S E S IÓ N 07 Y 08 Administracion Y Logistica

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  • Excelente tema muy apropiado en la logística de aprovisionamiento
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  • interesante presentacion sobre administracion, me fue de mucha utilidad en mis estudios, tambien comparto con ustedes la noticia sobre Alfredo Sáenz http://www.abc.es/20120316/economia/abci-alfrendo-saenz-elegido-segundo-201203162033.html
    espero ver mas aportes, saludos.
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  • muy interesante
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S E S IÓ N 07 Y 08 Administracion Y Logistica

  1. 1. Gestión de Compras y Abastecimiento Programa Revalora Perú 2010 UNMSM MBA Juan Alberto Villagómez Chinchay ADMINISTRACION Y LOGÍSTICA
  2. 2. GESTION DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO <ul><li>DEFINICION, ESTRUCTURA E IMPORTANCIA DE ADMINISTRACION DE COMPRAS </li></ul><ul><li>Administración de compra, conceptos y funciones. </li></ul><ul><li>Importancia de la Gestión de Compras . </li></ul><ul><li>ANÁLISIS DE MERCADO, PRINCIPIO DE LA COMPRAS </li></ul><ul><li>LA NEGOCIACIÓN EN COMPRAS </li></ul><ul><li>Objetivos y estrategia de la negociación </li></ul><ul><li>La negociación </li></ul><ul><li>Seguimiento </li></ul><ul><li>CLASES DE COMPRAS </li></ul><ul><li>CONTRATOS DE COMPRAS </li></ul><ul><li>SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y HOMOLOGACIÓN DE PROVEEDORES </li></ul><ul><li>Criterios para evaluar a un proveedor potencial </li></ul><ul><li>   Valoración de la motivación </li></ul><ul><li>   Identificar, tamizar e investigar proveedores </li></ul><ul><li>   Evaluación y selección </li></ul><ul><li>Homologación de proveedores </li></ul><ul><li>ESTRATEGIAS Y MEDICION DE LA GESTION DE COMPRAS </li></ul><ul><li>GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO ( SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) </li></ul><ul><li>EL BENCHMARKING EN LAS COMPRAS </li></ul><ul><li>E-PROCUREMENT (Compras vía Internet) </li></ul>
  3. 3. <ul><li>La Logística del aprovisionamiento se ocupa del proceso de adquisición y almacenamiento de productos que pueden ser materias primas, materiales, partes, piezas, etc, desde los proveedores hasta el cliente. </li></ul><ul><li>Nuevo enfoque hacia la integración del aprovisionamiento a la estrategia global de la empresa. </li></ul><ul><li>Dada su importancia existe la necesidad de su diseño sea flexible, sincronizada con los sistemas de producción, control y reducción de costos y desarrollo de herramientas analíticas y de control para el logro de objetivos. </li></ul>GESTION DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO
  4. 4. <ul><li>Abastecimiento es la función logística que proporciona a las áreas de la empresa, de los insumos, repuestos y materiales necesarios para el cumplimiento de su misión productiva </li></ul>Abastecimiento como parte del proceso logístico
  5. 5. <ul><li>Compras es el proceso de adquisición de insumos, repuestos y materiales en la cantidad necesaria, a la calidad adecuada y al precio conveniente, puestos a disposición de operaciones en el lugar y momento requerido </li></ul>Compras como parte de la función de Abastecimiento
  6. 6. DEFINICION DE LA FUNCIÓN DE COMPRAS <ul><li>Consiste en suministrar de manera ininterrumpida materiales, bienes y/o servicios, para incluirlos de manera directa o indirecta a la cadena de comercialización o de producción. </li></ul><ul><li>Deben proporcionarse en las cantidades adecuadas, en el momento solicitado, con el precio y en el lugar acordado. </li></ul>
  7. 7. <ul><li>Continuidad del abastecimiento </li></ul><ul><li>Negociar precios convenientes </li></ul><ul><li>Asegurar la cantidad y calidad adecuada de los suministros </li></ul><ul><li>Definir el nivel de inventario evitando rotura de stocks y mermas por obsolescencia, deterioro, duplicidad </li></ul><ul><li>Estudiar nuevos insumos y fuentes alternativas de suministro en función a nuevos procesos productivos </li></ul><ul><li>Mantener costos de adquisición y mantenimiento de stocks a niveles adecuados, acorde a la estructura de operación </li></ul>Objetivos de Compras
  8. 8. <ul><li>Desarrollar la estrategia de compras </li></ul><ul><li>Implantar la estrategia de compras </li></ul><ul><li>Seguimiento de las acciones </li></ul><ul><li>Ajuste del objetivo </li></ul>Responsabilidades de la función de compras
  9. 9. Creciente participación e importancia de la Gestion de Compras Fuente: International Journal of Logistics Management - 1999 Crisis alimentaría 40% del costo de los alimentos Aumento del Costo de los combustibles Crisis energética
  10. 10. Creciente participación e importancia de las compras Fuente: International Journal of Logistics Management
  11. 11. Creciente participación e importancia de las compras Fuente: International Journal of Logistics Management … además haciéndose más complejo <ul><li>Incremento de la tercerización a lo largo de la cadena de valor: Socios de </li></ul><ul><li>negocios </li></ul><ul><li>Cambio de componentes comprados a sub-ensamblajes </li></ul><ul><li>Participación de compras técnicas sobre el total es mayor </li></ul><ul><li>Mayor dependencia en abastecimiento global </li></ul>“ El 40% del costo de la mayoria de los alimentos se debe a la logistica (transportes, envases, distribución, conservación, etc) que podrían reducirse” Jorde Jordana Federación de la Industria de Alimentacion y Bebidas (FIAB)
  12. 12. Evolución del entorno empresarial Proveedores/Clientes <ul><li>Alta customización (adaptación a las preferencias) </li></ul><ul><li>Reducción del ciclo de vida de los productos </li></ul><ul><li>Empresas con procesos cada vez más flexibles </li></ul><ul><li>Modelo basado en la Oferta -  Demanda </li></ul><ul><li>Entornos cerrados de negocios  Entornos de colaboración </li></ul><ul><li>Globalización generalizada  Competencia y Oportunidades </li></ul>
  13. 13. COSTOS LOGÍSTICOS COSTOS PROMEDIOS DE DISTRIBUCION FÍSICA EN : % DE LA VENTA Y USD POR QUINTAL Fuente: Herbert W. Davis y William H. Drumm, &quot;Logistic costs and service&quot; Database- 2002. Annual Conference Proceedings (San Francisco, CA: Council of Logistics Management, 2002) En la ultima década: Costos de distribucion física 7 y 9% de las Ventas El valor se añade minimizando los costos logísticos y trasladando los beneficios a los consumidores y acccionistas .
  14. 14. Factores generadores de cambios en el comercio mundial <ul><ul><li>CLIENTES MAS EXIGENTES </li></ul></ul><ul><ul><li>INTERNET Y LA TECNOLOGIA DIGITAL </li></ul></ul><ul><ul><li>INCREMENTO DE LA PRESION POR LA COMPETITIVIDAD </li></ul></ul><ul><ul><li>LA GLOBALIZACION – TLCs </li></ul></ul><ul><ul><li>USO DE ESTÁNDARES MUNDIALES </li></ul></ul><ul><li>Ahora los clientes QUIEREN: </li></ul><ul><ul><ul><li>Velocidad – “al instante” – entregas rápidas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Servicio - entregas completas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Customización - a su medida </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Mejores precios - ganar ganar </li></ul></ul></ul>
  15. 15. Gestión de Compras <ul><li>Planeación : Generación, planes y estrategias </li></ul><ul><li>Ejecución: Implementar tácticas y acciones. </li></ul><ul><li>Control y seguimiento: Mecanismos de siguimiento. </li></ul>
  16. 16. Sistemas de Compras <ul><li>Modelo centralizado : Unidad básica de compras. Se encarga de todas las asignaciones </li></ul><ul><li>Modelo descentralizado: Unidad independiente en cada departamento. </li></ul>
  17. 17. Compras Financiero Producción Comercial Administrativo Modelo Centralizado de Gestión de Compras
  18. 18. Modelo Descentralizado Financiera Administrativo Producción Mercadeo Compras Compras Compras compras
  19. 19. Las decisiones estratégicas en Compras
  20. 20. Definición estratégica del negocio <ul><li>Producto-Mercado-Funciones </li></ul><ul><li>P: habilidades y conocimientos, plataforma de compras (manual-mecanizado ERP, SAP, call center-presencial, propio-tercerizado) </li></ul><ul><li>M: los clientes de compras: inserción en ACS y TE (tiempos de espera) </li></ul><ul><li>F: Apalancamiento en CV, áreas de dominio (fabricar-comprar) </li></ul>
  21. 21. Sourcing estratégico <ul><li>Ventaja: competitiva vs comparativa vs vulnerabilidad estratégica </li></ul><ul><li>Opciones SE: CP-LP, solo-alianza, propio-tercero, desarrollo-adquisición </li></ul>
  22. 22. Riesgo vs beneficios <ul><li>Producto-Mercado-Funciones </li></ul><ul><li>Objetivos en conflicto: Finanzas (mínimo costo), operaciones (máxima seguridad de materia para fabricar), mercadotencia ( mayores opciones de ventas) </li></ul><ul><li>Pérdida de personal clave: habilidades estratégicas, habilidades interfuncionales </li></ul><ul><li>Pérdida de capacidad negociadora: control de continuidad de suministro, control de acceso a proveedor </li></ul>
  23. 23. ANALISIS DE MERCADO
  24. 24. Estudios de los mercados de compra <ul><li>Nos deberían hablar sobre : </li></ul><ul><ul><li>Evolución de los precios de los productos o materiales </li></ul></ul><ul><ul><li>Evolución de la calidad y de las mejoras en el rendimiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificación de fuentes de abastecimiento y su fortaleza financiera </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificación de los términos comerciales más utilizados </li></ul></ul><ul><ul><li>El nivel de servicio logístico del mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Costos logísticos implicados en la adquisición de material </li></ul></ul>
  25. 25. Estudios de los mercados de compra <ul><ul><li>Evolución de los precios de los productos o materiales </li></ul></ul><ul><ul><li>Evolución de la calidad y de las mejoras en el rendimiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificación de fuentes de abastecimiento y su fortaleza financiera </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificación de los términos comerciales más utilizados </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollo del servicio logístico del mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Costos logísticos implicados en la adquisición de material </li></ul></ul>
  26. 26. NEGOCIACION EN COMPRAS La elección del proveedor adecuado se hará finalmente en función de la negociación de condiciones establecidas por el cliente. En todo proceso de negociación es fundamental considerar aspectos claves, tanto técnicos, económicos como logísticos, para poder ofrecer la cotización más competitiva de acuerdo a las necesidades del cliente
  27. 27. <ul><li>Separe las personas del problema. </li></ul><ul><li>Céntrese en intereses no en posiciones. </li></ul><ul><li>Genere alternativas para beneficio mutuo. </li></ul><ul><li>Insista en criterios objetivos. </li></ul><ul><li>Conozca su mejor alternativa a un acuerdo negociado (BATNA). </li></ul>METODO PRINCIPISTA (NEGOCIACION INTEGRATIVA )
  28. 28. NEGOCIACIÓN TIPO PRINCIPISTA <ul><li>Evitar tener un punto mínimo de arreglo. </li></ul><ul><li>Generar alternativas para ganancia mutua. </li></ul><ul><li>Desarrollar opciones múltiples para recoger y decidir después. </li></ul><ul><li>Insistir en usar criterios objetivos. </li></ul><ul><li>Tratar de alcanzar un resultado basado en estándares independientes a las voluntades. </li></ul><ul><li>Razone y esté abierto a razones, ceda ante principios nunca a presiones. </li></ul>
  29. 29. EVALUACION DE PROVEEDORES El proveedor debe pasar por un proceso de homologación basado en una auditoría de planta. El Gestor de Compras debe realizar una clasificación y actualización de los perfiles de sus proveedores.
  30. 30. Evaluación de proveedores <ul><li>Revisión periódica, cuantitativa y cualitativa del funcionamiento de los proveedores en cuanto a resultados de los indicadores críticos definidos por la empresa. </li></ul><ul><li>Revisión con proveedores estratégicos, uno o dos veces al año y de manera presencial. </li></ul><ul><li>Objetivos específicos de este proceso son: </li></ul><ul><ul><li>Definir prioridades para siguientes períodos, indicadores a ser utilizados, objetivos y límites </li></ul></ul><ul><ul><li>Asegurar que los objetivos del comprador y del vendedor se adaptan entre sí, a corto y largo plazo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Construir relaciones a largo plazo </li></ul></ul>
  31. 31. Evaluación de proveedores àreas de acción <ul><ul><li>Costo de los materiales, servicios y transporte </li></ul></ul><ul><ul><li>Calidad de las materias primas o módulos </li></ul></ul><ul><ul><li>Suministro en cantidad y tiempo </li></ul></ul><ul><ul><li>Capacidad tecnológica, tanto en los procesos de los proveedores como en su participación en la innovación de los productos del cliente, </li></ul></ul><ul><ul><li>Flexibilidad para adaptarse a los cambios del cliente, </li></ul></ul><ul><ul><li>Estabilidad financiera o riesgo de que en el futuro problemas financieros del proveedor puedan poner en peligro su continuidad y </li></ul></ul><ul><ul><li>Estilo de gestión, medido como el grado de coincidencia de la cultura y las estrategias de la empresa proveedora con los de la compradora. </li></ul></ul>
  32. 32. Puntuación y evaluación del proveedor
  33. 33. EVALUACION DE LA GESTIÓN DE COMPRAS <ul><li>Evaluar permite darle dirección a las acciones: </li></ul><ul><ul><li>Permite verificar la efectividad de las mismas, es decir que produzcan los resultados esperados </li></ul></ul><ul><ul><li>La eficiencia de las acciones , es decir que se emplee una cantidad razonable de recursos para realizar la acción </li></ul></ul><ul><ul><li>La coherencia de las acciones, es decir que los resultados de las acciones estén alineados con los objetivos globales que se quiere atender </li></ul></ul><ul><ul><li>La consistencia de las acciones, es decir, que no sean contradictorias entre sí </li></ul></ul>
  34. 34. EVALUACION DE LA GESTIÓN DE COMPRAS <ul><li>Evaluar permite diseñar y rediseñar las prácticas de trabajo de la institución </li></ul><ul><li>Cuando existen evaluaciones negativas acerca de cómo se está haciendo, por ejemplo, la recepción y registro de materiales en bodega, se pueden tomar acciones correctivas y capacitar mejor al personal. </li></ul>
  35. 35. Listado de indicadores <ul><li>Duración de los inventarios : es el número de días en que se consumiría los stocks disponibles de un material a los niveles de consumo promedio de la institución. </li></ul><ul><li>Quiebres de inventario : frecuencia de casos en que una institución se queda sin inventario de un material que se mantiene en bodega. </li></ul><ul><li>Tiempo de ciclo de compras : tiempo que transcurre entre que se solicita la compra de un material y que este es recibido en bodegas. </li></ul><ul><li>Tiempo de despacho de la orden de compra : tiempo que transcurre entre que se solicita la compra de un material y se despacha al proveedor la orden de compra respectiva.    </li></ul>
  36. 36. Listado de indicadores <ul><li>Cantidad de peticiones de oferta enviadas : corresponde al número de proveedores a los cuales se envía una petición de oferta para los procesos de cotización (para la operación en ChileCompra, corresponde al número de proveedores que son notificados de las cotizaciones vía e-mail). </li></ul><ul><li>Cantidad de ofertas recibidas : corresponde al número de ofertas o cotizaciones recibidas en un proceso de compra. </li></ul><ul><li>Indicadores de satisfacción de usuarios : corresponden a una calificación de la calidad de servicio percibida por los clientes internos del área de adquisiciones, normalmente considera distintos ámbitos. </li></ul><ul><li>Indicadores de evaluación de proveedores : corresponden a una evaluación de la calidad de servicio entregada por los proveedores. Normalmente se asocia a una clasificación de los proveedores. </li></ul>
  37. 37. Relación de indicadores con objetivos de gestión
  38. 38. <ul><li>Adaptación de los objetivos de la función de compras a los objetivos de la empresa </li></ul><ul><li>Estudios de los mercados de compra </li></ul><ul><li>Elaboración de la estrategia de compras </li></ul><ul><li>Organización del área de compras </li></ul>Estrategía y Medición de compras
  39. 39. <ul><li>Corporativos </li></ul><ul><ul><li>Integración/Desintegración – Hacer vs Comprar </li></ul></ul><ul><ul><li>Centralización/Descentralización </li></ul></ul><ul><li>De Unidades de Negocio </li></ul><ul><ul><li>Objetivos de disminución tiempos desde el diseño del producto hasta su lanzamiento al mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Aumento de flexibilidad – garantizar suministros </li></ul></ul><ul><ul><li>Introducción de nuevos productos </li></ul></ul>Adaptación de los objetivos de la función de compras a los objetivos de la empresa
  40. 40. <ul><li>Corporativos </li></ul><ul><ul><li>Integración/Desintegración – Hacer vs Comprar </li></ul></ul><ul><ul><li>Centralización/Descentralización </li></ul></ul><ul><li>De Unidades de Negocio </li></ul><ul><ul><li>Objetivos de disminución tiempos desde el diseño del producto hasta su lanzamiento al mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Aumento de flexibilidad – garantizar suministros </li></ul></ul><ul><ul><li>Introducción de nuevos productos </li></ul></ul>Adaptación de los objetivos de la función de compras a los objetivos de la empresa
  41. 41. Segmentación de productos/servicios que la empresa compra Productos Apalancados Ofertas Competitivas Productos Rutinarios Sistema de Contratación Productos Estratégicos Alianzas con Proveedores Productos Cuello de Botella Asegurar el Suministro RIESGO DE SUMINISTRO IMPACTO DE LA COMPRA EN RESULTADOS Dimensión externa Dimensión interna Matriz de Kraljic
  42. 42. Estrategia de Producto - Mercado Decisiones Organizativas Centralizar las compras + Reducir el número de proveedores: Apalancados y Cuellos de Botella Responsabilidad de la Dirección: Estratégicos y Mercados Competitivos Descentralizar: Rutinario y Mercados Fáciles
  43. 44. <ul><li>Todos los Proveedores se agrupan y forman una industria, que les permite competir y desarrollar sus ventajas competitivas. </li></ul><ul><li>Industria Comunicaciones ( banda ancha, cable ) </li></ul><ul><li>Industria Consumo ( consumo masivo ) </li></ul><ul><li>Industria Educación ( e-learning, capacitación ) </li></ul><ul><li>Industria Transporte ( Aéreo, Terrestre, Marítimo ) </li></ul><ul><li>Industria Finanzas etc. ( Bancos ) </li></ul>Agrupación de proveedores por Industria
  44. 45. Compras en Sector Retail Product Manager Planner Controller Inventarios *Tienda por Departamento Responsable de seleccionar los estilos / productos que van a ser acogidos por clientes. Apuesta comercial. Responsable del presupuesto por cada departamento. Indicadores Financieros Responsable de la reposicion de mercaderia, vela por Indicadores Venta / Logisticos.
  45. 46. Crossdocking -Retail <ul><li>Adecuación de los proveedores a los estándares de almacenamiento. </li></ul>
  46. 48. Compras en Sector Energía/Petróleo/Minería AA MP PY Insumos/Productos de Adquisicion Automatica y deben ser manejados en existencias Almacen. Periodicidad de reposicion semanal/criticos. Insumos/Productos asignados a Opex, y que tiene regularidad media de Adquisicion, particularmente anexados a Mantenimiento Insumos/Productos a Capex, los cuales se piden esporadicamente y son imputados a proyectos.
  47. 49. Midiendo la gestión de compras Indicadores de Gestión
  48. 50. <ul><li>Con la intención de mejorar la performance de las organizaciones se necesitan considerar diferentes indicadores específicos para cada proceso. </li></ul><ul><li>Los indicadores de gestión están relacionados con: </li></ul><ul><li>Mejoras en la calidad de la información </li></ul><ul><li>Optimización en el uso de los activos fijos </li></ul><ul><li>Optimización en el uso del capital de trabajo. </li></ul><ul><li>Crecimiento de eficiencia </li></ul>Indicadores de gestión
  49. 51. Número Pedido 1 2 3 4 5 Entregas A Tiempo 1 1 0 0 1 Entregas Completas 0 0 0 1 1 Facturac. Sin Prob. 0 1 1 0 1 Entregas Perfectas 0 0 0 0 1 6 0% 4 0% 60% 20% Calidad del Producto 0 1 1 1 1 8 0% PEDIDOS PERFECTOS Indicador de Pedido Perfecto
  50. 52. Quiebres de stock
  51. 53. GESTIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ( SUPPLY CHAIN MANAGEMENT- SCM ) Es una ciencia que estudia la previsión, organización, coordinación y control del flujo de recursos, desde las fuentes de abastecimiento a los centros de transformación y de estos al cliente final. Actualmente los procesos involucrados en el SCM deben disponer de nuevas herramientas como redes de consumidores, comercio electrónico y alianzas con proveedores, además, de procesos productivos estandarizados y una adecuada gestión de abastecimiento y de distribución.
  52. 54. La visión tradicional de cadena de suministro Proveedores Clientes La optimización de funciones aisladas no optimiza globalmente el proceso logístico Producción Distribución Ventas Compras Compras Distribución Producción Integración de la cadena Ventas Costo total Nivel de Servicio Costo total Nivel de Servicio
  53. 55. HERRAMIENTAS DE LA LOGÍSTICA DE COMPRAS RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR : Cooperar para satisfacer mejor , mas rápido y a un menor costo, las necesidades del consumidor (bien o servicio). QR o RESPUESTA RAPIDA: Considerarla como parte de ECR, para cosechar ventajas basadas en el tiempo, mediante sistemas con un buen grado de reacción y rápido. (Sistemas de información y logística JAT ). BENCHMARKING: Técnica usada por las empresas para identificar, comparar y aprender para mantenerse como la “mejor en su clase”. JAT o JUSTO A TIEMPO : Técnica que evita los excesos, desperdicios y seguridades . OUTSOURCING: Subcontratación de servicios externos, para añadir mas fortalezas al propio potencial de la empresa.
  54. 56. BENCHMARKING <ul><li>El Benchmarking o Evaluación competitiva es: </li></ul><ul><li>“ Una técnica que sirve para identificar, comparar y aprender de los mejores productos, servicios y practicas que existan, a fin de diseñar un programa para el cambio y promover una cultura de mejora continua dentro de una organización´. </li></ul><ul><li>Para que funcione es fundamental que las organiza-ciones que lo apliquen deban: </li></ul><ul><ul><li>Aprender a hacerlo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Elegir el momento de ponerlo en marcha. </li></ul></ul><ul><ul><li>Contar con apoyo de alta dirección. </li></ul></ul><ul><ul><li>Compartir información mediante el desarrollo de la infraestructura necesaria. </li></ul></ul>
  55. 57. Introducción a los negocios electrónicos <ul><li>Posibilitador de Acceso: Acceso global a mercados y recursos </li></ul><ul><li>Posibilitador de Personalización: Mas Customization: Proceso productivo que garantiza productos personalizados </li></ul><ul><li>Elemento definitorio del ritmo del cambio: La tecnología como posibilitadora de los nuevos modelos de negocio marca el ritmo de cambio </li></ul>
  56. 58. Modelos de negocios <ul><li>Existen varios modelos </li></ul>Empresa – Proveedor (e-Procurement, e-marketplaces) Empresa – Empresa (B2B) Empresa Empresa Export
  57. 59. Modelos de negocios Empresa – Consumidor (B2C) Consumidor- Empresa (C2B) Consumidor Empresa Export
  58. 60. Modelos de negocios Empresa - Empleado (B2E) Administración Empleado Empresa- Administración (E2A) Empresa Export
  59. 61. Integración de modelos <ul><li>B2B y B2C pueden coexistir </li></ul>B2C B2B B2E B2C Empresa Export Consumidor Administración Empleado Dsitribuidor B2A Consumidor
  60. 62. Casos Nacionales e Internacionales Modalidad Empresa Dirección Web B2B Nacional Telefónica www.telefonica.com.pe Internacional UrbanizaB2B www.urbanizab2b.com/ e-procurement e- Marketplace Nacional Peru-Export www.peru-exporter.com Internacional EspacioPyme www.espaciopyme.com B2C Nacional Ewong www.ewong.com Internacional Mp3 www.mp3.com
  61. 63. Casos Nacionales e Internacionales Modalidad Empresa Dirección Web C2B Nacional El Comercio www.elcomercioperu.com Internacional Derremate www.deremate.com B2E Nacional Banco de Credito del Perú www.viabcp.com Internacional Microsoft www.microsoft.com
  62. 64. Aplicaciones en el Perú CEN FINANCIERO COMO CENTRAL DE PAGOS   Supermercados Peruanos cuenta con 400 proveedores activos en la herramienta, lo cual le ha permitido enviar información electrónica exacta y oportuna, sobre el estado de cuenta, los pagos a sus proveedores, así como también las retenciones y las devoluciones realizadas. Tomado de www. cen.biz                                                                                                                     
  63. 65. Aplicaciones en el Perú SODIMAC, BUSCA AMPLIAR SU COMUNIDAD DE COMERCIO ELECTRÓNICO EN PERÚ Sodimac inició el envío de Órdenes de Compra electrónicas a Phillips Peruana, y gracias a los resultados obtenidos, ha decidido invitar a sus principales proveedores a participar de la comunidad del CEN, para que reciban sus Órdenes de Compra electrónicas a través del CEN Transaccional. Tomado de www. cen.biz                                                                                                                     
  64. 66. Gestión de Compras: EDI
  65. 67. Listado de proveedores
  66. 70. Reportes y Auditoria de Compras
  67. 71. E- PROCUREMENT (Compras via Internet)
  68. 72. E-PROCUREMENT <ul><li>Se entiende por e-procurement a la automatización de los procesos de abastecimiento, a través de Internet. </li></ul><ul><li>Es importante señalar que se hace referencia al proceso de abastecimiento y no al de compra. El primero es más amplio que el segundo, al cual incluye. Se extiende desde la búsqueda de proveedores hasta el pago de la mercadería. </li></ul>
  69. 73. <ul><li>Reducción de los costes administrativos. Mediante el aprovisionamiento electrónico, se estima un ahorro en los costes administrativos del proceso de solicitudes de compra de aproximadamente un 70%. </li></ul><ul><li>Reducción de los precios de adquisición de las mercancías y servicios de un 5 a un 10%. Reducción de las solicitudes de compra fuera de contrato; incremento del uso de los proveedores preferidos; mejoras en la negociación con dichos proveedores. </li></ul><ul><li>Reducción del tiempo requerido para completar el ciclo de compra. E-procurement reduce significativamente el tiempo requerido para procesar una solicitud de compra en un 50/70%. </li></ul><ul><li>POSIBLES INCONVENIENTE </li></ul><ul><li>Exige un fuerte cambio de procedimientos en la empresa. </li></ul><ul><li>Los intermediarios se sienten amenazados porque su función puede desaparecer </li></ul>VENTAJAS DEL E-PROCUREMENT
  70. 74. OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO UTILIZANDO TÉCNICAS e-BUSINESS e-procurement <ul><li>Existen 2 formas que se puede utilizar una solución de e-procurement. </li></ul><ul><li>in-house y hosteada . </li></ul><ul><li>in-house : Son aquellas que se implantan en los servidores de la empresa compradora, integradas a sus sistemas de gestión. Son sensiblemente más costosas que las soluciones hosteadas. </li></ul><ul><li>Hosteadas: S e encuentran en los servidores web de los proveedores tecnológicos prestadores del servicio. Para utilizarlas debe abonarse una cantidad de dinero que, según el modelo de negocios de la solución, puede ser fijo o variable. Sus costos de implementación son menores, por lo que resultan más accesibles a las empresas. </li></ul>
  71. 75. La empresa compradora negocia off-line con sus proveedores, las condiciones de compra: productos, volumen, precios, calidad, etc. Los productos acordados serán incluidos por los proveedores en catálogos on-line. Cuando un empleado de la empresa tiene una necesidad de un bien o servicio, ingresa al sistema (mediante su usuario y contraseña) y accede a los catálogos de los distintos proveedores que contienen el producto buscado. Al seleccionar el producto de un proveedor en particular, se genera automáticamente la orden de compra (OC). OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO UTILIZANDO TÉCNICAS e-BUSINESS e-procurement
  72. 76. OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO UTILIZANDO TÉCNICAS E-BUSINESS E-PROCUREMENT <ul><li>Una vez autorizadas, las OC que superen los parámetros de aprobación automática son direccionadas a través de la solución, para su aprobación. Como el e-procurement tiene parametrizado el workflow del proceso, notifica a quien corresponda la existencia de la OC pendiente de autorización.. </li></ul><ul><li>A continuación se envía por e-mail un aviso al proveedor seleccionado, informándole que se ha librado una OC. El proveedor accede al sitio web, la visualiza y la acepta estableciendo la fecha de envío de la mercadería. </li></ul>
  73. 77. <ul><li>Disminución de precios: negociación con los proveedores. </li></ul><ul><li>Reducción del costo de ordenar: simplificación y desburocratización. </li></ul><ul><li>Disminución de errores, por la disminución del componente manual. </li></ul><ul><li>Disminución del tiempo del ciclo de compra, facilitando la comparación de productos en un catálogo homogéneo, la verificación del precio y la disponibilidad. </li></ul><ul><li>Reducción de inventarios: mayor coordinación con los proveedores. </li></ul><ul><li>Liberación de tiempo del encargado de Compras; puede dedicarse a tareas de valor estratégico: negociar con proveedores. </li></ul><ul><li>Mayor transparencia en el proceso: descentralización y mayor información disponible. </li></ul><ul><li>Mayor control de proveedores y empleados: transacciones únicamente con proveedores autorizados, reduciendo así las compras fuera de contrato. </li></ul>Beneficios del e-procurement :
  74. 78. <ul><li>Dificultades técnicas (interfaces, parametrizaciones, integración con el ERP de la empresa, etc.). </li></ul><ul><li>Resistencia al cambio de los usuarios (problemas de adaptación e integración a la cultura de la empresa). </li></ul><ul><li>Problemas de estrategia (para encontrar la solución adaptada que realmente funcione y sea duradera). </li></ul><ul><li>Necesidad de tener una organización clara de la función de compras (workflow del proceso definido, base de datos de proveedores precisa, etc.). </li></ul><ul><li>Dificultades para cambiar las relaciones cliente – proveedor en algunas empresas. </li></ul>Inconvenientes del e-procurement:
  75. 79. E- PROCUREMENT Y LA COMPRA POR INTERNET <ul><li>e- procurement es una nueva forma de hacer negocios </li></ul><ul><li>Hay más libertad en una empresa virtual que en una empresa tradicional. </li></ul><ul><li>Hay muchos modelos de negocios virtuales </li></ul><ul><li>El e- procurement es “pensar globalmente y actuar localmente” </li></ul>
  76. 80. Muchas gracias ! MBA Juan Villagómez

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