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Artículo en colaboración con el Dr. Edgar Bresó y que la editorial Wolters Kluwers publicó en su revista "Gestión Práctica de Riesgos Laborales" en el nº 110 de diciembre 2013.

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Cómo desarrollar las competencias emocionales en directivos y supervisores

  1. 1. > RIESGOS PSICOSOCIALES Cómo desarrollar las competencias emocionales en directivos y supervisores Imprescindible para prevenir y promocionar la salud psicosocial y financiera de la organización La inteligencia emocional está en alza y no se la debe perder de vista. Es un recurso personal de alto valor que puede hacer que la balanza del éxito gire hacia un lado u otro. Por este motivo, la razón y la emoción deben hacer equipo para desarrollar habilidades emocionales fundamentales en toda la organización, y en especial, en directivos y supervisores. Juan Pedro Sánchez, Psicólogo organizacional, especialista en salud ocupacional positiva, motivación y productividad. Asesor y formador en “La Palanca del Éxito”, Dr. Edgar Bresó Director del Equipo de Investigación “Organizaciones Emocionalmente Inteligentes” y Co-fundador de www.emotional-apps.com 22 • Gestión Práctica de Riesgos Laborales Nº 110 • Diciembre de 2013
  2. 2. Si el directivo viene trabajando de forma consciente, sistemática y proactiva la racionalización de las emociones de una manera equilibrada y teniendo en cuenta no solo los propios estados emocionales sino los colectivos, lo más probable es que tenga un equipo cohesionado y comprometido. C uando en una organización hablamos de inteligencia emocional, de su entrenamiento y desarrollo, especialmente en directivos y supervisores como forma de prevenir y mejorar la salud psicosocial (y financiera) favoreciendo la satisfacción, la motivación y la productividad de sus empleados, algunos directivos piensan que hablamos simplemente de una “moda pasajera” que solo sirve para decir, de cara a la galería, que se ha invertido en prevención psicosocial y/o en desarrollo directivo. Nada más lejos de la realidad. Hablar de inteligencia emocional desde el rigor y la seriedad que merece, significa hablar de invertir en una mejora sustancial en la organización basándonos en un modelo científico, como el de J. Mayer y P. Salovey (1997), suficientemente apoyado y validado por la comunidad científica (en este caso es el más apoyado) así como refrendado por la experiencia y aplicación práctica en empresas. Desde este modelo, la inteligencia emocional se traduce en la capacidad del individuo para razonar Nº 110 • Diciembre de 2013 sobre sus emociones y las de sus colaboradores, procesando la información emocional con la finalidad de resolver problemas y regular el comportamiento de una forma adecuada e inteligente. Para el directivo supone una metodología de gestión de las emociones y sentimientos individuales y colectivos, que desemboca en una mayor eficacia del liderazgo. A este respecto, desde el equipo de investigación “Organizaciones Emocionalmente Inteligentes” de la Universitat Jaume I de Castellón se ha validado científicamente cómo la inteligencia emocional contribuye a la salud y el bienestar de los profesionales, suponiendo una mejora en el desempeño, en la eficacia del liderazgo y, finalmente, repercutiendo positivamente en el cliente o usuario final. Hoy sabemos que la racionalización de las emociones de una forma equilibrada e inteligente supone un recurso personal de alto valor, tanto para el profesional que lo incorpora a su caja de herramientas como para la organización que, inteligentemente, facilita y pone a disposición de toda la plantilla el desarrollo de este potente recurso. Por supuesto, y que no se engañe nadie, la inteligencia emocional no es una panacea que garantice el éxito. Si nos fijamos bien, lo que sabemos hoy gracias a la investigación (nacional e internacional), es que existe una relación positiva entre inteligencia emocional y bienestar psicosocial, siendo éste la base para un mejor desempeño personal y profesional. ¿Qué ventajas prácticas ofrece la inteligencia emocional a los directivos? La inteligencia emocional cobra importancia en la organización, principalmente, a raíz del cambio de era al que estamos asistiendo, en el que el talento de las personas que trabajan en la misma es clave para su rentabilidad sostenible en el tiempo y por lo tanto, su atracción, retención y fidelización es clave. Estos trabajadores del talento no permanecerán en la organización solo por un proyecto retador y un salario digno (que son imprescindibles); además, necesitan un liderazgo tan orientado al logro como a las relaciones, que tenga en cuenta sus sentimientos Gestión Práctica de Riesgos Laborales • 23
  3. 3. > RIESGOS PSICOSOCIALES y necesidades personales; algo que solo el líder emocionalmente inteligente es capaz de percibir y comprender. En cambio, si el directivo viene trabajando de forma consciente, sistemática y proactiva la racionalización de las emociones de una manera equilibrada y teniendo en cuenta no solo los propios estados emocionales sino los colectivos, lo más probable es que tenga un equipo cohesionado y comprometido que recibirá la necesidad de trabajar más duro como un reto al que pueden, y quieren, acceder con energía positiva. Por tanto, este talento solo puede aflorar en su máximo potencial si se dan las circunstancias psicosociales, de clima y de liderazgo, adecuadas. Aquí es donde la inteligencia emocional aparece como pilar básico de la organización y de sus equipos directivos. ¿Por qué? Porque el talento no sabe de exigencias irracionales, “sinsentidos”, u órdenes con argumentos sibilinos. Y mucho menos de dar sin recibir, al menos, a largo plazo. Es decir, al directivo que quiere aparecer como extremadamente lógico, racional, calculador y autocrático, puede perder la credibilidad y confianza de su equipo con extrema facilidad; porque tarde o temprano alguien se da cuenta de que también actúa guiado por intereses y sentimientos personales, ya que es un ser humano como los demás. La gestión inteligente de las emociones, es decir, la inteligencia emocional, facilita esa coherencia tan necesaria hoy en el directivo, entre el componente racional, emocional y conductual. Debemos tener claro que el mensajero es el mensaje (en la época pre-internet era suficiente con dar datos o información objetiva a la que nadie tenía acceso porque eso hacía parecer al directivo alguien extraordinario, pero actualmente la información está al alcance de cualquiera) por lo que la coherencia entre la comunicación verbal (lo que se dice), la no verbal o emocional (cómo se dice) y la conducta manifiesta, tiene un fuerte impacto en la credibilidad y confianza del equipo. Y esto influirá irremediablemente en su comportamiento, tanto para bien como para mal. Un ejemplo claro que puede condensar todo lo comentado anteriormente es cuando, por ejemplo, el directivo necesita un esfuerzo extra de su equipo (algo muy habitual actualmente). Si este directivo no se ha preocupado de adquirir y poner en práctica la habilidad de gestionar de manera consciente e inteligente las emociones y sentimientos (propias y colectivas) a lo largo del tiempo, dejando el clima emocional de su equipo a su libre albedrío, lo más probable es que la petición (o exigencia más bien) de realizar trabajo extra, sea recibido como un jarro de agua fría que solo contribuirá a aumentar el malestar de cada empleado, estando su productividad muy por debajo de los niveles que es capaz de alcanzar. 24 • Gestión Práctica de Riesgos Laborales Algunos directivos piensan que la inteligencia emocional es una “moda pasajera” que solo sirve para decir, de cara a la galería, que se ha invertido en prevención psicosocial y/o en desarrollo directivo Si este directivo, además, es conocedor de la inexorable unión, y trabajo en equipo, del pensamiento y los sentimientos (algo que ha llegado de la mano de la neurociencia) y lo tiene en cuenta en su día a día para tomar decisiones, para motivar y estimular a los trabajadores, será capaz de llegar a altas cotas de efectividad. Superada esta primera objeción, surge la segunda: “¿Podemos medir la inteligencia emocional de nuestros supervisores para saber si la intervención es eficaz?” Y es que cualquier intervención seria, profesional y rigurosa, además de estar basada en modelos teóricos validados y suficientemente apoyados por la comunidad científica, como es el caso del modelo que usamos en nuestro trabajo (Mayer y Salovey, 1997), debe tener contemplada una medida pretest-postest de las competencias emocionales de los individuos objeto de la intervención (o disponer de un grupo control para poder comparar los resultados). Algunos psicólogos organizacionales y/o consultores usan medidas de autoinforme, como el TMMS-24 (Fernández-Berrocal et al., 2004) por facilidad, sencillez y rapidez a la hora de su administración. Lo que ocurre es que, a pesar de sus interesantes propiedades psicométricas, este tipo de instrumentos son más susceptibles de una posible distorsión (p.ej. sesgos de deseabilidad social) y una mayor subjetividad e intersubjetividad en las respuestas por parte del sujeto que las valora. Como sabemos, a la hora de medir las competencias emocionales, los instrumentos más fiables son los test de ejecución (MSCEIT, 2002), ya que miden la habilidad práctica del individuo, minimizando o anulando el sesgo de deseabilidad social. En su contra el tiempo de administración es muy superior al de las medidas de autoinforme. Ahora bien, la aparición de instrumentos de medida en forma de aplicación para dispositivos móviles Nº 110 • Diciembre de 2013
  4. 4. La inteligencia emocional no es una panacea que garantice el éxito. Si nos fijamos bien, lo que sabemos hoy gracias a la investigación (nacional e internacional), es que existe una relación positiva entre inteligencia emocional y bienestar psicosocial, siendo éste la base para un mejor desempeño personal y profesional. elimina este inconveniente, a la vez que dota al instrumento de una polivalencia muy interesante, puesto que podemos utilizarlo como herramienta práctica durante la intervención, permitiendo el entrenamiento de cada competencia emocional (percepción, uso, comprensión y regulación), comprobando la evolución del individuo mediante la puntuación práctica obtenida en cada sesión, pudiendo entrenar cada sujeto en su dispositivo móvil durante el periodo intersesión y motivándole a superar y mejorar progresivamente su propia puntuación. Es el caso, por ejemplo, de la aplicación MEIT (desarrollada por “Emotional Apps”). Esta aplicación está basada en el modelo de J. Mayer y P. Salovey (1997) y se compone, al igual que el MSCEIT, de una serie de pruebas ordenadas jerárquicamente a partir de su dificultad que permite al usuario tener una experiencia mucho más interactiva. Así, por ejemplo, en vez de fotografías fijas que deben ser evaluadas por los usuarios, MEIT muestra transiciones que permiten al usuario comparar la cara neutra del personaje con la emoción mostrada y que debe ser evaluada. Por otro lado, MEIT hace la experiencia del usuario más interactiva ya que combina diferentes pruebas a modo de juego y retos que motivan al usuario. Finalmente, una de las innovaciones de esta aplicación que la hace única y muy aplicada en el ámbito laboral se centra en el hecho de que es capaz de registrar, además de las respuestas (correctas o incorrectas) también el tiempo que los usuarios tardan en emitir Nº 110 • Diciembre de 2013 la respuesta. Consideramos que ésta puede resultar útil para aquellas empresas que estén interesadas en discriminar aquellos trabajadores o trabajadoras realmente competentes a nivel emocional. bas para medir el nivel de inteligencia emocional de los candidatos. ¿Cómo desarrollar las competencias emocionales de directivos y supervisores? Incorporar a la organización directivos y supervisores con un importante nivel de inteligencia emocional (puntuaciones superiores a 110 en la aplicación MEIT), supone una gran inversión porque desde el primer momento esta habilidad impactará positivamente en el clima y el rendimiento de los equipos, así como en la cuenta de resultados de la empresa. En primer lugar, incorporando el desarrollo de estas habilidades socioemocionales a la estrategia corporativa con la misma naturalidad con que se incorpora la estrategia financiera, de marketing o ventas. Esto supondrá que ya desde el proceso de captación y selección de personas, se realicen prue- Por otra parte, si los directivos y supervisores que gobiernan la organización en el día a día no fueron seleccionados teniendo en cuenta esta habilidad, es necesario poner en marcha programas de evaluación e intervención, sistemáticos y planificados, para entrenar y desarrollar las competencias emocionales. MEIT está ya disponible en las distintas tiendas de aplicaciones (Apple Store y Google Play) y es gratuita. EMOCIÓN INTENSIDAD (1-5) ACONTENCIMIENTO PERSONAS QUE INTERVIENEN Alegría Tristeza Frustración Rabia Temor … Gestión Práctica de Riesgos Laborales • 25
  5. 5. > RIESGOS PSICOSOCIALES Si este directivo, además, es conocedor de la inexorable unión, y trabajo en equipo, del pensamiento y los sentimientos (algo que ha llegado de la mano de la neurociencia) y lo tiene en cuenta en su día a día para tomar decisiones, para motivar y estimular a los trabajadores, será capaz de llegar a altas cotas de efectividad. Un buen programa de entrenamiento (basado en modelos científicos -y en la experiencia-) irá trabajando de forma ordenada y progresiva las diferentes ramas o niveles jerárquicos que componen las diferentes competencias emocionales (identificación y expresión de emociones, uso, comprensión y manejo). Se trata de un formato workshop en el que se dan unas mínimas explicaciones conceptuales (necesarias para la correcta comprensión) y se trabaja, en cada sesión, un nivel jerárquico del modelo teórico (o parte de él), de manera eminentemente práctica con técnicas como el role-playing (individual y/o grupal), el análisis de casos prácticos y la “dramatización” de las posibles soluciones. Al inicio del programa es un recurso muy útil que cada supervisor / directivo lleve un diario sobre su estado de ánimo (al menos durante una semana) para elevar su consciencia emocional personal y descubrir posibles patrones sobre sus reacciones emocionales. Un ejemplo de formato para este diario seria: Tras la finalización de la intervención se recomienda volver a evaluar a los directivos y supervisores entrenados para comprobar la eficacia del programa. Como el desarrollo de las competencias emocionales es un proceso, y los resultados de la puesta en práctica de estas competencias emocionales no suelen ser inmediatos, se recomienda hacer otra evaluación una vez transcurridos seis meses desde el inicio del entrenamiento. También es interesante hacer un seguimiento de las posibles dificultades y dudas que pueda presentar cada directivo o supervisor durante este periodo de tiempo. 26 • Gestión Práctica de Riesgos Laborales CONCLUSIONES En la actualidad, somos testigos de al menos tres nuevas realidades que han venido para quedarse en el mercado laboral: nn Globalización del mercado de trabajo nn Terciarización (ante el crecimiento del sector servicios, el comportamiento de las personas es clave para la excelencia organizacional) nn Flexibilidad del mercado laboral Teniendo en cuenta estos aspectos, la función de las personas en las organizaciones cobra más fuerza que nunca, si cabe. Si unimos esto a que la investigación psicológica, con el apoyo de la neurociencia, ha descubierto que razón y emoción son inseparables biológica y funcionalmente hablando, es incuestionable la necesidad de desarrollar las habilidades emocionales (es decir, conseguir que razón y emoción trabajen en equipo y no compitiendo) de todas las personas que trabajan en la organización, en especial, la de directivos y supervisores. Esto facilitará y potenciará la salud psicosocial y el bienestar a nivel personal, grupal, organizacional y financiero. Podemos negar esta realidad y hacer caso omiso a la imperiosa necesidad de incorporar las competencias emocionales en las personas que dirigen la empresa, pero la biología del comportamiento socioemocional que hoy conocemos, en interacción con la nueva situación laboral, tiene consecuencias inevitables para la organización, siendo el resultado de esta interacción mucho más poderoso que ceños fruncidos, miradas hacia otra parte o excusas cortoplacistas para obviar la implantación de programas de desarrollo directivo que contemplen la inteligencia emocional como eje central de la intervención. Bibliografía: Caruso, R. y Salovey, P. (2004). The emotionally intelligent manager. San Francisco: Jossey-Bass. Mayer, J. D. y Salovey, P. (1997). What is emotional intelligence? En P. Salovey y D. Sluyter (Eds.), Emotional development and emotional intelligence: Implications for educators (pp. 3-34). New York: Basic Books. Extremera, N., Fernández -Berrocal, P. y Ramos, N. (2004). Validity and reliability of the Spanish modified version on the Trait Meta-Mood Scale. Psychological Reports, 94, 751-755. Mayer, J. D., Salovey, P. y Caruso, D. (2002). Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test (MSCEIT), Version 2.0. Toronto: Multi-Health Systems.¢ SOLO en www.riesgos-laborales.com Acceder a: www.lapalancadelexito.com www.emotional-apps.com La bibliografía completa del artículo Nº 110 • Diciembre de 2013
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