1 DistribucióN Comercial (A)

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1 DistribucióN Comercial (A)

  1. 1. DISTRIBUCIÓN COMERCIAL Vilma Gómez Galarza
  2. 2. Los negocios son mas complejos que en el pasado <ul><li>La globalización </li></ul><ul><li>Tecnologías nuevas </li></ul><ul><li>Condiciones rápidamente cambiantes del mercado </li></ul><ul><li>Fuerte competencia </li></ul>
  3. 3. Que pasa con la industrias: <ul><li>Se concentran en sus capacidades esenciales y en el interés primario </li></ul><ul><li>Otras se reinventan para crecer (Monsanto: de químico a bioingeniería, Westinghouse: equipo generador de energía a empresa de comunicación CBS) </li></ul><ul><li>Otras, consolidaciones alianzas y francas adquisiciones </li></ul>
  4. 4. Reingeniería de empresas por: <ul><li>Mercados emergentes : </li></ul><ul><li>Consumidores en potencia </li></ul><ul><li>300 millones de consumidores </li></ul><ul><li>Claves para el crecimiento </li></ul><ul><li>Mercados de Asia y de América </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Nuevos productos y servicios: </li></ul><ul><li>Capacidad de mantener la innovación </li></ul><ul><li>. . . </li></ul>
  5. 5. <ul><li>. . . </li></ul><ul><li>Adquisiciones, consolidación, alianzas e integración </li></ul><ul><li>Apalancamiento fortalecido: </li></ul><ul><li>Mejor atención al cliente </li></ul><ul><li>Mejor gestión de la comercialización </li></ul><ul><li>Fuerza de ventas </li></ul><ul><li>Determinación táctica de precios </li></ul>Reingeniería de empresas por:
  6. 6. LAS EMPRESAS <ul><li>Fuentes de crecimiento de las empresas </li></ul><ul><li>Los procesos de planificación tradicionales ya no funcionan </li></ul><ul><li>Patrones de demanda </li></ul><ul><li>Reorientación de la gestión </li></ul>
  7. 7. <ul><li>Fuentes de crecimiento de las empresas: </li></ul><ul><li>Expansión en los mercados emergentes </li></ul><ul><li>Estrategias de división en base a la competencia </li></ul><ul><li>La constante innovación de productos y fortalecimiento de la marca </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Los procesos de planificación tradicionales ya no funcionan, por: </li></ul><ul><li>Mercados que tardaron decenios para desarrollarse en los EU, 6 años en Japón, evolucionan en dos años en China </li></ul><ul><li>Se requiere mentalidad altamente empresarial y visión de largo plazo </li></ul>
  8. 8. <ul><li>Patrones de demanda : </li></ul><ul><li>Los cambios demográficos </li></ul><ul><li>Los avances tecnológicos </li></ul><ul><li>Competencia </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Reorientación de la gestión: </li></ul><ul><li>Organización Horizontal </li></ul><ul><li>Gestión basada en equipos </li></ul><ul><li>Organización abierta al aprendizaje </li></ul><ul><li>Transferencia de poder a la gente </li></ul>
  9. 9. Gestión de canales: concepto <ul><li>No distribución ó logística </li></ul><ul><li>Un canal es la esencia del modo como interactúan los clientes y el negocio. Ruta del negocio hacia su cliente y una relación sostenida entre ambos </li></ul><ul><li>Es lo que encierra el como y el donde las personas compran un producto o servicio </li></ul><ul><li>Manera sistemática de llegar a los clientes y atenderlos, estén donde estén y por los medios que a ellos les agraden </li></ul><ul><li>Gestión de canales mejora el servicios al cliente, genera respuestas creativas a su necesidad y aspiraciones </li></ul>
  10. 10. Esquema <ul><li>Cap I . Razones porque la Gestión de canales es un elemento de vital importancia para el éxito. Diferencias en servicios y respaldo son elementos del canal </li></ul><ul><li>Cap II . Excelencia del servicio. Trae información a la empresa para adaptarse al mercado y mantiene contentos a los clientes </li></ul>Primera Parte Segunda Parte Cinco pasos esenciales para la gestión de canales. Tercera Parte Observa todo el proceso de gestión de canales y plantea posible peligros y oportunidades
  11. 11. Capitulo I: La ventaja el canal De los productos a las relaciones con los clientes <ul><li>El Producto de artesanos a industrias </li></ul><ul><li>Los productos mejor y baratos atraían clientes </li></ul><ul><li>Los atributos tangibles ( gusto, aroma, sensación táctil del producto ) </li></ul><ul><li>La diferencia estaba en la calidad </li></ul><ul><li>Es peligroso concentrarse exclusivamente en el producto </li></ul><ul><li>. . . </li></ul>
  12. 12. Capitulo I: La ventaja el canal De los productos a las relaciones con los clientes <ul><li>. . . </li></ul><ul><li>Mac Donald es algo más que el producto: distribución en aeropuertos , centros comerciales, venta minorista de comida mejicana, crecimiento de las áreas de juego ( play lands ) </li></ul><ul><li>Betamax de Sony: producto altamente excelente. No se encuentra en el mercado </li></ul><ul><li>VHS originado por Matsushita, se impuso y obtuvo licencia para su tecnología </li></ul><ul><li>La diferenciación del producto se va perdiendo </li></ul>
  13. 13. La ventaja se copia La diferenciación de productos es menor por: <ul><li>La globalización de la competencia. La separación geográfica y física desaparecen. Flujo de información </li></ul><ul><li>Evolución tecnológica. El ciclo de vida de los productos se va acortando constantemente. Pronto o rápida imitación de los productos nuevos. Nunca ha sido tan fácil copiar productos. Son más copiables si el producto depende de sus atributos tangibles </li></ul><ul><li>. . . </li></ul>
  14. 14. La ventaja se copia La diferenciación de productos es menor por: <ul><li>. . . </li></ul><ul><li>Procter & Gamble desarrolló el shampoo 2 en 1 (laboriosa tecnología) en dos años la mayor parte de sus competidores hicieron lo mismo </li></ul><ul><li>Los productos brindan ventaja competitiva pero no por largo tiempo y el período se acorta cada vez. </li></ul>
  15. 15. Repercusiones para los proveedores Cambios en la diferenciación afectan el Como, donde, porqué? Se compra <ul><li>La relación entre proveedor y cliente disminuye </li></ul><ul><li>Lo más importante no es el control del producto sino el control del canal </li></ul><ul><li>El poder del proveedor se debilita </li></ul><ul><li>El hecho de contar con un producto mas avanzado ya no es garantía de éxito. </li></ul><ul><li>. . . </li></ul>
  16. 16. Repercusiones para los proveedores Cambios en la diferenciación afectan el Como, donde, porqué? Se compra <ul><li>. . . </li></ul><ul><li>Otro factor que debilita el poder de los proveedores es la atracción de la marca. Ni siquiera las marcas gigantes pueden confiar en su predominio automático. </li></ul><ul><li>Tercer factor debilitante: El éxito futuro ya no queda garantizado solo por contar con clientela amplia y establecida.: Coca-Cola y Sprite 7-UP. </li></ul><ul><li>Un volumen de clientes no es seguridad sino invitación a la competencia. </li></ul><ul><li>Código de barras, números telefónicos de pago revertido. </li></ul>
  17. 17. La diferenciación basada en servicios . <ul><li>La diferenciación sigue siendo la vía fundamental hacia la ventaja competitiva. </li></ul><ul><li>La diferenciación se logra por los servicios que rodean al producto como por el producto mismo. Se presta atención al valor agregado o más allá de las puertas de la fábrica. </li></ul><ul><li>Entre el 25% al 35% del valor de un producto se genera más allá de las puertas de la fabrica. </li></ul><ul><li>. . . </li></ul>
  18. 18. La diferenciación basada en servicios. <ul><li>. . . </li></ul><ul><li>Diferenciación entre servicios: basado en la segmentación de los clientes que interactúan con el producto, el canal adquiere una importancia vital </li></ul><ul><li>Un canal puede ser el como y el donde se compra un producto y como y donde se utiliza. Es la esencia de cómo interactúan los clientes y el producto. Es la vía de un proveedor al cliente y su relación continua </li></ul><ul><li>Los canales y le paquete de servicios que estos traen sin una fuerza diferenciadora </li></ul>
  19. 19. Quienes son los campeones de los canales <ul><li>Levi Straus: </li></ul><ul><li>En el canal la experiencia sicológica es la clave, la satisfacción física del producto sigue importando pero es secundaria. </li></ul><ul><li>El negocio nuestro es vender comodidad. Comodidad sicológica. La tranquilidad e estar vestido dentro de la franja de lo aceptable. </li></ul><ul><li>El reto es conocer la sicología de los clientes actuales y potenciales, identificando un segmento tras otro </li></ul>
  20. 20. Los problemas de gestión de los canales se manifiestan en varias formas: <ul><li>Deterioro en las relaciones con el canal </li></ul><ul><li>Participación decreciente </li></ul><ul><li>Incapacidad de creer </li></ul><ul><li>Costos crecientes por medio del canal pero sin que aumenten los servicios </li></ul><ul><li>Los principales distribuidores o minoristas se amplían, se consolidan o agregan nuevas líneas de productos. </li></ul><ul><li>. . . </li></ul>
  21. 21. Los problemas de gestión de los canales se manifiestan en varias formas: <ul><li>. . . </li></ul><ul><li>Reducción de márgenes relativos </li></ul><ul><li>Satisfacción decreciente del cliente final </li></ul><ul><li>Los competidores encuentran maneras superiores de llevar bienes y servicios al mercado </li></ul><ul><li>Proliferan las excepciones en cuanto aprecios </li></ul><ul><li>Cambio importante en la participación de un canal determinado </li></ul>
  22. 22. Ejecutivos manifiestan que el canal es uno de sus mayores problemas: <ul><li>No estoy seguro de tener el canal correcto </li></ul><ul><li>Necesidad de vender directamente </li></ul><ul><li>Los distribuidores no están cumpliendo, sus costos son excesivos, no responden. </li></ul><ul><li>No logro llegar a nuevos segmentos del mercado </li></ul><ul><li>No logro beneficios de mis esfuerzos de reingeniería interna sin hacer cambios en los canales </li></ul>
  23. 23. Las industrias intensifican la competencia generando mas poder para los canales <ul><li>La empresas encuentran más difícil idearse artículos nuevos debido a los ciclos de vida reducidos de los productos y por la respuestas mas prontas de los competidores ante el desarrollo de productos nuevos. </li></ul><ul><li>Se genera soluciones para el cliente, como para segmentos </li></ul><ul><li>Se exige un conocimiento mas profundo de los clientes que aumenta la diferenciación por factores ajenos al producto mismo </li></ul><ul><li>. . . </li></ul>
  24. 24. Las industrias intensifican la competencia generando mas poder para los canales <ul><li>. . . </li></ul><ul><li>Lo que cuenta no solo es el artículo sino como, cuando y donde se le entrega al cliente: comodidad, disponibilidad, experiencia de compra, servicios de postventa son cada vez mas importantes. </li></ul><ul><li>En concusión la diferenciación del poder descienden hacia los canales y hasta los consumidores finales. </li></ul><ul><li>Wal-Mar: Asociaciones con empresas de productos como Proctere & Gamble para venta directa almacenamiento y gestión de inventario </li></ul><ul><li>. . . </li></ul>
  25. 25. Las industrias intensifican la competencia generando mas poder para los canales <ul><li>. . . </li></ul><ul><li>General Electric, en electrodomésticos vende en 150 mercados del mundo productos como neveras, congeladoras, estufas, quemadores, hornos, lavaplatos y lavadoras, con diferentes marcas como: Monogram. Hot Point, entre otros. Su logro ha sido mantener un canal ofreciendo logística superior, servicios de post venta y servicio al cliente </li></ul>
  26. 26. <ul><li>FIN DE LA PRESENTACION </li></ul>

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