Gestion Cambio

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Diapositivas de un módulo sobre gestión del cambio

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Gestion Cambio

  1. 1. IV MASTER LOGÍSTICA INTEGRAL Julen Iturbe-Ormaetxe http://www.jiturbe.com http://artesaniaenred.com julen@jiturbe.com Rev. 05 jiturbe@eteo.mondragon.edu Enero de 2008
  2. 2. NUESTRAS REGLAS DEL JUEGO Necesitamos la participación de todas las personas. Todos los puntos de vista son bienvenidos… y cuantos más mejor. No vamos a matar ideas, sino que vamos a debatirlas, rebatirlas, modificarlas y enriquecerlas. Se puede llevar la contraria pero no entrar en juicios valorativos, queremos respetarnos. Lo que se dice aquí se dice para construir diálogos que nos enriquezcan a quienes compartimos este tiempo y espacio. Tenemos que ser sensibles a las necesidades de las otras personas. Es bueno trabajar con humor. El ser freno... es opcional y a veces tenemos que entenderlo. Gestión del cambio 2
  3. 3. Cuestiones previas 1. Organización y sistemas 2. Liderazgo: personas y comportamientos 3. Mejora continua Anexo: ¿Quién se ha llevado mi queso?
  4. 4. Cuestiones previas Si se coloca una rana en agua hirviendo, el impacto que sufre es tan intenso que saltará inmediatamente. Le sobreviene la crisis y ella actúa en consecuencia. Pero, ¿qué ocurre si se coloca la rana en agua fría y se va elevando gradualmente la temperatura? La rana estará al principio feliz, aceptará luego la circunstancia y terminará expirando cuando el agua llegue hasta el punto de ebullición. No se habrá dado cuenta de que ha habido un cambio radical de la situación inicial a la actual. Por desagradable que sea este ejemplo, ¿no es lo que sucede en muchas empresas? Las condiciones empeoran a causa de una serie de razones que sus directivos se niegan a ver o aceptar. Algunas empresas ignoran durante mucho tiempo los signos que auspician la necesidad del cambio. Cinco cambios Bits Átomos Poco de mucho ¿Mucho? de poco Saber quién sabe Saber Gestionar la polución informativa Esfuerzo para disponer de información “Servuctos” Productos Gestión del cambio 4
  5. 5. Cuestiones previas Cada cambio es único Pueden cambiar las personas … y puede cambiar la organización En una organización el cambio es algo complejo Si es simple es porque las personas quieren cambiar Participación Participación en inicial, en el algo que me han origen dado hecho Gestión del cambio 5
  6. 6. Cuestiones previas Enfoque organizativo y de sistemas Turbulencia, complejidad, incertidumbre, teoría de sistemas, modelos mentales, caos GESTIÓN DEL CAMBIO Enfoque de personas y Enfoque de calidad total y comportamientos metodologías para el cambio Liderazgo, influencia, Planificación, procesos, mejora personalidad, miedo a lo continua, causas-efectos, indicadores desconocido Gestión del cambio 6
  7. 7. Cuestiones previas N ¿A dónde en 2010? Hacer Mapa del cambio O E Ilusión S • Analizar los efectos de las causas para buscar las dinámicas diná reforzadoras. reforzadoras • Elaborar el mapa de comunicación comunicació interna y utilizar intencionalmente los canales. GESTIONAR LA • Marcar las prioridades. prioridades COMPLEJIDAD • Gestión visual en MOI y MOD: mapa del cambio, mejoras (poco pero Gestió intenso). • Instaurar el lenguaje del cambio: mensajes para la crisis, todas las cambio energías disponibles. CAMBIO en • Programas de desarrollo de liderazgo y gestión de personas para XXXXX personas clave de XXXXX. MODIFICAR • Identificar símbolos del pasado y sustituirlos. CONDUCTAS Y • Acciones relacionadas con empowerment. empowerment • Programa de reconocimientos para reforzar conductas positivas. ACTITUDES confianza (directivos ↔ resto del • Programas de gestión de la gestió personal; MOI ↔ MOD). • Sistemas de participación en la gestión: hobetaldes. hobetaldes ARRAIGAR LA • Banco de problemas: identificación de oportunidades de mejora. problemas • Organización de la mejora continua: recursos. MEJORA • Gestión por procesos y simplificar: minicompañías. simplificar CONTINUA • La gestión del entorno inmediato: 5S. 5S Seguimiento en Gestión Panel de visual indicadores consejo de dirección ¿Cuál esta siendo la velocidad del cambio?
  8. 8. Cuestiones previas 8. Hacer prevalecer el cambio 8 pasos para el 7. No abandonar cambio 6. Lograr pequeñas victorias 5. Dar autoridad para actuar 4. Comunicar para lograr aprobación 3. Obtener la visión adecuada 2. Crear el equipo conductor 1. Aumentar la urgencia Fuente: John P. Kotter: Las claves del cambio. Gestión del cambio 8
  9. 9. Cuestiones previas MODELO MENTAL MODELO MENTAL DE LA RAZÓN DE LA EMOCIÓN DATOS INTUICIÓN INFORMACIÓN CASUALIDAD COMUNICACIÓN IRRACIONALIDAD CONOCIMIENTO PASIÓN APRENDIZAJE LOCURA INNOVACIÓN LAS TRIPAS SABIDURÍA Gestión del cambio 9
  10. 10. Hemisferio derecho y hemisferio izquierdo, necesitamos los dos Gestión del cambio 10
  11. 11. Actitudes ante el cambio Culo inquieto Proactiva Adaptable Reactiva Continuista Gestión del cambio 11
  12. 12. 1 Organización y sistemas
  13. 13. 1. Organización y sistemas LA TURBULENCIA COMO CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN Factores que provocan el efecto quot;turbulenciaquot; AVANCES TECNOLÓGICOS CAMBIOS CAMBIOS EN ESTRATÉGICOS DE LA DEMANDA COMPETIDORES CAMBIOS EN LOS APARICION DE TURBULENCIA CANALES DE NUEVOS DISTRIBUCIÓN COMPETIDORES CAMBIOS Y/O PRODUCTOS APORTACIONES DE SUSTITUTIVOS PROVEEDORES FACTORES quot;SHOCKS“ SOCIALES Y LEGALES INTERNACIONALES Alimentación de la turbulencia Realimentación de la turbulencia Gestión del cambio 13
  14. 14. 1. Organización y sistemas Pensamiento lineal vs. Pensamiento sistémico Acción Solución Problema Causa Gestión del cambio 14
  15. 15. 1. Organización y sistemas Pensamiento lineal vs. Pensamiento sistémico Problema Consecuencias enclavado en los Acción intencionales y condicionantes no intencionales de su entorno Gestión del cambio 15
  16. 16. 1. Organización y sistemas Organización que aprende • Supone cuestionar principios, prejuicios, valores y relativizar lo que sabemos. Ciclo doble de • Va más allá del primer porqué y busca nuevas rutas, no aprendizaje usa la cartografía existente. • Requiere la implicación de la persona, intelectual y emocionalmente. Modelos mentales Causa Aprendizaje Aprendizaje Efecto Gestión del cambio 16
  17. 17. 1. Organización y sistemas C.K.Prahalad Las empresas van a tener que empezar a desaprender mucho de su pasado, y también pasado olvidarlo. El futuro no consistirá en una extrapolación del pasado. Como un cohete espacial olvidarlo camino de la luna, una empresa debe estar dispuesta a desembarazarse de las partes de su pasado que no contienen ya combustible para el viaje y que se han convertido en exceso de equipaje. Si quieres escapar a la fuerza gravitacional del pasado, tienes que estar dispuesto a cuestionar tus propias ortodoxias, regenerar tus estrategias centrales y volver a ortodoxias replantearte tus supuestos más fundamentales sobre cómo vas a competir. A menudo se necesita una crisis. DESAPRENDER Y CRISIS Gibson, Roward: Preparando el futuro. Gestión 2000. Barcelona, 1997. Gestión del cambio 17
  18. 18. 1. Organización y sistemas Eliyahu Goldratt En mi libro La meta destaco el proceso de mejora continua que se necesita cuando el eslabón más débil es de tipo físico (un cuello de botella en producción, por ejemplo). Desafortunadamente en la mayoría de las organizaciones el eslabón más débil no es físico. Es una política que se ha basado en un modelo de comportamiento. comportamiento RESTRICCIÓN MENTAL Gibson, Roward: Preparando el futuro. Gestión 2000. Barcelona, 1997. Gestión del cambio 18
  19. 19. 1. Organización y sistemas TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (I) 1. Interrelación e interdependencia de objetos, atributos, acontecimientos y otros aspectos similares. Hay que tener en cuenta los elementos del sistema, la interrelación que existe entre los mismos y la interdependencia que mantienen. Todos los elementos no relacionados e independientes quedan al margen del sistema. 2. Totalidad. El enfoque de los sistemas no es un enfoque analítico, en el cual el todo se descompone en sus partes constituyentes para luego estudiar en forma aislada cada uno de los elementos descompuestos. El sistema se explica mejor a través de una dialéctica de partes interrelacionadas e interdependientes en interacción. 3. Búsqueda de objetivos. Todos los sistemas incluyen componentes que interactúan, y la interacción hace que se alcance alguna meta, un estado final o una posición de equilibrio. El sistema queda alineado en su conjunto hacia uno o varios objetivos. 4. Insumos y productos. Todos los sistemas dependen de algunos insumos para generar las actividades que finalmente originaran el logro de una meta. Todos los sistemas originan algunos productos que otros sistemas necesitan. Ludwig Von Bertalanffy Gestión del cambio 19
  20. 20. 1. Organización y sistemas TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (II) 5. Transformación. Todos los sistemas son transformadores de inputs en outputs. Entre las entradas se pueden incluir informaciones, actividades, una fuente de energía, cualquier tipo de estimulación intelectual o emocional, materias primas, etc. Lo que recibe el sistema es modificado por éste de tal modo que la forma de la salida difiere de la forma de entrada. 6. Entropía. La entropía está relacionada con la tendencia natural de los objetos a caer en un estado de desorden. Todos los sistemas no vivos tienden hacia el desorden; si se los deja aislados, perderán con el tiempo todo movimiento y degenerarán, convirtiéndose en una masa inerte. Por eso a veces se habla de la “entropía negativa”. 7. Regulación. Si los sistemas son conjuntos de componentes interrelacionados e interdependientes en interacción, los componentes interactuantes deben ser regulados (manejados) de alguna manera para que los objetivos (las metas) del sistema finalmente se realicen. La regulación utiliza círculos de compensación. Ludwig Von Bertalanffy Gestión del cambio 20
  21. 21. 1. Organización y sistemas TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS (III) 8. Jerarquía. Generalmente todos los sistemas son complejos, integrados por subsistemas más pequeños. El término quot;jerarquíaquot; implica la introducción de sistemas en otros sistemas. 9. Diferenciación. En los sistemas complejos las unidades especializadas desempeñan funciones especializadas. 10. Equifinalidad. Esta característica de los sistemas abiertos afirma que los resultados finales se pueden lograr con diferentes condiciones iniciales y de maneras diferentes. Contrasta con la relación de causa y efecto del sistema cerrado, que indica que sólo existe un camino óptimo para lograr un objetivo dado. Para las organizaciones complejas implica la existencia de una diversidad de entradas que se pueden utilizar y la posibilidad de transformar las mismas de diversas maneras. Ludwig Von Bertalanffy Gestión del cambio 21
  22. 22. El sistema global CLIENTES INSTITUCIONES ADMINISTRACIÓN EMPRESA ENTRANTES PROVEEDORES COMPETIDORES USUARIOS POTENCIALES COMPETENCIA Gestión del cambio 22
  23. 23. 1. Organización y sistemas LA EMPRESA COMO SISTEMA La empresa es una organización que funciona como un sistema y al que se aplican las leyes de la teoría general de sistemas. Se le aplican dos grandes leyes: • Realimentación (de la teoría de la cibernética) • Servomecanismo (de la teoría de la ingeniería) Ilustra la complejidad de unas organizaciones en las que la causa y el efecto son sutiles y los efectos de la intervención a través del tiempo no son obvios. Cuando la misma acción tiene efectos drásticamente distintos a corto y largo plazo, hay complejidad dinámica. Cuando una acción tiene un conjunto de consecuencias locales y otro conjunto de consecuencias distintas en otra parte del sistema, hay complejidad dinámica. Gestión del cambio 23
  24. 24. 1. Organización y sistemas LA EMPRESA COMO SISTEMA Para hallar un punto de apalancamiento en la mayoría de las situaciones empresariales hay que comprender la complejidad dinámica, no la complejidad de los detalles. Esencia de la disciplina de pensamiento sistémico: • Ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa-efecto. • Ver procesos de cambio en vez de “instantáneas”. Hace falta comprender el “feedback” o realimentación, que muestra cómo los actos pueden reforzarse o contrarrestarse (equilibrarse) entre sí. Se trata de aprender a reconocer los tipos de estructuras “recurrentes”. Gestión del cambio 24
  25. 25. 1. Organización y sistemas LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDAD No hay influencias causa-efecto de una sola dirección Al poner la mano en el grifo controlo el Nivel del agua flujo de agua. deseado El nivel de agua del vaso me controla la Posición del grifo mano. in f lu cia en inf en cia flu lue in nc ia Mi propósito de llenar un vaso de agua genera un sistema que causa Diferencia Flujo de percibida agua que el agua fluya cuando el nivel está bajo y luego cierra el flujo cuando el vaso está lleno. cia in f lu en en flu Nivel cia in actual de agua La estructura causa la conducta. Fuente: Peter Senge. La quinta disciplina. Gestión del cambio 25
  26. 26. 1. Organización y sistemas LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDAD Refuerzos Refuerzo de ventas porque los clientes hablan entre sí acerca de un producto/servicio. Si el producto es bueno, más ventas significan más clientes satisfechos, lo Nivel del cual significa más comentarios positivos “agua” y esto provoca más ventas. deseado Ventas inf lue nc ia Si el producto es defectuoso, hay Comentarios Clientes menos ventas, que provocan menos positivos satisfechos clientes satisfechos y menos comentarios positivos, lo cual conducirá a menores ventas. Fuente: Peter Senge. La quinta disciplina. Gestión del cambio 26
  27. 27. 1. Organización y sistemas LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDAD Compensaciones: la búsqueda de la estabilidad. Proceso compensador para ajustar el balance de caja al superávit o déficit de caja. Si hay déficit de caja, pedimos más dinero prestado, lo cual aumenta nuestro balance de caja y reduce la “brecha de caja”. Balance Balance de caja de caja deseado Un proceso compensador siempre actúa cia para reducir una brecha entre lo real y en f lu Pagar deudas lo deseado. in o pedir más Superávit o Cuando hay resistencia al cambio, préstamos déficit de caja siempre hay uno o más procesos (“brecha de caja”) compensadores ocultos. Fuente: Peter Senge. La quinta disciplina. Gestión del cambio 27
  28. 28. 1. Organización y sistemas LOS CÍRCULOS DE CAUSALIDAD Las demoras. Son el tercer ladrillo del edificio sistémico y explican errores y conductas inadecuadas. La demora introduce tiempo entre un hecho y el siguiente, lo cual es probable que genere desajustes de conducta relacionado con el primero de los hechos. Actual Temperatura temperatura deseada del agua De mo ra cia en f lu Cuanto más agresiva sea nuestra in Posición conducta más tardamos en llegar al Brecha de del grifo objetivo deseado: la acción agresiva a temperatura menudo genera el efecto contrario del que pretendía. Fuente: Peter Senge. La quinta disciplina. Gestión del cambio 28
  29. 29. 2 Liderazgo: personas y comportamientos
  30. 30. 2. Liderazgo: personas y comportamientos Las organizaciones son personas y son éstas quienes cambian, quienes se comportan de determinadas maneras. Generador de condiciones Aporta una visión Influencia en el Da ejemplo LÍDER comportamiento Define un campo de juego Estimula emocional e intelectualmente “Los líderes deben aprender a desarrollar una arquitectura social que anime a las personas increíblemente brillantes, la mayor parte de las cuales tienen grandes egos, para que trabajen juntas con éxito y desplieguen su propia creatividad.” creatividad Gestión del cambio 30
  31. 31. 2. Liderazgo: personas y comportamientos Área de trabajo Blindaje racional y emocional II CI CC IC ☺ Gestión del cambio 31
  32. 32. 2. Liderazgo: personas y comportamientos EL LÍDER Y EL PROCESO DEL CAMBIO La función esencial del liderazgo es provocar un cambio que resulte útil. 1. Generar la necesidad del cambio: determinar el cambio, marcar el rumbo. ¡¡Lo pasado es • Retar a los directivos actuales. lección aprendida!! • Construir redes externas. • Visitar otras organizaciones. • Compararnos con el entorno y las exigencias de clientes. 2. Alinear a las personas hacia el nuevo rumbo: visión nueva y estrategias asociadas. • Visión del estado futuro deseado: quizá lo más esencial. • La visión se genera y formula con razón (concepto) y con emoción. Motivar e inspirar para introducir energía en las personas y 3. superar los obstáculos. • Relaciones con las personas clave de la organización. • Despliegue de actividades de gestión de personas. John P. Kotter / Tichy & Devana Gestión del cambio 32
  33. 33. 2. Liderazgo: personas y comportamientos BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN: FRENOS AL CAMBIO BARRERA BARRERA BARRERA PERCEPCIÓN PERCEPCIÓN PERCEPCIÓN FÍSICA INTELECTUAL PSICOLÓGICA Barrera Barrera “técnica” “psicosocial” EMISOR RECEPTOR IDIOMA MIEDO OÍDO LENGUAJE CANSANCIO VISTA ENEMISTAD RUIDO PREVENCIÓN Gestión del cambio 33
  34. 34. 2. Liderazgo: personas y comportamientos ACTITUDES ANTE LA VISIÓN + Compromiso. Queremos la visión. Lograremos concretarla. Crearemos las “leyes” (estructuras) que sean necesarias. Alistamiento. Queremos la visión. Haremos lo que sea posible dentro del “espíritu de la ley”. Acatamiento genuino. Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más. Seguimos la “letra de la ley”. “Buen soldado”. Acatamiento formal. Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más. “Bastante buen soldado”. Acatamiento a regañadientes. No vemos los beneficios de la visión, pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto. Desobediencia. No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. “No lo haré; no podéis obligarme”. Apatía. No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía. “¿Ya es hora de irse?” Peter Senge Gestión del cambio 34
  35. 35. 2. Liderazgo: personas y comportamientos Liderazgo transformador EFICAZ Frecuencia 4I's RC PASIVO DPE-A ACTIVO DPE-P LF INEFICAZ Bernard Bass Gestión del cambio 35
  36. 36. 2. Liderazgo: personas y comportamientos LF Laissez-faire: dejar hacer quot;No importa si lo haces o no lo hacesquot; Evita comprometerse en temas y no pone ningún interés en la consecución de resultados. Se abstiene de intervenir. Evita tomar decisiones. Abdica de sus responsabilidades. Evita tomar posiciones en una disputa. Deja que los demás hagan lo que quieran. Habla continuamente de ponerse a trabajar pero raramente lo hace. • Las personas entran en conflicto entre ellos sobre sus responsabilidades. • El mando no es una fuente de influencia en el trabajo. • Un operario puede hacerse con un papel de líder. • La responsabilidad para hacer las cosas se debe imponer por otras vías. • Afecta negativamente a la productividad, la cohesión y la satisfacción. Gestión del cambio 36
  37. 37. 2. Liderazgo: personas y comportamientos DPE-P Dirección por excepción pasiva quot;Si algo no está roto, no lo arreglesquot; Actúa cuando algo quot;ya se ha rotoquot;. Consigue aceptación. Fija estándares y sólo cuando ocurre una desviación interviene. Espera a que ocurran los problemas. Interviene a desgana. Evita cambios innecesarios. Recurre a métodos correctivos cuando ocurre la desviación. Emplea su energía en mantener las cosas como están. • Las personas tienden a mantener las cosas como están, sin preocuparles para nada la mejora. • Los rendimientos son medios o están por debajo de la media. Gestión del cambio 37
  38. 38. 2. Liderazgo: personas y comportamientos DPE-A Dirección por excepción activa quot;Estoy vigilando por si lo haces malquot; Va buscando errores y cuando los descubre actúa. Fija estándares y vigila hasta que se produce una desviación: entonces interviene. Insiste en el cumplimiento de las reglas. Enseña a los personas como corregir las equivocaciones. • Las personas evitan tomar iniciativas y correr riesgos. • Las personas sólo buscan mantener el equilibrio, mantenerse dentro de los estándares. • Lleva a rendimientos medios. • Las personas pueden tratar de contentar al jefe: se sienten como si tuvieran que dar quot;partesquot;. • Las personas buscan que les marquen unos objetivos que son alcanzables. Gestión del cambio 38
  39. 39. 2. Liderazgo: personas y comportamientos RC Recompensa contingente quot;Si lo haces tal y como quedamos, entonces yo te premiaréquot; (o castigaré si no es así) Procura determinar con claridad cuáles son los objetivos del trabajo. Se preocupa de mostrar los resultados a quienes han intervenido en el trabajo. Se recompensa no sólo el resultado extraordinario, sino también el resultado habitual. Ofrece sugerencias y consultas. Controla el proceso y el resultado. Proporciona datos del pasado (quot;esto va bienquot;, quot;esto va malquot;). Elogia o reprende cuando se lo merecen. Presta su apoyo a cambio del esfuerzo conseguido. Se preocupa de proporcionar medios a los personas. • Consigue los resultados esperados, pero no va más allá (lo cual no es poco). • No funciona con todas las personas. • Origina dificultades si las recompensas no son percibidas como apetecibles. • Se puede magnificar la recompensa, buscándola por todos los medios, pero sin conseguir resultados. Gestión del cambio 39
  40. 40. 2. Liderazgo: personas y comportamientos 4Is 1. CONSIDERACIÓN INDIVIDUALIZADA quot;Me importas tú personalmente, tu desarrollo como persona particularquot; Establece retos diferentes para personas diferentes. Pone gran esfuerzo en delegar actividades que supongan desarrollo en los personas. Distribuye ayuda y ánimo en función de las necesidades de los personas. Ejerce la quot;escucha activaquot;. Responde a los personas en plazos de tiempo mínimos. Se relaciona con sus colaboradores como personas. Evalúa no sólo por hechos específicos sino por trayectorias completas. Es accesible. Alienta para que los demás tomen iniciativas. Mantiene bien informados a sus personas. • Las personas quieren desarrollarse profesionalmente. • Las personas acuden al mando para consultar y también para realizar aportaciones y sugerencias. • Las personas se sienten quot;importantesquot; al ser escuchadas y tenidas en cuenta. Gestión del cambio 40
  41. 41. 2. Liderazgo: personas y comportamientos 4Is 2. ESTIMULACION INTELECTUAL quot;Si lo intentaras de otra forma...quot; Pone a prueba y reta la capacidad de sus personas. Desafía los procedimientos del pasado. Cuestiona el status quo. Busca soluciones sencillas. Procura mostrar ejemplos con su conducta. Utiliza su experiencia para analizar los problemas y aportar formas de abordarlos diferentes. Está dispuesto a oír y escuchar ideas que en principio pueden parecer inadecuadas. Estimula a sus personas para que utilicen la intuición a la hora de solucionar problemas. Genera una imaginativa visión global. • Las personas se acostumbran a pensar y buscar soluciones a los problemas con que se enfrentan cotidianamente. • Surgen proyectos de mejora específicos. • Provoca errores quot;educativosquot; de los cuales aprender y extraer nuevas aplicaciones. Gestión del cambio 41
  42. 42. 2. Liderazgo: personas y comportamientos 4Is 3. MOTIVACIÓN INSPIRACIONAL quot;Si lo intentas de veras, seguro que puedes lograrloquot; Desarrolla unos intereses comunes de futuro entre sus personas y él mismo. Procura mostrar amenazas como oportunidades. Genera expectativas entre sus personas. Utiliza no sólo hechos concretos sino símbolos y palabras. Generaliza el optimismo. Convence a su gente de que tienen las capacidades y los recursos necesarios para solucionar los problemas. Crea en sus personas un sentimiento de aceptación de los retos. Crea quot;profecías“que tienden a su autocumplimiento. Clarifica prioridades y fines. • Las personas están predispuestos de forma positiva hacia los cambios. • Las personas están más dispuestas a invertir tiempo personal y realizar esfuerzos por encima de lo normal. • Consigue el compromiso de la gente que trabaja con el mando. • Consigue el efecto Pigmalion en positivo. Gestión del cambio 42
  43. 43. 2. Liderazgo: personas y comportamientos 4Is 4. INFLUENCIA IDEALIZADA quot;Esta persona es íntegra, me fío de ella, creo en lo que nos dice y estoy dispuesto a colaborar con ella. Demuestra una capacidad por encima de la media, fruto de un quot;cultivarse a uno mismoquot;. Invierte tiempo en su desarrollo profesional y personal. Demuestra competencia en su trabajo. Se alegra de los éxitos de las demás personas. Demuestra dedicación hacia sus personas. Es capaz de sacrificar el provecho propio por el el provecho de los que trabajan con él. Está dispuesto a compartir sus éxitos con sus personas. Demuestra un alto nivel de actividad. • Las personas son conscientes de lo que están haciendo y están dispuestos a colaborar con su mando para conseguir los objetivos. • El mando es percibido como un compañero competente, del cual se pueden aprender muchas cosas. • Las personas desean mostrar su apoyo al mando de forma expresa. • Se crea un sentido de misión conjunta, de responsabilidad entre todos, mando y personas. Gestión del cambio 43
  44. 44. 3 Mejora continua
  45. 45. 3. Calidad total y reingeniería MEJORA CONTINUA Y REINGENIERÍA Renovación Nuevos Cambios permanente Transformación paradigmas radicales general Reingeniería del negocio Cambio de Resultados mentalidad Reingeniería de procesos Mejora continua Poco Incrementales de procesos Alcance Local Todo el negocio Gestión del cambio 45
  46. 46. 3. Calidad total y reingeniería INNOVACIÓN MEJORA Disponer de algo que otros no Actitud y avances tienen (competitividad) incrementales • Busca resultados a corto plazo: • Es lenta y gradual, necesita un gran nuevas tecnologías, nuevos esfuerzo directivo y la involucración productos, automatizaciones... de todas las personas. • Puntual: se produce en un momento • Habitual: se produce continuamente. dado. • General: puede aplicarse a todo. • Específica: aparición concreta y • Familiar: la gestan las mismas singular. personas que luego van a aplicarla. • Extraña: gestada por pocas personas • No es costosa: los costes de “no comparada con el número de quienes calidad” que se evitan compensan la aplicarán. con creces la inversión. • Costosa: en medios materiales y • No es espectacular: mira el largo humanos. plazo y enfatiza en el esfuerzo. • Espectacular: énfasis en los resultados. Gestión del cambio 46
  47. 47. 3. Calidad total y reingeniería PATRONES DE MEJORA: ÚNICAMENTE INNOVACIÓN Lo que debería ser el estándar Mantenimiento Mantenimiento Innovación Lo que en Innovación realidad es Tiempo Lo que en realidad es Gestión del cambio 47
  48. 48. 3. Calidad total y reingeniería PATRONES DE MEJORA: INNOVACIÓN + MEJORA CONTINUA Nuevo estándar MEJORA CONTINUA Innovación Nuevo estándar MEJORA CONTINUA Innovación Tiempo Gestión del cambio 48
  49. 49. 3. Calidad total y reingeniería Algunas claves para implantar dinámicas de mejora continua • Cuesta tiempo, años de credibilidad, dar ejemplo, confiar, tiempo dar poder • Necesita una doble gestión: • Fuerte, con recursos, organización, seguimiento Fuerte AP • Relajada, para desarrollar la creatividad y generar la Relajada sensación de fluidez necesaria • Debe estar orientada estratégicamente y trabajar inua ten lo “glocal”: mirando al conjunto y trabajando con lo cercano CD ra sobre Mejo e inmediato • Requiere engrase permanente, un entrenamiento que permanente consiga la máxima suavidad del conjunto. • Necesita un plan de reconocimientos “reconocido” y, cada La mejora continua es vez más, a la carta (porque cada persona es diferente). delicada, hay que regarla, cuidarla y protegerla de • Debe ser intensamente divulgada dentro de la empresa. empresa ataques. Gestión del cambio 49
  50. 50. 3. Calidad total y reingeniería MEJORA CONTINUA DE PROCESOS: KAIZEN PROVEEDOR CLIENTE Procesos de INTERNO INTERNO INPUT OUTPUT trabajo EXTERNO EXTERNO Voz del Indicadores de control – Toma de datos Voz del proceso cliente Punto de referencia competitivo BENCHMARKING NO ¿Problemas? SÍ Estandarizar proceso Eliminación Identificar de causas problema Auditoría Acciones Análisis e ¿Anomalías? correctivas y identificación NO preventivas de causas SÍ Gestión del cambio 50
  51. 51. 3. Calidad total y reingeniería TRILOGÍA DE JURAN: PLANIFICAR, CONTROLAR Y MEJORAR Planificación de la calidad Coste de la mala calidad 10 Control de calidad Estándares Control de calidad Mejora de 5 la calidad Estándares Control de Mejora de calidad la calidad Estándares Pérdida crónica Tiempo Gestión del cambio 51
  52. 52. 3. Calidad total y reingeniería LA APORTACIÓN DE DEMING: PDCA PLANIFICAR (PLAN) HACER (DO) REVISAR (CHECK) AJUSTAR (ACT) Acciones con un Verificar y comprar Corregir a partir Llevar a cabo los propósito y una si los resultados de de la experiencia planes y recopilar dirección claros (a nuestras acciones los objetivos datos. Hacer implica través de unas son los esperados originales y entrenar al personal metas u objetivos y de acuerdo con los repetir el ciclo de responsable de las unos planes. mejora. mejoras y conseguir procedimientos que Descubrir nuevas y asignar recursos. se requieren para áreas de conseguirlos). oportunidad de mejora. AP “Todos hacemos PDCA” a ntinu o jora c CD Me Gestión del cambio 52
  53. 53. 3. Calidad total y reingeniería EL MODELO DE GESTIÓN DE LA MEJORA CONTINUA Voz del proceso Métodos estadísticos La forma en que trabajamos y usamos los recursos Personas Equipo AP CLIENTES Productos CLIENTES Materiales Servicios a ntinu Método ra co CD Mejo Identificación Medio ambiente de necesidades y expectativas Entradas Proceso/Sistema Salidas Voz de los clientes Gestión del cambio 53
  54. 54. 3. Calidad total y reingeniería DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO EN UNA ORGANIZACIÓN NIVEL CALIDAD ORGANIZACIÓN - MEDIOCRE BUENO P D C A EXCELENTE + tE tB tM - + TIEMPO Gestión del cambio 54
  55. 55. 3. Calidad total y reingeniería Planificación/Coste HISTORIA DEL LEÑADOR Hubo una vez un leñador que pasaba horas y horas, miles de horas, cortando los árboles de su pinar con una sierra que de tanto usarla apenas cortaba nada. Un día, un vecino se Coste le acercó y al observar el según enorme esfuerzo que hacía fases el leñador le propuso que parase un momento a descansar y afilar la sierra. El leñador, indignado, le preguntó si acaso no había visto toda la tarea que le quedaba aún por hacer. RESOLUCIÓN DE PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN ¡Cómo iba a parar! Le PROBLEMAS contestó que no tenía tiempo. Gestión del cambio 55
  56. 56. 3. Calidad total y reingeniería ¿Quién es responsable de qué? MEJORA CONTINUA Mantenimiento Innovación DIRECCIÓN a jor ua Me tin MANDOS MEDIOS con TÉCNICOS PERSONAL DE BASE Mantenimiento Gestión del cambio 56
  57. 57. 3. Calidad total y reingeniería REINGENIERÍA: VENTAJAS • Supera la dificultad para entender • Permite alinear las actividades la empresa como un continuo internas clave del negocio con las cliente/proveedor, como tareas líneas estratégicas y las encadenadas. necesidades del cliente. • Permite organizar el flujo de • Moviliza todas las energías hacia el trabajo alrededor de los procesos cliente. que cruzan toda la estructura • Permite cambiar significativamente funcional y conectan la empresa la estructura de costes. con el cliente final. • Genera un éxito difícil de imitar. • Permite conectar objetivos estratégicos, claves desde el punto • Concentración en actividades clave de vista del resultado, con los para el objetivo estratégico. procesos. • Gestiona los espacios en blanco de la organización vertical. Gestión del cambio 57
  58. 58. 3. Calidad total y reingeniería LOS NIVELES DEL REDISEÑO DE PROCESOS 1. Rediseño para mejorar uno o varios procesos. Originado por factores internos. Busca la mejora intrínseca (eficiencia y efectividad) del proceso. Alcance 2. Rediseño para equipararse al nivel de los competidores. Originado por factores externos. Busca reducir y eliminar el “gap competitivo”. 3. Rediseño para conseguir una “ruptura estratégica”. Necesidad de cambios radicales. + Respuesta ante entornos turbulentos de rápido cambio. Fundamental Espectacular REINGENIERÍA Radical Procesos Gestión del cambio 58
  59. 59. 3. Calidad total y reingeniería LOS PRINCIPIOS DEL REDISEÑO 1. El cliente como punto de 5. Tratar los recursos partida para implantar el geográficamente dispersos cambio. como si estuvieran centralizados. 2. Organizarse en torno al resultado y no en torno a 6. Enlazar actividades paralelas la tarea. en lugar de enlazar sus resultados. 3. Quienes generan el producto del proceso son quienes 7. El punto de decisión debe deben gestionarlo. estar allí donde se realiza el trabajo, por lo que allí debe 4. Quienes producen estar su autocontrol. información deben procesarla. 8. Captar la información de una sola vez y en la fuente. Gestión del cambio 59
  60. 60. 3. Calidad total y reingeniería Proceso de la resolución de problemas Definir el área de intervención Enumerar los problemas PROBLEMA Seleccionar un problema Cuantificar el problema Enumerar las causas Concatenar las causas CAUSA Cuantificar las causas Seleccionar una causa Definir un objetivo Proponer y cuantificar soluciones SOLUCIÓN no Seleccionar una solución Elaborar una solución Formular una propuesta APROBACIÓN Presentar la propuesta ¿Se ha resuelto Poner en marcha la solución el problema? ACCIÓN Generalizar la solución sí Gestión del cambio 60
  61. 61. 3. Calidad total y reingeniería ENFOQUE FRENOS-MOTORES ENFOQUE FRENOS-MOTORES ¿Qué es? Herramienta para tratar conceptos e ideas no cuantificables. Presentar el problema como resultado de un conjunto de fuerzas que actúan sobre una determinada situación. Motores: actúan a favor de la resolución del problema Frenos: actúan para mantener o incrementar el problema. •Definir problemas •Determinar los elementos clave de una situación Utilidad •Decidir prioridades de acción •Análisis (más que para toma de decisiones) Teoría del campo de fuerzas – Kurt Lewin Gestión del cambio 61
  62. 62. 3. Calidad total y reingeniería ENFOQUE FRENOS-MOTORES ENFOQUE FRENOS-MOTORES Fases 1. Definir el problema. Se anota su título en el recuadro del impreso. 2. Identificar las fuerzas que operan a favor de que se resuelva el problema. Se anotan en la columna “motores”. 3. Identificar las fuerzas que operan a favor de que el problema se perpetúe. Se anotan en la columna “frenos”. 4. Evaluar cada fuerza de 1 a 5, según importancia y efecto sobre el problema (A). 5. Evaluar cada fuerza de 1 a 5, según posibilidad de modificarla o alterarla (B). 6. Multiplicar los factores importancia por modificabilidad y calcular el índice de cada fuerza. 7. Ordenar las fuerzas por orden de índice y establecer planes para modificarlas. Gestión del cambio 62
  63. 63. 3. Calidad total y reingeniería Problema: FRENOS MOTORES A B AxB A B AxB 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 Plan de acciones Plan de acciones A: Importancia y efecto sobre el problema; B: Alterabilidad (posibilidad de modificar o de usar) 1- Muy poca; 2- Poca; 3- Media; 4- Bastante; 5- Mucha Gestión del cambio 63
  64. 64. ANEXO Cómo adaptarnos a un mundo en constante cambio Spencer Johnson, M.D.
  65. 65. ¿Por qué sirve? Mensaje corto Consigue captar la atención en un entorno polucionado informativamente. Ideas cortas y sencillas. Parábola Utiliza la parábola como forma de atraer la atención. Gestión del cambio 65
  66. 66. LOS MENSAJES ESCRITOS EN LA PARED (I) Tener queso te hace feliz. feliz Cuanto más importante es el queso para ti, tanto más deseas conservarlo. Si no cambias, te puedes extinguir. extinguir ¿Qué harías si no tuvieras miedo? miedo Olfatea el queso con frecuencia para saber cuándo comienza a enmohecerse. El movimiento hacia una nueva dirección te ayuda a encontrar queso nuevo. Cuando dejas atrás tus temores, te sientes libre. temores Gestión del cambio 66
  67. 67. LOS MENSAJES ESCRITOS EN LA PARED (II) Imaginarme disfrutando de queso nuevo antes incluso de encontrarlo me conduce hacia él. Cuanto más rápidamente te olvides del queso viejo, antes encontrarás el queso nuevo. Es mejor buscar en el laberinto que permanecer en una situación sin queso. Las viejas convicciones no te conducen al queso nuevo. Al comprender que puedes encontrar queso nuevo y disfrutarlo, cambias el curso que sigues. Gestión del cambio 67
  68. 68. LOS MENSAJES ESCRITOS EN LA PARED (III) Observar pronto los pequeños cambios te ayuda a adaptarte a los grandes cambios por venir. El queso no cesa de moverse. moverse Prepárate para cuando se mueva el queso. Saborea la aventura y disfruta del sabor del queso nuevo. Gestión del cambio 68
  69. 69. Dónde ampliar información sobre gestión del cambio Bibliografía Bennis, Warren: Cambio y liderazgo. Deusto-Expansión. Madrid, 1995. Cubeiro, Juan Carlos: La sensación de fluidez. Prentice Hall. Madrid, 2001. Cubeiro, Juan Carlos: El bosque del líder. Prentice Hall. Madrid, 2002. Cubeiro, Juan Carlos: En un lugar del talento. Prentice Hall. Madrid, 2003. Dupy, François: La alquimia del cambio. Oberon. Madrid, 2003. Gibson, Roward: Preparando el futuro. Gestión 2000. Barcelona, 1997. Hammer, Michael y James Champy: Reingeniería de la empresa. Parramón Ediciones, S.A. Bogotá, 1994. Harrington, H. James: Mejoramiento de los procesos de la empresa. McGraw-Hill. Santa Fé de Bogotá, 1993. Kotter, John P. y Dan S. Cohen: Las claves del cambio. Casos reales de personas que han cambiado sus organizaciones. Deusto. Barcelona, 2003 Kotter, John P.: Una fuerza para el cambio. En qué se diferencian liderazgo y dirección. Díaz de Santos. Madrid, 1992. Landier, Hubert: Hacia la empresa inteligente. Guía para la gestión del cambio. Deusto. Bilbao, 1992. Negroponte, Nicholas: El mundo digital. Ediciones B. Barcelona, 1995. Nordström, Kiel y Jonas Ridderstrale: Funky Business. El talento mueve al capital. Prentice Hall. Madrid, 2000. Spencer Johnson, M.D.: ¿Quién se ha llevado mi queso? Empresa activa. Barcelona, 2000. Toffler, Alvin: La tercera ola. Orbis. Barcelona, 1985. Internet http://www.burcet.net/ (Disponible un cuestionario para analizar la capacidad de cambio en: http://www.burcet.net/cap_c/q_cap_c_esp_v01_1.asp) Gestión del cambio 69
  70. 70. Gestión del cambio 70

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