesde comprarlo y, además, no están capacitados para obtenerlo en las mismas condicionesen otro lugar, puesto que este producto-servicio se caracteriza por ser perecedero y, en unporcentaje representativo, no es tangible. 3 Martín Cerdeño, Victor J (2003). Artículo: El sector de la restauración en España. Situación y factores explicativos.
  14. 14. Los clientes están cada vez mejor informados y son más exigentes a pesar de que supoder negociador es bajo debido a que son muy numerosos y están escasamenteorganizados para defender sus intereses. Además, el cliente es el consumidor final por loque no existe riesgo de integración hacia atrás. No existen productos sustitutos si se tiene en cuenta la alimentación fuera del hogarcómo única función, la cual solo puede ser cubierta mediante la utilización de este tipo deproducto-servicio; sin embargo, existen diferentes tipo de instalaciones que puedensatisfacer la misma necesidad. Las barreras de entrada son bajas debido a que los gastos imprescindibles para abrir unrestaurante posee cifras reducidas respecto a otros negocios, se resumen en lofundamental en: gastos de constitución, alquiler del local, reforma, decoración, contrato deluz, agua, gas etc. así como la contratación del personal. En el negocio actúan diversos proveedores lo que origina que el cliente presione eimponga condiciones favorables a sus intereses debido a la propia naturaleza diversa delnegocio. No presentan riesgo de integración hacia adelante respecto a los restaurantes. Mientras que el atractivo del sector es en cierta medida, el reflejo de factores sobre loscuales la empresa tiene poca influencia, la estrategia competitiva que debe adoptar unaempresa restauradora tiene un poder muy importante para hacer al sector más atractivo. Elcamino estratégico que adopte una empresa, por tanto, es una respuesta a la acción de lasfuerzas en contienda, para intentar moldearlas a favor de la empresa. Dado que una misma necesidad de los clientes que gustan comer fuera puede sercubierta de formas diversas, las posibilidades de segmentación e identificación de nichosde mercado son considerables en este negocio. Precisamente el camino estratégico quepuede adoptar una empresa restauradora está en función de una estrategia de enfoquebien sea en costos o por diferenciación. El reloj estratégico planteado por Bowman4 permite ilustrar con mayor claridad que elcamino estratégico de una empresa restauradora debería ubicarse entre los las rutas 2 y 5.Ver figura 1.2 y tabla 1.1 4 Carrillo de Albornoz y Serna, José M: Elección de una estrategia de desarrollo. El reloj estratégico.
  15. 15. Figura 1.2: Rutas o caminos estratégicos. Diferenciación 4 Alto Híbrida/combinada 3 5 Diferenciación segmentada Valorpercibido Precio bajo 2 6 Mayor precio/Valor medio Bajo 1 7 Mayor precio bajo valor Relación precio/valor bajo 8 Mayor precio/valor bajo Bajo Precio percibido AltoFuente: Johnson, G.; Scholes, K. (1993), Exploring Corporate Strategy. Text and Cases. Prentice Hall Hertforshire, 3a edición. Tabla 1.1: Resumen de las rutas del reloj estratégico de Bowman: Ruta Estrategia-precio valor Características Bajo precio-bajo valor 1 Se corresponde con un segmento específico. percibido.
  16. 16. Existe riesgo de guerra de precios y bajos márgenes 2 Bajo precio. y requiere ser líder en costos. Requiere ser líder en costos y desarrollar inversiones en mantener el bajo precio y la 3 Híbrida. diferenciación. Es la única ruta que garantiza un aumento de la cuota de mercado. El valor percibido de los consumidores conducirá a Diferenciación mayores beneficios (sin aumento del precio) o 4 A) Sin aumento del precio incluso aunque haya aumento del precio si la B) Con aumento del precio percepción de mayor valor supera el mayor precio percibido. El valor percibido se dirige a un particular segmento 5 Diferenciación focalizada. (foco) que paga los mayores precios. Provocará mejores resultados si los competidores Aumento del precio y no siguen esta estrategia y existe riesgo de perder 6 reducción del valor cuota de mercado. Habitualmente es una ruta de percibido. fracaso. Aumento del precio y Solo es posible en situaciones monopolísticas u 7 reducción del valor oligopolísticas con funcionamiento de cartel. En los percibido. demás casos suele ser una ruta de fracaso. Reducción del valor Suele conducir a pérdida de cuota de mercado: ruta 8 percibido manteniendo el de fracaso habitulmente. precio. Fuente: Johnson, G.; Scholes, K. (1993), Exploring Corporate Strategy. Text and Cases. Prentice Hall Hertforshire, 3a edición. El valor que una empresa sea capaz de crear para sus clientes bajo una condiciones delentorno determinadas, será aquello por lo que los compradores estarán dispuestos a pagar,el motivo fundamental de su compra. Un valor superior reconocido por éstos puede salir ode ofrecer precios más bajos que los competidores por beneficios equivalentes (ruta 2 de lafigura 1.2) o por proporcionar beneficios únicos que justifiquen un precio mayor (ruta 5 de lafigura 1.2). La generación de valor para el cliente estará sustentada por recursos y capacidades quela empresa sea capaz de desarrollar y que sean percibidos por el cliente de manera tal quese conviertan en una fuente de ventaja competitiva. En este sentido las empresas tratan de diferenciar constantemente su oferta de lacompetencia porque cuando su manera de agradar al cliente tiene éxito la competencia
  17. 17. busca la manera más rápida y eficiente de imitarla de modo que la ventaja competitivanunca se mantiene durante mucho tiempo. Los restauradores, por lo tanto, necesitanrenovar continuamente las características y prestaciones de lo que ofrecen al mercado, afin de ganarse la atención e interés de los consumidores más exigentes. Es necesario analizar qué elementos valora el cliente cuando decide una compra y porende, preparar una oferta que sobrepase este análisis. Vale citar los autores Crego ySchiffrin5, los cuales definen este proceso según tres pasos: Definición de los atributos que valora el consumidor: La empresa elabora una listacon todos los factores en cuanto a productos y servicios que pueden influir en la percepciónde valor del cliente objetivo. Jerarquización de las prioridades de los consumidores de acuerdo a cuatro grupossegún los niveles jerárquicos de los factores: nivel básico, nivel esperado, nivel deseable ynivel inesperado (añaden valor). Decisión del conjunto de valores o atributos a ofrecer al cliente: La empresa elige lacombinación de aspectos tangibles e intangibles, ayudada por su experiencia y resultadoscon el objetivo de sobresalir respecto a la competencia y ganarse la aprobación yfidelización de sus clientes. Es muy importante no perder de vista que la estrategia de adición de valor debe tener encuenta la escala de valor para el cliente. La jerarquización de las prioridades que otorganlos clientes a determinados atributos hace que muchos elementos sean considerados como“dados” y por lo tanto no generan ventajas competitivas. Las posibles fuentes de diferenciación de un restaurante que añaden valor en losclientes son: productos, personal, servicio e imagen6: Producto: Tipo de oferta gastronómica, ubicación de la instalación, adecuada relacióncalidad- precio, presentación de los platos, calidad y sabor de los alimentos, calidad de labebida, variedad de la oferta de bebidas y alimentos, entre otras. Servicios: Tipo de servicio, rapidez, excelencia y distinción en el servicio ofrecido. 5 Kotler, Philip., Cámara D., Grande I., Cruz I. Dirección de Marketing. Edición del milenio. Décima edición. Madrid, 2000. ISBN:84-8322-208-6 6 Adaptado de Manual para el diplomado para la alta gerencia “Tendencias en la restauración” Escuela de altos estudios de Hotelería y turismo.
  18. 18. Personal: Amabilidad y cortesía y trato del personal. Imagen: Marca del producto, ambientación y decoración del lugar, música del lugar. Todos los productos o servicios pueden diferenciarse hasta cierto punto pero no todaslas diferenciaciones son significativas ni valen la pena mantenerlas a menos que éstassean; importantes, es decir, deben proporcionar un beneficio muy valorado por un númerosuficiente de clientes; deben ser distintivas, es decir, la diferencia no debe ser ofrecida porlos demás competidores; debe ser difícil de imitar por la competencia; afrontable por elcomprador y rentable para la empresa. Esto conduce a pensar que cada fuente de diferenciación debe estar encaminada aconseguir ocupar un lugar distinguible en la mente del público objetivo y lograr unadecuado posicionamiento. Cada empresa debe decidir cuántas diferencias promocionar a su público objetivo.Algunos autores en la temática destacan la importancia de intentar distinguirse en un soloatributo del producto-servicio y no en muchos de ellos, de esta forma el posicionamientopuede ser de acuerdo a la mejor calidad, el mejor precio, el precio más bajo, el mejorservicio, la oferta de platos, la ambientación, la ubicación, la profesionalidad del servicio,etc. pero siempre enfocado en un segmento específico del mercado. Sin embargo, elposicionamiento de acuerdo a dos o tres beneficios puede resultar necesario, cuando dos omás empresas reclaman ser la mejor en un mismo atributo. Una estrategia adecuada en el sector restaurador debe basarse en recursos ycapacidades propias que sean percibidos por el cliente y que aseguren la sostenibilidad delnegocio y la realización de la estrategia. La estrategia debe tener en cuenta las sinergias que se producen en el sector a partir dela acción de las fuerzas en contienda y la necesidad de moldear el comportamiento a partirdel monitoreo del mercado y la competencia. El dominio de los factores de éxito así comoel entendimiento de las tendencias del mercado constituyen pilares sobre los cuales sedebe basar la estrategia. Factores claves de éxito del sector de la restauración: Generar el valor que el cliente exige en el mercado. Adecuada relación calidad-precio. Buenas relaciones con los proveedores.
  19. 19. Despliegue de fuentes de ventajas sostenibles y duraderas. Fácil adaptación a los cambios y nuevas tendencias del sector. Empleo de tecnología que permita el logro de la eficiencia y eficacia. Algunas de las tendencias del sector que proporcionan el éxito a muchas empresasrestauradoras son:7: Tendencias del sector de la restauración: Realizan grandes esfuerzos por la calidad de las materias primas. Buscan métodos eficaces para encontrar una buena relación-calidad precio. Vuelen a la comida sencilla, simple y natural. Empleo de productos frescos y de temporada con especial estimación del uso de la dietética. Revalorizan la cocina regional. Se preocupan por servir la comida en las mejores condiciones de temperatura. Conceden una gran importancia a la presentación y decoración de los platos. Dan abundante información al cliente sobre la comida que le ofrecen. Invierten mucho en decoración y ambientación de los locales. Organización del servicio dotando al cliente de una mayor responsabilidad en la autosatisfacción. La elaboración de la comida se efectúa de manera atractiva frente al cliente. EPÍGRAFE 1.2 PARTICULARIDADES DEL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN EN CUBA Y SUS IMPLICACIONES PARA EL DISEÑO ESTRATÉGICO . El desarrollo alcanzado por el negocio de la restauración en Cuba tiene un precedenteimportante en la década de los 90 en la cual, el país, debido a las enormes dificultadeseconómicas que tuvo que afrontar por la desintegración de la Unión Soviética, impusieron 7 Adaptado de Diplomado de Dirección para la alta Gerencia. Módulo II. Tendencias en la restauración y de Fernández Pérez, Livia.”Turismo y alimentación ecológica” 2001.
  20. 20. la necesidad de introducir sustanciales modificaciones estructurales en la economíacubana. Entre ellas la decisión de insertarse en el mercado turístico internacional y con ello eldesarrollo de la restauración como uno de los componentes fundamentales que sustenta enarmonía la industria turística: según sean las épocas de alta y baja en el turismo, así seránlas etapas de alza y baja del servicio de restaurantes. Esta condición determina estar en presencia de un sector con una alta estacionalidadpues tiene una fuerte dependencia a la hora de su realización económica de la afluenciaturística foránea ya que la mayoría de los clientes nacionales no son asiduos de losrestaurantes pues el insuficiente poder adquisitivo para afrontar este tipo de servicioprovoca que salir a comer fuera no se convierta todavía en una práctica común. Aunque son múltiples los oferentes que concurren en el mercado, aún no se puede decirque estamos en presencia de un sector maduro sino de un sector joven que se encuentraen expansión y crecimiento. La fragmentación también es una característica definitoria del sector en Cuba, sinembargo, existen numerosos huecos de mercado en el que las posibilidades desegmentación e identificación de nichos son considerables. Existen aristas del servicio, aun no lo suficientemente explotadas que pueden constituirla base de una marcada diferenciación, lo cual aseguraría parte del éxito de un nuevocapital que desee incursionar en esta actividad. Es un sector en expansión, su explotación es aun primaria. Si bien existen múltiplesoferentes, organizados en cadenas, en condiciones de gestión diferentes, se percibe ciertareiteración en la forma de ofertar un producto determinado: comida criolla, por ejemplo y asu vez se observa que la diferenciación tiene lugar fundamentalmente en el ámbito denegocio escogido para desarrollarse y no en la forma en que se desarrolla el negocio. Las barreras de entrada son altas debido a restricciones gubernamentales que regulanla apertura de nuevos locales. La concesión de licencias a particulares que decidenincursionar en el sector es prácticamente nula.
  21. 21. El sector está representado fundamentalmente por tres tipos de gestores, cada unodifiere del otro en cuanto al marco legal en que se desenvuelven, entre otras cosas. Setiene que siendo un mismo propietario: El Estado concurren con dos tipos de oferentesdiferentes: los que operan en moneda nacional única y los que operan en CUC. El primero atiende un público objetivo más amplio, pero aún el poder adquisitivo de lapoblación impide que su demanda tenga un valor de verdadera significación en el negocio. El segundo estrecha su segmento a atender pues está concebido para el turismointernacional, esto no excluye la posibilidad de que sea visitado por residentes cubanos,gracias a la doble circulación monetaria y a la afluencia de las remesas de familiares delexterior. Lo que ocurre aquí es que la mayor limitante se encuentra en el nivel de preciosgeneral que exige este tipo de oferentes. El tercer tipo de oferente existente son los restaurantes privados o las llamadas“Paladares”. En este caso, el oferente es el propietario de su negocio y atiende a lossegmentos bajo-medio, medio, medio-alto y alto. El negocio está orientado tanto almercado interno como externo aunque en su mayoría operan en CUC por lo tanto tambiénestá sujeto a la dependencia del turismo como el principal impulsor de su demanda. Los establecimientos se hallan dispersos geográficamente pero la mayor concentraciónde los mismos se encuentra en los municipios de Plaza, Playa y Habana Vieja. El sector no se encuentra monopolizado. Los restaurantes pertenecen a múltiplescadenas, grupos corporativos y organismos que son los encargados de llevar a cabo elcontrol de los recursos y las finanzas de cada uno de ellos, lo que trae como consecuenciaque no exista ni una estrategia ni un plan de acción común en beneficio del sector. Los principales gestores en moneda nacional son las Empresas Gastronómicas Mixtas ylas Empresas de Comercio del Poder Popular; en divisa, la cadena Palmares yHabaguanex; y en el caso específico de Las Paladares, la Oficina Nacional deAdministración Tributaria (ONAT). Los proveedores son diversos debido a la heterogeneidad de las materias primas,materiales e insumos que garantizan el desarrollo de todos los procesos. Los principalesson: Frutas Selectas, Pesca Caribe, Helados Coppelia, Unión de la Carne, Cubacafé,
  22. 22. Comercializadora Oro Rojo, Habana Club Internacional, Labiofam, Central de ComprasSucursal Restaurantes Habana (CCSRH) e ITH Ciudad Habana. Las rutas o caminos estratégicos de mayor éxito en el sector de la gastronomía cubanase ubican entre las rutas 5 (diferenciación segmentada) y ruta 2 (precio bajo/ valor medio)ya que son pocos los restaurantes que logran un adecuado posicionamiento con unaestrategia basada en un valor medio a un alto precio (ruta 6). En este caso los restaurantesque se acerquen a esta ruta pueden estar condenados al fracaso. Los clientes están segmentados según su poder adquisitivo. Se puede decir que existencuatro segmentos de mercado principales: clientes de bajo, medio, medio alto y alto poderadquisitivo. A su vez, dentro de cada segmento, los clientes se clasifican como clientes a lacarta o individuales y clientes en grupos. Los primeros son los que acuden al restaurantepor iniciativa propia y los segundos son los que van a través de intermediarios comoagencias de viajes. Figura 1.3: Ámbito de negocio de la restauración. Función Mercado Segmento a la carta. Segmento en grupo. Función Comida internacional. Comida criolla. Comida italiana. Tecnología Servicio plateado Tecnología Servicio criollo Mercado Autoservicio Fuente: Adaptación a partir de: Trabajo de Diploma “Aplicación del Benchmarking para el mejoramiento competitivo del sector de la Restauración”. Autoras: Kresla Brutau Proenza y Alina Pérez Valdés Tutora: Dra. Idalia Romero Lamorú. La función se especializa en cuanto al tipo de comida según la nacionalidad (comidacriolla, francesa, italiana, española, árabe, china), según el tipo de carne (mariscos, pollo,pescado, carnes rojas) y según un plato en específico (arroz con pollo, tamal en cazuela,paella, etc.). Además del servicio básico o especializado, se pueden ofrecer servicioscomplementarios como buffet, catering, servicio a domicilio, entre otros.
  23. 23. La tecnología no sólo se enfoca al soporte material del servicio que engloba lacubertería, vajilla, cristalería, lencería, mobiliario, decoración, uniformes, diseño de la cartao equipamiento más o menos avanzado, sino que abarca también la forma de prestar elservicio, que está en correspondencia con la categoría del restaurante y con laprofesionalidad de la fuerza de trabajo. En un mismo entorno se encuentran restaurantes de éxito y otros que no lo son. Lascondiciones de gestión y las decisiones estratégicas que asumen, posibilitan el dominio delos factores claves de éxito. Según sea el grado de aprovechamiento de estos factores, asíserán los resultados a los que se arriben, y en dependencia de ellos, estará dado elposicionamiento estratégico de cada uno de los oferentes. EPÍGRAFE 1.3 UTILIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN COMO PREMISA PARA LA CONSOLIDACIÓN DE LA ACTITUD ESTRATÉGICA EN LA RESTAURACIÓN .
  24. 24. La creación de una ventaja competitiva no es una tarea sencilla puesto que debe ser enprimer lugar percibida por los clientes. Es el juicio de los consumidores quien determinadónde deben concentrarse los esfuerzos de un oferente en aras de potenciar su caminoestratégico más adecuado que asegure el éxito de manera sostenible no obviando losfactores cambiantes del entorno. En la presente investigación, se parte del análisis del negocio restaurador, susparticularidades en Cuba e implicaciones para el diseño estratégico y se analiza eldesempeño estratégico de 7 restaurantes a partir de las percepciones de sus clientes. Seevalúa el menú de opciones y se proponen acciones que permitan lograr o mantener unaposición defendible y sostenible que asegure el desarrollo y consolidación de fuentes deventajas. A continuación se muestra el modelo de investigación utilizado para darle cumplimientoal objetivo de la investigación: Figura 1.4: Modelo de investigación aplicado:
  25. 25. Fuente: Elaboración propia. Los 7 restaurantes analizados pertenecen al Grupo Extrahotelero Palmares. Este grupoes el principal oferente estatal que gestiona el negocio de la restauración en Ciudad de laHabana a través de la Sucursal de Restaurantes y Centros Nocturnos. La Sucursal posee restaurantes con distintos tipos de ofertas: comida internacional,especializados en comida criolla, árabe, china, italiana o marinera, temáticos, o buffet. Sedirigen a diferentes segmentos de mercado según poder adquisitivo, alto, medio y bajosiendo los clientes a la carta o en grupo. También frecuentan las instalaciones clientes enmoneda nacional los cuales visitan los restaurantes por reconocimiento a la labordesempeñada. A esta compañía pertenecen un total de 26 restaurantes que son clasificados según eltipo de servicio que brindan en: Restaurantes de Lujo, Medio y Económico.
  26. 26. Tabla 1.2: Restaurantes que pertenecen a la Sucursal de Restaurantes y Centros Nocturnos de Palmares. SUCURSAL LUJO MEDIO ECONOMICO Restaurantes La Torre 6 La Cova 14 Casona de 17 6 y Centros 1830 El Aljibe Chan chan Nocturnos Tocororo Bodeguita del Medio La Vicaria (26) Ferminia Jazmin El Bodeguero (El Criollo) La Giraldilla Pabellón del Tesoro Shangai (El Chino) Floridita El Fiesta Ciao Amigo La Cecilia Gato Tuerto Don Cangrejo Terrazas de Cojimar La Chorrera Fabio Casa Española Salón Rojo Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la Sucursal. Los restaurantes en los cuales se aplicó el estudio fueron: La Torre, La Bodeguita delMedio, La Ferminia, 1830, Tocororo, Ciao Amigos y El Aljibe. La selección de la muestra serealizó de manera opinática teniendo en cuenta los siguientes criterios: Importancia relativa en la participación de los ingresos. Tipo de oferta. Representación del universo de categorías de clasificación del servicio. Utilización de diferentes fuentes de ventajas. Desarrollo de diferentes estrategias competitivas. Segmento de mercado que atienden.
  27. 27. Figura 1.5: Restaurantes objeto de estudio de la investigación. Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la Sucursal. Restaurante 1830: El restaurante 1830 está especializado en comida internacional y comida cubanaestilizada y atiende a un segmento de mercado medio alto y alto. Posee seis salones, tresde ellos, el Tropical, Oro y el Violeta ubicados en la planta baja, mientras los restantes,Rojo, Verde e Imperial se encuentran situados en la planta superior y son utilizados encelebraciones más íntimas como bodas y cumpleaños. Además cuenta con Los Jardines,exteriores que funcionan como discoteca al aire libre en las noches, un bar colonial, áreaspara la preparación culinaria, dulcería y un almacén, así como áreas de oficinas. Restaurante El Alijibe Se define como un restaurante temático que oferta comida criolla cubana y suespecialidad es el pollo, teniendo como plato insigne: el Pollo Aljibe. Es uno de losrestaurantes líderes de la restauración cubana. Posee un salón central, un salón reservado,una cava, considerada entre las más grandes de Cuba, dos bares, áreas para lapreparación culinaria, un almacén, áreas de oficinas y una zona de parqueo. Posee unadirección altamente experimentada, con un gran colectivo de trabajadores unido como enfamilia
  28. 28. Restaurante La Bodeguita del Medio La B del M, baluarte de la cocina y bebida cubana, con una rica historia, es un típico bar-restaurante muy inusual y pintoresco donde se aspira el perfume de la hierbabuena delemblemático mojito, se disfruta de la suculenta comida criolla y de la música bohemia enmedio de un cálido, acogedor y nostálgico ambiente, evocador de todo una época, de todoun devenir artístico de la nación. Es un sitio emblemático, asociado al destino turísticoCuba. Posee dos plantas, siendo la planta baja la de mayor actividad, posee un salónprincipal y un bar con 12 banquetas. Restaurante Ciao Amigos del Complejo Dos Gradenias C M JOTU ÍS O C TU AL O PLE R TIC UL R El Restaurante Ciao Amigos es una de los restaurantes que posee el complejo turísticoDos Gardenias. Está especializado en comida Italiana. En él se ha rescatado la modalidadde autoservicio. Es agradable para la familia y los almuerzos de corto espacio de tiempo,inclusive es muy práctico para regresar rápidamente a la oficina después de disfrutar de unbreve almuerzo. Ofrece algunas variantes de comida a la parrilla que le dan variedad a laoferta Italiana, así como algunos platos de la comida cubana. Restaurante La Ferminia En el restaurante escuela La Ferminia se ofrece un servicio personalizado a la carta yestilizados platos de la cocina cubana e internacional para lo cual está dotado deespaciosos salones climatizados, pérgola, patio, rodeado de una exuberante vegetación,bar y una amplia bodega con champañas, cavas y vinos de las más prestigiosas casas delmundo, que lo convierten en un sitio ideal para degustar una comida en un ambientediferente, tan auténtico y genuino como el ave que le da su nombre.
  29. 29. Restaurante La Torre ¨La Torre¨ se caracteriza por su especialidad en comida internacional con fuertesinfluencias de la cocina francesa, así como por la originalidad y exquisitez de su servicio.Es el restaurante más alto de la ciudad, ubicado en uno de los inmuebles más famosos dela capital, el edificio Focsa. Cuenta con un salón principal ubicado en el piso 33, un bar concapacidad para 50 clientes, además de cuatro salones exclusivos en el piso 32: Amanecer,Atardecer, Anochecer y una bodega de vinos, Cenit. Restaurante Tocororo: El tocororo se especializa en platos de la alta cocina internacional y criolla estilizada;tiene como elemento distintivo y original que no posee carta menú, brindando un serviciopersonalizado y de excelencia a partir de los gustos y exigencias de sus clientes, quieneselaboran su propio menú de acuerdo con las sugerencias del Chef. La casa cuenta con unSalón principal y dos salones reservados. La instalación posee un salón especializado encomida japonesa “Sakura”. Los restaurantes con mayores capacidades de comensales son El Aljibe y La Ferminia. Tabla 1.3: Capacidad para comensales en los restaurantes analizados: Restaurante Capacidad 1830 180 El Aljibe 280 Bodeguita 120 Ciao Amigo 120 La Ferminia 200 La Torre 150 Tocororo 84 Fuente: Elaboración propia Mediante las percepciones de los clientes se evaluará el desempeño y estrategiascompetitivas de cada restaurante y se identificarán las principales acciones de mejoras a finde contribuir a mejorar el posicionamiento alcanzado.
  30. 30. Las percepciones de los clientes sobre el servicio se analizaron a partir de la aplicaciónde dos cuestionarios según el tipo de clientes (a la carta y en grupo) (Ver Anexos 1 y 2).Las encuestas se elaboraron en cuatro idiomas: Español, Inglés, italiano y Francés. Cuestionarios aplicados: Las variables medidas fueron: Repitencia efectiva. Frecuencia con que acude al restaurante. Motivos de compra. Grado de importancia que cada cliente le concede a los elementos del servicio por separado. Satisfacción generada por cada atributo del servicio. Nivel de satisfacción global. Cumplimiento de la expectativa global. Intenciones futuras. Intenciones de recomendación. Análisis relativo (competencia). Características demográficas de los clientes. Sugerencias. En los clientes en grupo no se tuvieron en cuenta las variables relacionadas con losmotivos de compra y las vías de conocimiento. Teniendo en cuenta lo anteriormente expuesto fueron seleccionados aspectosparticulares en cada instalación que fueron considerados en las variables: motivos decompra y atributos del servicio. Para ello se utilizó el criterio de expertos, reuniones condirectivos y empleados de las unidades. Cálculo de la muestra Para determinar la cantidad de clientes a encuestar se decidió aplicar el MuestreoAleatorio Estratificado (MAE) en cada una de las instalaciones objeto del estudio. Teniendoen cuenta que cada estrato está compuesto por: clientes a la carta y clientes en grupo. Estemétodo consiste en subdividir la población en subpoblaciones llamados estratos,mutuamente excluyentes y exhaustivos, de forma que la unión de ellas sea la población enestudio.
  31. 31. Primeramente se partieron de los registros de ventas para conocer la cantidad declientes que visitaron la instalación el año anterior, durante el mes de febrero. Posteriormente se dividió la población en sub-poblaciones, los llamados estratos, deforma tal que la unión de éstos sea la población en estudio. N total = N1 (clientes a la carta) + N2 (clientes en grupo) Una vez obtenido el número de clientes, es decir, el tamaño de la población de ese mes,entonces se procedió a calcular el tamaño de muestra a los cuáles se les aplicó elcuestionario. Para calcular el tamaño de la muestra en cuestión se procedió según el muestreoaleatorio simple cuya fórmula para su cálculo se muestra a continuación: no= ( z2 x P x Q ) / d2 (I) Donde: P: Representa la proporción poblacional de éxito, es decir las respuestas favorables a lavariable objetivo, en este caso sería el por ciento de clientes satisfechos. Este por ciento seobtiene a partir de estudios previos realizados8. Q = (1 - P) Representa las respuestas no favorables a la variable objetivo. Sería el porciento de los clientes que no está satisfecho con el servicio global. d=e Máximo error admisible9. α = (nivel de significación) = 0,05. 8 Cuando no se tienen antecedentes de un estudio de satisfacción de clientes previo se recomienda prefijar un valor de 0,5, es decir 50%. Si en estudios anteriores se determinó que un 80 % de los clientes encuestados estaban satisfechos con el servicio global del restaurante pues entonces ese debe ser el valor de P que se recomienda se utilice (sería la satisfacción global de clientes muy satisfechos más clientes satisfechos). 9 El error máximo admisible se fija según lo desee el especialista. Indica que la diferencia entre los resultados que arrojará el estudio al ser realizado en el tamaño de muestra y lo que se obtendría al realizarse el mismo en la población; solo tendrá un error máximo según el valor que se fije, puede ser 0,08 para poblaciones mayores a 2000 clientes ó 0,05 para poblaciones menores.
  32. 32. 1-α = Nivel de confianza que fija el investigador para que la muestra representefielmente los resultados que se obtendrían al encuestar a toda la población. Z: Es el valor crítico de la distribución normal, estandarizada o tipificada, asociada alnivel de confiabilidad prefijado (α). Los valores frecuentes que se utilizan con el nivel de confianza deseado y sucorrespondiente valor de Z: Tabla 1.4: Nivel de confiabilidad y valor de Z asociado: Nivel de Confianza Valor de Z 99 2.58 % 95 1.96 90 1.64 80 1.28 68,27 1.00 Fuente: Elaboración propia Para obtener el tamaño de la muestra, se ajusta la siguiente fórmula: n = no / (1 + no/N) (II) Donde: N: Tamaño de la población. Posteriormente se sustituyeron los valores en la fórmula 1 y se ampliaron con un 10% dela tasa de no respuesta. Como se desea saber cuántos clientes a la carta encuestar y cuántos clientes en grupose dividió el tamaño de la muestra entre los estratos (clientes en grupo y a la carta). Para ello se tuvo en cuenta el peso relativo que representa cada uno de ellos sobre eltotal de la población. A este proceso se le llama distribución de la muestra según afijaciónproporcional, donde: Nh: Tamaño de los estratos, donde h= 1,2,…,k estratos definidos (clientes en grupo, a lacarta, según área del restaurante, según agencia de viajes, etc.) N: Tamaño de la población Nh/N = Wh donde: Wh se toma como peso de la submuestra en la muestra, donde:Wh = Nh/N = nh/n por tanto nh = n(Nh/N)
  33. 33. Teniendo en los dos estratos objetivos, clientes en grupo y a la carta se analizó el pesorelativo de cada uno en el total de la población y finalmente se determinó los clientes engrupo y a la carta a encuestar. Tabla 1.5: Clientes encuestados por restaurante según segmento de clientes. Restaurantes Clientes (febrero Total Clientes a la Clientes en 2006) encuestados carta grupo Aljibe 12.766 410 95 307 Ciao Amigos 7.500 162 162 0 Criollo 6.000 160 4 156 La Bodeguita 5.493 146 86 60 La torre 2.852 141 52 89 1830 1.468 150 39 115 La Ferminia 1.219 186 84 102 El Tocoroco 809 138 103 35 TOTAL 38.107 1.493 625 864 Fuente: Elaboración propia a partir de los trabajos de varios trabajos de diplomas realizados en los restaurantes de Palmares.
  34. 34. CAPÍTULO II BONDADES DEL MONITOREO DEL MERCADO Y LA COMPETENCIA PARA LA CONSOLIDACIÓN DEL ENFOQUE ESTRATÉGICO EN EL NEGOCIO RESTAURADOR CUBANO . “Una empresa se diferencia de sus competidores si puede ser única en algo que sea valioso para los compradores”. Michael Porter. EPÍGRAFE 2.1 ESCALA DE VALOR PARA EL CLIENTE COMO OPORTUNIDAD PARA LA INSERCIÓN COMPETITIVA EN EL MERCADO DE LA RESTAURACIÓN . na ventaja competitiva implica el desarrollo de características diferenciadorasrespecto a la competencia, que la empresa puede y debe desarrollar para reforzar suposición competitiva. Debe ser percibida por el cliente, difícil de imitar, sostenible en eltiempo y debe basarse en recursos propios. Una ventaja debe apoyarse en capacidades distintivas, es decir, en recursos, bien seanfísicos, técnicos, financieros, humanos, etc. y en destrezas tecnológicas, organizativas,directivas, etc. Estos recursos o capacidades deben ser difíciles de imitar y de dominio dela empresa, de manera tal que se convierta en rutinas organizativas que permitandesarrollar una capacidad de respuesta o de diseño estratégico ante un entorno cambiante. La búsqueda de fuentes de ventajas competitivas que aseguren la sostenibilidad delnegocio restaurador implica el conocimiento de aquellos elementos que valora el clientecomo básicos y aquellos que añaden valor y que pueden constituir fuentes dediferenciación.
  35. 35. Figura 2.1: Atributos del servicio que añaden valor al cliente Excelencia del servicio. Presentación de los platos. Decoración y ambientación del lugar. Música del lugar. Profesionalidad del personal. Amabilidad y cortesía. Sabor alimentos. Variedad de la oferta de A+B. Relación Calidad –Precio. Temperatura de A+B. Cantidad de alimentos según normas establecidas. Ubicación de la instalación. Comunicación idiomática. Apariencia del personal. Seguridad alimentaria. Higiene y Limpieza. Muchos atributos aunque son de gran significación como fuentes de diferenciación, aúnsu grado de aprovechamiento actual en la gastronomía cubana se queda por debajo de lasexpectativas de los clientes.
  36. 36. Tabla 2.1: Peso en la generación de valor de los atributos del servicio. Peso en la Atributos generación de valor Apariencia del personal 0,904 Amabilidad y cortesía 0,9 Temperatura de las Bebidas 0,884 Higiene y limpieza 0,88 Sabor de los alimentos 0,873 Temperatura de los alimentos 0,833 Relación calidad- precio 0,829 Rapidez del servicio 0,811 Variedad de la oferta de bebidas 0,802 Presentación de los platos(decoración y montaje) 0,734 Variedad de la oferta de la comida 0,688 Fuente: Método de extracción: Análisis de Componentes principales. SPSS Los resultados muestran la existencia de espacios para innovar y distinguirse de lacompetencia en atributos que añaden valor para el cliente y que aún su peso en lageneración de valor no es significativo. Es importante la comprensión de las potencialidades que brindan estos atributos para eldesarrollo de fuentes de ventajas.
  37. 37. Tabla 2.2: Potencialidades de los atributos del servicio para el desarrollo de fuentes de ventajas. Utilización Dificultad de Distinción Atributos del servicio según actual como imitación por para la jerarquía de clientes fuente de la competencia empresa ventaja Temperatura alimentos. M B B Temperatura de las bebidas. M B B Higiene y Limpieza. M B M Ubicación de la instalación. M M M Comunicación idiomática. B B B Apariencia del personal. M B M Cantidad de alimentos dentro de las M B B normas establecidas. Sabor alimentos M A A Variedad de la oferta de A+B B M M Relación Calidad -Precio. M A A Rapidez del servicio M B M Amabilidad y cortesía. A M A Excelencia del servicio M A A Presentación de los platos. B A A Decoración y ambientación del lugar. M A A Música del lugar. A M A Profesionalidad del personal. M A A Fuente: elaboración propia a partir del criterio de expertos. Leyenda: A: Alta M: Media B: Baja Las mayores oportunidades para buscar la diferenciación se concentran en aquellosatributos que son difíciles de imitar y que proporcionan distinción. El sostenimiento de unaestrategia genérica requiere que una empresa posea algunas barreras que hagan difícil laimitación de la estrategia. Necesario no obviar que el desarrollo de los atributos debe serrentable para la empresa y afrontable por el cliente. Los atributos que proporcionan mayor distinción y que tienen mayor costo de imitaciónson: sabor alimentos, relación calidad-precio, la excelencia del servicio, la presentación delos platos, la decoración y ambientación del lugar y la profesionalidad del personal.
  38. 38. Estos atributos no suelen desarrollarse por separado sino que la combinación de variosproporcionará mejores resultados. Los factores mencionados son una aproximación de labrújula que debe mover el desarrollo de fuentes de ventajas pero lo cierto es que cadainstalación logra apropiarse y desarrollar la diferenciación a partir de recursos ycapacidades que constituyen complicadas rutinas organizativas y que el cliente lo percibecomo valor. Un buen punto de partida para el entendimiento de los aspectos que el cliente aprecia ybusca cuando visita una instalación gastronómica lo constituyen los motivos de compra: Figura 2.2: Decisiones de compra por las cuales los clientes visitan las instalaciones analizadas. Fuente: Elaboración propia a partir de datos SPSS Un cliente decide una compra según sus percepciones en cuanto al valor delproducto/servicio y el precio al que está dispuesto a pagar por lo que percibe. Son losatributos de valor los que determinan las decisiones de compra de los clientes.
  39. 39. Figura: 2.3 Juicio de valor del cliente para el desarrollo de fuentes de ventajas Fuente: Elaboración propia Los principales motivos decisorios de la compra son el ambiente del restaurante, elsabor de los alimentos y la fama que logra alcanzar un restaurante en la mente delconsumidor. Se aprecia como el precio es el último motivo que decide la compra siendo losatributos que añaden valor los que se posicionan más favorablemente. Los clientes encuentran características peculiares según los atributos del servicio queidentifican en cada restaurante y que pueden constituir importantes fuentes dediferenciación competitiva. Tabla 2.3: Orden jerárquico de los principales motivos de compra por restaurante. 1830 El Aljibe La B del M Ciao La Ferminia La Torre Tocororo Amigos Fama Sabor Fama Tipo de Espadas Vista Fama 48,48% alimentos 42,21% servicio corridas panorámica 44,76% 23,33% 24,05% 24,8% 37,0% Ambiente Servicio Historia Sabor Fama Ambiente Ambiente 33,33% 16,15% 17,59% alimentos 24,8% 26,0% 35,24% 21,99% Cocina Ambiente Mojito Precio Cocina Fama Cocina típica 11,03% 13,07% 20,82% típica 13,0% 13,33% 12,12% 19,2% Precio Cocina Ambiente Ambiente Ambiente Cocina 3,30% típica 10,55% 17,89% 12,0% 10,0% 10,77% Precio Precio 3,97% 2,2% Fuente: elaboración propia a partir de datos SPSS Se percibe que el peso que tiene el precio en la decisión de compra es bajo.
  40. 40. En el 1830 la fama y el ambiente del lugar son los principales motivos de compraavalado por la presencia de uno de los mejores restaurantes de lujo de la ciudad durantevarios años. El Aljibe cuenta con una cocina catalogada de excelente por el inconfundible sabor de sureceta única “”El Pollo El Aljibe”, lo que justifica la posición privilegiada en los motivos decompra constituyendo una gran fortaleza para el mismo, el mayo por ciento de los clientesencuestados en el Aljibe planteó que el motivo que más atrae su atención es el inigualablesabor de la comida criolla, seguido del buen servicio brindado por los dependientes de laentidad. La Bodeguita del Medio sin dudas, es un sitio marcado por la fama y por una historiarespaldada por ilustres visitantes, donde se disfruta acompañado del célebre Mojito, delambiente sumamente espontáneo, alegre e informal que se concibe. La Bodeguita sesustenta del prestigio que ha alcanzado, tanto nacional como internacionalmente,auxiliándose fundamentalmente, de las recomendaciones y de un fuerte elemento histórico,que han sabido explotar en su propio interés. El motivo más representativo por el que se visita el Ciao Amigos es el tipo de servicio,autoservicio, lo que lo distingue por ser único en el país, seguido de la rapidez del mismo.Este restaurante es el único que logra posicionar el precio como una de las variablesdecisorias de compra. Precisamente se distingue del resto de los restaurantes por atendera un segmento de clientes con poder adquisitivo bajo y medio alto. La Ferminia es visitado por la fama ya que fue un restaurante muy bien posicionado enel sector durante muchos años. Actualmente ha alcanzado una posición muy importante lanovedad del plato “Las Espadas Corridas”, producto que goza de popularidad entre loscomensales que han visitado el restaurante y principal motivo que sostiene su posición enel sector. Respecto a los motivos por los que los clientes visitan La Torre, se considera la vistapanorámica como el motivo fundamental, seguido por el ambiente agradable del lugar. La fama es el principal motivo por el que los clientes visitan el Tocororo, a su vez elambiente es lo que refuerza la elección. No obstante, es necesario potenciar aspectostangibles a fin de que refuercen su imagen de marca la cual es una huella de la fuerteposición con la que gozó el restaurante durante muchos años.
  41. 41. EPÍGRAFE 2.2 LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS COMO FUNDAMENTO DEL DOMINIO DE LOS FACTORES CLAVES DE ÉXITO. La forma en la que cada restaurante seleccione los ejes estratégicos de su campo deactividad determinará su ámbito de actuación y su espacio competitivo. De esta formatambién se conforman las redes y la propia estructura de la competencia. En la tabla siguiente se especifica el ámbito de actuación de cada restaurante analizado. Tabla 2.4: Ámbito de actuación de los restaurantes analizados Clientes Según nivel Restaurante Según forma de Según origen Función Tecnología de comercialización. del cliente. ingresos. Clientes en grupo Internacional y Comida Servicio 1830 Medio internacion fundamentalmente. nacional. plateado al Clientes a la carta y Internacional y Comida Servicio El Aljibe Todos en grupo. nacional. criolla criollo Clientes a la carta y Internacional Comida Servicio La B del M Todos fundamentalmente en grupo. criolla criollo . Solamente clientes Comida AutoserviciCiao Amigos Bajo Nacional. a la carta. italiana o Clientes en grupo Internacional y Comida ServicioLa Ferminia Medio internacion fundamentalmente. nacional. plateado al Clientes a la carta Internacional Comida Servicio La Torre Alto fundamentalmente internacion fundamentalmente. plateado . al Clientes a la carta Internacional Comida Servicio Tocororo Alto fundamentalmente internacion fundamentalmente. plateado . al Fuente: Elaboración propia. La definición del ámbito de negocio en el que se inserta cada uno de los restaurantesconstituye un punto de partida en la materialización de una estrategia de enfoque bien seapor costos o diferenciación. Las tres variables decisisorias o ejes estratégicos constituyen la base para la búsquedade elementos de diferenciación. La función que elige cada restaurante juega un rolfundamental en la estructura de clientes que acuden al lugar ya que ésta determina el tipode segmento que atiende.
  42. 42. Según la amplitud de cada una de las dimensiones que conforman el ámbito de negociose puede determinar la estrechez o anchura del mismo, bien sea en cualquiera de ellas. Sepuede lograr un ámbito amplio si la empresa consigue atender las necesidades de variostipos de segmentos a la misma vez de manera eficaz. En la restauración la amplitud del ámbito de negocio no viene determinada, de manerageneral, ni por la función ni por la tecnología sino por los segmentos a los cuales es posibleatraer con una misma oferta y con una misma manera de generarla. Ésto permitirá en granmedida la reducción de las propias deseconomías de escalas inherentes en el sector. Tabla 2.5: Aspectos a considerar para la determinación de la estrategia de ámbito de negocio en los restaurantes analizados. Diferenciación Ámbito Diferenciación Restaurante respecto a entre segmentos competidores 1830 Estrecho Sí Sí El Aljibe Amplio No Sí La B del M Amplio No Sí Ciao Amigos Amplio No Sí La Ferminia Estrecho Sí Sí La Torre Estrecho Sí Sí Tocororo Estrecho Sí Sí Fuente: Elaboración propia. No se puede perder de vista que la diferenciación respecto a los competidores se logracuando el cliente percibe, juzga y considera de manera positiva ciertos atributos dediferenciación que se mueven en dos dimensiones y que ubican al restaurante en unaestrategia de enfoque, en precio, o en valor. Este camino o ruta del restaurante esconformado solamente por las apreciaciones y comparaciones de los consumidores conrespecto al resto de las ofertas en el mercado. Los clientes reconocen las fuentes de ventajas de cada oferente y su posicionamientoestratégico de acuerdo al precio que están dispuestos a pagar según el valor percibido.
  43. 43. Figura 2.4: Fuente de ventaja principal de los oferentes a partir de las percepciones de sus clientes. La Bodeguita El Aljibe La Torre Tocororo La Ferminia 1830 Ciao Amigo Fuente: Elaboración propia. Un resumen de las rutas o caminos estratégicos de los restaurantes analizados se muestra en latabla 2.6:
  44. 44. Tabla 2.6: Camino estratégico de los restaurantes analizados. Restaurante Ruta Estrategia-precio valor Características Ciao Amigos 2 Bajo precio. La competencia se centra fundamentalmente en el precio lo cual provoca operar a bajos márgenes de ganancias. Ello requiere ser líder en costos. El Aljibe 3 Híbrida. Requiere ser líder en costos y desarrollar inversiones en mantener el bajo precio y la diferenciación. Es la única ruta que garantiza un aumento de la cuota de mercado. La Bodeguita 4 Diferenciación La percepción de un alto valor del producto del Medio Sin aumento del precio supera el precio percibido. La Torre 5 Diferenciación El valor percibido se dirige a un particular focalizada. segmento (foco) que paga los mayores precios. Tocororo 5 Diferenciación El valor percibido se dirige a un particular focalizada. segmento (foco) que paga los mayores precios. La Ferminia 6 Precio alto y valor Una reducción del valor percibido a un alto percibido medio. precio puede provocar buenos resultados si los competidores no siguen esta estrategia. Existe riesgo de perder cuota de mercado. 1830 6 Precio alto y valor Una reducción del valor percibido a un alto Habitualmente es una ruta de fracaso. percibido medio. precio puede provocar buenos resultados si los competidores no siguen esta estrategia. Existe riesgo de perder cuota de mercado. Fuente: Elaboración propia a partir del diagnóstico. El ámbito en el que se mueve un negocio y la fuente de ventaja reconocida por losclientes son los determinantes del camino estratégico.
  45. 45. Tabla 2.7: Estrategia de ámbito y fuente de ventaja principal de los restaurantes. Restaurante Estrategia de ámbito Fuente de ventaja principal 1830 Enfoque Mayor precio/valor medio El Aljibe Diferenciada Combinada La B del M Diferenciada Diferenciación Ciao Amigos Indiferenciada Precio Bajo La Ferminia Enfoque Mayor precio/valor medio LaTorre Enfoque Enfoque diferenciado Tocororo Enfoque Enfoque diferenciado Fuente: Elaboración propia. La B del M se encuentra ubicada en la ruta 4, donde la organización brinda un productodistintivo a los de los competidores, de alto valor para los clientes a precios medios, o sea,que ha seguido una estrategia de diferenciación fundamentada en el desarrollo deintangibles como la imagen de marca, historia, ambiente y en los atributos del producto(profesionalidad, rapidez, calidad y cubanía, coctelería, etc.). En lo que respecta a la estrategia seguida por el restaurante La Torre, se puede decirque se ubica en la Ruta 5, es decir aquella que aporta un alto valor añadido a un altoprecio. Es la típica estrategia que une la diferenciación con segmentación puesto quequienes consumen este servicio son clientes que se encuentran fidelizados y queencuentran atributos de valor en el producto, en este caso la vista panorámica, la altaespecialización y la profesionalidad del servicio. Estas condiciones permiten poner un altoprecio porque existe un segmento de mercado específico que consume el producto pese alalto precio. No obstante, necesario señalar que una mantención en esta ruta implica segúnlas percepciones analizadas de los clientes fortalecer la gestión de la calidad dado que lasatisfacción con la relación calidad - precio no fue una opinión generalizada. Una estrategia de enfoque implica centrarse en un determinado segmento del mercado eimplica un panorama de competencia más estrecho en el sector. Cuando un restaurantelleva a cabo una estrategia de enfoque en diferenciación debe potenciar al máximoaquellas fuentes de ventajas competitivas que le proporcionan el éxito en el segmento queatienda. Para La Torre su segmento estratégico es precisamente los clientes a la carta ypor ello debe pensar en la conveniencia de no vincular los dos segmentos a fin de generarpercepciones positivas en la prestación del servicio a este tipo de clientes.
  46. 46. Resulta necesario tener claridad en el segmento meta al cual quiere dirigirse un negocioporque algunos segmentos son más lucrativos que otros, pero para tener ventajas sobreotros y mantener la posición futura es necesario priorizar los recursos materialesadecuados para consolidar la generación de un valor superior para el segmento meta pesea un precio alto. No es posible seguir una estrategia de enfoque con una baja calidad y lagestión de la calidad conduce a inversiones para mejoras. El Tocororo es un oferente que también se encuentra en la ruta 5, siendo un restauranteque ha estado enfocado siempre hacia un segmento de élite con ofertas de platos de lamás refinada cocina. Actualmente; en cambio, tiene una ligera pérdida de posición en elsector porque su estrategia de enfoque a un segmento que está dispuesto a pagar altosprecios por exclusividad, se ha deteriorado debido a que la oferta de los alimentos resultainadecuada, no correspondiéndose la misma con la existencia de carta menú. Esta últimacondición debe ser avalada por una variada oferta de platos a la medida del cliente que enmuchas ocasiones el restaurante se ve imposibilitado de brindar. En el 1830, el nivel de precio es alto, tanto como ocurre en La Ferminia, si se tiene encuenta la oferta de comida internacional de la casa y no el nuevo plato “espadas corridas”que se dirige hacia otro segmento de mercado. Aunque ambos restaurantes ofrecen unaalta especialización en la cocina internacional y un entorno de belleza, no se aprecianatributos inimitables, lo cual conduce a la inexistencia de una fuente de ventaja competitivaque asegure el éxito en el largo plazo. Ambos restaurantes se encuentran en el camino que apunta hacia la Ruta 6, por losprecios elevados y un valor percibido medio. A ambos se les presenta la impronta dedesarrollar fuentes diferenciación para que el valor percibido se eleve y se aleje entoncesde la ruta 6. Elevar la calidad percibida puede ser un elemento importante a considerar convistas a la búsqueda de oportunidades de mejoras. El Aljibe se encuentra en la ruta 3 la cual está marcada por unos precios relativamentebajos pero apostando por diferenciación.De esta manera pretende ser visto como un oferente que ofrece una oferta a buenosprecios y a su vez, con un alto valor percibido.
  47. 47. El Ciao Amigos se basa en una ruta que tiene que ver con posiciones de precios bajos yun cierto valor percibido por los clientes. De esta manera el Ciao amigos mantiene unaposición ventajosa a partir de los precios que posee y añade un valor a su binomioproducto-servicio para, que de esta forma pueda sostener la citada ventaja. El tipo deservicio –autoservicio- y la rapidez que éste le confiere al producto son valores deseadospor los clientes sin embargo, es necesario continuar mejorando y logrando combinar otrosfactores como una oferta de calidad y una buena definición del negocio. Esta estrategiasolo tendrá éxito si son capaces de mantener una cierta diferenciación. Diferenciación quesolo se logra entendiendo y complaciendo lo que el cliente quiere y valora.
  48. 48. EPÍGRAFE 2.3 LAS PERCEPCIONES DE LOS CLIENTES EVALÚAN EL DESEMPEÑO Y LA EFICACIA DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS CON LAS QUE COMPITEN . La valoración del desempeño de cada restaurante tiene que basarse en el juicio de valorde los clientes, tanto en términos de utilidad percibida como en las cifras que determinan lasalud del negocio. La medición de las percepciones de los clientes en términos de satisfacción global yexpectativas satisfechas constituye un punto de partida para la determinación delposicionamiento relativo del conjunto de restaurantes seleccionados. Tablas 2.8 y Figura 2.5: Satisfacción global y expectativas de los restaurantes en estudio. (%). SATISFACCIÓ 1830 El La B Ciao La La El N GLOBAL Aljibe del M Amigo Ferminia Torre Tocororo Muy satisfecho 35.3 57.9 47.6 30.2 s 48.4 49.26 95.7 Satisfecho 59.3 36.7 46.5 63.6 46.2 44.1 3.6 Indiferente 2.7 3.7 3.5 6.2 4.8 5.14 0.7 Poco 0 1.7 1.2 0 0.5 0.7 0 satisfecho Muy poco 0 0 1.2 0 0 0.7 0 satisfecho EXPECTATIVA 1830 El La B Ciao La La Torre El GLOBAL Aljibe del M Amigo Ferminia Tocororo Mucho mejor 15,79 14,84 15,88 13,38 s 17,78 11,11 25,93 de lo esperado Mejor de lo 42,11 19,53 35,29 17,83 31,67 35,56 32,59 esperado Tal y como lo 31,58 60,42 41,76 61,78 46,11 48,89 38,52 esperaba Por debajo de 10,53 4,69 6,47 5,10 4,44 3,33 2,96 lo esperado Muy por 0 0,52 0,59 0 0 1,11 0 debajo de lo esperado Fuente: Estudios realizados en restaurantes selecioandos. 2008.
  49. 49. Fuente: Estudios realizados en restaurantes selecioandos. 2008. El nivel de expectativas muestra el % de clientes que lo perciben mejor y mucho mejorde lo esperado. El nivel de satisfacción muestra el % de clientes satisfechos y muysatisfechos con el servicio recibido. En sentido general los restaurantes logran un posicionamiento similar en cuanto a juicioglobal y se observan altos niveles de calidad percibida por los clientes, sin embargo, elíndice de satisfacción de las expectativas es susceptible de mejora pues reflejan uncomportamiento diferenciado, lo cual está asociado al grado de madurez del producto y laescala de valor que logran generar en la mente de los consumidores. Los restaurantes Ciao Amigos, Ferminia, Aljibe y 1830 son los que se encuentran en unasituación más desfavorable en cuanto a la generación de atributos sorpresa. De manera general se puede decir que el desarrollo e incremento de valores imprevistosdebe constituir un objetivo a seguir por todos los gestores y he ahí la importancia de lainnovación y creatividad, lo que indica que se debe subir el nivel continuamente para seguirsorprendiendo a un cliente cada día más exigente, lo cual constituye el motor impulsor de lamejora continua.
  50. 50. La evaluación del desempeño de cada restaurante a partir de la calidad percibida porsus clientes debe hacerse con sumo cuidado pues no deben contraponerse los resultadosde unos respecto a otros en la misma medida que ese juicio está influenciado por nivelesde exigencia diferentes. En las consideraciones de los clientes influye el grado de conocimiento del producto ydel mercado, las experiencias de los clientes y las características particulares delrestaurante. No siempre una alta o baja satisfacción se puede tomar como referencia paraun análisis comparativo sino que es necesario profundizar en otros indicadores dedesempeño como el índice de fidelización de clientes. El porciento de clientes seguros (seguros de recomendar, volver y muy satisfechos conel servicio); es un indicador que diferencia el desempeño relativo de los restaurantes. Esteindicador se convierte en un medidor crucial de la eficacia de las estrategias. Tabla 2.9: Fidelización de clientes en los restaurantes restaurantes indice de Razón comparada con la PIMS fidelización media 1830 27,40% 1,01 Más o menos la misma El Aljibe 25,50% 0,94 Más o menos la misma La B del M 27,80% 1,02 Más o menos la misma Ciao Amigos 24,70% 0,91 Un tanto menor La Ferminia 22,20% 0,82 Un tanto menor La Torre 33,10% 1,22 Un tanto mejor Tocororo 29,60% 1,09 Más o menos la misma Fuente: Estudios realizados en restaurantes selecioandos. 2008. Los restaurantes que están generando mayor cantidad de clientes fieles atendiendo alíndice de fidelización son La Torre, el Tocororo y La Bodeguita. No muestran un por cientoelevado de clientes seguros de volver, recomendar y satisfechos con el servicio recibido elCiao Amigo y la Ferminia. A su vez el índice de repitencia también permite visualizar los restaurantes que estángenerando mayor número de clientes seguros.
  51. 51. Tabla 2.10: Índice de Repitencia Visitas 1830 El Aljibe La B del M Ciao Ferminia La Tocororo Amigos Torre Más de 25% 70,84% 27.27% 70,0% 33.33% 53,12% 49,12% tres veces Fuente: Estudios realizados en restaurantes selecioandos. 2008. En este caso se denota que El Aljibe es, junto con el Ciao Amigo, los restaurantes queposeen mayor número de clientes seguros puesto que más de un 70 % de los clientesencuestados habían visitado el sitio en más de tres ocasiones. Exhiben los resultados menos favorables el 1830 y la Bodeguita del Medio lo cual esresultado del tipo de cliente que visita ambos restaurantes, fundamentalmente turismointernacional. Si se profundizan en atributos más concretos del servicio se pueden extraeroportunidades para la potenciación del producto. Figura 2.6: Evaluación que otorgan los clientes a los atributos del servicio en los restaurantes analizados. Fuente: Estudios realizados en restaurantes selecioandos. 2008.

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