Trabajo de investigación del Máster Universitario Predoctoral en Psicología del Trabajo, Organizaciones y Recursos Humanos.

1. MÁSTER UNIVERSITARIO EN PSICOLOGÍA DEL TRABAJO, DE
LAS ORGANIZACIONES Y DE LOS RECURSOS HUMANOS
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
“Liderazgo transformacional y desempeño grupal: el rol de la
confianza vertical. Un estudio de caso.”
Palabras clave: “Liderazgo transformacional, desempeño, confianza vertical”
Alumno: Juan Pedro Sánchez Martínez
Tutora: Dra. Marisa Salanova Soria
Castellón, Septiembre de 2014

2. Liderazgo transformacional, desempeño grupal y confianza vertical 2
Liderazgo transformacional y desempeño grupal: el rol de la
confianza vertical. Un estudio de caso.
Juan Pedro Sánchez Martínez
La correspondencia referente a este estudio debe dirigirse a Juan Pedro Sánchez Martínez, C/
Almenara, 4, Sagunto (Valencia, España), e-mail jpsanchez@lapalancadelexito.com

3. Resumen
El objetivo del presente estudio de caso es comprobar el rol de la confianza vertical en
la relación existente entre liderazgo transformacional y desempeño (in rol y extra rol),
basándose en el Modelo de Organizaciones Saludables y Resilientes (HEalthy &
Resilient Organizations -HERO, Salanova, Llorens, Cifre, y Martínez, 2012). Mediante
un diseño transversal y utilizando los cuestionarios validados en el Modelo HERO, se
ha realizado un estudio de caso único (N=1) analizando los datos de una muestra
compuesta por 20 empleados (30% mujeres) pertenecientes a una Pequeña y Mediana
Empresa (PyME) española perteneciente al sector de la consultoría TIC (Tecnologías de
la información y la comunicación). Los Modelos de Ecuaciones Estructurales
confirmaron que la confianza vertical con el supervisor media totalmente la relación
entre liderazgo transformacional y desempeño in rol y extra rol. Finalmente, se discuten
las aportaciones teóricas y prácticas del estudio, así como sus limitaciones.
Palabras clave: liderazgo transformacional, confianza vertical, desempeño.
Abstract
The purpose of the current case study is to test the role of the vertical trust into the
relationship among transformational leadership and performance (in-rol and extra-rol).
It is based on the Healthy and Resilient Organizactions Model (HERO, Salanova,
Llorens, Cifre, & Martínez, 2012). Through a crossover design, using the questionnaires
validated in the Model HERO, we realized a case study (N=1) and have analyzed data
from a sample of 20 employees from a small-and medium-sized enterprise of the sector
technology consulting. Structural Equation Modeling by AMOS revealed that trust in
supervisor plays a full mediating role among transformational leadership and in-rol and
extra-rol performance. Finally, we discuss theoretical and practical contributions of the
study, and its limitations.
Keywords: transformational leadership, vertical trust, performance.

4. Liderazgo transformacional, desempeño grupal y confianza vertical 4
1. Introducción
Complementando a los modelos tradicionales de liderazgo en los que las
conductas de los líderes se basan en los intercambios que establecen con sus seguidores
(liderazgo transaccional), los nuevos modelos de liderazgo ponen el acento en valores
ideológicos y morales, contenidos simbólicos, mensajes visionarios e inspiradores,
autoconciencia, así como sentimientos y emociones (Gil, Alcover, Rico, y Sánchez-
Manzanares, 2011). Las principales teorías desarrolladas bajo este epígrafe y que han
supuesto un revulsivo en las investigaciones a partir de los años 80, son las teorías de
liderazgo carismático y transformacional (Gil et al., 2011).
Desde el modelo de salud psicosocial y organizaciones saludables (Salanova,
2008) se considera el liderazgo transformacional un recurso laboral de tipo social que
puede tener un impacto sobre el capital psicológico positivo de los trabajadores (e.g.,
afecto positivo y confianza). Diversos estudios sobre la relación entre capital
psicológico positivo y desempeño laboral, permiten concluir que existe apoyo empírico
sobre la relación existente entre diversos indicadores de bienestar psicológico
(empleados saludables) y mejora del desempeño, calidad del trabajo y productividad
(resultados organizacionales saludables) (Salanova, 2008).
El objetivo de este estudio de caso es poner a prueba el rol de la confianza
vertical como variable mediadora entre el liderazgo transformacional, como recurso de
tipo social, y el desempeño laboral, como resultado organizacional saludable, en una
PYME del sector de las Tecnologias de la Información y Comunicación (TIC),
basándonos en el modelo HERO -HEalthy and Resilient Organizations- ( Salanova,
Llorens, Cifre, y Martinez, 2012). Nos focalizamos así en cada uno de los componentes
del modelo heurístico de organización saludable (Salanova, 2008): (1) prácticas
organizaciones saludables y recursos (e.g., liderazgo transformacional), (2) empleados
saludables (e.g., confianza vertical) y (3) resultados saludables (e.g., desempeño
grupal).
Marco teórico: Modelo de Organizaciones Saludables y Resilientes
(HERO)
El tema central en el estudio de las organizaciones saludables es la salud de los
empleados, pero también el buen funcionamiento de la organización en cuanto a sus
beneficios económicos y sociales ( Salanova y Schaufeli, 2009). Salanova, Llorens, y

5. Liderazgo transformacional, desempeño grupal y confianza vertical 5
Rodríguez-Sánchez (2009, p258), definen las organizaciones saludables y resilientes
como: “aquellas que ponen en marcha estrategias sistemáticas, planificadas y proactivas
para mejorar la salud de los empleados y la salud financiera de la organización,
mediante buenas prácticas relacionadas con la mejora de las tareas (p.ej., diseño y
rediseño de puestos), el ambiente social de la organización (p.ej., canales de
comunicación abierta) y la organización (p.ej., estrategias de conciliación trabajo/vida
privada), y además generan resultados relacionados con la excelencia organizacional, y
mantienen óptimas relaciones con el entorno organizacional y la comunidad”.
El modelo HERO es un modelo heurístico de organización saludable que
contempla tres grandes elementos clave interconectados y que se influyen
recíprocamente: (1) prácticas saludables para estructurar y gestionar el trabajo, que
incluyen recursos estructurales y sociales (e.g., liderazgo transformacional) que
influirían en el desarrollo de (2) empleados/equipos saludables (e.g., confianza
horizontal y vertical) y en (3) resultados organizacionales saludables (e.g., desempeño
in rol y extra rol) (Salanova et al., 2009)
Es importante señalar que el elemento diferenciador de una organización
saludable es su capital humano. Así, sólo si las prácticas saludables llevadas a cabo por
la organización son percibidas como tal por los empleados, constituyendo verdaderas
fuentes de recursos psicosociales, tendrán un impacto positivo en forma de resultados
saludables para la organización (Salanova, 2008).
Liderazgo Transformacional
Gil et al. (2011), hace una revisión de los principales trabajos sobre las nuevas
formas de liderazgo. En él, analiza los distintos modelos teóricos y líneas de
investigación existentes hasta la fecha. En general, los resultados de la investigación
revelan que el liderazgo transformacional se relaciona positivamente con distintas
variables individuales del líder (ética, inteligencia emocional, creación de conocimiento,
etc.), así como con resultados a nivel organizacional (mayor rendimiento y satisfacción
del equipo, menor rotación de personal, etc.) en diferentes tipos de organizaciones
(servicios, militares, multinacionales), situaciones (equipos presenciales y virtuales) y
culturas (occidentales, orientales y contextos de asimilación cultural o melting pot).
Molero (2011) además indica que los líderes transformacionales pueden motivar a sus
equipos para que lleguen “más allá” de lo esperado.
Más específicamente en el ámbito de las TIC, en la tesis realizada por Fune

6. Liderazgo transformacional, desempeño grupal y confianza vertical 6
(2013), sobre la percepción de estilos de liderazgo eficaces para el éxito de un proyecto
tecnológico, sugiere que los profesionales de TI (tecnologías de la información)
perciben como más eficaz para el éxito en el desempeño de sus proyectos, el uso de un
estilo de liderazgo transformacional en combinación con un estilo de liderazgo
transaccional.
Si nos centramos en la forma de operacionalizar el constructo “liderazgo
transformacional”, encontramos que una de las propuestas más usada es el Multifactor
Leadership Questionnaire (MLQ) diseñado por Bass y colaboradores, en 1985 y 1990
(citado en Cruz-Ortiz et al., 2013). En este instrumento se contempla cuatro
dimensiones: carisma, inspiración, estimulación intelectual y consideración
individualizada.
En nuestro estudio de caso usaremos una revisión del MLQ que, junto a la
investigación efectuada sobre este instrumento, propone una redefinición del estilo de
liderazgo transformacional basado en cinco dimensiones, con evidencia empírica de esta
estructura factorial ampliada, así como de su validez discriminante (Rafferty y Griffin,
2004): (1) visión, definida como la expresión de una imagen de futuro idealizada y
basada en los valores de la organización; (2) comunicación inspiracional, definida como
la expresión de mensajes positivos y alentadores acerca de la organización, así como
declaraciones que construyen la motivación y la confianza; (3) apoyo, en el sentido de
expresar preocupación por sus seguidores, teniendo en cuenta sus necesidades
individuales; (4) estimulación intelectual, se refiere a promover la sensibilización de los
empleados por los problemas, incrementando su capacidad para pensar acerca de éstos
desde otros puntos de vista; y (5) reconocimiento personal, que proporciona al
trabajador recompensas como alabanza y reconocimiento de los esfuerzos para el logro
de objetivos específicos.
Desempeño grupal
Al hablar de desempeño grupal, diferenciamos entre actividades ejercidas por
los miembros de un equipo relacionadas con la propia tarea en un nivel más técnico, y
actividades ejercidas relacionadas con otros aspectos más contextuales y menos
técnicos, teniendo todas ellas como finalidad el logro de objetivos organizacionales
(Borman y Motowidlo, 1997). Más concretamente, nos referimos a las dimensiones del
desempeño: (1) in rol, definido como aquellas actividades relacionadas con el trabajo
formal, variando éstas según las tareas dentro de la misma organización y; (2) extra rol,

7. Liderazgo transformacional, desempeño grupal y confianza vertical 7
que se define como aquellas actividades que exceden lo que el trabajador tiene prescrito
hacer (e.g., ayudar a otros compañeros o trabajar fuera del horario establecido),
persistiendo en el esfuerzo para terminar con éxito sus actividades.
De acuerdo con Goodman y Svyantek (1999), el desempeño in-rol y extra-rol
corresponden al desempeño de tarea y contextual, respectivamente. De esta forma, al
considerar ambos tipos de desempeño de manera complementaria tenemos una visión
holística del concepto de desempeño grupal (Torrente, Salanova, Llorens, y Schaufeli,
2012).
El liderazgo transformacional destaca habitualmente, en la formulación teórica,
por su influencia sobre la motivación (Rodrigo Godoy, 2013), aunque más
ampliamente, en otros estudios se ha argumentado que el liderazgo influye en el
desempeño grupal por los efectos que produce sobre cuatro tipos de procesos grupales:
cognitivos, motivacionales, afectivos y de coordinación (Zaccaro, Rittman, y Marks,
2001). También encontramos estudios centrados en identificar variables mediadoras en
la relación liderazgo transformacional-desempeño. Por ejemplo, se han realizado
estudios sobre el efecto mediador de la confianza y la ambigüedad de rol entre liderazgo
transformacional y desempeño (in-rol y extra-rol) en vendedores (MacKenzie,
Podsakoff, y Rich, 2001); o el efecto mediador de las creencias de eficacia y el
engagement sobre la relación entre el líder transformacional y el desempeño extra rol de
enfermeras (Salanova, Lorente, Chambel, y Martínez, 2011).
En el presente estudio, nos centraremos específicamente en el rol mediador de la
confianza en el supervisor entre el liderazgo tranformacional y el desempeño grupal (in-rol
y extra-rol), poniendo a prueba algunas de las relaciones contempladas desde el
modelo heurístico de organizaciones saludables (HERO).
Confianza
La confianza ha sido definida como intención, como emoción y también como
recurso psicológico positivo. En concreto, Lin (2009, p.517) por ejemplo definió la
confianza organizacional como “disposición de los empleados a ser vulnerables a las
acciones de su organización, cuyas acciones y comportamientos no pueden controlar”.
Por otro lado, en el modelo de la emoción de Robert Plutchik, la confianza es una
emoción primaria (Plutchik, 2001), experimentada mentalmente como una actitud de
aceptación hacia otra(s) persona(s) o situación(es).

8. Liderazgo transformacional, desempeño grupal y confianza vertical 8
Centrándonos en el Modelo HERO, la confianza organizacional es un constructo
psicosocial incluido en el componente “empleados saludables”, entendidos como
aquellos empleados con recursos psicológicos positivos (e.g., confianza horizontal y
vertical, competencias mentales y emocionales, optimismo, esperanza, resiliencia) que
se relacionan positivamente con el bienestar laboral (e.g., engagement en el trabajo,
emociones positivas) (Prieto, Soria, Martínez, y Schaufeli, 2008)
Si ponemos el foco de atención en la confianza vertical como recurso
psicológico positivo, esto es, la confianza entre el supervisor y su equipo de trabajo,
entonces podemos decir que una organización saludable y resiliente necesita desarrollar
los niveles de confianza vertical, permitiendo así que los supervisores sean percibidos
como confiables por los equipos de trabajo que supervisan, con el objetivo de
incrementar el bienestar y los resultados saludables de la organización (Acosta,
Salanova, y Llorens, 2011).
Finalmente es importante destacar que existe evidencia empírica que señala que
la confianza vertical influye positivamente en el desempeño organizacional. En
concreto, se ha encontrado que a mayores niveles de confianza de los equipos de trabajo
en la organización, se producen mayores niveles en los resultados organizacionales
(Tzafrir, 2005).
El presente estudio
Considerando la investigación previa, el presente estudio analiza el rol de la
confianza organizacional (i.e., confianza vertical) como variable mediadora entre el
liderazgo transformacional y el desempeño grupal (in rol y extra rol), tomando como
referencia la percepción del equipo de trabajo que tiene cada sujeto, y fundamentado
teóricamente en el modelo HERO (Salanova et al., 2012). Ver Figura 1.
FIGURA 1
Modelo de Investigación: Modelo propuesto de mediación
Liderazgo
Transformacional
Desempeño
Grupal
Confianza
Supervisor

9. Liderazgo transformacional, desempeño grupal y confianza vertical 9
Queriendo hacer énfasis en este estudio sobre la influencia de factores socio-afectivos
en el desempeño de los trabajadores, de las cinco dimensiones del liderazgo
transformacional señaladas por la investigación previa (Rafferty y Griffin, 2004), sólo
tendremos en cuenta para el análisis de datos aquellas dimensiones del liderazgo
transformacional de carácter socioemocional (i.e., comunicación inspiracional, apoyo y
reconocimiento), teniendo en cuenta también que la confianza es considerada una
experiencia de carácter socioemocional (Plutchik, 2001).
2. Metodología
Muestra y Procedimiento
La muestra está compuesta por 20 trabajadores pertenecientes a una pequeña y
mediana empresa (PyME) valenciana del sector TIC (Tecnología, información y
comunicación). De la muestra, el 30% son mujeres, el 75% tiene contrato indefinido y
el 85% acumula una antigüedad laboral superior a 6 meses en la empresa.
Tras ponerme en contacto con la empresa a través de un email a su director
ejecutivo y aceptar éste la participación en el estudio, se nos propuso como persona de
contacto el gerente de la organización. Se organizó una primera entrevista informativa
con él, en la que se le informó en qué consistía el proyecto de evaluación HERO sobre
prácticas saludables, qué factores se iban a evaluar y qué beneficios se podían derivar de
ello. También se informó de la confidencialidad de los datos y de la garantía del
anonimato respecto a las personas participantes.
Tras formalizar el acuerdo, por escrito, sobre la conformidad y colaboración en
el presente estudio, se procedió a configurar la base de datos HERO para que los
participantes pudiesen realizar los cuestionarios de forma online.
Después, se imprimieron en papel las claves de acceso a los cuestionarios para
poder repartirlos de forma aleatoria y anónima (de forma que hubiese un exceso de
claves para aumentar la percepción de anonimato y la confiabilidad), con el objetivo de
obtener la máxima participación.
Las claves de acceso online a los cuestionarios se entregaron impresas y
plegadas dentro de sobres individuales y en blanco. Éstos, se entregaron de forma
presencial a cada participante que cogió al azar un sobre. Previo a este procedimiento y
en el mismo día, se mantuvo una reunión grupal donde se informó a todos los
empleados y supervisores en qué consistía el proyecto y qué se esperaba de ellos a la

10. Liderazgo transformacional, desempeño grupal y confianza vertical 10
hora de contestar las preguntas que se iban a encontrar en los cuestionarios.
Los trabajadores cumplimentaron de forma online, voluntaria y
confidencialmente, un cuestionario de autoinforme en el que se consideraba como
referente el equipo de trabajo al que pertenecía cada uno.
En cuanto al aspecto ético, se garantizó en todo momento la más absoluta
confidencialidad en los datos obtenidos de las respuestas, conforme a las pautas de
acción basada en el rigor de la investigación científica.
Medidas
El Liderazgo Transformacional se evaluó mediante quince ítems
correspondientes a las cinco dimensiones (aunque luego se usaron sólo tres para el
análisis de datos) del cuestionario de Rafferty y Griffin (2004) desarrollado a partir del
MLQ y a través de una adaptación al castellano (Salanova et al., 2012). En concreto, las
dimensiones contenidas en esta escala, son: (1) Visión (α = .71), compuesto por tres
ítems (e.g., “Comprende perfectamente cuales son los objetivos del grupo”); (2)
Comunicación inspiracional (α = .88), compuesto por tres ítems (e.g., “Dice cosas
positivas acerca del departamento/área”); (3) Estimulación intelectual (α = .84),
compuesto por tres ítems (e.g., “Nos incita a pensar en viejos problemas de nuevas
maneras”); (4) Apoyo (α = .93 ), compuesto por tres ítems (e.g., “Piensa en nuestras
necesidades personales”); y (5) Reconocimiento (α = .96), compuesto por tres ítems
(e.g., “Nos felicita personalmente cuando realizamos un trabajo excelente”).
La Confianza Vertical en el supervisor se evaluó a través de cuatro ítems
correspondientes a una adaptación de la escala de confianza vertical de Huff y Kelley
(2003). Un ejemplo de ítem es ‘En esta empresa/organización los empleados/as tenemos
una enorme confianza en nuestro supervisor’. La consistencia interna de la escala
alcanzó el criterio de 0,70 (α = .89) (Nunnally y Bernstein, 1994).
El Desempeño Grupal se midió utilizando la escala de Goodman y Svyantek
(1999). La escala contiene dos dimensiones evaluadas mediante tres ítems cada una: (1)
Desempeño intra rol (α = .83), (e.g., “Mi grupo de trabajo desempeña todas las
funciones y tareas exigidos por el trabajo”); y (2) Desempeño extra rol (α = .74) (e.g.,
“Realizamos funciones que no son requeridas pero que mejoran la imagen de la
organización”).
Todas las escalas descritas estaban incluidas en el cuestionario HERO (Salanova
et al., 2012). Los empleados respondieron utilizando una escala Likert de siete puntos

11. Liderazgo transformacional, desempeño grupal y confianza vertical 11
de anclaje que oscila de 0 (totalmente en desacuerdo/nunca) a 6 (totalmente de
acuerdo/siempre). Todos los ítems tienen como punto de referencia la percepción del
equipo de trabajo.
Análisis de datos
En primer lugar se llevaron a cabo análisis descriptivos donde se analizaron
medias, desviaciones típicas y correlaciones de Pearson entre las variables. Estos
anaálisis fueron llevados a cabo con el programa SPSS 22.0. No se analizaron los alfas
de cronbach de las escalas debido a que los ítems se hallaban protegidos por la
propiedad intelectual de sus autores. De haberse llevado a cabo este análisis, se hubiese
utilizado el modelo de consistencia interna, alfa de cronbach (incluyendo los ítems
correspondientes a cada escala), que se proporciona con el programa estadístico SPSS,
en la opción de menú: “Análizar->Escala>Análisis de fiabilidad”.
Tras los análisis descriptivos, se realizó la prueba del factor único de Harman
(Podsakoff, MacKenzie, Lee, y Podsakoff, 2003) utilizando el programa AMOS 21.0
(Arbuckle, 1997) para comprobar la estructura factorial de las dimensiones de las
variables de este estudio (liderazgo transformacional, confianza vertical y desempeño),
con el fin de saber si la varianza de las variables del estudio se puede atribuir a los
factores que se están evaluando, que es lo que cabe esperar, o bien se debe al método de
medida.
Posteriormente, se utilizó el programa estadístico AMOS 21.0 para llevar a cabo
tres Modelos de Ecuaciones Estructurales (SEM) con el objetivo de conocer el rol de la
confianza organizacional como variable mediadora entre la relación de liderazgo
transformacional y desempeño: M1, modelo de relación directa entre liderazgo
transformacional y desempeño; M2, modelo de mediación total, en el cual la confianza
vertical media de forma total la relación entre liderazgo transformacional y desempeño;
y M3, modelo de mediación parcial, en el cual la confianza vertical media de forma
parcial la relación entre liderazgo transformacional y desempeño; esto es, sigue
existiendo un relación directa y significativa entre liderazgo transformacional y
desempeño;
Se utilizó el método de estimación de máxima verosimilitud. Para comprobar la
bondad de ajuste de los modelos se tuvieron en cuenta cinco índices de ajuste SEM. Dos
índices absolutos: (1) el estadístico Chi-cuadrado (Χ2); y (2) Root Mean Square Error of

12. Liderazgo transformacional, desempeño grupal y confianza vertical 12
Approximation (RMSEA). Tres índices relativos: (1) Comparative Fit Index (CFI); (2)
Normed Fit Index (NFI); y (3) Tucker-Lewis Index (TLI).
Para el índice RMSEA, valores menores que .05 se consideran como un ajuste
excelente, .08 se considera un ajuste aceptable y valores superiores a .10 indican un mal
ajuste del modelo a los datos (Browne y Cudeck, 1993).
En cuanto a los demás indicadores, CFI, NFI, y TLI, al tratarse de índices de
ajuste relativos, un valor igual o superior a .90, es considerado un buen ajuste (Hu y
Bentler, 1999).
3. Resultados
Análisis preliminares
Los resultados de los análisis descriptivos (medias, desviaciones típicas,
consistencia interna y correlaciones) se muestran en la Tabla I (los alfas de cronbach
pertenecen a la escala original por el motivo descrito en el apartado “análisis de datos”).
Se usaron los índices de asimetría y curtosis para evaluar la distribución de las
variables, seleccionando las puntuaciones entre ±2 como valores aceptados de
normalidad para ambos índices (George, 2006), obteniéndose en todas las variables
valores adecuados.
Respecto a la prueba del factor único de Harman (Podsakoff et al., 2003), los
resultados mostraron un mal ajuste de los datos [Χ2 (27) = 49.729, p < .005, RMSEA =
.21, CFI = .82, NFI = .69, TLI = .76]. Además, se comparó este modelo de factor único,
con otro de tres factores latentes. Los resultados mostraron que el modelo de un factor
ajusta significativamente peor a los datos que el modelo que asume tres factores [Delta
Χ2(19) = 39.335, n.s.], apoyando la existencia de independencia de las tres variables
consideradas. Consideramos, por tanto, que el sesgo de la varianza común no es una
deficiencia seria en esta base de datos.

13. Liderazgo transformacional, desempeño grupal y confianza vertical 13
Tabla I
Media, Desviación tipica, consistencia interna, correlaciones
1.Comunicación 4.75 1.01 .88 - .83** .71** .90** .51* .37
2.Apoyo 4.32 1.81 .93 .83** - .74** .85** .53* .58**
3.Reconocimiento 4.78 1.21 .96 .71** .74** - .79** .35 .58**
4.Confianza sup. 4.68 1.38 .89 .90** .85** .79** - .62** .57**
5.Desemp. extra-rol 5.12 0.65 .74 .51* .53* .35 .62** - .39
6.Desemp. in-rol 4.58 0.64 .83 .37 .58** .58** .57** .39 -
Nota. *p<.05, **p< .001; Valores de Alpha corresponden a las escalas originales.
Ajuste del modelo
Media DT Alpha 1 2 3 4 5 6
Para responder al objetivo del presente trabajo se experimentó con tres Modelos
de Ecuaciones Estructurales (SEM) tal como se expuso en el apartado de análisis de
datos.
En primer lugar se procedió a comprobar el ajuste del modelo M1, para verificar
si efectivamente existía una relación significativa entre liderazgo transformacional y
desempeño. Se obtuvo un buen ajuste a los datos así como un efecto significativo.
Posteriormente se comprobó el ajuste del modelo M2, de mediación total,
comprobando que los efectos también eran significativos y que había un buen ajuste
global del modelo. Finalmente, se comprobó la posibilidad de una mediación parcial,
mediante el modelo M3. En cambio, aquí se observó que desaparecía la relación
significativa entre liderazgo transformacional y desempeño, pero curiosamente, también
desaparecía el efecto significativo de la confianza vertical sobre el desempeño. Se pensó
que esta situación era debida a una posible contaminación de los datos relacionada con
la desaparición del efecto significativo entre liderazgo transformacional y desempeño.
Todos los resultados de estas pruebas se muestran en la Tabla II.
Es interesante resaltar que el liderazgo transformacional, en el modelo de
mediación total, explica el 94% de la varianza de la confianza vertical (R2 = .94), la cual
explica el 36% de la varianza en el desempeño in-rol (R2 = .36) y el 42% de la varianza
en el desempeño extra-rol (R2 = .42).

14. Liderazgo transformacional, desempeño grupal y confianza vertical 14
Tabla II
Índices del Modelo de Ecuaciones Estructurales (n=20)
Modelos Χ2 gl p CFI NFI TLI RMSEA
M1 5.60 4,00 .23 .97 .90 .92 .15
M2 10.39 8,00 .24 .97 .90 .95 .13
M3 34.87 9,00 .000 .71 .67 .52 .39
Nota. Χ2 = Chi-cuadrado; p = p-valor df = degrees of freedom; CFI = Comparative Fit Index; NFI = Normed
Fit Index; TLI = Tuchker-Lewis Index; RMSEA = Root Mean Square Error of Approximation.
La revisión de los pesos de regresión para el modelo M2 (mediación total),
revela que el liderazgo transformacional se relaciona positiva y significativamente con
la confianza en el supervisor (β = .84, p < .001), la cual a su vez se relaciona positiva y
significativamente con el desempeño grupal (β = .27, p < .005)
Debido a la incidencia comentada en el modelo M3 por una posible
contaminación de datos, se procedió a realizar el test de Sobel (1982), con el fin
confirmar el efecto indirecto del liderazgo transformacional sobre el desempeño a través
de la confianza vertical. Los resultados (Sobel test = 2.81, p <.005), apoyaron dicha
relación y por lo tanto que existe mediación total.
En resumen, los resultados evidencian que la confianza vertical media de forma
total entre el liderazgo transformacional y el desempeño grupal (in rol y extra rol), con
lo que se cumple el objetivo del presente estudio de caso, pudiendo afirmar que el rol de
la confianza vertical representa una mediación total entre el liderazgo transformacional
y el desempeño grupal, lo cual, se muestra gráficamente en la Figura 2.
Figura 2
Análisis SEM sobre liderazgo transformaciónal, confianza vertical y desempeño grupal. **p< .05, ***p< .001
.95**
Liderazgo
Transformacional
Desempeño
Grupal
Confianza
.97*** Supervisor
.93*** .81*** .89*** .65** .60**
Comunicación
Inspiracional
Reconocimiento
Personal Apoyo Extra rol In rol

15. Liderazgo transformacional, desempeño grupal y confianza vertical 15
4. Conclusiones
El objetivo del presente trabajo era poner a prueba, dentro del modelo de
organizaciones saludables y resilientes (HERO), la relación entre liderazgo
transformacional, confianza vertical y desempeño grupal, en el contexto de un estudio
de caso. Específicamente, se ha probado el papel mediador de la confianza
organizacional (i.e., confianza vertical) entre el liderazgo transformacional (i.e.,
comunicación inspiracional, reconocimiento personal y apoyo) y el desempeño grupal
(in rol y extra rol).
Además, el presente estudio de caso pone a prueba la relación entre los tres
elementos principales que componen el Modelo HERO, esto es, los recursos y prácticas
organizacionales saludables (i.e., liderazgo transformacional), empleados saludables
(i.e., confianza vertical) y resultados saludables (i.e., desempeño in rol y extra rol).
Utilizando una muestra de 20 empleados pertenecientes a una PyME de la
Comunidad Valenciana en España, del sector de la consultoría TIC, pusimos a prueba la
relación entre las dimensiones socioemocionales del liderazgo transformacional (i.e.,
comunicación inspiracional, apoyo y reconocimiento), la confianza organizacional (i.e.,
confianza en el supervisor) y el desempeño grupal (in rol y extra rol), incluidos en el
cuestionario HERO (Salanova et al., 2012). Los resultados de los Modelos de
Ecuaciones Estructurales revelaron que la confianza organizacional media de forma
total la relación entre liderazgo transformacional y desempeño grupal.
En definitiva, los resultados apoyan la hipótesis planteada en este trabajo de
investigación, por lo que podemos afirmar que el objetivo de este estudio se ha
cumplido. Este resultado es importante ya que pone de manifiesto el valor de los
procesos psicosociales en el equipo (i.e., confianza vertical) para potenciar los recursos
sociales de la organización (i.e., liderazgo transformacional), ya que la puesta en
práctica de estos recursos sociales, como es el liderazgo transformacional, no garantiza
resultados saludables (i.e., desempeño in rol y extra rol), al estar esta relación afectada
por la confianza del equipo en su supervisor inmediato.
Implicaciones Teóricas y Prácticas
El presente estudio muestra diferentes implicaciones teóricas y prácticas. A nivel
teórico, y al existir pocos estudios que focalicen sus esfuerzos en evaluar los procesos
psicosociales (i.e., socioemocionales) que pueden estar influyendo en la relación entre

16. Liderazgo transformacional, desempeño grupal y confianza vertical 16
liderazgo transformacional y desempeño grupal (Cruz et al., 2013), el presente trabajo
contribuye a ampliar la investigación sobre la influencia de estos procesos
socioemocionales, demostrando que la confianza en el supervisor juega un papel clave
como mediador entre el liderazgo del supervisor y el desempeño del equipo que
supervisa.
Se ofrece así evidencia sobre el Modelo HERO (Salanova, 2008; Salanova et al.,
2009; Salanova et al., 2012) ya que analiza la interacción propuesta por el modelo entre
sus tres elementos claves: recursos y prácticas organizacionales saludables (e.g.,
liderazgo transformacional), empleados saludables (e.g., confianza organizacional) y
resultados saludables (e.g., desempeño).
A nivel práctico, estos resultados son muy interesantes para los departamentos
de recursos humanos, ya que evidencian que no se garantiza el efecto sobre el
desempeño ante la mera inversión en recursos sociales (e.g., liderazgo) si no se tienen
en cuenta los procesos mediadores de carácter socioemocional que se dan en esta
relación.
Podemos concluir que las organizaciones deben realizar esfuerzos por fortalecer
la confianza entre empleados y supervisores debido a que el liderazgo de sus directivos
y supervisores (i.e., liderazgo transformacional), tendrá realmente un efecto positivo y
significativo en el desempeño del equipo sólo si éste confia en su supervisor.
Limitaciones e Investigaciones Futuras
El presente estudio tiene diferentes limitaciones. La primera de ellas es que se
trata de un estudio de caso, y por tanto, dificilmente generalizable. La segunda
limitación es que utilizamos una muestra de conveniencia, además, de tamaño reducido.
Y otra posible limitación es que los datos se obuvieron a través de medidas de
autoinforme, a pesar de que se realizó la prueba de Harman (Podsakoff et al., 2003) para
descartar el sesgo del método de la varianza común.
Se recomienda que en futuros estudios se utilice una muestra más amplias, y que
se orienten a esclarecer efectos causales por medio de técnicas longitudinales.

17. Liderazgo transformacional, desempeño grupal y confianza vertical 17
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