Analisis del entorno_macro_y_de_la_industria

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Analisis del entorno_macro_y_de_la_industria

  1. 1. ANÁLISIS DEL ENTORNO MACRO Y DE LA INDUSTRIA La sobre vivencia de cualquier empresa depende, en primer lugar, de su capacidad de interacción con el entorno macro. A través de la permanente evolución de los mercados y de las industrias surgen múltiples oportunidades y amenazas potenciales a las cuales las empresas tienen que saber dar respuestas. Los concurrentes menos rápidos y eficaces para adaptarse a las tendencias del entorno macro corren el riesgo de perder sus clientes y, últimamente, de salir del negocio. El entorno macro se puede analizar con la herramienta “STEP”, la cual puede ser complementada por el análisis de las “fuerzas de la industria” de Michael Porter, específico para cada industria y explicado más abajo en este capítulo: Entorno Macro (Análisis STEP) Figura 1: Fuerzas de la industria Contexto Cont e c C lo e n t i Comp e e n Emp s ó r t m Prove Substit e i e e u n c t c s o Nuevas d o C o n t e x t io e a o s a Contexto n r s t e o r s c a i d Por último, deben ser identificados loso factores críticos de a s garantizar un ajuste correcto entre los requisitos del mercado y c de la empresa. u l t u r a l exto t e c n o l ó g i c o p o l í t isuceso del negocio, para c las capacidades de gestión o l e g a l
  2. 2. ANÁLISIS STEP DEL CONTEXTO MACRO1 Todas las organizaciones operan en el ámbito de un entorno macro bastante complejo que condiciona su actividad. Por ejemplo, las ventas de leche infantil de Nestle en América son afectadas por la disminución de la tasa de natalidad, por el aumento de la participación de mujeres en el mercado de trabajo y por la alteración del poder de compra de las familias. A pesar de que todos estos factores impactan decisivamente el suceso de la empresa, Nestle tiene poca capacidad para influenciar el desarrollo de las variables de su contexto macro. Asimismo, la estratégica de Nestle tiene que considerar estas tendencias para analizar eventuales oportunidades y amenazas para el negocio. El entorno macro puede ser desagregado en cuatro contextos distintos con las siglas STEP: Contexto Socio-cultural: Refleja los valores, las costumbres y las tradiciones de la sociedad. Contexto Tecnológico: Refleja el proceso técnico de la sociedad. Contexto Económico: Determina el intercambio de bienes y servicios, dinero y información de la sociedad. Contexto Político-legal: Condiciona la atribución del poder y providencia el sistema legal de la sociedad. 1Fuente: Adriano Freire „Análise do meio envolvente”
  3. 3. CONTEXTO SOCIO-CULTURAL De las variables que integran el contexto socio-cultural de las organizaciones empresariales destacamos el estilo de vida. Por ejemplo, desde mediados de los años 70 en Europa, se observó una gran incorporación de mujeres para el mercado de trabajo. Esto tiene influencia significativa para el consumo: La demanda de comida congelada y de bebidas alcohólicas ligeras, por ejemplo, creció considerablemente. La preocupación con salud y apariencia física también aumentaron. Por esto, surgieron empresas que se especializaron en ofrecer productos y servicios para el mercado femenino. Otra fuente de nuevas oportunidades son las alteraciones de los valores sociales. La creciente preocupación con la protección del medio ambiente fue bien aprovechada por Anita Roddick, cuando crió la primera tienda de cosméticos Body Shop en 1976. Para la producción de los cosméticos son únicamente usados productos naturales y nunca son hechas pruebas con animales. Estos factores contribuyeron al crecimiento grande de la empresa Body Shop. Factores demográficos como la taza de natalidad o la estructura demográfica constituyen variables adicionales para el contexto socio-cultural que las empresas deben considerar. El contexto socio-cultural incluye también factores como la taza de analfabetismo, la distribución geográfica de la población, el nivel educacional y la composición étnica de la población. Todos estos factores pueden influenciar el desarrollo de las empresas, afectando así el nivel de productividad y la calidad de los productos. Ejemplo de una fábrica de producción de equipamiento agrícola Impacto Tendencias Descripción Positivo Agricultura de subsistencia Negativo Demandaelevada de equipamientosagrícol as Disminución de fuerza de trabajo SocioCultur ales Mayoría de la población vive en zonas rurales Bajo nivel educacional de los agricultores Mayor necesidad de equipamientoagrícola la Mayordispersión de la demanda Menor uso equipamiento mecanizado del
  4. 4. CONTEXTO TECNOLÓGICO Innovaciones tecnológicas pueden constituir importantes fuentes de diferenciación en el mercado, las empresas saben explorar debidamente el potencial de las nuevas ideas. Al contrario, la falta de atención de desarrollo tecnológico puede ser fatal para los productores menos competitivos. Innovaciones del proceso deben merecer igualmente la atención de las empresas, ya que no es suficiente introducir nuevos productos. Es también importante saber mejorar los procesos de producción y comercialización de la actual línea de productos. Factores adicionales para tener en cuenta en el contexto tecnológico son la legislación de la protección de patentes, los programa gubernamentales de incentivos a la investigación y la adopción de norma internacionales de calidad en los mercados donde la empresa opera. Ejemplo de una fábrica de producción de equipamiento agrícola Impacto Tendencias Descripción Positivo Negativo cultivo Mayor demanda de equipamientode empuje animal Menoruso de equipamientomecanizad o Progreso tecnológico del nivel de los procesos de producción de equipamiento agrícola Mayoresoportunidade s de aumentarla eficienciaproductiva Mayorpresión para la modernización de los equipamientos Mayor utilización del internet Permite a la empresa presentarse más fácilmente a otros mercados Procesos de rudimentarios Tecnológicas
  5. 5. CONTEXTO ECONÓMICO El producto bruto interno (PBI) resulta, por un lado, del comportamiento pasado de los agentes económicos y influencia, por otro lado, el comportamiento futuro de los mismos. Un crecimiento del PBI induce a mayores niveles de inversión y consumo privado; una disminución del PBI generalmente provoca la reducción de la demanda de bienes y servicios y, como consecuencia, la contracción de la actividad empresarial. La tasa de inflación y la tasa de interese son igualmente variables del contexto económico que influencian las decisiones empresariales. Bajas tajas de inflación y de interés aportan una mayor confianza y reducen los costos de los agentes económicos, favoreciendo las inversiones en nuevas instalaciones productivas por parte de las empresas y la compra de bienes y servicios por parte de los consumidores. Elevadas tasas de inflación y interés tienen naturalmente el efecto inverso en la economía. El contexto económico de cualquier empresa incluye también variables adicionales como la tasa de cambio, la tasa de desempleo, el balance comercial, los costos de energía y la tasa de ahorro de los agregados familiares. En función de la especificación de cada organización, cualquiera de estos factores puede tener un impacto mayor o menor para el desarrollo de la empresa.
  6. 6. Ejemplo de una fábrica de producción de equipamiento agrícola Impacto Tendencias Descripción Positivo Tasa de inflación estable con tendencia a decrecer Mayor estabilidad del nivel de precios y del poder de compra Aumento compra Negativo Mayor capacidad de compra de equipamiento agrícola del Bajo poder actual poder de de compra Dependencia de donaciones para la compra de equipamientos agrícolas Económicas Menor mercado de equipamientos agrícolas mecanizados Aumento de la inversión extranjera en la agricultura Aumento de la demanda de equipamiento agrícola Baja industrialización del país Economía de subsistencia en el sector de la agricultura de pequeñadimensión
  7. 7. CONTEXTO POLÍTICO-LEGAL Uno de los principales factores del contexto político-legal es la estabilidad política, la cual es una condición esencial para inversiones de los empresarios. La adopción de políticas económicas de mercado libre, tienden también a contribuir para la creación de nuevas empresas y más empleo, al mismo tiempo las políticas restrictivas y cerradas al exterior tienden a tener efectos negativos para las iniciativas privadas. El ámbito legal es un factor adicional para tener en consideración en el análisis del contexto político-legal. La atribución de nuevos incentivos fiscales, la imposición de leyes más exigentes para protección del consumidor o la creación de un nuevo sistema de apoyos financieros constituyen oportunidades que pueden ser exploradas por las empresas para reforzar su competitividad y garantizar la diferenciación de sus productos. La legislación laboral, las restricciones al comercio externo, la legislación antimonopolio y la práctica de lobbyingson algunas variables adicionales del contexto políticolegal que generalmente afectan las empresas. Por ejemplo, la obligación legal de descontar una elevada parte de la remuneración de los salarios de los trabajadores para el Seguro Social en Alemania ha inducido a muchas empresas de construcción civil locales a subcontratar obras para empresas de España o Polonia, ya que de esta forma consiguen ahorrar las contribuciones sociales y al mismo tiempo beneficiarse de los costos bajos de la mano de obra extranjera. Ejemplo de una fábrica de producción de equipamiento agrícola Tendencias Impacto Descripción Positivo Proceso de Descentralización del Estado Negativo Aumento de la Demanda de Equipamiento Agrícola Reducción de tarifas aduaneras sobre los equipamientosagrícolasimporta dos Reducción del precio de venta de productos competidores importados Reducción de IVA para las ventas de equipamiento agrícola Político Legales Menor precio de venta y consecuente aumento de la demanda Incapacidad de deducir el IVA de las compras Liberalización regional Aumento potencial Aumento de competitividad Donativos de desarrollo rural del mercado del mercado apoyo al Aumenta de la demanda de equipamiento agrícola Políticas de Protección Azúcar y de Arroz de Aumento de la procura de equipamientosagrícolas En el análisis STEP del contexto macro, la empresa debe estar atenta de que las tendencias y los cambios de los cuatro grandes contextos no son independientes y que Aumento de la infraestructura de abastecimiento de agua Aumento de la demanda de equipamiento agrícola la
  8. 8. existen frecuentemente relaciones cruzadas entre las tendencias observadas. Por ejemplo, el aumento de rendimiento tiende a inducir alteraciones en el estilo de vida y los valores de las personas, volviéndose más receptivos a los productos sofisticados e innovadores. Este cambio evolutivo es característico para los jóvenes con buen salario que – siendo Yuppies (Young UrbanProfessionals) – empiezan a pasar las ferias en lujosas estancias turísticas y a adquirir los nuevos modelos de automóviles deportivos o las más recientes novedades de electrónica de consumo. Por otro lado, el monitoreo del contexto macro debe ser siempre un ejercicio practico con objetivo explicito de identificar el impacto de las tendencias observadas en el desarrollo de la empresa. Por esto es recomendable construir un cuadro de síntesis al final del análisis, en el cual las conclusiones pueden ser claramente apuntadas. Tabla: Cuadro de síntesis del análisis STEP del entorno macro para el sector de los chocolates en Portugal Contexto Socio-cultural Económico Político-legal Tecnológico Tendencias Impacto Impacto positivo negativo Envejecimiento de la Creación de Menor consumo población; nuevos Mayor preocupación en la chocolates salud Crecimiento del rendimiento Mayor consumo; familiar; Reducción de la tasa de Aumento del inflación valor salarial Refuerzo de las leyes anti- Menor monopolios concentración en el producto Nueva generación de Mayor flujo de computadoras; información; Proliferación de los sistemas Mejor gestión de EDI (Electronic Data logística Interchange: transmisión electrónica de dados)
  9. 9. MICHAEL PORTER: EL M ODELO DE LAS CINCO FUERZAS El modelo de las cinco fuerzas analiza la atracción de una industria a largo plazo y extiende así el análisis STEP del contexto macro. El modelo resulta de un conjunto de los siguientes factores: Poder de negociación de los clientes: La capacidad de los clientes para influenciar los términos en que los productos o servicios de la industria son adquiridos; con mayor poder de negociación de los clientes, menor es la rentabilidad estructural del negocio. Poder de negociación de los proveedores: La capacidad de los proveedores para influenciar los términos en que los productos o servicios son vendidos a la industria; cuanto mayor fuera el poder de negociación de los proveedores, menor es la rentabilidad estructural del negocio. Rivalidad entre competidores actuales: La intensidad competitiva entre las empresas operando en la industria; cuanto mayor fuera la rivalidad entre los actuales competidores, menor es la rentabilidad estructural del negocio. Potencial de nuevas entradas: La posibilidad de que nuevas empresas comiencen a competir en la industria; en cuanto mayor fuese el potencial de nuevas entradas, menor es la rentabilidad estructural del negocio. Presión de productos substitutos: El impacto de la existencia de bienes alternativos que satisfacen las mismas necesidades de los consumidores de la industria; en cuanto mayor fuera la presión de los productos substitutos, menor es la rentabilidad estructural del negocio. Figura 2: Modelo de las cinco fuerzas de Porter Potencial de Nuevas entradas Poder de negociación de los proveedores Rivalidad Entre competidoresac tuales Presión de productossubstitutos Poder de negociación de los clientes
  10. 10. PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES Los clientes pueden afectar la atracción de una industria a través de sus políticas de precio de compra y de pago, de sus exigencias de calidad y servicio. El poder de negociación de los clientes tiende a ser mayor cuando: a) La industria cliente es dominada por pocas empresas y sus compras representan un porcentaje alto de las ventas de la industria proveedora. b) Los productos adquiridos tienen un peso elevado en las compras totales de la industria cliente. c) Los productos adquiridos son indiferentes para los clientes. d) La rentabilidad estructural de la industria cliente es baja. e) Los productos de la industria proveedora no son relevantes para a calidad de los productos o servicios de la industria cliente. f) La industria cliente dispone de información total sobre la industria proveedora. Ejemplo de una fábrica de producción de equipamiento agrícola Segmentos declientes Características de los diferentestipos de clientes Poder de Negociación Agricultores de Pequeña Dimensión Compradores de equipamiento agrícola para tracción animal y pequeños utensílios. Compran los produtos de revendedores, agentes, tiendas propias o a través de donativos Bajo Agricultores de Media / Grande Dimensión Compradores de equipamiento agrícola mecánico. Compran los equipamientos a través de revendedores o directamente de los fabricantes. Medio Agentes / Revendedores Compran directamente de los fabricantes todo el tipo de equipamientos para venta a los usuarios. Medio ONGs Compran directamente de los fabricantes, sobre todo equipamientos de bajo nivel de mecanización para la implementación de proyectos de desarrollo rural. Medio Direcciones Provinciales Compran directamente de los fabricantes, sobre todo equipamientos de bajo nivel de mecanización para la implementación de proyectos de desarrollo rural. El proceso de compra es a través de concursos en volúmenes elevados Medio /Alto
  11. 11. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Los proveedores influencian la rentabilidad estructural de la industria a través de sus políticas de precio de venta, de cobranza, de entrega y de calidad de los productos. Por ejemplo, la elevada funcionalidad del embalaje de papel de los principales productores mundiales les permite negociar con los fabricantes de productos alimenticios y cobrar valores relativamente altos por el uso de sus máquinas para colocar el embalaje. El poder de negociación de los proveedores tiende a ser mayor cuando: a) La industria proveedora es dominada por pocas empresas y su grado de concentración es superior al de la industria cliente. b) La industria proveedora no enfrenta la presión de los productos sustitutos. c) La industria cliente no es muy importante para el negocio de los proveedores. d) Los productos de los proveedores son relevantes para el negocio de los clientes. El análisis del poder de negociación de los proveedores debe comprender la totalidad de los recursos necesarios para las operaciones de la industria, y no sólo los componentes necesarios para los productos finales. Esto significa que no deben ser olvidados los proveedores de soporte financiero, tecnológico y humano, quienes pueden tener un poder de negociación bastante significativo. Por ejemplo, dada la escasez de capitales propios en la mayoría de las MIPyME, el poder de negociación de los bancos con esto grupo de clientes es normalmente muy alto. Ejemplo de una fábrica de producción de equipamiento agrícola Proveedores Características Poderdenego ciación Productores de Hierro Indústria concentrada en pocos productores con poder de negociación alto y capacidad de exigir plazos de pagamiento reducidos. Alto Proveedores de Equipamientos Proveedores de equipamiento para implementación de procesos productivos. Pueden ser equipamientos de valor elevado con baja frecuencia de compra o herramientas de pequeño valor con diferentes proveedores. Medio/Bajo Mano de obra calificada para el desempeño de funciones productivas o administrativas. En el actual contexto de desempleo su poder de negociación es bajo. Bajo Prestación de diversos servicios necesarios para el funcionamento del negocio tales como electricidad, gasolina, telecomunicaciones. Son también proveedores de servicios en forma “outsourcing”, tales como contabilidad y publicidad. Medio/Alto 1.1.1.1.1.1.1 M an o de O Proveedores br de Servicios a
  12. 12. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ACTUALES Cuando la rivalidad entre los actuales competidores de una industria está caracterizada por guerras de precios, campañas publicitarias comparadas o extensiones de los términos de garantía de los productos, la atracción del negocio tiende a bajar. Si, a lo contrario, la competencia ocurre en un contexto de introducción frecuente de productos innovadores, campanas de comunicación diferenciadores o prestación de servicios complementarios, el mercado crece con beneficios generales y la rentabilidad del negocio también aumenta. La rivalidad entre los competidores establecidos es más intensa cuando: a) Existe un número elevado de competidores o todos tienen dimensiones similares. b) El crecimiento del mercado es reducido. c) Los costos fijos o de almacenaje son elevados. d) Los productos de la industria son indiferenciados y no existen costos de cambio. e) La expansión de la capacidad de la industria ocurre en grandes incrementos. f) El comportamiento de los competidores es bastante variado. g) El éxito en la industria es muy importante. Ejemplo de una fábrica de producción de equipamiento agrícola Competidores Características Grado de Rivalidad Rivalidad entre los Competidore sActuales De acuerdo con los datos obtenidos, la rivalidad en el mercado nacional de equipamiento agrícola es prácticamente inexistente, siendo la empresa el único fabricante nacional. Fuerte presencia de competidores extranjeros con un grado de calidad inferior pero también un precio inferior. Media/Baja
  13. 13. POTENCIAL DE NUEVAS ENTRADAS Nuevos concurrentes pueden reducir la rentabilidad estructural del negocio a través de aumentos de capacidad que inducen guerras de precios, a través de la rivalidad incrementada por la conquista del mercado o a través de la introducción de nuevos recursos que alteran la dinámica competitiva del sector. El potencial de nuevas entradas es tanto menor cuando mayores fueran las barreras de entrada por parte de los concurrentes ya establecidos. Existen varias fuentes distintas de barreras a la entrada: a) Economías de escala: Elevados volúmenes de operaciones o el uso de sinergias funcionales resultan en menores costos unitarios para las empresas instaladas, desincentivando nuevos concurrentes para entrar en el negocio. b) Diferenciación del producto: Características únicas del producto, calidad distinta o una marca fuerte permiten a los concurrentes establecidos beneficiar de la lealtad de los consumidores, en vista a la entrada de nuevas empresas. c) Requisitos de capital: La necesidad de efectuar elevados inversiones iniciales de retorno incierto para entrar en un negocio tiene un efecto contradictorio para los nuevos concurrentes potenciales. d) Costos del cambio: Cuando los clientes tienen que pagar costos adicionales para cambiar de un proveedor a otro, nuevos concurrentes tienen mayor dificultad en conquistar una cuota en el mercado. e) Acceso a canales de distribución: La cobertura extensiva de los canales de distribución por parte de los competidores instalados crea dificultades de penetración a los productos de los nuevos concurrentes. f) Diferencias de costos extra-escala: Los competidores establecidos pueden todavía beneficiar de ventajas de costos no relacionados con las economías de escala, como el dominio exclusivo de las tecnologías avanzadas, el acceso preferencial de las materias primas escasas, o el control de localizaciones ventajosas o subsidios gubernamentales.
  14. 14. Ejemplo de una fábrica de producción de equipamiento agrícola Competidores Potencial de NuevasEntra das Características Potencial de NuevasEntra das El nivel de inversiones requerido para entrar en esta industria es elevado y apenas empresas metal-mecánicas representan serias amenazas de entrada en el corto plazo. Un inversionista que pretende entrar completamente de nuevo en el mercado del país tendrá tambien un costo significativo para la formación de mano de obra especializada y en la creación de conocimientos de los métodos productivos. Medio/Bajo
  15. 15. PRESION DE PRODUCTOS SUBSTITUTOS Productos substitutos pueden afectar la atracción de una industria imponiendo un limite máximo al precio de venta cobrado o un limite mínimo a la renumeración ofrecida por las empresas en el mercado. Por ejemplo, el consumo de margarina tiende a sustituir el uso de manteca cuando esta encarece excesivamente. La evaluación del potencial de éxito de los productos sustitutos debe también analizar la relación costo-beneficio. Por ejemplo, la comercialización de los aisladores de cerámica es influenciada por el costo de los aisladores de plástico que los pueden sustituir, pero, dada la mejor eficiencia del material cerámico, existe todavía una ventaja para preservar el precio de venta. Ejemplo de una fábrica de producción de equipamiento agrícola Competidores Productos Substitutos Características Prácticamenteno existen alternativas al equipamiento agrícola. Presión de ProductosSu bstitutos Baja
  16. 16. FACTORES CRITICOS PARA EL EXITO Una vez analizadas las tendencias del entorno macro y los factores de las cinco fuerzas de las industria, es necesario identificar las actividades o variables de gestión que tienen que ser muy bien ejecutadas para garantir el buen desempeño de la empresa en su negocio, los factores críticos de éxito. Tal como la estratégia de una empresa, los factores críticos de éxito tienen origen en la combinación de las características de los clientes con la naturaleza de la competencia. Así, para determinar los requisitos para el éxito de un negocio es primero conveniente responder a dos tipos de cuestiones: ¿Por qué los clientes adquieren los productos o servicios de la industria? ¿Qué los lleva a preferir ciertos productos o servicios en relación a otros? ¿A qué se atribuye más valor? En síntesis, ¿cuáles son los factores-clave de compra del mercado? ¿Cómo loas empresas tratan de cautivar a los clientes? ¿Qué diferencia los competidores con más éxito? ¿Cómo las empresas competen entre si? En síntesis, ¿cuáles son los factores de competitividad de la industria? Los factores críticos de éxito de un negocio son, pues, las variables que más valor proporcionan a los clientes y que mejor diferencian los competidores en la creación de este valor. Por ejemplo, en la industria de cerveza, por mayor que fuera la gama de productos ofrecidos, mayor es la capacidad para satisfacer un grupo variado de preferencias de sabor de los consumidores y de combatir a los competidores. También, para la generalidad de los supermercados, el mercado es formado casi exclusivamente por los habitantes de la zona geográfica rodeante, por lo que cuanto mejor fuera la localización de la tienda, mayor será la probabilidad de ventas altas y resultados buenos. Los factores críticos de éxito de cualquier industria deben satisfacer a tres criterios genéricos: Aplicabilidad a todos los competidores. Por ejemplo, en el sector del material fotográfico, la capacidad de desarrollo de nuevos sistemas de grabación y revelación para mejorar la calidad de las fotografías es un factor en que todos los competidores tratan destacarse. Relevancia decisiva. Por ejemplo, en el sector de los productos alimentares, varias actividades contribuyen para el buen desempeño de las empresas: La notoriedad del imagen, las buenas relaciones con los proveedores, la tecnología, el diseño del empaque, los costos bajos, la variedad de los productos, las acciones de mercadeo, la dimensión de las ventas, etc. Mismo así, sólo un número restricto de factores tiene de facto una importancia decisiva para el éxito de las empresas: La red de distribución, la política de comunicación, la gama de productos y los costos operacionales. Posibilidad de control por las empresas. Sólo las variables realmente decisivas y controlables por las empresas que proporcionan mucho valor a los clientes pueden ser consideradas factores críticos de éxito. Fuente: GFA Consulting.

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