Programmatic for HR BP - Skiller Academy

1Programmatic for HR Business Partner - Skiller Academy
Programmatic
for HR Business Partner

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colaboradores presentes en esta publicación respetando la libertad de expresión y de opinión
que están en línea con los valores de las 3 organizaciones.

Contenido
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Visión
General
Quien ha participado
Perfiles a
reclutar
Programmatic
x RH BP
Equipo
3
Introducción
La automatización ha llegado al
mundo de la publicidad igual que
al resto de sectores, hay grandes
necesidades en cuanto a profesionales
y talento por desarrollar.

Skiller Academy lanza el proyecto Programmatic for HR, conscientes del
cambio del ecosistema publicitario y de la transformación que tiene en los
equipos humanos la llegada de la publicidad programática al mercado de la
publicidad en Internet.
Aunque la automatización llega al mundo de la publicidad igual que al
resto de sectores, hay grandes necesidades de profesionales en esta era de
la automatización. Esos nuevos profesionales van a requerir formación y
habilidades distintas.
Este libro blanco profundizará en ello con el apoyo de expertos en RRHH y
reclutamiento de perfiles del Siglo XXI.
Introducción

El ecosistema digital en continuo
cambio hace que cualquier empresa
relacionada con el mismo, viva una
continua adaptación y evolución.
De igual manera, los equipos de
trabajo tienen que estar preparados
para ser ágiles y avanzar al ritmo que
marca el mercado, estar en continua
formación y ser profesionales
con unas“Soft y Hard Skills”muy
avanzadas.
Este estudio quiere dar a conocer
la importancia creciente de los
departamentos de programática en
el sector digital y la capacidad de
las compañías para comprender el
entorno, capacitar a sus equipos y
atender a las necesidades y retos que
van surgiendo en sus departamentos
de Talento.
Visión general
¿Qué es la publicidad programática?
Es una pregunta habitual y en la que encontramos muchas respuestas que
generan confusión.
La publicidad programática es la automatización de la compra y venta de
publicidad online.
Nos hace posible llegar a audiencias buscadas por los anunciantes y
proporciona muchos beneficios al proceso tradicional, tales como:
eliminación de procesos manuales (manejo de documentos, resolución de
discrepancias,…), tiempos de espera, rehacer trabajo por determinados
errores humanos, etc.

En la siguiente gráfica se puede observar el impacto de la eficiencia cuando
hay buenos profesionales detrás, sin esos profesionales es de sobra conocido
que el efecto puede ser el opuesto.
Algo que apuntan los informes“The Programmatic Path to Profit for Publisher”
y“A Guaranteed Opportunity in Programmatic Advertising”publicado por
BGC y comisionado con Google respectivamente.

El modelo tradicional por el cual
las empresas contratan agencias
para llevar a cabo la gestión de la
publicidad está cambiando día a
día y en un futuro casi inmediato
las agencias se verán fuertemente
afectadas por la automatización, la
centralización de las operaciones
y la publicidad in-house. Por eso
es fundamental que rediseñen su
modelo de negocio que se adapte
a un panorama económico cada
vez más incierto e iniciar su propia
transformación.
El año 2020 será para las agencias un año marcado sobre todo y ante todo por
estas 3 predicciones:
Según un reciente estudio llevado a cabo en Estados Unidos por la Asociación
Nacional de Anunciantes (ANA) y la consultora Boston Consulting Group
(BCG), el 63% de los profesionales de marketing confiesa tener dificultades
para mantener, en niveles óptimos de energía (creativa), el talento de las
agencias in-house.
La automatización removerá totalmente a la fuerza de trabajo y a los procesos creativos de las agencias. La inteligen-
cia artificial y la automatización transformarán la mayor parte de los puestos de trabajo asociados a las agencias en la
próxima década, pero quienes se desenvuelven profesionalmente en el universo de las agencias notarán de inmedia-
to los primeros efectos de tan sísmica transformación.
La automatización de tareas hará desaparecer un buen puñado de responsabilidades y engendrará también otras
nuevas.
Más pronto que tarde las agencias comenzarán, por ejemplo, a incorporar enfoques“data-driven”a sus herramientas
con el foco puesto en la creatividad.
Las operaciones de las agencias serán más centralizadas. En 2020 cada vez más holdings publicitarios se pondrán
manos a la obra para centralizar sus operaciones, sus tecnologías, sus datos y sus propias agencias más pequeñas.
Aunque las agencias individuales no desaparecerán por completo, los holdings apostarán cada vez más fuerte por la
consolidación y la centralización de todos sus esfuerzos a fin de enfrentarse con más garantías a la amenaza que
supone la publicidad in-house.
Las agencias in-house expandirán su poderío en el ámbito de los medios. Sin embargo, esta nueva estrategia tan
beneficiosa desde el punto de vista del negocio tiene elevadas dificultades.

Este no es, de todos modos, el único problema al que se enfrentan las
agencias in-house.
Para atraer al mejor talento,
las agencias in-house
recurren a tácticas (más
o menos exitosas) como
paquetes salariales con
atractivos pluses, permisos de
maternidad y de paternidad
y la posibilidad de trabajar a
distancia.
Dependiendo de la
profundidad de los
requisitos de capacidad
interna programática deben
contratarse especialistas en
medios para proporcionar una
estrategia general y tráfico
de anuncios; dos posiciones
internas de nivel base.
Reclutar este talento puede ser costoso y desafiante. Marek Lacina, gerente
senior de visualización en Kayak, indica:“Nos llevó casi un año encontrar a
las personas adecuadas, optimizar el equipo, optimizar los canales y estar
contentos con los resultados“
Actualmente, hay una tendencia creciente en los anunciantes, donde
estos están empezando a asumir la responsabilidad total de la gestión de
sus actividades publicitarias digitales (programmatic in-house). Uno de
los beneficios de esta actividad es un mayor control y trasparencia que
desemboca en una gestión donde la mejora de la eficacia es controlada
internamente.
Pero no es algo simple y que requiere una estrategia a largo a plazo, así como
una gestión donde el conocimiento es clave. En pocos años ya no se hablará
de compra programática ya que la automatización de la publicidad será la
norma a la hora de comprar publicidad.
El 44% de este tipo de agencias
dice tener grandes dificultades
en el camino a la hora de atraer
talento de primer nivel a sus
dominios.
El 37% de las agencias in-house
tiene igualmente problemas
implementando procesos
esenciales de marketing.
Y el 19% da cuenta de elevados
niveles de tensión creativa.

En el informe publicado por IAB“Programmatic In-Housing: Benefits,
Challenges and Key Steps to Building Internal Capabilities”se apunta que uno
de los retos será atraer y retener el talento.
Además de encontrar profesionales que tengan el conjunto adecuado de
habilidades, muchos anunciantes ambicionan realizar tareas que realizaba
tradicionalmente la agencia externa, a través de la incorporación de un
equipo interno (conocido como programmatic in-house). De la misma
manera, las agencias trabajan en encontrar talento que innove en esa nueva
era.
Ambos perfiles de organizaciones tienen en común el intentar hacer
atractivas a sus compañías para atraer un talento que es muy escaso en el
mercado.
En el estudio veremos opiniones de cómo debe abordarse desde distintos
puntos:
• Compra: Anunciante y Agencia
• Venta: Medio de Comunicación
Por ello encontraremos modelos híbridos y una decisión del anunciante
de qué responsabilidades quiere tener dentro de la casa. Que va desde la
estrategia de la Data hasta negociación de medios pasando por gestión de
acuerdos tecnológicos (adtech).
(Illustration: Anatomy of in-housing)

1. ¿Quién está disponible
internamente para“entrenarse”
rápidamente?
2. ¿Tenemos el talento de
reclutamiento interno o externo
para encontrar el personal
adecuado?
3. ¿Estamos ubicados en un área
que puede atraer talento?
4. ¿Puede nuestra organización
hacer frente a los salarios que
demandan los perfiles que
poseen los conocimientos que
necesitamos?
¿Qué retos ha de plantearse
una empresa que piense
implantar un in-house?
Como cualquier proyecto de transformación digital es necesario cubrir
diferentes fases:
Gestión estratégica del Talento Gestión estratégica de procesos
Si un anunciante tiene como objetivo implantar una agencia inhouse, éste
tiene que tener en cuenta:
• La escalabilidad del proyecto y
• La curva de aprendizaje y
• Las barreras de entrada no solo en cuanto a procesos sino también la
inversión e implicaciones económicas (licencias DSP, profesionales, ...)
¿Cuál es el cronograma del
proceso de transformación
para eliminar tareas de nuestra
agencia / servicio administrado
y asumir estas responsabilidades
internamente?

¿Quién produce el cambio a la
publicidad programática?
Netflix, Kellogg, Unilever, Procter & Gamble o Intel son ejemplos de
compañías que contemplan una estrategia de programática in-house, aunque
también tienen externalizada la compra de medios.
Pero ¿Qué perfil de directivo es el
que lidera ese cambio? ¿CMO, CCO,
CIO, COO, CEO, CFO, RRHH,… ?
Parece claro que el CEO, el CCO y
el COO son los que determinarán
en gran medida los indicadores de
éxito muy de la mano del CIO en la
implementación tecnológica.
Aunque según todos los informes, el principal“cuello de botella”en provocar
el cambio es la escasez de talento. El equipo de RRHH será determinante en
atraer ese talento escaso y desarrollar el talento dentro de la compañía

La cultura del dato es imparable
Según Rocío Millán, fueron los departamentos de producción los primeros
en asumir el impacto que las decisiones basadas en el dato tienen en el
negocio, no dejando en la actualidad ninguna de las decisiones al azar.
Otros departamentos como Marketing, Logística o Compras ya sucumbieron
al poder de los datos.
Las empresas tienen en su poder una ingesta de datos y se apresuran para
garantizar su calidad, comprenderlos y generar conocimiento para tomar
decisiones de negocio basado en evidencias.
En la actualidad es el departamento de Personas quien está en pleno desafío
de gestionar estratégicamente los datos relacionados con su área para
optimizar el proceso de toma de decisiones y aportar valor a la compañía.
“La creación de modelos analíticos en HR nos
permite conocer exhaustivamente el negocio, sus
problemas y diseñar planes de acción específicos.
Nos facilita la evaluación del impacto que cada
acción que acometemos y, reducir la toma
de decisiones basadas en la experiencia, en
vivencias pasadas o en prejuicios”.
El departamento de HR recopila datos de indicadores como: tiempos de
cobertura, rotación, absentismo, accidentes laborales, bajas, desempeño,
productividad, formación, gastos de personal, entre otros. El gran reto de los
departamentos de HR, es relacionar los datos con el negocio.
Con HR Analytics no sólo analizamos datos, porcentajes e indicadores.
Generamos predicciones de comportamientos, tendencias del movimiento
profesional, obtenemos evidencias del impacto de las prácticas
organizacionales, medición de la efectividad de la estrategia y política de
Recursos Humanos en términos de ROI.

El análisis del dato se vuelve un aliado clave en un mercado laboral tan
competitivos como el que vivimos.
En la práctica significa trabajar sobre aspectos tan críticos para HR como son:
Rotación: Identificar en qué departamentos hay más rotación, cuál es
la antigüedad media que tienen estas personas; si fueron promociona-
das o no en X años, su salario, evaluación de su responsable, etc.
Probabilidad de adecuación de candidatos: con el efecto que
tiene en la imagen de la compañía, y sin obviar, la reducción de costes
de suponen incorporar perfiles que no encajan en la organización.
Employer Branding: conociendo qué estilo de persona encaja mejor
en la organización, podemos definir estrategias más ajustadas a la
localización del talento que buscamos.
Impacto de las medidas de conciliación y flexibilidad en la
productividad, analizado por colectivos.
Trabajar sobre el “engagement”de los equipos con la organización y
con su Manager.
Absentismo: trabajar en la causa raíz del problema y acometer planes que impacten
decididamente.
Identificación del potencial: seremos capaces de tener los indicadores críticos que
les caracterizan y sus patrones de comportamiento, de manera que podremos
adelantarnos a proponer nuevos desafíos y evitar fugas de talento.
Reducción de los tiempos en los procesos de selección,

Sin duda, un departamento HR estratégico que base sus decisiones en el
análisis de los datos será clave para atraer, fidelizar y desarrollar el talento
requerido y, en consecuencia, aportar valor al negocio.
Gutier Martínez, confirma que vamos a usar mucho más los datos en gestión
de talento y va a ser“¡a la de ya!”.
Sobre todo son 2 factores aquellos que hacen que ésto ahora sea posible:
El primero, es el acceso a herramientas y software
especializado con el que disponer de capacidad de
computación y análisis que no habíamos tenido
hasta ahora. En muchos casos, con un coste muy
reducido, podemos captar datos de toda la
compañía y procesarlos casi en tiempo real.
El tiempo de despliegue puede ser significativo
pero, comparado con los típicos excels, la
actualización y mantenimiento apenas requiere
dedicación.
Ahora podemos centrarnos en la explotación de la
información.
Por otro lado tenemos un entorno cada vez más
cambiante, donde los factores que afectan a las
decisiones que tomamos son multiples y necesitamos
de una gran capacidad de adelantarnos en la toma de
decisiones y no solo eso, sino poder estimar o predecir
que va a pasar.
Gestionamos muchas áreas diferentes y cada vez más
complejas donde afectan variables como: tareas de
nuevos perfiles tan especializadas que nos cuesta llegar
a comprenderlos; la gestión de multiples generaciones
en un mismo proyecto o un entendimiento de
multiples culturas con aproximaciones totalmente
diferentes.
Esto complica las decisiones y hace que nuestra
experiencia no sea tan clave, pues son entornos que no
hemos gestionado antes (por muchos años que
hayamos trabajado).
Estas nuevas capacidades junto con un entorno en continuo cambio hace que
la gestión de la información que nos rodea (datos) sea clave y pase a ser el
centro de los procesos y conversaciones relativas a talento.
Estamos asistiendo a un gran cambio donde nuestros stakeholders (grupos de
interés) no sólo van a preguntarnos nuestra opinión en cuanto a talento sino
que van a demandar nuestros datos.

Perfiles a reclutar
Estructura y perfiles en Programática
Dada la dificultad en el reclutamiento externo de los perfiles programáticos,
es fundamental valorar primero si se posee talento interno con potencial para
asumir las responsabilidades tras un proceso de training; si se cuenta también
con perfiles internos (aunque sea un único perfil) que pueda liderar esa
formación o si se debe apoyar en partners externos para el proceso.
Con independencia de si estos trabajan en agencias externas o si se trata de
estructuras in-house, estos son algunos de los puestos principales existentes
en la compra-venta de publicidad programática.
Programmatic Trading Director
Head of Traders
Audience Performance Manager
Programmatic Trader
Media Planner & RTB Specialist
Paid Media SEM / PPC
Digital Analyst
Developer
Connected roles
Programmatic Roles
Account Manager
Commercial Manager
Head of Marketing
Data Intelligent
Software Engineer
Customer Intelligence
Analyst
Programmatic Director
Programmatic Sales
Head of Data
AdTech Specialist
Big Data & Data Intelligence Analyst
Programmatic Specialist

Perfiles en Programática
Perfiles asociados a la compra de Medios.
Supervisión de informes, análisis y
recomendaciones para mejorar la actividad de
acuerdo con los objetivos del cliente.
Comprender la rentabilidad general del
equipo digital, en línea con los objetivos de la
empresa.
Desarrollar estrategias programáticas para
clientes, evolucionando en función de las
necesidades y comentarios de estos.
Trabajar en conjunto con el equipo de
operaciones de publicidad digital.
Ayuda en la ejecución de estrategias programáticas.
Crear informes que permitan informar todos los conocimientos al cliente de
manera oportuna.
Coordinación managers que a su vez gestionan el equipo de traders.
Normalmente en grandes agencias, pues en las pequeñas o trading desk
independientes suelen tener una figura u otra.
Creación de estrategias para concursos.
Asegurar la correcta y continua formación del equipo tanto en lo relativo a
tecnologías anexas a la programática como en la capacitación de todos los
perfiles para extraer el máximo rendimiento a los distintos DSPs.
Programmatic Trading Director / Agency Programmatic Director
/ Head of Traders
(7/8 años de experiencia)

Manager of Programmatic
(desde 4 años de experiencia)
Programmatic trader / RTB / Programmatic specialist
(Senior - más de 3 años de experiencia)
(Junior - de 6 meses a 2/3 años de experiencia)
(Assistant - Sin experiencia)
Coordinación de equipo de traders.
Supervisión de informes y análisis para clientes.
Creación de estrategias para concursos.
Revisión y dependiendo del cliente creación del plan de estrategias
programáticas para clientes.
Trabajar en conjunto con el equipo de operaciones de publicidad digital.
Creación de informes que permitan informar todos los conocimientos al
cliente de manera oportuna
Gestión de incidencias de troubleshouting y conversaciones con los medios
para la optimización de deals si los hubiera.
Diseño del plan.
Ejecución de campañas estratégicas de
compra para maximizar el rendimiento
de la inversión y los ingresos en los Dsps
( DV360, The Trading Desk, Appnexus,
Adform, Amazon, Verizon Media…).
Gestión y seguimiento de programas de
compra programática (Smart+, Google
Adsense, Appnexus, Criteo, Doublelclik,
Weborama…).
Análisis y optimización del open market
programático.

Seguimiento y reporting del tráfico.
Investigación y resolución de problemas técnicos en la selección de perfiles
de clientes potenciales y relacionados con la optimización de la campaña.
Gestión de los Publisher en la network.
Análisis y mejora del rendimiento de los Publisher.
Creación de píxeles.
Presentación de resultados a cliente.
Creación de deals y troubleshouting.
Desde el punto de vista opuesto, la venta de inventario (espacio publicitario)
programático, se encuentran lo siguientes roles:
Programmatic Sales/ Digital Sales Programmatic
(1/2 años experiencia)
Captación de clientes, prospección y
crecimiento de cartera.
Presentar nuevos productos y proyectos a
clientes potenciales.
Visitas a anunciantes y agencias en directo.
Negociación y cierre de contratos/ventas.
Desarrollo relaciones comerciales a largo
plazo.
Reporting y control semanal/mensual.
Incrementar las ventas en el mercado nacional.
Aumentar la notoriedad e imagen de marca.

Account Manager
Captación de clientes, prospección y crecimiento de cartera.
Presentar nuevos productos y proyectos a clientes potenciales.
Visitas a anunciantes y agencias en directo.
Negociación y cierre de contratos/ventas.
Desarrollo relaciones comerciales a largo plazo.
Reporting y control semanal/mensual.
Incrementar las ventas en el mercado nacional.
Aumentar la notoriedad e imagen de marca.
Publisher Programmatic Specialist
(mínimo 3 años de experiencia)
Identificar oportunidades de ingresos programáticos
Seguimiento diario de ingresos
Optimizar regularmente los objetivos de las campaña con los datos de
rendimiento e identificar estrategias para maximizar el ROI
Solucionar problemas de derivados de los PMPs/Deals y maximizar su
rendimiento.
Trabajar en colaboración con el Director de Programación y Director de
Operaciones en varias estrategias programáticas.
Contacto diario con diversos SSP, sales houses y búsqueda de oportunidades
para aumentar los ingresos.

Publisher Programmatic Director
Esta persona es el nexo con los equipos de ventas, marketing, datos y
producto para garantizar el éxito de la actividad programática. Las áreas de
responsabilidad incluyen, pero no se limitan a
Liderar y desarrollar todos los datos y la estrategia programática
Construir la oferta del producto Data y Programmatic
Definir roadmap en la transformación y evangelización de los equipos
comerciales en la era programática y de datos.
Mejorar y optimizar los ingresos programáticos y de datos con agencias y
anunciantes directos.
Por último existen una serie de perfiles que por su labor transversal pueden
aportar su talento tanto en el área de compra como de venta.
Su presencia y coordinación desde ambos lados puede contribuir
significativamente al éxito de acciones y a minimizar las casuísticas que en
muchos casos complican la ejecución de las campañas programáticas:
Head of Data
Dirección de un equipo de especialistas.
Definición de estrategias de análisis digital, visión
de negocio, propuesta y seguimiento de los
principales KPI’s de acuerdo a necesidades de los
clientes y activos de la compañía.
Comunicación con diferentes departamentos de
la compañía para proveer datos y análisis para
la toma de decisión de nuevos productos y/o
funcionalidades.

Big Data & Data Intelligence Analyst
Elaboración de informes/dashboards de acuerdo a necesidades de los clientes
integrando diferentes fuentes de datos de manera sintética proporcionando,
a su vez, recomendaciones.
Análisis de campañas y rentabilidad de las mismas.
Validación y auditado de herramientas de analítica digital.
Personalización de soluciones de medición en base a las necesidades de los
clientes.
Análisis tendencias del mercado e innovaciones en el campo de la analítica.
Mediante el uso de datos y análisis informar
para la toma de decisiones sobre el marketing
de branding, de contenido y de resultados.
Introducir modelos de atribución
multitáctiles y de canales cruzados, lo que
conduce a un sólido aumento de la eficiencia
y la rentabilidad del gasto en marketing
digital.
Introducir la econometría para entender la
contribución de los canales de marketing, lo
que lleva a una estrategia de marketing más
efectiva y orientada a los datos.
Combinar conocimientos sociales, de
atención al cliente y de seguimiento de
marcas para permitir a los propietarios de las
categorías anticiparse a las tendencias de la
competencia.
Liderar, mejorar las habilidades y hacer crecer
el equipo de Marketing Insight & Analytics.

AdTech Specialist
Audience Performance Manager
Conocimiento avanzado y experiencia claramente demostrable con adservers,
como Google DFP, Appnexus, Adform o Smart+.
Conocimiento práctico de plataformas programáticas (SSP, Intercambios de
anuncios) como Rubicon, Index, Appnexus, Ad Exchange, etc….
Experiencia con campañas de video (VAST, VPAID)
JavaScript básico y HTML.
Experiencia en programación y desarrollo web, especialmente scripting (PHP)
y XML.
Gestionar la estrategia de modelado
de audiencia utilizando DMP, data
lake,…
Para comprender las tasas de
conversión del funnel, identificar la
efectividad del canal y distribuya el
presupuesto en consecuencia
Existen otros roles dentro de una organización que pueden estar conectados
con la actividad programática. Sin embargo, suelen proceder de sistemas de
funcionamiento más tradicionales y pasarán a formar parte de estructuras de
trabajo ligeras y ágiles. Es por ello, por lo que estos perfiles tendrán que ser
capaces de adaptar su forma de trabajo a las nuevas condiciones del proyecto.
Esto significa que cómo punto de partida se les suele pedir que sepan trabajar
o estén familiarizados con metodologías Ágile o Lean (Scrum, Kanban, Design
Sprint…)
Una estructura-tipo suele estar encabezada por un Digital Marketing Manager
/ CMO /CDO que suele ser la persona responsable de crear, definir e implantar
la estrategia de marketing digital.

A partir de ahí podemos agrupar las posiciones en varios equipos o áreas.
• Un equipo de contenido- Content Team
• Equipo de retención- Retention Team
• Equipo de conversión- Conversion Team
• Equipo de SEM- SEM Team. Aquí sería donde pondríamos el acento para la
parte de programática.
• Equipo de SEO- SEO Team
Evidentemente cada empresa/compañía se organiza en función de sus
recursos e incluso dependiendo del proyecto que se esté ejecutando en
ese momento. Por eso, también es muy frecuente montar equipos cross-
functional donde intervienen dando soporte otros perfiles más“techies”del
área IT.
Digamos que esta sería la parte de Marketing Digital“tradicional”a la que
ahora habría que unir una nueva dimensión que sería aquella que incluya
perfiles que conozcan y manejen a la perfección IA y Machine Learning.
La combinación de todos estos perfiles nos podría posicionar con una ventaja
diferencial en la gestión del programmatic advertising como parte de nuestra
estrategia empresarial.
Los principales roles que puede incorporar una empresa aparte de los
nombrados anteriormente son:
Data Analyst Quantitative Media Trader: Con una gran experiencia técnica,
sabe por sus capacidades de análisis y de procesamiento de datos, ofrecer
soluciones concretas al equipo de Trading para mejorar el rendimiento de las
campañas. Pone sus procesos y las herramientas a disposición de los equipos.
Data Scientist: con una sólida base en matemáticas para asimilar los procesos
algorítmicos del machine learning, tiene asimismo, grandes capacidades
de análisis y una capacidad de síntesis muy desarrollada, para aplicar
concretamente los modelos elaborados.
Data Intelligent: garantiza el proceso de transformación de datos brutos
en audiencias cualificadas. Creativo consumado, le gusta idear nuevos
segmentos de audiencias, controlando su volumen inherente a las estrategias
de target de los medios de comunicación.

Software Engineer: fanático del desarrollo y de la calidad del código, su
papel implica un amplio conocimiento de los diferentes lenguajes. Controla
la estructuración de datos, la concepción de programas informáticos y la
administración de sistemas.
Developer: Dotado de aptitudes organizativas controla la ejecución de los
procesos y de los plannings. Sus capacidades de análisis le permiten escribir
eficazmente programas en diversos lenguajes de programación.
Project Manager: capaz de gestionar la concepción, puesta en marcha y la
continuidad de productos estratégicos. Sabe respetar los plazos de tiempo
y no duda en compartir sus ideas y realizaciones tanto con las personas de
comercial, marketing o tech.
Business Solutions: Motor de la convergencia de experiencias entre los
departamentos, participa también el aumento de competencias de los
anunciantes. Su posición central permite una verdadera continuidad de
ejecución entre los diferentes puestos de la empresa.
Consulting: particularmente acostumbrado a explicar sus ideas y
metodología, comparte su conocimiento para enriquecer a sus interlocutores,
tanto en aspectos técnicos de marketing programático, como sectoriales,
competitivos o incluso marketing.
Commercial Engineer: de carácter proactivo, busca y analiza las
oportunidades del mercado. Experto en técnicas de prospección y de venta,
su capacidad para trabajar con los diferentes departamentos es un requisito
previo (Trading, Marketing, I+D).
Head of Marketing: Su responsabilidad principal es generar ingresos
aumentando las ventas a través de diferentes estrategias, utilizando
herramientas como la investigación tanto de mercado, competencia así
como la data relacionada con su público objetivo, creando productos y
estableciendo políticas de precios, así como - en coordinación con las áreas
dedicadas a la comunicación (Comunicación Interna y las áreas de publicidad
y comunicación corporativa) - definir los objetivos y seguimiento de las
campañas de publicidad y relaciones públicas relacionadas. En algunos
casos, esta función se amplía, incluyendo la gestión comercial, el desarrollo
de nuevos productos y nichos de negocio, así como la gestión de canales de
distribución o el vínculo directo con servicio al cliente.

Digital Analyst:
• Construir visualizaciones de datos rápidas a partir de todos los resultados
obtenidos
• Analizar datos para comprender y cuantificar el viaje del usuario
• Encontrar y comunicar información sobre los datos a los propietarios de
productos y al equipo de ventas.
• Trabajar con el equipo de marketing digital para proporcionar información
sobre el comportamiento de los usuarios y responder a las preguntas clave
del negocio.
• Realizar investigación práctica, exploración y análisis de datos.
• Utilizar el análisis predictivo para predecir cómo reaccionarán los usuarios
ante los cambios en el sitio web y en la visualización de las campañas de
marketing.
• Manejo de herramientas como PowerBI, SalesForce, Hubspot, SQL,
DataStudio, Jira...
SEM Manager:
• Planificación estratégica de campañas de Search, Display, Remarketing y
Mobile App.
• Control y estudio de todos los parámetros clave en tráfico y conversión.
• Estrategias de puja, análisis de KPIs, reporting, gestión de presupuestos.
• Diseño de estrategias de colaboración con el equipo SEO
• Apoyo en agencias para análisis y reporte de Paid Social y RTB (Real Time
Bidding).
PPC/Paid Search /Paid Advertising Specialist
• Implementación de estrategias y tácticas de PPC (Google, Bing, Baidu, 360,
Seznam, Yandex, Facebook Ads, Amazon Marketing Services y otros)
• Optimización de campañas PPC y pruebas en cuentas multilingües.
• Investigación de Keywords, análisis de consultas de búsqueda, creación y
comprobación de ads
• Sesiones informativas para los creativos y la cooperación con el diseño
• Trabajar en colaboración con otros verticales de marketing online como
SEO, Site Analytics y Desarrolladores Web.
• Reportes y análisis de diferentes métricas de desempeño: CPA, CPL, ROI....
• Forecast y análisis mensual. Asistencia en el análisis de informes diarios y
mensuales para el equipo de gestión.

• Creación y optimización de campañas en red de Búsqueda, Display,
Retargeting y Shopping.
• Aportación de propuestas y mejoras in-site ya sean vía CMS o con Google
Tag Manager.
Display Specialist
• Implementación de estrategias y táticas de display ( orientado a branding
o a resultados). Creación y optimización de campañas.
• Optimización de campañas y realización de pre y post evaluaciones de
resultados y KPIs, reportes y análisis de diferentes métricas de desempeño:
CPA, CPL, ROI…
• Coordinación con agencia creativas.
• Trabajar en colaboración con otros verticales de Mk.
• Forecast y análisis mensual. Asistencia en el análisis de informes periódicos.
Software Engineer (Backend, Frontend, Mobile Developer)
• Es un profesional que tiene como objetivo desarrollar software de calidad
y resolver los problemas que se presenten durante el desarrollo del mismo.
• Su papel implica amplio conocimiento en diferentes enfoques,
metodologías y formas de generar software de calidad.
• Tiene buena base en estructuración de datos, diseño, implementación,
ejecución y aseguramiento de un sistemas o programa informático.
• Si queremos establecer una diferencia entre el Software Engineer y el
Desarrollador: Es un profesional que tiene el objetivo de ejecutar los
requerimientos, métodos y otros elementos que se deciden previamente y
el desarrollador es un especialista en el código. Sus capacidades de análisis
le permiten escribir eficazmente aplicaciones en diversos lenguajes de
programación.
Infrastructure Engineer (SysAdmin, SysOps, DevOps, Site Reliability
Engineer, Cloud Engineer)
• Es el responsable de diseñar, construir, implementar y mantener la
infraestructura tecnológica.
• Un ingeniero de infraestructura garantiza que todos los sistemas
funcionen de manera eficiente.

DevOps Engineer
El DevOps Engineer es un puesto multidisciplinar que abarca diferentes
funciones dentro del desarrollo. Lo que un perfil de esta categoría tiene como
responsabilidad es:
• Manejar a un nivel avanzado sistemas operativos
• Programación: Manejar conceptos como FrontEnd, BackEnd,
WebService,…
• Gestión servicios Cloud
• Conocer las herramientas de automatización más utilizadas y adecuadas al
negocio.
• El control y la gestión de versionados
• Llevar a cabo trabajos de virtualización
• CI/CD: Integración y entrega con la revisión de la automatización y el
control permanente en todo el ciclo de vida de las aplicaciones.
• La monitorización constante de la infraestructura, las aplicaciones y
herramientas que dependan de ella.
• Utilización de metodologías ágiles
• Gestión de equipos de desarrollo
• Conocimiento de seguridad informática.
Entre otros perfiles destacados vinculados con la automatización de procesos
ya sean publicitarios como la programática o de medición como es la
atribución, indicamos los siguientes:
• Chief Technology Officer
• QA Engineer (Tester, Automation, Software Integration, Performance)
• UX/UI Designer
• Product Designer
• Product Owner
• Tech Lead
• Design Team Lead
• Product Lead
• IR Recruiter
Una vez identificados los perfiles que se van a incorporar a la empresa (o que
se van a desarrollar internamente) hay que tener en cuenta que habrá que
identificar en los candidatos, conocimientos específicos de índole técnica y
habilidades que posibiliten que la adaptación se realice en el menor tiempo
posibles. Es decir, necesitamos identificar Hard y Soft Skills.

Presente y futuro de la diversidad
intergeneracional
Begoña Arias con su visión en medios de comunicación destaca : “la diversidad
intergeneracional no creo que suponga un problema más allá de que los seniors
tendrán que aprender de personas más junior y tener la humildad para empezar
de cero y dejarse enseñar, la edad y la experiencia no es sinónimo de saberlo todo.
Los junior tendrán que asumir que saber mucho de tecnología o de las últimas
tendencias no te aportan todo lo que debes saber para relacionarte con otros,
para generar propuestas de valor y para tener una escucha activa. La humildad
en este caso también va a ser un elemento crucial en la convivencia de distintas
generaciones.”
Las empresas ya empiezan a crear posiciones como Head of Programmatic
Sales, RTB, etc que, hasta ahora no existían, y que están siendo ocupadas por
personas de la llamada“generación X”.
Son las que van a tener que ejercer el liderazgo en los equipos y que tienen
una visión diferente a las generaciones que cronológicamente están por
detrás y que suelen ocupar posiciones más bajas en el organigrama y en los
proyectos.
Siguiendo al Observatorio Generación & Talento y su análisis 360º de
liderazgo intergeneracional, esta generación a la hora de liderar:
• Tiene facilidad en las relaciones interpersonales
• Entienden la necesidad de conciliar
• Se adaptan rápidamente a las nuevas tecnologías y al teletrabajo
• Les falta tiempo para la gestión efectiva de todo ello
• Estresados por su ciclo vital profesional
• Más orientados al logro personal que a la gestión de personas
A la hora de dirigir:
• Traducen los valores para bajarlos a los equipos
• Fomentan la auto responsabilidad
• Usan metodología Smart

• Hacen visibles los éxitos del grupo
• Utilizan métodos de comunicación que faciliten el trabajo colaborativo
• Evitan el presentismo sin valor
• Dan reconocimiento personal al colaborador
Contrasta con los intereses y valores de otras generaciones que, actualmente,
están ocupando posiciones más bajas como especialistas, técnicos y analistas,
por ejemplo.
Generación Y (Millennials)
• Serán los que tomen el relevo de la generación X.
• Muy preparados, con visión global, dinámicos y acostumbrados a moverse
en entornos V.U.C.A
• Autoexigentes y exigentes con sus equipos
• Colaborativos
¿Como reto de futuro?
Habrá que tender a un liderazgo colaborativo.
En cuanto a la búsqueda del talento, la clave estará en buscar el talento
colectivo. Es decir, ver cómo encaja la persona no sólo en la posición si no
también cómo encaja en la organización o proyecto, pero a nivel de talento.
Las organizaciones deberán rebosar inteligencia emocional y cuidar mucho
el convivir con distintos“lenguajes”. No solo técnicos, sino a la hora de
comunicarse entre colaboradores. Distintas generaciones, distintos lenguajes.

Programmatic for HR BP
Cómo definir el perfil: definición de
Soft y Hard Skills
El cambio constante y vertiginoso que se está produciendo en el mundo
laboral, acentuado por la digitalización y el paso hacia profesiones
innovadoras, da como resultado la creación de nuevos perfiles profesionales
con habilidades específicas.
Pero ¿qué habilidades son las más valoradas hoy en día?
Según Rocío Fuentes, los empleados cuentan con una serie de habilidades
(Skills), y casi como si se tratase de un ordenador con su parte de Hardware y
otra de Software, se complementan entre sí para hacer un todo. Estas son las
Soft Skills y Hard Skills.
Las Hard Skills son las habilidades técnicas, el conjunto de conocimientos
que poseen los profesionales para desarrollar su actividad. Pueden servir
de ejemplo la habilidad en memorizar datos o los conocimientos de diseño
gráfico.
El alcanzar un buen nivel de este tipo de habilidades duras te abre puertas.
Las empresas quieren personas que sean resolutivas y capaces técnicamente,
es decir que construyan y formen parte de la solución, y para ello es necesario
este tipo de conocimientos.
Se puede caer en pensar que es lo único necesario, pero las Hard Skills no
van a hacer que nos diferenciemos entre nuestros competidores, ya que hay
muchos candidatos que pueden poseer el mismo nivel o incluso mayor.
Las Soft Skills son todas aquellas habilidades relacionadas con la inteligencia
emocional y que se reflejan en la capacidad de comunicación que uno tiene,
la habilidad de trabajar en equipo, la facilidad de adaptarse a los cambios.

También destacan el liderazgo, la productividad a nivel personal, la capacidad
de negociación, la resolución de conflictos y la gestión del tiempo.
Como se puede apreciar, las habilidades blandas tienen más que ver con las
actitudes y habilidades de los empleados para enfrentarse al día a día en la
empresa y gestionar todo lo relacionado con su puesto de trabajo, a nivel
organizacional.
Javier Ortega nos destaca que el alto desempeño de un colaborador/a se
alcanza cuando se combinan los tres factores que conducen al éxito.
Conocimientos o Hard Skills:
adquiridos tanto de forma teórica
como a través de la experiencia
laboral. En este apartado incluimos
desde aprender un lenguaje de
programación hasta saber las
claves a la hora de implantar una
metodología Ágile.
Competencias o Soft Skills: son las
cualidades personales necesarias
para poder realizar las funciones
encomendadas con garantías.
Aquí hablamos de la capacidad de
aprendizaje, de trabajo en equipo,
iniciativa,....
Motivación: es la implicación e identificación con el proyecto del que se
forma parte. Aspectos como el reconocimiento, la participación y el desarrollo
profesional y personal son esenciales para alcanzar el compromiso del equipo.
Cuando se necesite contratar a alguien para un nuevo puesto de trabajo debe
realizarse previamente un buen análisis de los requisitos básicos de estudios
y experiencia profesional necesarios para desempeñar las funciones (Hard
Skills), así como de los rasgos de personalidad que permitirán a esa persona
desarrollar su trabajo de manera excelente (Soft Skills).
Este paso previo nos permitirá llevar a cabo una óptima adecuación persona
– puesto o seleccionar al candidato idóneo, repercutiendo favorablemente
tanto en la persona como en la organización.
¿Qué son y cómo se diferencian?
Javier Abeleira revela que dependerá de cada una de las posiciones, pero si
hubiera que hacer un“retrato robot”del candidato/a ideal, las competencias
que debería tener podrían ser las siguientes.

Hard Skills
Dominio de lenguaje y herramientas técnicas:
• DSPs, SSPs, Ad exchanges, DMPs, CDP, Ad Servers, herramientas para
verificar las calidad del tráfico, etc
• Real Time Bidding (hablando de programática)
Big Data:
• Comprensión y análisis de grandes números en cualquier formato.
Capacidad de analizar y sintetizar
• Familiarizado con sistemas ERP y CRM en caso de perfiles más PPC y Paid.
Omnicanal: Debe dominar el mayor número de canales posibles.
• Display ads, video ads, social ads, audio ads, native ads, DOOH…
UX (User Experience):
• Fundamental a la hora de situarse en el Customer Journey.
Conocimientos de Machine Learning y Business Intelligence
• Dependerá de la posición, pero hay que ser consciente de que su contexto
es ese.
Programación:
• No imprescindible, pero sí que aporta ventaja frente a otros candidatos.
Soft Skills
Resolución de problemas:
• En un entorno cambiante, ágil y rápido es una competencia que hay que
exigir. Debe ser una persona autónoma y con capacidad de resolución.
Adaptación al cambio:
• En actualización constante. La campaña de hoy no tiene nada que ver con
la que se planteará la semana que viene. Las herramientas se actualizan,
los algoritmos varían, las preferencias del cliente también.
Rapidez en la respuesta:
• Las campañas son breves, las entregas deben ser rápidas. La toma de
decisiones y el planteamiento de estrategias no pueden esperar. No se
puede tener una persona en el equipo que sea un freno.

Capacidad de asumir grandes cargas de responsabilidad.
• Hablamos de budgets importantes. Inversiones que deben tener un
ROI considerable e inmediato. Por tanto, se necesitan profesionales con
esa competencia. Que no tenga miedo a asumir riesgos, pero que sea
responsable de sus acciones. Es algo muy demandado por las empresas.
Verónica Aldazosa observa que las Skills duras son las habilidades técnicas,
las nociones teóricas y la formación práctica. Mientras que las segundas no
son tan medibles ni tangibles, las blandas se definen como las habilidades
aptitudinales y actitudinales; aquellas que van a resaltar – incluso a
predominar - nuestros conocimientos.
Las Hard Skills las encontramos en la parte izquierda del cerebro, la llamada
mitad lógica, por lo tanto, aquí se localizan la formación académica, los
idiomas, capacidades técnicas y digitales, así como el manejo de herramientas
profesionales.
En la otra mitad del cerebro, la derecha emocional, hallamos las Soft Skills
formadas por multitud de aptitudes, habilidades y comportamientos.
Las Soft Skills demandadas para un Media Planner serían:
• Pensamiento estratégico y analítico.
• Capacidad de organización y planificación.
• Capacidad de comunicación, determinación y perseverancia.
• Capacidad de negociación.
¿Qué es más importante: Tener conocimientos o demostrar
aptitudes?
En los nuevos perfiles profesionales que van surgiendo día a día es muy
complejo establecer en detalle las Hard Skills que necesita un profesional,
pues los conocimientos técnicos se van desarrollando diariamente y la
ejecución técnica requerida puede variar mucho en pocos meses.
Es por eso, que adicionalmente a una base sólida de conocimientos técnicos
de primer nivel hay que complementar con altos niveles de habilidades y
principalmente de actitudes como la curiosidad, disciplina y resiliencia que
posibilitan poder lograr retos diariamente y un aprendizaje continuo.

Jose J Burgos, nos destaca que la realidad de las organizaciones que están
marcando la tendencia en el siglo XXI en un entorno complejo e incierto
como es en el que nos encontramos actualmente nos ha llevado a una serie
de conclusiones en relación a qué tipo de perfiles generan un retorno real
para las organizaciones en el medio y largo plazo.
Si bien durante años las habilidades conocidas como duras, es decir,
conocimientos y habilidades sobre un tema en específico que permiten que
el trabajador desempeñe su puesto, han sido de gran relevancia para las
organizaciones.
Actualmente en la evaluación de un empleado, sin dejar de ser básica e
imprescindible, han reducido su peso en la valoración dejando paso a otras
habilidades que, cada vez es más patente, tienen un efecto multiplicador
en el medio y largo plazo, las habilidades blandas. Estas, están asociadas
al comportamiento de la persona, su capacidad de gestión de personas y
proyectos, liderazgo y habilidad para gestionar sus emociones y las de los
demás.
Ambas habilidades son complementarias y todos podemos reconocer la
importancia que ambas tienen para determinar si deben o no contratar, o,
promocionar o no a una persona.
Las habilidades duras de mayor interés actualmente están relacionadas
con las tecnologías de la información y la comunicación, siendo las mayores
tendencias algunas como:
1. Conocimientos de programación y gestión de datos en la nube.
2. Ciencias de gestión de datos y analíticas de negocios.
3. Blockchain e Internet de las cosas.
4. Inteligencia Artificial y“Machine Learning”
1. Capacidad de absorber la incertidumbre ante nuevos proyectos,
negocios y mercados.
2. Mentalidad y filosofía ágil más allá del uso de herramientas ágiles.
3. Gestión emocional interna y de los compañeros.
4. Habilidades de liderazgo de servicio e inspiracional.
5. Habilidades de liderazgo por el ejemplo.
1. Conocimientos de programación y gestión de datos en la nube.
2. Ciencias de gestión de datos y analíticas de negocios.
3. Blockchain e Internet de las cosas.
4. Inteligencia Artificial y“Machine Learning”
Las habilidades blandas de mayor importancia en equipos y empresas de
alto rendimiento están relacionadas con:
1. Capacidad de absorber la incertidumbre ante nuevos proyectos,
negocios y mercados.
2. Mentalidad y filosofía ágil más allá del uso de herramientas ágiles.
3. Gestión emocional interna y de los compañeros.
4. Habilidades de liderazgo de servicio e inspiracional.
5. Habilidades de liderazgo por el ejemplo.

En otro orden de cosas, uno de los factores de éxito en el recruiting de perfiles
de alto rendimiento reside en algo de difícil evaluación pero que sin duda
es antecedente de éxito que es el encaje de los valores entre el individuo, el
equipo y la empresa, así como el link entre el propósito de la compañía y los
factores intrínsecos y trascendentes motivacionales de la persona a reclutar.
Javier Ortega señala que cada empresa debe determinar, atendiendo a su
visión, cultura y valores, cuáles son las Soft Skills (cualidades personales, forma
de ser que tenemos las personas y que nos hacen responder de diferente
manera ante la misma situación) que deben caracterizar a sus colaboradores y
colaboradoras para que haya una correcta comunión entre la cultura, el estilo
de gestión y la estrategia de la empresa. Esta decisión, que puede parecer
banal, tiene mucho calado ya que tenderemos a incorporar personas con ese
perfil, lo cual impactará a medio plazo en el tipo de organización que estamos
construyendo.
A diferencia de las Hard Skills que sí se pueden adquirir con tiempo
y constancia, las Soft Skills, los valores que definen nuestra forma de
comportarnos y relacionarnos en el trabajo (y en la vida personal), son mas
complejas de desarrollar y mejorar, aunque también es posible hacerlo.
Por eso, los profesionales de selección de personal se centran en la
identificación de esas habilidades blandas entre las candidatas y candidatos,
acordes al puesto que se necesita cubrir, ya que son características inherentes
a la persona y es mas rentable seleccionar a la persona con esas características
aunque después haya que formarla en alguna Hard Skill, que contratar a un/a
colaborador/a con mucha experiencia y conocimientos en la materia pero
carente de alguna de las cualidades indispensables para alcanzar un exitoso
desempeño en esa empresa.
Las principales Soft Skills demandadas entre los profesionales dedicados al
mundo de la digitalización destacan:
• Trabajo en equipo.
• Capacidad de aprendizaje.
• Capacidad analítica y toma de decisiones.
• Orientación a resultados.
• Planificación, organización y priorización.
• Flexibilidad y adaptación a distintos proyectos, entornos, equipos.
Liderazgo.

¿Cómo mejorar las Soft y Hard Skills?
Rocío de H-Human hace hincapié en que como todas las habilidades, las Soft
Skills y Hard Skills se pueden desarrollar también.
Hay forma de aprenderlas y mejorar en ellas. En este caso, las más fáciles de
aprender y mejorar son las duras, ya que asistiendo a clases y practicando, en
muchos casos, se pueden mejorar.
El asunto con las habilidades blandas es más complicado, ya que sólo se
aprenden practicando, a base de ensayo y error, y se necesitan por lo general
períodos más prolongados. En esto tiene que ver el hecho de que los sistemas
educativos hacen menor hincapié en tipo de habilidades y venimos con
“costumbres adquiridas”a corregir.
Desarrollo de las Soft Skills
Javier Abeleira destaca el desarrollo mediante acciones formativas, a través
de dos líneas de trabajo.
O bien transformando colaboradores que ya forman parte de la estructura de
marketing digital“tradicional”o atrayendo talento nuevo y complementando
con formación el gap que puedan traer a nivel competencial.
Es importante el ajuste generacional al que se hacía mención anteriormente.
Es decir, tal vez generaciones como la X necesiten más acciones dirigidas a
potenciar la adaptación al cambio y rapidez en la respuesta mientras que
generaciones como la Y o la Z tengan que adquirir competencias como la
resolución de problemas o la carga de responsabilidad.
Evidentemente es una generalización y no todo el mundo, por pertenecer a
una generación, va a necesitar una formación específica, pero es importante
que ese desarrollo pueda ir orientado hacia la diversidad intergeneracional.
Otro factor a tener en cuenta, es la graduación de las Soft Skills. Es decir, en el
perfil de exigencias (el paso previo antes de publicar la posición), se ha visto
en qué grado se quiere que la persona que se va a incorporar al proyecto
tenga esa competencia. Para ello, hay que definir definir muy bien la skill.
No vale con decir que se busca una persona capaz de asumir cargas

de responsabilidad. Hay que definirlo y graduarlo, es decir, qué sería
un candidato con un nivel 1, 2, 3 y 4, para poder evaluar después si ha
desarrollado esa habilidad o no.
De poco sirven acciones formativas si no hay un punto de partida claro y un
hacia donde se quiere llegar.
El diccionario de competencias es primordial y es un error importante a la
hora de desarrollar competencias (Hard/core como Soft)
Según Verónica Aldazosa, las Soft Skills son habilidades que vienen
condicionadas por la propia personalidad o por capacidades innatas, aunque
ello no quiere decir que no puedan desarrollarse o aprenderse.
Sin embargo, cambiar comportamientos no es fácil, requiere entrenamiento y
disciplina por lo que es altamente recomendable que una persona posea una
capacidad mínima a cerca de la habilidad a desarrollar.
Por ejemplo: si una empresa valora el trabajo en equipo, el funcionamiento en
entornos de colaboración será un gran esfuerzo el entrenar a perfiles que son
individualistas, que se mueven exclusivamente por motivaciones personales
intrínsecas, poco comunicativos, etc… Sin embargo, la solución es la actitud.
Si una persona quiere adaptarse y cambiar, todo es posible.
¿Cómo puede una organización fomentar el desarrollo de las Soft
Skills de sus equipos?
Planificar actividades formativas enfocadas al desarrollo de habilidades
blandas.
A diferencia de la formación tradicional de habilidades, las acciones de
desarrollo han de ir muy enfocadas a la práctica.
Es importante desarrollar entrenamientos específicos que formen parte de
las rutinas operativas de manera que el desarrollo sea continuado. Ejemplo:
se puede introducir en las reuniones de proyectos el entrenamiento en
feedback, un comportamiento que es básico para la comunicación dentro de
un equipo
Liderar con el ejemplo.
Si una organización busca que sus colaboradores manifiesten unos
determinados comportamientos, los líderes han de ser los primeros que
demuestren esas habilidades.

Según el modelo de aprendizaje de Albert Bandura, las personas aprenden en
el contexto social, por observación del comportamiento de las personas que
nos rodean. Aplicada la teoría al mundo empresarial, los trabajadores están
continuamente aprendiendo unos de otros, y valorando previamente qué
comportamientos adquirir (normalmente los que son reforzados por el grupo)
y cuáles no. Si los líderes manifiestan los comportamientos deseados y a su
vez los refuerzan en los equipos, se producirá más fácilmente un modelado en
el conjunto desarrollando así la cultura organizativa.
Establecer un sistema de mentoring por parte de aquellos trabajadores que
posean altos niveles de las habilidades requeridas y que puedan colaborar
con compañeros a través de entrenamientos planificados por la organización.
Será fundamental diseñar un manual de competencias, así como establecer
objetivos en la mejora de las habilidades blandas.
Al igual que estamos acostumbrados a fijar objetivos de productividad o
rendimiento relacionados con las Hard Skills, también debemos hacerlo en el
caso de las Soft Skills.
Un feedback adecuado de los logros de los objetivos marcados favorecerá la
adquisición de las habilidades.
Jose J. Burgos, indica que cada vez
más las empresas están tratando de
desarrollar programas de formación
para que las personas asuman
nuevas habilidades blandas que
ejerzan de multiplicador de su
rendimiento.
Encontramos empresas que realizan
formaciones en habilidades como:
1. Trabajo en equipo
2. Inteligencia Emocional
3. Agile Mindset
4. Gestión ágil de equipos y
metodologías
5. Liderazgo inspiracional y de
desarrollo de personas.
Sin embargo, otras organizaciones han entendido que la formación solo no es
una solución para que el desarrollo del talento“blando”florezca.
En ese sentido hay organizaciones que relacionan este crecimiento con sus
sistemas de management.

1. Management“human-centric”con managers lider-coach.
2. Procesos constantes de desarrollo profesional y personal.
3. Mezcla en la evaluación de los individuos y equipos de resultados
blandos y duros.
4. Seguimiento 360ª y retribución variable vinculada a Hard y Soft Skills.
5. Micro-Planes de carrera ágiles basados en crecimiento horizontal y no
solo vertical.
Rocío Fuentes añade la complejidad de los métodos de formación y
desarrollo de Soft Skills, señalando a su vez que la tecnología últimamente
está irrumpiendo y funciona como catalizador, generando canales y
aplicaciones cada vez más sofisticadas.
“Se debe ser muy precavido y no debemos dejarnos deslumbrar por tantos
avances, para ser capaces de diferenciar lo que es darle un uso de entretenimiento
con respecto a un uso para nuestra formación y desarrollo”- puntualiza.
Para aclarar estos dos aspectos es importante tener presente que las personas
buscan en la formación no solo la consistencia, es decir que sea útil y que
genere un aprendizaje que repercuta en resultados, sino que sea también
entretenida y agradable.
Pero, lamentablemente, parece que en los últimos tiempos la balanza se
inclina más hacia lo agradable que hacia lo consistente.
Las personas en la formación y desarrollo de Soft Skills buscan cada vez más
que la experiencia sea agradable al usuario por encima de consistente con sus
resultados.
Para plantear un paralelismo, la gran mayoría de las personas cuando van a un
restaurante no buscan alimentarse adecuadamente, sino que priorizan más
bien el buen sabor de la comida y el trato recibido.
En el desarrollo de las Soft Skills está ocurriendo algo parecido: la experiencia
prima cada vez más sobre la calidad del contenido.
En la formación en Soft Skills, Rocío diferencia cuatro estadios:

Desarrollo de Habilidades
Prácticas Simples
Se consigue a través de formación
experiencial, que se basa en dinámicas,
simulaciones y ejercicios prácticos en
entornos aislados y seguros.
El objetivo es que las personas puedan
libremente fallar sin que ello tenga
repercusión, para lo que se les da un
espacio de práctica guiada.
Se trata de un modelo de desarrollo
más participativo. Se necesita de
un facilitador, que en este caso es el
formador, y tanto facilitador como
alumnos, han de interactuar en un
mismo momento y lugar, en este
momento pasamos de la información a
la formación.
Se aconseja limitar el número de
asistentes a una cantidad inferior
a 15 para que los resultados sean
óptimos a nivel individual. En esta
modalidad podemos incluir también las
herramientas interactivas y aplicaciones
informáticas a través de la gamificación.
Entrenamiento de Habilidades
Complejas Contextualizadas
Este un modelo de desarrollo
más personalizado, que atiende
a las necesidades individuales de
desarrollo de una persona. Se parte
de una situación compleja que
necesita solución y es el Mentor, con
su experiencia y nivel de expertise
quien identifica los aspectos a
desarrollar o equilibrar. Este modelo
es comúnmente conocido como
entrenamiento. El cambio en este
modelo afecta a conocimientos,
actitudes, y habilidades prácticas a la
vez.
Entrenamiento para
Entrenadores
Como máximo nivel de desarrollo,
una persona llega a impulsar cambios
en otras a través de la interacción
profesional. Esta guía se efectúa de
manera natural, sin la intervención
de terceros a través del ejemplo, el
dialogo y el acompañamiento, a lo
largo de la relación de trabajo que
tenga.
Despertar de la Consciencia
Se consigue principalmente a través de formación basada esencialmente en contenidos,
partiendo de videos, lecturas, ejemplificación y formación teórica al estilo clásico.
Implica una modalidad de intervención unidireccional, donde un experto transfiere
conocimiento a otros menos o nada expertos.
En este formato o fase no hay necesariamente interacción, y se caracteriza por poder
realizarse on-line. En este modelo la formación recibida es más bien informativa,
y lógicamente no actúa sobre habilidades prácticas, teniendo la ventaja de poder
ejecutarse con un gran número de alumnos (como en un auditorio). Como se
comentaba, contribuye a tener una base de conocimientos para poder comenzar en el
desarrollo de estas habilidades.

Cómo desarrollar estrategias de
employer branding para atraer estos
perfiles
Para Rocío Fuentes, los trabajadores son el corazón de las empresas. Su
trabajo, entusiasmo y motivación son el latido que hace crecer los negocios y
por ello es imprescindible atraer el talento.
Encontrar a trabajadores que brillen con luz propia y que tengan ansias de
crecer profesionalmente es una tarea ardua pero efectiva, y se convierte en la
clave del éxito para cualquier tipo de negocio sea del tamaño que sean. Pero
¿cómo atraer el talento en tu empresa?
Crea una oferta laboral con propuesta de valor
En primer lugar, se debe tener claro qué necesita la empresa. Qué filosofía se
quiere instaurar para qué, como semilla que germina, derive en una cultura
organizacional.
A partir de ahí se debe empezar a definir y buscar qué perfiles son más afines
a las necesidades de la empresa, qué capacidades quieres que tengan tus
candidatos o qué experiencia requiere cada puesto ofertado.
Haz uso de un lenguaje claro y directo en la oferta y escríbela pensando en
ese perfil que estás buscando. Por ejemplo, puedes pensar cómo te gustaría
encontrar a ti una oferta.
Aporta toda la información necesaria que pueda ser de interés a los
candidatos y crea un vínculo directo con ellos con mensajes motivadores (o
call to action’s) que los animen a presentarse para el puesto.
También es importante que crees una propuesta de valor: que los
futuros candidatos vean que tienen posibilidades de crecer profesional y
personalmente dentro de tu empresa.
Confía en profesionales de RRHH
Si quieres atraer talento a tu empresa lo más efectivo es que confíes el trabajo
de búsqueda a profesionales.
En el área de Recursos Humanos muchas empresas de selección cuentan con

grandes equipos multidisciplinares, integrando expertos en el sector que
conocen a la perfección las mejores técnicas para atraer y captar el talento.
Trabaja muy bien tu imagen de marca
La mayoría de las personas acuden de inmediato a la página web de las
empresas tras ver una oferta. Por tanto, es muy importante que trabajes todo
el branding de tu negocio.
Cuida los contenidos y el diseño de tu página web, y ten presencia activa y de
calidad en las redes sociales para trabajar tu imagen corporativa. Así lograrás
transmitir confianza a los futuros candidatos.
Nunca dejes pasar una gran oportunidad
Dicen que hay trenes que sólo pasan una vez, y en la mayoría de las ocasiones
es cierto. Aunque no tengas vacantes o necesidades urgentes de personal,
¡nunca dejes escapar a un candidato con talento! Apuesta por esas personas,
porque ellas se convertirán en el motor que dará fuerza y valor a tu empresa.
Cuida a tus empleados
El talento no solo hay que captarlo, ¡también hay que cuidarlo! Presta
atención a las necesidades y requerimientos del personal de tu empresa, y
responde con eficacia a sus necesidades. Un trabajador satisfecho y contento
no sólo realizará mucho mejor su trabajo, sino que exprimirá al máximo sus
capacidades profesionales para avanzar profesionalmente, haciendo que el
corazón de tu empresa lata aún más fuerte.
María Gutiérrez de Hiwook destaca que la mayoría de las escuelas de
negocio pujan por conseguir los candidatos mas jóvenes y que“encajan en
los perfiles”de forma previa. Es decir, hacen una selección previa teniendo en
cuenta qué es lo que van a pedir las empresas.
Sin embargo, la realidad muestra que esa competición por estos perfiles
homogéneos no beneficia a las escuelas de negocio ni tampoco a las
empresas, pues ocurre lo siguiente:
• Las escuelas de negocio compiten por los mismos perfiles.
• Estos perfiles tienen muchas ofertas y, por ello, son difíciles de fidelizar.
• Se crean equipos demasiado homogéneos en las empresas, con la pérdida
de innovación y, por tanto, competitividad, que implica el tener equipos
diversos.

Por tanto, las empresas cada vez se están dando cuenta de que necesitan
incorporar perfiles diversos para poder cubrir las necesidades de talento que
tienen.
¿Qué se consigue con ello?
• Que los estudiantes se sientan atraídos por la escuela de negocio, pues
saben que van a poder optar a todas las ofertas de empleo sin ningún tipo
de prejuicio.
• Las empresas saben que esa escuela de negocio le permite acceder a todo
el potencial talento, sin sesgos.
• La empresa cliente se posiciona como empresa socialmente responsable y
que apuesta por el verdadero talento y la diversidad.
Por tanto, el trasladar a los estudiantes el mensaje de que podrán optar en
igualdad de condiciones a TODAS las ofertas de empleo que se canalicen
a través de la escuela de negocio es un valor añadido muy amplio a su
ormación.
Verónica Aldazosa relata que la marca de empleador o Employer Branding
comenzó, como concepto, a usarse en la década de los 90 para definir
la atracción de empleados con un talento especial, demandado por las
organizaciones empresariales, que aportarán a la empresa un grado superior
en su actividad de fabricación, producción, distribución, etc., lo que las
supondrá un posicionamiento en el mercado por encima de las empresas de
su competencia.
En los años 2004-2005 la aparición de los“social media”supuso el despegue
definitivo para la puesta en escena del Employer Branding.
Actualmente, la competencia es tan elevada, que sin una adecuada estrategia
de captación de talento es prácticamente imposible reclutar perfiles
tecnológicos.
Las empresas han de adaptar su marca empleadora al perfil del candidato que
se desee reclutar, esto es, la imagen que se proyecta ha de estar alineada con
los valores que buscan los candidatos.
En el caso de perfiles tecnológicos, lo habitual es que sientan atracción por
organizaciones que transmitan dinamismo, innovación, flexibilidad cultura
innovadora, aprendizaje continuo, flexibilidad.

Es por eso que las empresas han de analizar qué imagen están proyectando a
través de sus canales de comunicación externa: web, información en medios,
foros en los que se habla de la empresa, comentarios de los empleados o ex
empleados en rrss… ya que esta información es clave para la atracción de
talento.
Es interesante que la estrategia de employer branding lleve un lema
específico asociado que permita a los posibles candidatos identificarse con la
marca. Así la empresa Hubspot, diseño su lema «Creating a company we love»
como estrategia de atracción y fidelización de talento.
Si la imagen de la empresa es la esperada, un segundo paso es disponer de las
herramientas adecuadas de reclutamiento:
• Los anuncios han de ser claros, transparentes y mejor si el tradicional
jobposting es sustituido por el video. Mientras más información de valor
se aporte (información sobre el responsable, el equipo, el clima….) más
posibilidades de captación. Publicar anuncios estandarizados ya no
funciona.
• Las personas que realizan el reclutamiento y son el primer contacto
(normalmente recursos humanos) han de estar lo suficientemente
familiarizadas con los perfiles para poder mantener conversaciones de
nivel. Entrevistar a un candidato sin poder ofrecer información detallada
sobre la vacante puede hacer que un candidato decida no continuar.
• La agilidad en la gestión del proceso de selección y el feedback continuo a
los candidatos son fundamentales para mantener el interés.
La“experiencia del candidato”es fundamental a la hora de potenciar la marca
empleadora puesto que una buena experiencia de un candidato, incluso si no
es seleccionado, puede provocar que esta persona se convierta en embajador
de la empresa recomendándola a conocidos que sí puedan cumplir con el
perfil buscado.
Los programas internos de Referidos también son herramientas muy potentes
para la atracción de talento, principalmente para estos perfiles. El“talento
llama a talento”y es frecuente que, si un empleado está satisfecho en su
organización, se sienta motivado a presentar excompañeros a su nueva
empresa.

Según Javier Abeleira es relevante:
Hacer análisis DAFO de la empresa:
Es el punto inicial. Ver cuáles son las fortalezas y las oportunidades para
hacerlas visibles. A partir de ahí, marcar la estrategia y luego las campañas
Mostrarte cómo eres:
• Cultura y valores de la empresa
• Siempre dando imagen real. Para trabajar en un equipo de
programática la imagen es más en una línea desenfadada, con aire
“techie”, joven, dinámica… pero siempre que se ajuste a la realidad.
• Comentarios y evaluaciones de los empleados
• Te la juegas, pero eso es así. Si lo estás haciendo bien no debes tener
miedo a aparecer en Glassdoor o similar. De hecho, estaría genial que
pudieras poner el link en tu página que llevara directamente a los
comentarios.
• Si lo estás haciendo mal,… revisa
• Ventajas y beneficios de trabajar en tu proyecto
• No esperes a ponerlo en la job description. Mejor que aparezca en
tu web. Así lo puedes explicar mejor y de forma más ampliada (con
vídeos, fotos, etc)
• En la job description al final terminas poniendo que hay café y fruta
gratis y eso, no engancha…
• La ubicación de las oficinas
• También es un buen gancho. Parece que no, pero las generaciones más
jóvenes es casi lo primero que preguntan. ¿dónde están las oficinas?
Casi antes que el salario
• Horarios flexibles
• Como digas que hay que trabajar un viernes por la tarde…
Ten un plan de carrera para ellos/as
• Los profesionales quieren entrar en un proyecto para seguir creciendo. No
quieren ir a trabajar y ya está. Quieren crecer. Proponles algo atractivo.
• Más formación suele ser algo que los candidatos/as demandan bastante.

Estrategias en redes sociales
• En sus redes sociales. Escapa de las redes corporativas. Está bien usar
LinkedIn y demás, pero investiga un poco por donde se mueven. Son
perfiles techies y suelen tener otros foros.
• Que vean que tienes presencia. No aparezcas solo cuando tienes una
posición. Hablamos de generar marca. Eso no se hace con dos tuits
Jose J Burgos señala que las preferencias de los empleados durante los
últimos 100 años han cambiado de forma totalmente diametral, algo que no
había sucedido anteriormente.
Durante el siglo XIX e inicios del XX, la relación laboral se daba entre dos entes
que podríamos llamar“empleado”y“empresario”.
En este tipo de relaciones el
empresario gozaba de un poder de
negociación muy alto, dado que
la división científica del trabajo
permitía que personas con bajos
niveles intelectuales pudiesen
trabajar como parte de un engranaje
en lo que era el motor de la
economía que era la producción
de bienes en masa. Estas relaciones
estaban basadas en un componente
motivacional eminentemente
extrínseco como es el dinero. De ahí
que las empresas pusiesen el foco
en mejorar las condiciones salariales
básicas, también tuvo lugar cambios
básicos e higiénicos cambios en las
condiciones laborales.
Durante el siglo XX asistimos a una
evolución en el mercado global,
así como el mercado laboral que
marcaría el inicio de una nueva
época. Producir dejó de ser el
elemento fundamental como motor
de generación de negocio y el
posicionamiento de las empresas
y su diferenciación por la calidad,
marca, o servicio se impuso como
un eje central de las estrategias
corporativas. En ese sentido, el
tipo de personas que las empresas
empezaron a requerir eran personas
con niveles medios y altos de
autonomía que se sintiesen atraídos
por el crecimiento y desarrollo
profesional donde el cumplimiento
de los objetivos de la organización
eran el foco fundamental.
Este nuevo paradigma tuvo como
consecuencia un cambio en el tipo
de relación laboral, encontrándonos
ante una relación“colaborador”-
“responsable del equipo”y“servicios
como RRHH”.
Este nuevo modelo de relación
heredaba el factor motivacional
intrínseco de la remuneración
salarial (aunque ahora también
podría existir un salario variable) y

añadía la parte del reconocimiento
y estatus jerárquico. Así mismo, se
unía a esto factores motivacionales
intrínsecos como el desarrollo
profesional, autonomía y alineación
de la preferencia o gustos con el
trabajo que se realiza. (Es decir,
personas que les gusta el marketing,
se dedican a ello, en contraposición
a los empleados de la etapa anterior
que no existía tal alineamiento).
Los cambios sustanciales fueron la
estandarización de la dirección por
objetivos como sistema de gestión
más extendido, la mejora de las
condiciones laborales según el
nivel en la organización, así como
la aparición del salario variable,
jerarquización de las empresas,
departamentos como silos con
objetivos por áreas, etc.
En la actualidad, asistimos a un
nuevo cambio y paradigma del
mercado tanto global como laboral.
Si bien es cierto que existe una
parte de la sociedad que tiene
serias dificultades para encontrar
empleos de calidad y con niveles
salariales que serían estándar en el
resto de Europa. Existe una masa
cada vez más crítica de profesionales
que empiezan a tener un poder de
negociación en el mercado cada vez
mayor.
A nivel global, las marcas digitales
han cogido la delantera del liderazgo
del mercado, y la proliferación de
Startups que compiten con gigantes
en sectores que en el pasado tenían
grandísimas barreras de entrada
están convirtiéndose en un nuevo
motor de la economía que ha dejado
de estar condicionadas por las
fronteras y limitaciones tradicionales.
Para estas nuevas organizaciones
el talento es más que un activo de
la empresa y está directamente
relacionado con su cuenta de
resultados. Sin embargo, la medición
del retorno de la inversión de estos
perfiles basados en conocimiento
cada vez es menos posible a nivel
cuantitativo y adquiere mayor valora
la valoración cualitativa más allá de
los objetivos tradicionales.
En este sentido, las empresas,
además, han entendido que
poner los valores y propósito de la
compañía como un factor vivido en
el día a día más allá de tan solo una
declaración es un factor clave en un
mercado donde casi todo puede ser
replicado. No solo eso, sino que del
encaje de estos valores y propósito
con los valores y propósitos
individuales de los profesionales
que trabajan en ella dependerá gran
parte del éxito de la organización.
Estas nuevas relaciones están
basadas en una relación
“contribuidor”-“proyecto/propósito/
managers”donde el profesional
busca proyectos y propósitos en los
que sienta que su contribución de
talento es significativa con relaciones
cercanas con su mánager y con
un encaje con él“para qué”de la
empresa.

Así pues, al factor extrínseco anterior se le unen nuevos factores del mismo
nivel como retribuciones en especie o flexibles (gimnasio, comidas, etc.)
con otro orden de factores intrínsecos como es la flexibilidad laboral, la
conciliación familiar, etc. Sin embargo, empieza ser recurrente un tercer nivel
motivacional relacionado con la contribución a un proyecto de un impacto o
legado para la sociedad, lo que conocemos como motivación trascendente.
De ahí que proyectos con poco presupuesto y pocos recursos, pero con
una altísima ambición consiguen reclutar empleados de gran nivel que se
sienten atraídos por el“para qué”de la organización. Así mismo, las jerarquías
empiezan a dejar paso a planarquías mucho más ágiles y creación de equipos
con misiones concretas, retadores e inspiradoras.
En este sentido, muchas de las prácticas para acercar esta marca empleadora
a los posibles perfiles y relacionado con lo explicado anteriormente residen
en poner en valor prácticas como:
1. Programas de conciliación personal-profesional
2. Programas de crecimiento horizontal en las organizaciones
3. Colaboración entre perfiles Junior-Senior en proyectos ágiles
4. Organizaciones mucho más planas
5. Creación de eventos donde se relaciona el talento interno de la
organización con el externo
6. Autonomía de contribución al propósito de la organización desde
diferentes proyectos
7. Sistemas de remuneración flexibles y vinculados a proyectos
8. Participación en programas de RSE
9. Creación de equipos ágiles y multidisciplinares
10.Entornos físicos humanizados y amables.
Javier Ortega afirma que para poder implantar políticas de fidelización
de los colaboradores, lo primero que debe conocerse son las necesidades
y aspiraciones de los trabajadoras y trabajadores, ya que de nada servirá
(e incluso será contraproducente) implantar una acción si no es lo que la
plantilla espera.

Por tanto, lo primero es conocer sus intereses para lo cual se puede realizar
focus group, entrevistas individuales con los/as líderes informales o encuestas
anónimas a todo el colectivo.
Una vez identificadas las actuaciones a poner en marcha, hay que realizar
un análisis de materialidad para priorizar esas acciones y ordenarlas por
relevancia. Esta priorización se puede realizar atendiendo a diferentes
criterios: coste, número de colaboradores impactados, repercusión en
imagen, relevancia, tiempo de implantación...
Con todo ello tendremos planificadas y ordenadas todas las acciones
encaminadas a fidelizar nuestro talento, por lo que ya sabremos por dónde
empezar.
Son muchas las medidas orientadas a mejorar nuestra imagen como marca
empleadora de cara a estos perfiles, aunque podemos destacar las siguientes:
1. Horario flexible, estableciendo unas ventanas de presencia.
2. Teletrabajo
3. Formación continua, tanto interna como externa, facilitando la
asistencia y el acceso a los recursos necesarios para realizarla.
4. Desarrollo profesional a través de la ocupación de diferentes roles,
con el consiguiente acompañamiento y formación.
5. Posibilidad de elección de proyectos.
6. Clima laboral excelente, fomentado a través de la participación
en eventos externos, realización de jornadas de integración y
convivencia, proyectos de tutorización/mentorización, foros para la
participación y seguimiento de la compañía...
7. Sistema retributivo variable motivador.
8. Reconocimiento y evaluación periódica del desempeño.
9. Estilo de liderazgo ético, cercano y humilde
10.Contribución a la creación de la marca personal digital de nuestros
colaboradores.
11.Desarrollo de la Responsabilidad Social Corporativa.

Con todo ello se logrará que las colaboradoras y colaboradores sean
auténticas/os embajadoras/es de la marca, que pasará a ser su marca y serán
los primeros en publicar en redes sociales y en comentar en sus entornos lo
positivo de trabajar en su organización. Es mucho más rentable que sea un
trabajador quien hable bien de su organización a que sea la propia empresa
quien lo haga.
Por otro lado, la compañía también debe tener una estrategia de
comunicación (interna y externa) de su employer branding, identificando los
mejores canales para dar a conocer sus valores y sus políticas en gestión de
personas. Para ello, en colaboración con el equipo de marketing, se deben
contemplar los siguientes apartados, adaptándolos a la realidad del sector, de
la empresa y de su política general:
• ERP interna: para agilizar todos los trámites administrativos.
• Publicación periódica (newsletter) con novedades, información
relevante, entrevistas a colaboradores/as,...
• Reclutamiento: detallada publicación de ofertas de trabajo,
apartado“Trabaja con nosotros”en la web, procedimiento de
selección completo y bien definido.
• Redes sociales activas y actualizadas: donde se fomente la
participación de los propios trabajadores. LinkedIn, Instagram,
Twitter.
• Colaboración con asociaciones y/o centros de estudios:
participando en conferencias y foros, incorporando personas en
prácticas,...
Cómo ser escuela de talento sin que sufra la estructura (motivación etc...)
Jose J Burgos apunta que la gestión y desarrollo del talento es uno de los
grandes retos organizacionales a los que se enfrentan las empresas en este
momento. La verdad es que el modelo de la formación puntual o los cursos
en escuelas de negocio no están siendo una solución completa para las
necesidades cada vez más individualizadas para las organizaciones.
La realidad es que las empresas tienen la necesidad de conectar diferentes
conocimientos dentro de la organización con el objetivo de generar nuevos
resultados fruto del enriquecimiento de diferentes áreas de especialización.
Por este motivo las organizaciones están optando por nuevos modelos de
desarrollo del talento basados en diferentes estrategias más holísticas.

En uno de los grupos pondríamos
de relevancia las que tienen que
ver con el desarrollo individual
de los profesionales dentro de
la organización. Cada vez más,
los sistemas de management de
personas están buscando espacios
para que los líderes de equipo
inspiren y creen espacios en el
seguimiento de sus empleados para
que ellos aprendan cosas nuevas
y lideren proyectos por primera
vez en los que no tienen el 100%
del expertise como un método de
aprendizaje activo.
Proyectos como los que plantea
la incubadora online Bridge for
Billions, permite a los empleados
de corporaciones de gran tamaño
mentorizar proyectos en fase
incipiente de otras áreas de la propia
empresa o de emprendedores
que están en fase inicial con el
consecuente aprendizaje de nuevos
sectores, ideas, especializaciones, etc.
El reverse mentoring es una
estrategia realmente útil para que
empleados con menor experiencia
se unan a empleados con una larga
trayectoria en la organización y
compartan sus aprendizajes, por un
lado, y nuevos enfoques para atajar
los retos de la organización por otro.
La formación online con programas
o aplicaciones, sobre todo las
gamificadas, son una buena manera
de incentivar el crecimiento y
desarrollo de los profesionales,
siempre y cuando esto tenga
un seguimiento en el día a día
y responda con coherencia a
necesidades reales y útiles en el
día a día de la organización; de lo
contrario no superará el calificativo
de anécdota.
Por otro lado, todo aquello que tiene
que ver con el desarrollo colectivo
también tiene un papel realmente
clave en las organizaciones.

La organización de workshops con profesionales que ofrecen enfoques
alejados de la realidad propia de la organización tratando de luego aterrizar
esto activamente en necesidades propias de la organización, y lanzando
proyectos de mejora es una de las mejores opciones que podemos encontrar
para el crecimiento y mejora continua de nuestros empleados.
En esa misma línea existen iniciativas como los hackathon donde
proponemos soluciones a retos de la organización que son tratados de
solucionar de forma intensiva entre equipos multidisciplinares durante un
fin de semana. Los equipos pueden ser formados por personas internas de la
organización o mezclados con talento externo que le apetezca participar en
estas“aventuras”con el objetivo de aprender o conocer mejor la organización.
Sin embargo, la mejor forma de propiciar el aprendizaje continuo reside en la
flexibilidad en la creación y adaptación de equipos multidisciplinares según
proyectos o retos; que además tengan la oportunidad de crecer como equipo
más allá del proyecto, de tal manera que se enriquecerán de un conocimiento
horizontal de gran importancia para la organización.
No obstante, todo esto no tiene sentido si no se enmarca en una gestión
humana coherente y sostenible con niveles motivacionales de los empleados
medios y/o altos.

Equipo
¿Cómo desarrollar el talento interno de
los HRBP para reclutar talento externo?
Según Verónica Aldazosa, dada la dificultad de captar perfiles en el mundo
de la programática, es fundamental diseñar una estrategia interna para la
captación, que complemente el employer branding, empezando por formar al
equipo de reclutamiento y selección, equipo de recruiters o HRBP.
El perfil HRBP ha de ser capaz de liderar proyectos con una mentalidad ágil,
dada la velocidad a la que transcurre la captación de perfiles IT. Para ello será
necesario:
• Trabajar totalmente focalizado en los
requerimientos planteados por el cliente
interno (manager de la posición a cubrir)
que pueden cambiar a lo largo del
proceso de reclutamiento
• Poner por encima siempre la interacción
con las personas frente a la ejecución de
procesos
• Asesorar a los managers en la toma de
decisiones ágil para no perder candidatos.
Para ello el trabajo colaborativo y
feedback continuado será fundamental
• Garantizar la calidad de la selección.
Aportando experiencia en la identificación
de las SoftSkills necesarias.
El entrenamiento de los recruiters en marcos de trabajo ágiles será un plus,
pudiendo de esta manera aplicar herramientas como Kanban a la gestión
de procesos de selección y Scrum al diseño de proyectos de mejora de la
experiencia del candidato o del onboarding.

Fuentes de Reclutamiento
Hoy en día, la fuente principal, es Linkedin. Lo mejor es funcionar con una
licencia recruiter, aunque todavía se hacen búsquedas booleanas en Google
interesantes cuando se trata de encontrar perfiles más complicados.
Otra es por estrategia de contenidos. Es decir, publicando contenidos
relacionados con marketing y alternando con contenidos relacionados con
selección y recruiting. De este modo, se genera una marca personal que atrae
talento marketero. Por ejemplo un blog técnico en la web de la empresa
podría ser una buena idea.
También se pueden hacer campañas más agresivas de captación de perfiles
con extensiones como Linked Helper, Lead Fuze, Sales Navigator o Dux-Soup,
aunque Linkedin puede penalizarte eliminando o bloqueando el perfil.
Los mensajes son impersonales y eso el candidato lo nota (en contra del
employer branding). Si dejas tu perfil en otras manos (Linked Helper es de
creación rusa, por ejemplo y no hay ninguna empresa detrás.).
En definitiva; la fuente principal en España es Linkedin. En países centro-
europeos como Francia, Alemania, Austria, … hay otra red más potente como
es Xing.
Los usuarios van votando según las respuestas y así se va ganando
reputación.
Hay una opción de pago para los recruiters. Os dejo el enlace.
https://www.stackoverflowbusiness.com/uk/talent/platform/source/candidate-
search
Stack Overflow:
Básicamente es un sitio de Q&A
técnicas sobre programación. Los
desarrolladores van poniendo sus
dudas día a día y se van posteando
las preguntas y respuestas.
Las preguntas están etiquetadas
por lenguajes de programación
o aplicación y esto ayuda a la
navegación.

GitHub:
Aquí se pueden encontrar perfiles
“techies”que se esconden de
LinkedIn. Es más laborioso y debes
tener ciertos conocimientos. Hay
que ser muy cuidadoso y poco
agresivo. Debes cuidar mucho
tu comportamiento. No es una
comunidad de recruiters y eso debes
respetarlo.
Sirve para hacer un screening de la calidad del código/trabajo y conseguir el
e-mail para contactar con los candidatos.
Hackatones y meetups:
Suelen ser sitios interesantes. Lugares de encuentros donde puedes encontrar
talento. De vez en cuando es importante acudir a conferencias y eventos para
ver quien está en el mercado, conocer a otros recruiters, etc.
Eventos de tecnología:
• www.codemotion.com
• 2019.commit-conf.com
• t3chfest.es/2019/lang=es
• meetup.com/es-ES ( Hay muchos en España, como por ejemplo Phyton,
Javascript…)
Algunas herramientas que se utilizan
• Entelo: https://www.entelo.com/
• Hired: https://hired.com/employers
• Hiring Solved: https://hiringsolved.com/
Verónica Aldazosa nos indica que, el proceso de reclutamiento ha de
entenderse como un proceso estratégico de las organizaciones.
No solamente recluta RRHH, sino que hay que implicar a todos los empleados.

Un buen programa de Referencias Internas puede permitir a la empresa
acceder a perfiles que no están en búsqueda de empleo activa, y por tanto
están ocultos a los reclutadores. Sin embargo, si tienes empleados contentos
con la organización, serán ellos quienes a través del“boca a boca”puedan
contar las bondades de la empresa a amigos, ex compañeros de trabajo y
captar de esa manera perfiles de su ámbito profesional.
Más aún, si informas dentro del marco del programa, que las personas han
de tener unos valores alineados con la empresa, los candidatos que lleguen
a través del programa de referidos probablemente tengan los conocimientos
técnicos buscados sino las Soft Skills demandadas.

Quien ha
participado en
la elaboración
de este ebook

Colaboradores
Coordinación
Sara Presa García
Marketing Director & Operation - Skiller Academy
Programmatic Trader - Weborama.
www.linkedin.com/in/programmatictradermarketingsales
Graduada en Publicidad y Rrpp. Tras más de 10 años en Merchandising/ Trader
marketing en Pandora Jewellery, Lindt& Sprüngli, Gant...decidió especializarse
junto a Esic en el sector digital, comenzando en la agencia de medios
OMD. Actualmente es Programmatic trader en la tecnológica Weborama y
compatibiliza su trabajo con la posición de Marketing director & operation en
la escuela de programática Skiller Academy.
Ana García Colmena
Directora de Talento - Grupo Sum
https://www.linkedin.com/in/anagarciacolmena/
Con 15 años de experiencia en diversos proyectos, en 2015 comenzó
una nueva etapa en RRHH vinculada al ecosistema digital, para asentar
conocimientos más sólidos en consultoría, tecnología, recruitment
especializado en el mundo online y crear verdaderos departamentos
de rrhh en los que se trabaje en I+D+I, así como en la implantación del
departamento, proyectos de compensación y beneficios, gestionando equipos
multidisciplinares.
Elia Méndez Bravo
Directora General - MMA Spain
https://www.linkedin.com/in/eliamendezbravo/
Con más de 35 años en marketing y comunicación y más de 30 en puestos
directivos con equipos multidisciplinares y multiculturales, su recorrido ha sido
principalmente en multinacionales como IBM, Intergraph, Digital, Amadeus
o Baxter, así como en prestigiosas compañías nacionales como Inmark en sus
principios, Caja Madrid y Bankia. Ha gestionado marca, identidad y reputación,
campañas de comunicación convencionales y digitales en diferentes países
y eventos internacionales. En un periodo de su vida profesional y dentro del
área de RRHH fue responsable de formación, organización y evaluación y
comunicación interna
Juan Antonio Muñoz-Gallego
Co-Fundador - Skiller Academy
Chief of Strategy Business Development - Linicom Ltd.
https://www.linkedin.com/in/juanmunozgallego/
Ha desarrollado toda su carrera profesional en el ámbito de la movilidad y el
emprendimiento, abarcando mundos como la estrategia digital, la Publicidad y
Monetización Móvil.
ExPresidente de la Asociación de Marketing Móvil en España, actualmente es
responsable de Desarrollo de Negocio en Linicom y Fundador de la Academia
especializada en Programática Skiller Academy.

Colaboradores
Begoña Arias Antolin
Directora RR.HH Corporativo y Nuevos Medios en Unidad Editorial
https://www.linkedin.com/in/bego%C3%B1a-arias-antolin-28a73814/
Profesional de Recursos Humanos especializada en medios de comunicación,
gestionando áreas comerciales y de tecnología, principalmente. Apasionada
de las personas, las nuevas tecnologías y el mundo digital. Orientada a la
consecución de objetivos del negocio, en entornos en constante cambio, con
capacidad de comunicación y negociación, con sólidos conocimientos legales
y experiencia en áreas de desarrollo.
Emma Salamanca Peral
Full Stack Recruiter y Fundadora de Talento IT.
https://www.linkedin.com/in/esalamanca/
El Lado Humano de la Tecnología. Psicóloga y headhunter, especializada en la
atracción, adquisición, selección y fidelización de talento software.
Gutier Martínez
Head of People - Geoblink
https://www.linkedin.com/in/gutiermartinez/
Responsable de HR en Geoblink y con más de 10 años de experiencia,
desarrolla su día a día con ilusión, aportando una visión diferente de la gestión
de personas en las organizaciones.
Javier Abeleira Carrasco
Headhunter / Recruiter freelance especializado en perfiles de
marketing digital e IT - DP Soluciones
https://www.linkedin.com/in/javier-abeleira/
Con más de 20 años de experiencia en selección, desde el año 2018, pilota un
proyecto personal llamado DP SOLUCIONES desde el que ayuda a startups
y Pymes a encontrar talento“top”. Comenzó en el sector textil y de la moda
vinculado al área de recursos humanos para, más adelante, adentrarse en el
mundo de la consultoría y aterrizar posteriormente en el sector industrial.
Hace un par de años inicia su aventura en solitario para poder poner en
práctica todo lo aprendido en estos años y sobre todo aplicar las metodologías
lean, ágiles y“marketeras”a la selección de talento.

Javier Ortega Sánchez
Gestión de Personas y Equipos / Recursos Humanos / HR / Desarrollo
de Talento / Coach / Formador
https://www.linkedin.com/in/javierortegasanchez/
Toda su trayectoria profesional la ha dedicado a aquello que puede mover el
mundo: las personas. Licenciado en Psicología, Máster en Coaching Ejecutivo
y Máster en Dirección de Recursos Humanos y más de 18 años de experiencia
en distintos puestos y departamentos en Gestión de Personas le han permitido
desarrollar las competencias necesarias para afrontar retos relacionados con
fidelización del talento, digitalización y adaptación a las nuevas realidades de
un entorno en constante cambio.
Jose J. Burgos Lancero
HR Freak | Founder, Leader & Right Brain @FreshPeople
https://www.linkedin.com/in/joseburgoslancero/
Freak de los RRHH. Ayuda a Startups de toda europa en sus procesos de
crecimiento a través del desarrollo de su Propósito, Gestión estratégica de
Personas y Procesos de management.
Macarena Sánchez de los LLanos
HR Recruiter
https://www.linkedin.com/in/macarenallanos/
Abogada especializada en RR.HH, con amplia experiencia en reclutamiento,
selección y formación de todo tipo de perfiles y como generalista de RRHH ( HR
recruiter), con especial énfasis en equipos comerciales. Enfocada en desarrollar
mi auténtica pasión: las personas. Recientemente ha finalizado como
complemento a su experiencia profesional, el Máster Executive en Dirección de
RR.HH, en EAE Business School.
María Gutiérrez
CEO y Fundadora en HIWOOK | Talento Sin Sesgos Empresaria,
#soyEJE&CON y WA4STEAM
https://www.linkedin.com/in/mariagutierrezmenendez/
Ingeniera y Psicóloga. Autora del libro“Talento y Diversidad”. Más de 10
años de experiencia y emprendedora desde antes de los 20. Ha cofundado y
gestionado 7 proyectos empresariales, entre ellos la startup CITIBOX, de la cual
salio en 2017 para poner en marcha Hiwook, proyecto que aúna sus verdaderas
pasiones: Psicología, Tecnología y Empresa. Forma parte de EJE&CON y
de GAME CHANGERS LAB; presenta el programa de radio #ConTalento y es
conferenciante y formadora sobre temas de Emprendimiento, Mujer, RRHH,
RSE, Talento, Diversidad y People Analytics. Business Angel en WA4STEAM.

Verónica Aldazosa
HR Agile People & Culture - IT Headhunter
https://www.linkedin.com/in/veronicaaldazosa/
Licenciada en Psicología y Master en Psicología, en Administración de empresas
(MBA Executive) y en Expert Scrum Foundations y Management 3.0, comienza
su carrera profesional en el área de reclutamiento y selección de empresas
tecnológicas en Hewlett Packard y ONO. En 2003 asume la dirección de RRHH
en el Grupo Sorolla. Posteriormente se incorpora a Sothis especializándose
en proyectos de Transformación Cultural que acompañan a la digitalización.
Como proyectos relevantes. Actualmente desarrolla su carrera profesional
como consultora y trainer especializada en proyectos de mejora a través
metodologías agiles. Co-creadora de la formación Pélope & Culture Agile
Leadership certificada por Scrum Manager.
Rocío Millán Trujillo
Head Hunting | HR Agile | Assessment | Dirección de equipos en
Spring Spain
https://www.linkedin.com/in/rociomillantrujillo/
Licenciada en Económicas; amplía su formación a través de un Programa
Superior de Ventas en ESIC y el programa HeadSpring Executive Development
de IE Business School y Financial Times. Con más de 14 años de experiencia,
lidera en Spring Professional (consultora internacional del Grupo Adecco)
los equipos de Valencia, Murcia, Andalucía y Extremadura, así como el
Departamento de Organización y Soluciones a nivel nacional.
Rocío Fuentes
Headhunter IT - H.Human
https://www.linkedin.com/in/rocío-fuentes/
Profesional vocacional y autodidacta. Bajo un aprendizaje continuo se ha
consagrado como especialista de alto impacto para las organizaciones. Sus más
de trece años de experiencia avalan su trayectoria en entornos tecnológicos.
Hace tres años decidió abrir su propia empresa especializada en selección
de personal llamada H-Human. Ella se identifica como una revolucionaria y
pionera en su sector. A día de hoy cuenta con más de 58.000 personas que
siguen y apoyan cada día sus iniciativas y sus propuestas de cambio en aras de
lograr una humanización de los recursos humanos, aspecto clave para unir a la
persona con su futuro profesional. Bajo el lema de“humanos con recursos”está
logrando la aceptación y validación de empresas referentes en el área.

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