Resumen planeacionestrategica[1]

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Resumen planeacionestrategica[1]

  1. 1. Guatemala 2010. Seminario de Gerencia. Consulta http://seminarios.juanpablomata.es.tt Estrategia tipo de planeación a largo plazo La planeación estratégica debe establecer los criterios para tomar las decisiones organizacionales diarias y debe suministrar el patrón frente al cual se puede evaluar tales decisiones. La planeación estratégica se considera un ejercicio de alta gerencia que tiene poca o ninguna relación con el funcionamiento real con el funcionamiento de la organización. Existen dos tipos de decisiones importante que se toman en las empresas: 1) las estrategias. 2) las dirigidas en forma estratégica. Administración estratégica es la ejecución del plan estratégico La planeación estratégica aplicada: trata de construir o incrementar la capacidad de administración estratégica de la organización al involucrar a la gerencia de manera directa. Planeación: es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción. La planeacion se anticipa a la toma de desiciones. Planeacion estratégica: es el producto por el cual los miembros guía de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo: 1) La estrategia es el patrón de desiciones coherente unificado e integrado esto significa que su desarrollo es conciente explicito y proactivo. 2) Constituye un medio para establecer el propósito de una organización en termino de sus objetivos a largo plazo. 3) Dominio competitivo de una compañía 4) Representa fortalezas y debilidades 5) Se convierte en un sistema lógico por diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas 6) Definir la contribución económica y no económica Planificación táctica y planeacion operativa se refieren a como hacer el trabajo mientras la planeacion estratégica se relaciona con que se debe hacer. Miopía del marketing es la necesidad de previsión para la definición de planeacion estratégica y da a entender una corta visión del marketing en termino de bienes y servicios la planeacion busca alcanzar una situación futura planeada la planeacion se debe desarrollar dentro del contesto realista objetivo y alcanzable Administración estratégica implementación diaria del plan estratégico porque hacer planeacion estratégica: Porque proporciona el marco teórico para la acción que se haya en la mentalidad de la organización y sus empleados este se realiza en base a un conjunto de opiniones y valores compartidos ¿Que no es planeacion estratégica? 1) NO consiste en pronosticar 2) NO es simple aplicación de técnicas cuantitativas 3) NO solo tiene que ver con desiciones futuras del contrario 4) NO elimina el riesgo si no ayuda al gerente a evaluar los riesgos que deben asumir un nuevo modelo de planificación estratégica y se fundamenta en modelos existentes pero diferente en contenido, énfasis y proceso a esta se le llama planeacion estratégica aplicada y difiere de las demás en su énfasis de la toma de desiciones dirigida por los valores y su fuerte concentración. En el proceso creativo de prever el futuro esta constituye dos funciones continuas 1. Monitoreo del entorno, 2. Consideraciones para su aplicación 1
  2. 2. Guatemala 2010. Seminario de Gerencia. Consulta http://seminarios.juanpablomata.es.tt La planeacion estratégica aplicada establece tres fases 1. Búsqueda de valores 2. Diseño de la estrategia del negocio 3. Integración de los planes de acción. Planeacion para planear responde pregunta y toma las desiciones necesarias para obtener las respuestas antes de la iniciación de cualquier proceso el primer paso consiste en asegurarse de que existe compromiso organizacional ante el proceso CEO que significa “director ejecutivo” Factores por considerar en la toma de desiciones 1) tamaño de la compañía 2) estructura 3) diversos grupos de interés 4) historia al abordar problemas de importancia organizacional Monitoreo del entorno y consideraciones para aplicación la planeacion y estrategia aplicada implica fases discretas y continuas es decir que maneja aquellos aspectos que deben abordar en forma inmediata. Monitoreo del entorno. Se monitorean cuatro entornos separados pero traslapados 1) microentorno 2) entorno industrial 3) entorno competitivo 4) entorno interno de la organización Microentorno: incluye aspectos sociales como demográficos, tecnológicos como la utilización en gran escala de microcomputadoras económicas como la taza de interés y políticos como la regulación gubernamental. Entorno industrial se haya la estructura de la industria, la forma como se financia, el grado de presencia gubernamental los productos típicos utilizados en estas y sus estrategias habituales de mercado. Monitoreo del entorno competitivo incluye factores como perfiles del competidor modelos de segmentación de mercado investigación y desarrollo. Entorno de organización haya la estructura de la compañía su historia sus fortalezas y debilidades distintivas. Consideración para su aplicación contiene aspectos de aplicación que se deben abordar durante la misma y no posponer hasta la implementación final. Búsqueda de valores: constituye un examen de los valores de los miembros del equipo de planeacion este constituye el primer paso formal del modelo de planeacion estratégica y es diferente de la que se encuentra en mayor parte de los modelos de planeacion estratégica. Valores personales convicción permanente de que forma especifica de conducta o estado final de existencia se prefiere de manera personal o social ante una forma opuesta o contraria de una conducta o condición final. Valores organizacionales se consideran como los valores a que aspira la organización en general y se reflejan en el comportamiento futuro de identidad. Filosofía de operaciones: forma como enfoca su trabajo a algunas empresas tiene demasiados explícitos y formales de la filosofía como los 5 principios de Mars 1) calidad 2) responsabilidad 3) reciprocidad 4) eficiencia 5) libertad 2
  3. 3. Guatemala 2010. Seminario de Gerencia. Consulta http://seminarios.juanpablomata.es.tt Cultura patrón de supuestos básicos, descubierto desarrollado por un grupo determinado Schain señala que al analizar la cultura de organización existen tres niveles 1) enfático 2) valores 3) supuestos básicos implícitos La cultura organizacional proporciona el contexto social a través del cual se realiza el trabajo análisis del grupo de interés constituidos por los individuos grupos y organizaciones que recibirán el impacto del plan estratégico de la compañía. Formulación de la misión implica desarrollar un enunciado claro del tipo del negocio trata de lograr la sociedad y la economía de una empresa. Estrategia del negocio conceptualizar una serie de escenarios específicos 1) Identificar las principales líneas del negocio (LDN) 2) Establecer los indicadores críticos del éxito (ICE) 3) Identificar las secciones estratégicas 4) Determinar la cultura necesaria para apoyar el NDN Las líneas de negocios son la combinación de productos o servicios que ofrecerá una organización en el futuro Los indicadores críticos del éxito son medios específicos para medir su progreso hacia el establecimiento de indicadores críticos el éxito Las acciones estratégicas son procesos o metas que se consideran pasos necesarios para el plan estratégico. Auditoria del desempeño este debe desarrollar una comprensión clara de su desempeño en un proceso denominado auditoria del desempeño este es un esfuerzo que requiere el estudio simultáneo de las fortalezas y debilidades Análisis del competidor este debe incluir combinaciones creativas productos o servicios que se vendan y que proporcionen por razones similares Análisis de las brechas gap esta es una comparación de los datos generados durante la auditoria del desempeño. Integración de los planes de acción este significa decidir cuales de estas grandes estrategias se ajusta mejor a una organización Planeacion de contingencias es el que esta sujeto a un conjunto especifico de contingencias que se deben planear que implica identificar las amenazas, desarrollar puntos de partida, acordar cuales pasos se darán para cada uno de estos puntos de partida para este se podrá usar el análisis FODA. Implementación es plan que implica la integración concurrente de varios planes tácticos y operativos 3
  4. 4. Guatemala 2010. Seminario de Gerencia. Consulta http://seminarios.juanpablomata.es.tt K2 El proceso de prever el futuro a través de este proceso los individuos o grupos desarrollan para si mismos una visión o sueño de la conducta futura. Razones del proceso de prever el futuro motivaciones de grupo 1. Necesidad de contar con una visión común 2. Deseo de controlar el destino de la empresa 3. Afán de obtener más recursos para la operación 4. Percepción de los éxitos operativos 5. Necesidad de salir de problemas 6. Oportunidad de explorar 7. Necesidad de pasarse la antorcha Proceso de prever el futuro estas son las que surgen de forma más ordinaria dentro de una compañía o industria Transformación organizacional deseo de anticiparse al futuro que supone la organización tiene o experimenta una necesidad de transformación es decir que comprende por lo menos en determinado nivel Planeacion a largo plazo frente a planeacion transformacional es donde el supuesto es un futuro exitoso y no existe la necesidad de considerar el futuro de la compañía como ampliamente diferente de su condición pasada y actual Enfoques para la planeacion 1. Reactiva o planeacion a través del espejo retrovisor 2. Inactiva o que va con la corriente 3. Preactiva o que se prepara para el futuro 4. Preactiva o que diseña el futuro Planeacion reactiva ocurre en ambientes históricamente estáticos donde las compañías bien establecidas, conservadoras y tradicionales tienen un largo historial Planeacion activa consiste en pasar por alto su necesidad y salir del paso a duras penas Preactiva implica que la compañía determine como pueda la forma del futuro y como afecta sus operaciones Planeacion preactiva se considera que sus propias acciones pueden dar forma a su futuro Resistencia a prever el futuro este produce resistencia puesto que prever un futuro diferente del pasado y del presente implica cambio y aparecen todas las resistencias inherentes a este último. El posicionamiento de proceso de prever el futuro en la planeacion estratégica aplicada es el proceso de planeacion estratégica en el cual se presenta con exactitud la pregunta que tiene en particular la importancia debido a que no existe un elemento del modelo denominado específicamente como previsión del futuro. Cultura organizacional definida es la forma en la que hacemos cosas pero solo se concentran objetos en un conjunto de datos observables y pasa por alto otros. Falta de relación entre cultura y visión proporciona el contexto social en y a través del cual desarrolla su trabajo. Cultura de valores cultura: es un modelo de creencias y expectativas que mantienen en común los miembros de una organización 4
  5. 5. Guatemala 2010. Seminario de Gerencia. Consulta http://seminarios.juanpablomata.es.tt Los modelos de cultura organizacional proporcionan mecanismos útiles que se pueden utilizar de manera más fácil y se dividen en cuatro 1) Cultura machista: se toma alto riesgo pero en el entorno proporciona retroalimentación rápida de las acciones que fueron correctas e incorrectas 2) Cultura del trabajo arduo en este tipo de cultura la regla es la de diversión y acción 3) Cultura de poner en riesgo la compañía: consiste en tomar la decisión de colocar en gran riesgo y pasan varios años antes de que el entorno brinde una retroalimentación clara acerca de la decisión si fue correcta o no 4) Cultura del proceso: cuenta con poca o ninguna retroalimentación y para los empleados es difícil lo que hacen Cuatro tipos genéricos de cultura organizacional 1) Cultura del poder: es el supuesto de que una desigualdad de recursos es un fenómeno que ocurre de forma natural 2) Cultura del rol: sustituye relacionalmente estructuras y sistemas derivados del poder puro 3) Cultura del logro: es que todas las personas desean hacer contribuciones significativas a su trabajo 4) Cultura del apoyo: es la confianza el apoyo mutuo que debe constituir la base fundamental de la organización entre individuo y la organización. Efecto de la cultura de planeacion estos efectos pueden ser directos o indirectos pero en cualquier caso deben comprender y manejarse con el fin de conducir el proceso. Cultura y efectividad organizacional este ejerce mayor impacto que el proceso y los resultados que la planeacion estratégica. Escenarios y roles principales este se divide en tres escenarios importantes 1) Establece el escenario para la planeacion: implica ayudar a que los participantes comprendan el proceso 2) Establecer las direcciones estratégicas este implica el diseño de la estrategia del negocio la auditoria del negocio y el análisis de las brechas 3) Implementación dicho escenario involucra la integración de los planes de acción Entre los posibles roles que desempeñan los consultores existen 1) Patrocinador o campeón: consiste en patrocinar y vender el proceso a la organización y es necesaria ejecutar este rol al proceso real de la planeacion estratégica 2) Mediador: tiene la responsabilidad real de vincular toda la responsabilidad estratégica de la organización a sus recursos humanos 3) Entrenador: proporcionar una visión general útil del modelo se considera mejor como un anexo a un proceso normal de entrenamiento que permite al equipo la planeacion explorar por completo el modelo a medida que aplica el mismo 4) Facilitador: ayuda a que el equipo de planeacion aborde los aspectos del proceso de los grupos pequeños que son vitales para llevar a cabo un proceso exitoso 5) Formador o experto en contenido: participa en el proceso de planeacion estrategica como un experto que debe asesorar al grupo de planeacion en cuanto a las ventajas practicas 6) Estratega: este es el que se da cuenta que se pasan por alto ciertos problemas Problemas con los roles durante el proceso de planeacion de la organización existe la posibilidad de utilizar alguno de los roles pero cada uno es necesario en su proceso Consultores externos son los que tienen una buena comprensión de la cultura el comportamiento y la parte complicada y fácil de la administración. Desarrollo profesional consultor competente que puede desempeñarse de manera exitosa en el mundo competitivo. Aprestamiento para la planeacion estratégica: implica una inversión considerable de tiempo y energía por parte de la organización 5
  6. 6. Guatemala 2010. Seminario de Gerencia. Consulta http://seminarios.juanpablomata.es.tt El rol del CEO en la planeacion estratégica se define como la persona o personas con autoridad para manejar la empresa Importancia del CEO en la planeacion estratégica es el que puede abordar el proceso en cualquier punto, algo que rara vez ocurre Evaluación del compromiso CEO se hace imperativo que se entreviste personalmente con el consultor a fin de evaluar el nivel del compromiso con la evaluación El CEO y el liderazgo estratégico este debe ayudar a establecer las metas articular para medir el proceso de planeacion como su implementación Empresas familiares y de un solo dueño son las que ofrecen una oportunidad y reto únicos para efectuar planeacion estratégica. Responsabilidades del CEO en la planeacion estratégica debe estar dispuesto a transferir niveles apropiados de responsabilidad y autoridad al equipo de planeacion para ejecutar dicha planeacion. Identificación del equipo de planeacion para este proceso se debe vender como una oportunidad prestigiosa de participar en proceso de prever el futuro de la organización. Rol de los miembros del staff de planeacion se puede intentar transferir la responsabilidad de la función de planeacion a un miembro del staff de planeacion o a un grupo de planeacion. Cambio de concentración de planeacion estratégica se dedican a una amplia confirmación del equipo y este se desplaza hacia una concentración de la compañía durante la fase del proceso de formación de la misión. Educación del equipo de planeacion y organización es el proceso de planeacion aplicada en el cual se deben hacer esfuerzos para lograr el involucramiento significativo de un número representativo de personas a la compañía. Involucramiento y compromiso es la fuerza que genera el logro de este compromiso que en cada paso del proceso se examina la pregunta de quien podría involucrarse. Entrenamiento del equipo de planeacion es importante dedicar suficiente energía al final de la fase de planeacion a fin de informar a los miembros del equipo como se seleccionaron. Entrenamiento de la organización consiste en informar a todos los miembros de la compañía acerca de lo que esta sucediendo Planeacion del ciclo retroalimentación significa mantener informados a los miembros de la compañía acerca del proceso y la dirección del equipo de planeacion Producto final consiste en que el proceso de planeacion estratégica aplicada es mucho más importante que su producto final Contratación de la planeacion estratégica tener claridad acerca del proceso de consultaría entre estas se encuentra 1. El alta jerárquica de la organización la organización 2. Gerentes de línea responsables de la implementación del plan, 3. La compañía identificara y retribuirá a aquellos gerentes que posibiliten la puesta en marcha del plan. Contratación para la fase inicial los autores prefieren hacer un contrato por separado para la fase de planeacion para planear 6
  7. 7. Guatemala 2010. Seminario de Gerencia. Consulta http://seminarios.juanpablomata.es.tt Establecer expectativas de tiempo realistas es el tiempo que se realizara el proceso de planeacion y la respuesta es casi inestable del cual su ciclo contiene tres factores que influyen en el 1) Concientización 2) Habilidades interpersonales 3) El grado hasta el cual los grupos de interés clave tienen un punto de vista Localización sitio utilizado el cual debe ser alejado de las interrupciones de la rutina laboral diaria El costo de realizar la revisión formal se divide en dos grandes costos de inversión 1) Tiempo transcurrido para la organización de reuniones de equipo 2) Tiempo adicional transcurrido para el equipo de planeacion Identificación de otras necesidades de entrenamiento y compilación de datos proceso aplicado el cual identificara la necesidad de tipo de actividad utilizada en el desarrollo de la organización. Consideraciones para su aplicación es la que se debe realizar en algunos procedimientos para poner en marcha lo que se ha logrado. CAP 6 Monitoreo del entorno necesidad vital de registrar lo que ocurre o lo que esta por suceder en sus entornos Proceso y alcance del monitoreo del entorno este se relaciona con los tipos de información obtenido y la forma como se debe utilizar (hechos hipótesis intenciones suposiciones y otras) Macroentorno son los cambios relacionados con la economía, avances tecnológicos en el cuerpo político y en la sociedad. Entorno industrial se considera como parte del entorno industrial los cambios del entorno de la industria en los grados como esta financiado en su grado de presencia gubernamental en la ingeniería los procesos y los productos utilizados Entorno competitivo este incluye la consideración de los cambios de los perfiles del competidor la segmentación del mercado el compromiso de investigación y desarrollo. El entorno interno se encuentra los cambios de estructura de la compañía, cultura, su clima, su productividad, sus fortalezas y debilidades. Aproximación de monitoreo es el cambio que ocurre con regularidad en los cuatro entornos Monitoreo del entorno y fuerzas conductoras estas tienen un impacto en el monitoreo del entorno y las organizaciones se diferencian bastante en la forma como concentran su monitoreo Organización de la información acerca del entorno cuentan con múltiples suscripciones a periódicos, boletines, publicaciones y financieras. Observación efectiva del entorno son las que monitorean de forma cuidadosa y continua sus entornos fundamentales y obtienen una ventaja competitiva a partir de ese proceso Proceso continuo es la que el equipo debe lograr para una completa comprensión de lo que acarrea el proceso. Consideraciones para su aplicación involucramiento a gran escala involucramiento de ser practico y debe haber participación como sea posible 7
  8. 8. Guatemala 2010. Seminario de Gerencia. Consulta http://seminarios.juanpablomata.es.tt CAP 7 Congruencia de los valores organizacionales previo a revisar el análisis de la búsqueda de valores se hará énfasis y la necesidad de la congruencia de la entre los valores de la organización Presunción toda empresa posee presunciones tacitas acerca de cómo funciona el mundo laboral las cuales tienen profundas consecuencias en la medida que los miembros de la organización poseen o interactúan con los proveedores y clientes Elementos de búsqueda de valores este involucra un examen profundo con 5 elementos 1) Valores personales del equipo de planeacion: es un examen que caracteriza a los miembros del equipo puesto que existen valores en los niveles individuales como organizacional 2) Valores de la organización como un todo: media vez se a superado de valor individual del equipo se debe considerar los valores de la organización por lo cual el equipo plantea las inquietudes como rentabilidad vs crecimiento. 3) Filosofía operativa de la organización: son valores de una compañía que se organiza y codifica en las operaciones 4) Cultura de la organización: se genera mediante el conjunto de presunciones de una organización acerca de la forma como funciona el mundo 5) Los grupos de interés de la organización: son aquellos individuos grupos y organizaciones que recibirán el impacto del plan estratégico. CAP 8 Formular la declaración de la misión suministrar una estrella de guía mediante la cual pueda dirigir la organización y se debe formular la declamación de la misión de la cual se deben responder cuatro preguntas. ¿Que? ¿Para quien? ¿Como? y ¿porque? ¿Que? : implica definir la necesidad que la organización trata de satisfacer ¿A quien?: consiste en identificar a quien esta dirigida es decir a que mercado o segmento del mercado ¿Como?: se debe relacionar con la manera de cómo la compañía trata de lograr sus metas ¿Porqué?: son las que buscan la utilidad como para aquellas de ánimo de grupo. Declaraciones de la misión preexistente son resultados de los procesos organizacionales previos independientemente de la calidad o utilidad potencial de una declaración. Fuerzas conductoras son las que se basan a su experiencia operativa en el mercado de las cuales desarrolla criterio mental para plantear preguntas estratégicas se dividen en 8 categorías de fuerzas conductoras 1) Productos ofrecidos: se compromete fundamentalmente con un producto o servicio 2) Mercado atendido: reconoce que su entrada competitiva mas fuerte se encuentra en la continua relación con los clientes y mercados que tiene 3) Tecnología: tratan de desarrollar productos y servicios que se basan en su tecnología 4) Capacidad de producción a bajo costo: lucha por generar bienes y servicios a un costo menor al de sus competidores 5) Capacidad de operaciones: esta es que busca su máxima utilización 6) Método de distribución/venta: proporcionan su ventaja competitiva en las ventas que pueden ser puerta correo directo programas de primas y bonos 7) Recursos naturales: se encuentran impulsadas en forma estratégica por su propiedad de recursos naturales como carbón, madera, petróleo y otros 8) Utilidad/retorno: algunas empresas establecen su mayor prioridad con base en márgenes de utilidad y retorno y toman desiciones estratégicas con el fin de lograr metas. Ventaja competitiva su habilidad distintiva puede estar en función de su nicho de mercado. Consideraciones para su aplicación este borrador debe circular en toda la empresa con el fin de suscitar comentarios y obtener reacciones 8
  9. 9. Guatemala 2010. Seminario de Gerencia. Consulta http://seminarios.juanpablomata.es.tt Formulación de la misión en segmentos organizacionales son aquellas partes de la organización suficientemente amplia y autónoma para funcionar de manera casi independiente. Formación de la misión como un proceso es imprescindible tener en cuenta que para una organización el hecho de formular una misión representa un proceso. El impacto de las declaraciones de la misión corporativa este es un paso decisivo en el proceso de planeacion estratégica y la investigación disponible este contiene ocho puntos clave del enunciado de la misión 1) consumidores y mercado objetivo 2) productos y servicios principales 3) dominio geográfico 4) tecnologías principales 5) compromisos de supervivencia crecimiento y rentabilidad 6) elementos claves de tecnología corporativa 7) concepto propiedad de corporación 8) imagen publica deseada Comentarios finales es una tarea extremadamente difícil que requiere tiempo y en la cual la elección de una sola palabra intensiva controversia CAP 9 Perfil estratégico. Este constituye el perfil estratégico de la organización su conjunto de criterios u orientaciones generales hacia la formulación de estrategias. Innovación es una visión acerca de la organización del futuro debe dirigir el proceso del diseño de la estrategia del negocio ello implica hacer realizar su sueño del futuro ideal. La orientación hacia los riesgos comprender profundamente el nivel del riesgo que establece un conjunto importante para el proceso de la estrategia La capacidad de construir el futuro de una forma preactiva nadie puede pronosticar el futuro en su totalidad pero se pueden anticipar aspectos significativos y se puede conceptualizar una condición ideal deseada. La posición competitiva se ha convertido en el estándar para dicho campo se escribe en tres diferencias genéricas diferenciación, liderazgo en costos y concentración. Elementos del diseño de la estrategia del negocio implica establecer claramente los objetivos medibles de la organización. Líneas del negocio el reto del diseño del negocio para conceptualizar alternativas futuras como una forma de verificar las desiciones previas Establecer indicadores del éxito (ICE) es una serie de diagramas de pastel el cual puede ayudar al equipo de planeacion a realizar esa distinción y analizar la combinación de las LDN. Acciones estratégicas constituyen tareas procesos o metas que se consideran como pasos necesarios para lograr el plan estratégico total de una organización. La cultura necesaria para lograr el futuro deseado para determinar la cultura es necesario considerar dos preguntas importantes 1) Que comprensión común necesita tener los miembros de la organización para compartir y crear estas LDN cumplir con sus ice y ejecutar estrategias 2) Que tipo de cultura organizacional se requiere para lograr este éxito Consideraciones para su aplicación se a recomendado una apertura completa incluido el nivel inferior de la organización. 9
  10. 10. Guatemala 2010. Seminario de Gerencia. Consulta http://seminarios.juanpablomata.es.tt Rol de la misión valores y filosofía de operaciones implica desarrollar escenarios específicos para llegar a ese futuro. Declaración de la misión debe ser congruente y se debe construir con base en la misión organizada. Valores y filosofía de operaciones es cuando existen diferencias importantes y obvias entre un curso de acción y los valores o la filosofía de operaciones. Monitoreo del entorno el entorno económico se debe examinar con atención durante la fase de estrategia del negocio. (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) constituye el esfuerzo concentrado para identificar que es donde se encuentra la organización en la actualidad Fortalezas y debilidades internas el propósito de este esfuerzo consiste en identificar las debilidades que es necesario manejar o evitar cuando se formula el plan así mismo las fortalezas que se pueden aprovechar para lograr el futuro deseado. Oportunidades y amenazas externas debe incluir información acerca de las amenazas externas que puedan ejercer impacto en las metas de la organización. Producto final. Fase de auditoria del desempeño y análisis posterior son algunos de los aspectos mas específicos que demandan tiempo en el proceso de planeacion estratégica. El rol de consultor: existen dos enfoques generales para reducir las brechas en el modelo de los negocios de una organización: 1) Consiste en modificar o reducir las metas el otro 2) Consiste en reducir los obstáculos identificados como responsable de las brechas. Resultado de análisis de las brechas: es un plan estratégico que tenga una probabilidad razonable del éxito. Como analizar la brecha: es el examen detallado de la existencia existente entre cada elemento del diseño y es la situación actual existente de la organización. Consideraciones clave: cuando se examina una brecha se debe plantear en forma real el interrogante de si es posible cerrarla se identifica cuatro enfoques para el crecimiento que surge de manera secuencial 1) Expansión del volumen 2) Dispersión geográfica 3) Integración vertical 4) Diversificación del producto o servicio Aspectos adicionales de analizar las brechas: se examina la factibilidad de las metas que establece durante el diseño de la estrategia del negocio. Modelo en Y: primera herramienta es una variación del modelo sencillo a ¿quien? ¿que? ¿como? y ¿porque? El modelo Z: este clasifica a los clientes y productos de acuerdo con las mismas dimensiones actuales y nuevas. Barreras para la entrada y salida: es necesario presentar atención a ambos tipos de dificultades con el fin de evitar que la organización se vea atraida excesivamente por oportunidades. Formas de cerrar la brecha: estas opciones se encontraran bien sean en una categoría de crecimiento o atrincheramiento dependiendo de la relación entre la compañía actual y su futuro deseado. 10
  11. 11. Guatemala 2010. Seminario de Gerencia. Consulta http://seminarios.juanpablomata.es.tt Cierre de brechas producto de una orientación hacia el crecimiento: existen diversas formas de cerrar brechas producto de una orientación hacia el crecimiento 1) expansión interna 2) empezar nuevos negocios 3) adquisición y fusiones 4) alianza estratégica. El cierre de las brechas producto de una orientación hacia el atrincheramiento: son los mercados en los cuales operan todas las organizaciones con animo de lucro o sin el para transformarse de manera constante. Cuando no puedo cerrar las brechas: si se evidencia que no hay posibilidad de cerrar una brecha el equipo de planeacion debe repetir el ciclo hasta el diseño de la estrategia de negocio y reexaminar el conjunto de metas en esa área. CAP 12 Desarrollar planes operativos verticales: es la acción combinada de dos planes separados los cuales representan la estrategia recién establecida de la compañía. Contenido del plan operativo: este debe constituir un escenario claro y fácil de comprender acerca de cómo se desplazara la organización del punto A al punto B. Planes de marketing: uno de los elementos del plan operativo que resulta mas fácil pasar por alto es el desarrollo del plan de marketing para una LDN en particular. Grandes estrategias: consiste en un enfoque amplio y general que guía las acciones de un LDN. Desarrollar planes de acción funcional horizontal: este es para las funciones usuales de la organización este paso se presenta después de que se han desarrollado los planes de acción vertical. Asignación de recursos: se aplica hacia dimensiones a corto plazo constituye el proceso de dos pasos de planeacion y la presupuestacion funcional que sencillamente son aspectos diferentes de la asignación de recursos. El rol del CEO en la integración: consiste en monitorear los planes y presupuestos funcionales a fin de asegurar que tenga un alto grado de fidelidad con respecto a las estrategias. Un enfoque para la planeacion de los recursos humanos: es un proceso de análisis continuo de la necesidad del recurso humano de la organización en medio de las condiciones cambiantes y el desarrollo de las actividades necesarias. Planeacion de asociación: es la que a menudo se toma con negligencia o se evita ya que tiende a tener una orientación ante todo de conversaciones casuales y no de la que conviene en un tema de importancia. Búsqueda interna: es la relación con el monitoreo de las ventas de utilidades establecidas en el diseño de la estrategia del negocio. CAP 13 Impacto y probabilidad: son planes de contingencia que implican sucesos de alto impacto potencial que no tienen la más alta probabilidad de ocurrir. Contingencias especificas para la organización: conjunto especifico de contingencias propias de su naturaleza para las cuales se debe realizar una planeacion. 11
  12. 12. Guatemala 2010. Seminario de Gerencia. Consulta http://seminarios.juanpablomata.es.tt Puntos activadores o críticos: puede ser el incremento actual o anticipado en el precio de una materia prima o combustible importante o en la taza de interés o podría ser un severo y positivo cambio inesperado en la economía para esto se deben presentar dos niveles de respuesta 1. monitoreo de alto nivel 2. acción. El contenido de planeacion de contingencias: resultan imprescindibles identificar los entornos básicos que se deben monitorear y asegurar de que estén establecidos los puntos críticos de los sistemas adecuados de monitoreo. La tecnología de planeacion de contingencias: para llevarse a cabo necesita 5 conceptos o procedimientos claves. 1) Matriz de planeacion de contingencia 2) Taxonomia de estatus organizacional 3) Índices macroeconómicos 4) Índices de expansión de negocio 5) Indicadores compuestos de la variación de presupuesto. La matriz de planeacion de contingencia: como en el análisis DOFA la planeacion de contingencias se puede dividir en dos categorías importantes fortalezas y debilidades internas y oportunidades y amenazas externas. El estatus operativo de la organización: consiste en poder definir a la organización en cualquier punto en el tiempo. Índices macroeconómicos y de expansión de negocio: se deben definir como indicadores relevantes para cada organización o donde sea importante para cada LDN. Indicadores compuestos de la variación del presupuesto: tienen como propósito ser un punto crítico clave en la matriz de planeacion de contingencias. CAP 14 Dirección estratégica: se define como el manejo de una organización con una base en el plan estratégico implícito. Los aspectos estructurales de la implementación: es la supervivencia a largo plazo de la compañía en una meta explicita o determinada. Tiempo total del ciclo: la creciente competencia y reducción de partición en el mercado a obligado a reconsiderar la manera como sus estructuras empresariales. Bloques para la TTC: 1) cultura organizacional. 2) estructura de los sistemas existentes. 3) el modelo de flujo de trabajo existente. Evidencia de la investigación: se examina con mayor detalle la naturaleza de los mecanismos utilizados para implementar los planes estratégicos de la investigación. Los aspectos funcionales de la implementación: es necesario que se convierta en el mapa guía a través del cual se desplaza la organización el modelo frente al cual se toman las desiciones. El rol de CEO en la dirección estratégica: es el compromiso que va más allá de las charlas anuales ante los empleados y los informes para los accionistas o la junta directiva. El rol de presupuesto en la dirección estratégica: es el proceso mediante el cual la dirección de la empresa revisa la variación del presupuesto positiva y negativa es la forma mas obvia y clara de identificar el grado del cual se ejecuta el plan estratégico. Los ICE y la dirección estratégica: debe establecer los estándares de desempeño en cada una de las áreas del funcionamiento organizacional que sea importante a nivel estratégico. 12
  13. 13. Guatemala 2010. Seminario de Gerencia. Consulta http://seminarios.juanpablomata.es.tt Responsabilidades: proceso que implica en primer instancia el desarrollo del ICE específicos fundamentados estratégicamente para cada miembro del equipo de alta gerencia. Reconocimiento agradecimiento y celebraciones: son con frecuencia las que prestan atención a estos logros mediante elogios verbales distintivos de reconocimiento y otras actividades que demuestran a sus empleados el compromiso y su concentración con respecto a que lograr el plan existe involucramiento y trabajo arduo. Exploración del entorno: es el que se encuentra en marcha en los primeros pasos para su implementación no exonera a la organización de monitorear continuamente sus entornos tanto internos como externos. CAP 15 Como evitar los peligros latentes: la concientización acerca de estos y donde se encuentran puede ayudar al equipo y sus consultores a evitarlos. No comunicarse: representa el mejor mecanismo para evitar esta trampa y asegura un compromiso entusiasta con la estrategia “comunicación falseada” esta involucrado en el hecho de no comunicar un sentido de dirección claro. No cambiar el sistema de administración de desempeño: prevé comunicar mayores estándares y reforzar de manera rigurosa con el propósito de evitar el peligro latente “mantenerse en la cifra” es una trampa relacionada con el hecho que la gerencia se haya concentrada en el hecho de lograr metas financieras a corto plazo. Resultado del proceso de planeacion estratégica aplicada: el modelo de planeacion estratégica debe implementarse en forma rigurosa si se busca su efectividad en las diversas fases de dicho proyecto que se deben culminar casi en el mismo orden presentado ya que una fase depende otra fase. Repetición del ciclo de planeacion estratégica aplicada: la planeacion estratégica aplicada significa un proceso permanente en la mayoría de las organizaciones implica un ciclo de planeacion anual en el que los individuos encargados de la toma de decisiones clave de la organización se reúnen durante varios dias para examinar su condición ideal y real. Nivel de unidad: puede surgir otro conjunto de problemas que muchas compañías tienen divisiones, oficinas, plantas y otras unidades incluidas en sus estructuras y cada una puede desarrollar sus propios planes. Cambiar a los miembros del grupo: en la mayoría de las organizaciones no es importante conservar los mismos miembros del equipo de planeacion año tras año y existen múltiples razones para cambiarlos. Rol de consultor: tendrá un cambio sutil pero claro consiste en maximizar la calidad del trabajo realizado por el grupo Tiempo involucrado: consistentes de la importancia del tiempo y orientados en las tareas sueñan y esperan que la planeacion estratégica se puede hacer en menos tiempo del que realmente se necesita. Aplicación continúa del plan: proceso constante dirigido un año mas hacia el futuro, futuro que nunca es alcanzable. 13

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