Lider Y Liderazgo

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Lider Y Liderazgo

  1. 1. LIDERAZGO Dr. J.R.García Serven
  2. 2. LA CONDICION DE SER: ADMINISTRADOR, GERENTE, JEFE, DIRECTOR… Se ha identificado como una clase de comportamiento muy variable que depende : * de la personalidad de quien lo ejerce * de sus subordinados * de la naturaleza y requisitos del cargo * de las responsabilidades que contiene * de las situaciones que debe enfrentar
  3. 3. <ul><li>Sus funciones están dirigidas a obtener resultados mediante el ejercicio de la autoridad; efectiva toma de decisiones, el establecimiento de las condiciones adecuadas * para el eficaz y eficiente desempeño de sus subordinados, que trabajando en grupo conjuguen esfuerzos hacia propósitos comunes en el cumplimiento de sus obligaciones. </li></ul><ul><li>( * ) Douglas Mac Gregor; F. Hertzberg . </li></ul>
  4. 4. <ul><li>En cualquier función administrativa y de acuerdo a los niveles jerárquicos de la organización, solo existen variables en cuanto a responsabilidades, autoridad y toma de decisiones según sean las circunstancias, situaciones y obligaciones que se deben cumplir. </li></ul><ul><li> Generándose así un compromiso, mas que una obediencia, con la organización. </li></ul>
  5. 5. <ul><li>Todo aquel que dentro de las organizaciones tenga una “autoridad formal” en funciones de Jefe, Gerente o Administrador, debe mostrar habilidades y actuaciones que faciliten el manejo y movimiento de los recursos, asi como el comportamiento de los grupos hacia una meta comun, condiciones que permiten calificarle,potencialmente, como Líder. </li></ul>
  6. 7. <ul><li>En el sentido tradicional, Líder se ha hecho sinónimo de grandes hombres ( Alejandro Magno, Julio César, Moisés, Jesucristo…), quienes ejercieron un inflencia notoria en sus seguidores. </li></ul><ul><li>Destacábanse en ellos el carisma como consecuencias de sus valores, de allí que aquellos otros que a sabiendas de su carisma la utilizan para la manipulación de las masas , con pérdida de sus valores, en especial aquellos de carácter humano, no puede llamárseles líderes. (tomemos por ejemplo, el caso de Hitler) </li></ul>
  7. 8. <ul><li>De allí que el efecto del líder sobre sus seguidores depende tanto de su personalidad, como de sus excepcionales características de influir sobre ellos, demostrada por la ejemplaridad de su comportamiento, conducta y su capacidad para asumir responsabilidades en la consecución de determinados objetivos. </li></ul>
  8. 9. <ul><li>Hoy día no se discute la necesidad de contar con buenos administradores para el Sector Salud, sino que cada día se hace mas necesario desarrollar en ellos capacidades ejecutiva en sus acciones, lo que le confiere la cualidad de “ líderes ejecutivos” </li></ul>
  9. 10. <ul><li>“ Lider Ejecutivo” es aquel que es capaz de lograr que todos los individuos de la organización realicen su trabajo individual correctamente, de forma entusiasta, formando parte de un equipo integrado a traves de la motivación,inspiración,aliento, estimulos y aprendizaje” </li></ul><ul><li>Ralph C. Cordiner </li></ul><ul><li>Ex-presidente de la General Electric </li></ul><ul><li> 1952 </li></ul>
  10. 11. <ul><li> Los términos líder y liderazgo son voces de origen inglés ( leaders, leaderships) que tienen varias acepciones. </li></ul><ul><li>Así, líderes se corresponde con el de ser primero, principal o el mejor; mientras que liderazgo, seria la condición del líder en cuanto a guiar o coordinar, tanto a grupos como a organizaciones, en cuanto a conducción y dirección de la misma. </li></ul><ul><li>Sin embargo, suelen emplearse de forma conjunta para referirse a esa condición de dirigir y de aceptación, mediante el ejercicio de la autoridad. </li></ul>
  11. 12. <ul><li>Warren White.-l969. “ La ideologia del hombre” </li></ul><ul><li> </li></ul><ul><li>“ Dentro del estilo gerencial, buscar la excelencia es un reto que se debe transformar en ritual y donde deben establecerse formulas directivas organizadas sobre la fuerza del liderazgo , donde el poder creativo e inmaginativo del hombre,asi como lo racional, tienen mucho peso y seran necesarias y muy productivos para cualquier organización”. </li></ul><ul><li>Aunque actitudes informales, como su personal posicion ante determinadas situaciones no pueda ser medido. </li></ul>
  12. 13. <ul><li> En el ejercicio del liderazgo no existen reglas para llegar a ser un líder. </li></ul><ul><li>Se aprende a ser líder, liderando ( como se aprende a nadar, nadando ) en el entorno organizacional o social. </li></ul><ul><li>Aquel que desarrolle intuición, sensibilidad, comprensión hacia los demás, tiene amplia posibilidades de encontrar seguidores. </li></ul>
  13. 14. <ul><li>por lo que se requiere de : </li></ul><ul><li>CAPACIDAD ESTRATEGICA </li></ul><ul><li>CAPACIDAD ANALITICA </li></ul><ul><li>CAPACIDAD COMUNICACIONAL </li></ul>
  14. 15. <ul><li>TODO EJECUTIVO EXITOSO , debe entender que: </li></ul><ul><li>“ el éxito se concibe, se programa, se ejerce y luego se explota hacia su mejor provecho” </li></ul><ul><li>Dr, Beafourt Lambert Jr. </li></ul><ul><li>“ Dirección Ejecutiva ”.- l990 </li></ul><ul><li>que puede decirse entonces de aquel que : </li></ul><ul><li>Reduce mas que amplía </li></ul><ul><li>Elimina mas que duplica </li></ul><ul><li>Fusiona mas que diversifica </li></ul><ul><li>Divide para poder triunfar </li></ul>
  15. 16. <ul><li>Por lo tanto se le ha de exigir: </li></ul><ul><li>* Su identificación plena con su conducta y habilidades personales. </li></ul><ul><li>* Responsabilidades al asumir riesgos para la obtención de resultados. </li></ul><ul><li>* Tareas y actividades que debe realizar cabalmente, para lograr la estabilidad de la organización. </li></ul><ul><li>* Liderazgo, en cuanto a su influencia, poder y estilos de comportamiento. </li></ul>
  16. 17. <ul><li>LIDER </li></ul><ul><li>AQUEL QUE CONSIGUE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES DEL GRUPO (de sus seguidores), IDENTIFICANDO EL CAMINO A SEGUIR. </li></ul><ul><li> PARA LO CUAL DEBE MOSTRAR CON CONVICCION ESE CAMINO Y HACER HASTA SACRIFICIOS IMPORTANTES ( de ser necesarios ) PARA LOGRAR LAS METAS, SIGUIENDO EL CAMINO TRAZADO. </li></ul><ul><li>CONVIRTIENDOSE ASI: EN EL ARBITRO DE LO QUE SE DEBE HACER. </li></ul>
  17. 18. <ul><li>LIDERES : aquellos individuos que por sus acciones facilitan el comportamiento de los grupos hacia una meta común o compartida. </li></ul><ul><li>Por eso todo aquel que de una u otra forma tiene dentro de la organización una autoridad formal, se le conoce como gerente, director o administrador, pero no como líder. </li></ul><ul><li>Por ello todo gerente deba convertirse en líder, aunque no todo líder, necesariamente, sea un administrador. Es decir, que ser líder no es sinónimo de administrador. </li></ul>
  18. 19. <ul><li>Se identifican por tener: </li></ul><ul><li>seguidores, en base a confianza y respeto </li></ul><ul><li>poder, para influir en ellos y alcanzar las metas del grupo </li></ul><ul><li>comunicación de doble vía, que haga posible la realización de los objetivos comunes </li></ul><ul><li>interpretar las necesidades del grupo </li></ul><ul><li>convertir los recursos en resultados </li></ul>
  19. 20. <ul><li>Lo que exige las siguientes cualidades : </li></ul><ul><li>Capacidad técnica (ciencia y experiencia) </li></ul><ul><li>Personalidad ( prestigio, credibilidad) </li></ul><ul><li>Inteligencia social ( motivar, entender y comprender) </li></ul><ul><li>Capacidad de juicio (saber en que momento actuar ) </li></ul><ul><li>Adaptación a su entorno </li></ul>
  20. 22. <ul><li>El líder demuestra su efectividad cuando se enfrenta a la “abundancia “ de lo “ indeseable ” o la “ escasez ” de lo “ deseable ”,para lo cual reta los procedimientos establecidos y abre la oportunidades para la vision compartida por el grupo,facilitando la autonomia y actuación de sus seguidores,siempre que estos se muestren identificados con los objetivos de la organización. </li></ul>
  21. 23. <ul><li>Se distinguen así, dos dimensiones en la actuación del Líder: </li></ul><ul><li>Conductas Directivas : orientando, definiendo y organizando a los subordinados, lo que implica instrucciones y vigilancia para el cumplimiento de las tareas. </li></ul><ul><li>Conductas de Apoyo : todas aquellas actividades a través de las cuales el superior aprecia el desempeño, para a sí reforzar la motivación, interesándose por los esfuerzos individuales e identidad grupal, que facilite el desempeño de tareas en función de las metas de la organización </li></ul>
  22. 24. <ul><li>Sus actuaciones se derivan de su personalidad, comportándose como facilitadores y generando un profundo impacto en la vida de las personas y las organizaciones. </li></ul><ul><li>De allí que resulta complejo e inexistente, un enfoque amplio y universalmente aceptado para su verdadera definición. Siempre se les conoce por lo que son capaces de hacer. </li></ul>
  23. 25. <ul><li>LIDER </li></ul><ul><li>competencia </li></ul><ul><li>capacidad para recompensar </li></ul><ul><li>influencia sobre sus seguidores </li></ul><ul><li>estructuración de grupos </li></ul><ul><li>AMBIENTE DE TRABAJO SUBORDINADOS </li></ul><ul><li>naturaleza del trabajo satisfacer necesidades * </li></ul><ul><li>ámbito organizacional percepción y aceptación </li></ul><ul><li>tamaño de los grupos homogeneidad grupal </li></ul><ul><li>( * A.Maslow (1954); F. Hertzberg (1966) </li></ul>
  24. 26. <ul><li>LIDER </li></ul><ul><li>satisfacción d </li></ul><ul><li>OBJETIVO necesidades recompensas </li></ul><ul><li>(primario) (secundario) </li></ul><ul><li>SEGUIDOR </li></ul>RECOMPENSAS (SECUNDARIO) SATISFACCION DE NECESIDADES (PRIMARIO)
  25. 27. <ul><li>El Líder debe brindar: estabilidad </li></ul><ul><li>justicia </li></ul><ul><li> seguridad </li></ul><ul><li> soluciones </li></ul><ul><li>Y no perder su : imparcialidad </li></ul><ul><li>valores </li></ul><ul><li> respeto </li></ul><ul><li> credibilidad </li></ul>
  26. 28. <ul><li>Debe demostrar que los subordinados, mas que individuos, son seres humanos </li></ul><ul><li>que hay que motivar a través: </li></ul><ul><li>+ identidad grupal, participativa </li></ul><ul><li> + empatía </li></ul><ul><li>+ estimular la creatividad </li></ul><ul><li>+ confianza </li></ul><ul><li>+ responsabilidad </li></ul>
  27. 29. <ul><li>soy solamente uno…….. pero soy uno </li></ul><ul><li>no lo puedo hacer todo...pero puedo hacer algo </li></ul><ul><li> </li></ul><ul><li>lo que puedo hacer…….. tengo que hacerlo </li></ul><ul><li>lo que tenga que hacer… lo haré </li></ul><ul><li>Russel G, Mawby </li></ul><ul><li>Presidente de la Fundación Kellog </li></ul><ul><li>1990 </li></ul>
  28. 30. Habilidades <ul><li>CONCEPTUAL: </li></ul><ul><li>Capacidad de ver la organización como un todo y del como las diferentes partes de la misma dependen entre si, la una de la otra </li></ul><ul><li>TECNICA: </li></ul><ul><li>Conocimientos y experiencia, actividades, métodos y procedimientos que facilitan el manejo de la organización </li></ul>
  29. 31. <ul><li>HUMANISTICA: </li></ul><ul><li>Capacidad para funcionar de manera efectiva como miembro del grupo, facilitando la motivación para el mejor aprovechamiento del recurso humano. </li></ul>
  30. 32. <ul><li>Conceptual </li></ul><ul><li>Humanística </li></ul><ul><li>Técnica </li></ul><ul><li>NIVEL OPERATIVO MEDIO DIRECCION </li></ul>
  31. 33. <ul><li>Warren Bernis ( 1990): </li></ul><ul><li>“ los hombres saben como hacer las cosas correctamente, los líderes hacen las cosas correctas”. </li></ul><ul><li>“ la confianza en uno mismo se desarrolla en la medida que aumentan nuestras fortalezas y se dominan nuestras debilidades”. </li></ul>
  32. 34. <ul><li>Cualidades: </li></ul><ul><li>P E N S A R </li></ul>
  33. 35. <ul><li>PERSONALIDAD </li></ul><ul><li>NIVEL EDUCATIVO </li></ul><ul><li>ESPIRITU DE SERVICIO </li></ul><ul><li>PENSAR </li></ul><ul><li>SENTIDO COMUN </li></ul><ul><li>AUTORIDAD </li></ul><ul><li>RELACIONES HUMANAS </li></ul>
  34. 36. <ul><li>SENTIDO COMÚN : </li></ul><ul><li>“ sentimientos prevalentes de juicio,raciocinio lógica, que el ser humano utiliza para dar soluciones objetivas a su toma de decisiones”. </li></ul>
  35. 37. <ul><li>El líder NO es .…… burócrata </li></ul><ul><li>…… funcionario </li></ul><ul><li>…… administrador de la </li></ul><ul><li>rutina </li></ul><ul><li>El líder requiere ….. pensamiento autónomo </li></ul><ul><li>… .. gran imaginación </li></ul><ul><li>… .. capacidad para ver </li></ul><ul><li>hacia el futuro </li></ul><ul><li>… .. hurgar en la oscuridad </li></ul><ul><li>… .. mantener su credibilidad </li></ul>
  36. 39. <ul><li>El LIDERAZGO es una actividad que consiste en influir en el comportamiento de las personas, tanto de forma individual como de grupos, aplicando las funciones del PODEC, sin importar la posición que ocupen para encauzar los esfuerzos hacia la consecución de las metas organizacionales. </li></ul>
  37. 40. <ul><li> “ Proceso de influir en las personas, para encauzar sus esfuerzos hacia la consecución de metas”. </li></ul><ul><li>“ Proceso de dirigir, por el poder de su carisma, el comportamiento de otros hacia el logro de objetivos”. </li></ul>
  38. 41. <ul><li>El llamado líder carismático dispone de un solo poder, el poder social, es decir la autoridad que tiene para socializar su pensamiento y su conducta individual. </li></ul><ul><li>Se entiende por “carisma” , la cualidad que el individuo posee para mostrar su personalidad, por cuya virtud se le considera una persona extraordinaria, que merece confianza y genera dominio sobre quienes le rodean. </li></ul><ul><li>Significa una variación en la dirección de su conciente y el de las actitudes frente a su yo interno. </li></ul>
  39. 42. <ul><li> Otros lo definen como la : </li></ul><ul><li>“ Capacidad de las personas para integrar equipos, e interpretar realidades, creando su propia visión de futuro y gerenciando los cambios que exija la organización”. </li></ul><ul><li>Por lo que resulta una combinación entre personas, capacidades, metas y circunstancias, para transformar cualquier visión organizacional en realidad. </li></ul>
  40. 43. <ul><li>Es por tanto, la contribución de quienes conforman las organizaciones, para lograr la eficacia de las mismas mediante los esfuerzos individuales, lo que inevitablemente requiere el uso del poder para influir en las acciones de sus seguidores y así compartir objetivos comunes para obtener resultados inmediatos. </li></ul>
  41. 44. <ul><li>Todo liderazgo tiene una fuerte influencia interpersonal ejercida en una situación dada y dirigida a través de una eficaz y característica comunicación, en el logro de fines y objetivos específicos. </li></ul><ul><li>De allí su apoyo en elementos tales como: INFLUENCIA, SITUACION OBJETIVO, COMUNICACIÓN Y METAS, para lo cual se requiere estar investido de la autoridad que le brinde legitimo poder ( Moisés ) siempre que se ejerza basándose en la confianza y respeto de sus seguidores. </li></ul>
  42. 45. <ul><li>LIDERAZGO APOYADO PODER APOYADO </li></ul><ul><li>POR LA ORGANIZACION + EN SUS CUALIDADES </li></ul><ul><li>COMPORTAMIENTO Y ACEPTACION DE SUS SEGUIDORES </li></ul><ul><li>= LOGROS EN LA SITUACION OBJETIVO </li></ul>
  43. 46. <ul><li>COMPORTAMIENTO DE LA AUTORIDAD / LIDERAZGO </li></ul><ul><li>AUTORIDAD </li></ul><ul><li>AUTORIDAD </li></ul>AUTIORIDAD AUTORIDAD LEYES NORMAS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES CONOCIMIENTOS HABILIDADES LIDERAZGO CARISMA
  44. 47. <ul><li>Grace Murray Hopper ( 1999): </li></ul><ul><li>El liderazgo es una calle de doble vía: </li></ul><ul><li>“ lealtad hacia arriba, pero también lealtad hacia abajo; respetando a nuestros superiores y cuidando nuestro equipo, para lo que se requiere una maximo de credibilidad para hacer realidad los objetivos organizacionales ”. </li></ul>
  45. 48. <ul><li> La esencia del liderazgo ( A.Toynbee) esta en aquellos individuos creativos, que dan siempre respuestas exitosas a los desafíos del medio y que por razón de su integridad, excepcionales condiciones de conducción y de compromiso con los grupos , hace que la mayoría de los mismos, y libremente, le sigan. </li></ul>
  46. 49. <ul><li>CAPACIDAD PARA INFLUIR </li></ul><ul><li>DISPOSICIÓN PARA SERVIR = LIDERAZGO </li></ul><ul><li>SASTIFACER NECESIDADES </li></ul><ul><li>(FACTORES MOTIVACIONALES) </li></ul>
  47. 50. <ul><li>Peter Senge ( 1999) afirma : </li></ul><ul><li> “ Las organizaciones que sobresaldrán en el futuro, seran aquellos que descubran como llevar a la cima el compromiso y la capacidad de aprendizaje de su gente en cada uno de sus niveles jerárquicos.” </li></ul>
  48. 51. <ul><li>El liderazgo hace necesario: </li></ul><ul><li>* identificación de un objetivo o “camino” a seguir. </li></ul><ul><li>* mostrar dicho “camino” como algo convincente para identificar y comprometer a los demas. </li></ul><ul><li>* hacer todo, incluyendo sacrificios importantes para lograr las metas, siguiendo ese “ camino “. </li></ul>
  49. 53. <ul><li>EL LIDERAZGO COMPLEMENTA LA GESTION GERENCIAL, NO LA SUSTITUYE. </li></ul><ul><li>La gestión hace frente a la complejidad a través </li></ul><ul><li>del PODEC. </li></ul><ul><li>El liderazgo, en cambio, se ocupa de estructurar un clima organizacional apropiado: orientando, coordinado,.motivando…… por ello liderazgo y motivación se encuentran intimamente vinculados. </li></ul><ul><li>Un liderazgo fuerte, con una gestión débil puede resultar negativo. </li></ul>
  50. 54. <ul><li>Estilos de liderazgo : </li></ul><ul><li>AUTOCRÁTICO I .- El líder toma la decisión basado solamente en la información que posee. </li></ul><ul><li>AUTOCRÁTICO II .- La información que necesita parte de los subalternos, pero utiliza la que le conviene. </li></ul>
  51. 55. <ul><li>ANÁRQUICO : a los miembros de la organización se les permite hacer lo que quieren…lo cual conduce a la disociación. </li></ul><ul><li>Lo que permite asegurar, que sin experiencia de liderazgo, los jefes se comportan con permanente abuso de su autoridad, administrando según su intuición y subjetiva experiencia. </li></ul>
  52. 56. <ul><li>DEMOCRÁTICO : las decisiones son asumidas por la organización, como producto de la deliberación de sus componentes…por lo cual se logra un minimo de satisfación. </li></ul><ul><li>DEMOCRÁTICO I : el líder comparte el problema con los subordinados - uno por uno - luego toma la decisión. </li></ul>
  53. 57. <ul><li>DEMOCRÁTICO II : el líder comparte la decisión con el equipo y la misma se toma por consenso; facilitando así la participación del grupo. </li></ul><ul><li>LAISSE – FAIRE : el líder cede por completo la toma de decisiones al equipo, sin involucrarse en ella y deja en el grupo el desarrollo del proceso. </li></ul>
  54. 58. <ul><li>La habilidad para dirigir y lograr la adhesión de los seguidores dependerán por tanto del estilo de liderazgo, de la estructuración de los grupos (equipo) y de la situación donde se encuentre inmerso; sobre todo cuando el líder es capaz de convertir recursos en resultados, mediante estrechas interrelaciones, identificación e interpretación de las necesidades del grupo. </li></ul>
  55. 59. <ul><li>Es decir, que el proceso de liderazgo se centra en la percepción que del líder tengan sus seguidores. </li></ul><ul><li>Sin olvidar, que toda experiencia no debe permitírsele que se convierta en costumbre; en cambio todo fracaso, debe aceptarse como riesgo asumible y convertirse en un “precio que se paga”, para transformarla en experiencia adquirida. </li></ul>
  56. 60. <ul><li>Según Robert House: </li></ul><ul><li>“ El estilo más eficaz del liderazgo es aquel en las que los líderes o administradores, toman diversas medidas para responder en forma eficaz a más motivaciones - tanto evidentes como ocultas - de los miembros del grupo, para lo cual se diseña la situación apropiada”. </li></ul><ul><li>EL LIDERAZGO ESTA DETERMINADO POR LA SITUACION </li></ul>
  57. 61. <ul><li>Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard: </li></ul><ul><li>Se refiere al proceso que interrelaciona las siguientes variables: </li></ul><ul><li>* Aplicar el sentido de dirección y guía, hacia las tareas que determina el líder. </li></ul><ul><li>* Grado de apoyo socio – emocional relacionado con el comportamiento que proporciona el líder. </li></ul><ul><li>* Nivel de voluntad que muestran los seguidores para realizar una tarea o función, dirigido al objetivo específico. </li></ul>
  58. 62. <ul><li>AUTOCRATICO DEMOCRATICO </li></ul><ul><li>Liderazgo centrado Liderazgo centrado </li></ul><ul><li>en el Jefe en los seguidores </li></ul><ul><li>. </li></ul><ul><li>uso de la autoridad por el gerente </li></ul><ul><li>área de libertad de los subordinados </li></ul><ul><li>El gerente toma el gerente “vende” el gerente presenta el gerente permite </li></ul><ul><li>la decisión y la la decisión una decisión tentativa a los subordinados </li></ul><ul><li>da a conocer susceptible de cambio actuar dentro de los </li></ul><ul><li>límites definida por </li></ul><ul><li>la organización </li></ul>
  59. 63. <ul><li>Se trata de explicar el liderazgo, en función de la interacción entre el líder y las muchas variables que brindan las situaciones, dentro o fuera de la organización. </li></ul><ul><li>Las cuáles dan lugar o permiten que se desarrollen ciertas características de liderazgo, de acuerdo al momento en que la organización lo exige, centrándose en los seguidores por aceptación de un mandato o también, por el rechazo que se haga del mismo. </li></ul>
  60. 64. <ul><li>Por ello es posible explicarse el porque los administradores, gerentes, directores, sean el producto de situaciones dadas y el porqué el líder surge y emerge según la situación presente ó planificada, es por ello que no se le está permitido la improvisación. </li></ul>
  61. 66. <ul><li>Black y Mouton ( 1969 ) reconocen 4 estilos de Liderazgo y aplican una red o malla, explicando que cuando el líder -administrador, empobrece su gestión en 1,1 , se debe a su poca preocupación por las personas y por la producción, manteniendo una participación mínima por su trabajo, lo que exige grandes esfuerzos gerenciales, para mantener la moral de la organización </li></ul><ul><li>En el otro extremo se sitúan los 9,9, donde las acciones se destacan por la alta dedicación, tanto a las personas, como a la producción, comportándose como administradores de equipo ; adecuándose a las necesidades de las personas y a las necesidades de la organización. </li></ul>
  62. 67. <ul><li>GRID GERENCIAL: </li></ul><ul><li>alto desempeño altas tareas </li></ul><ul><li>EGO y bajas tareas y alto desempeño EQUIPO </li></ul><ul><li>1,9 9,9 </li></ul><ul><li>bajas tareas altas tareas </li></ul><ul><li>POBRE y y AUTORIDAD </li></ul><ul><li>baja relación bajas relaciones </li></ul><ul><li>personal 9.1 </li></ul><ul><li>1.1 </li></ul><ul><li>bajo comportamiento de las tareas alto </li></ul><ul><li>bajo aceptación (madurez) de los seguidores alto </li></ul>5 personas producción
  63. 68. <ul><li>En otro estilo, 1,9 , el administrador – líder, no tiene ninguna preocupación por la producion, en cambio si por las personas, se mueven en medio ambiente en el que todos líder y seguidores se muestran relajados, donde se es amistoso, pero sin aportar ningun esfuerzo para lograr las metas de la organización (¿ club de amigos ?). </li></ul><ul><li> En el otro extremo se encuentran los líderes denominados administradores autocráticos , ya que se preocupan solo por lograr un organización eficiente, importando muy poco los que allí trabajan. </li></ul>
  64. 69. <ul><li>Lo quiere decir que los líderes- administradores 5,5 muestran una preocupación, que media entre las personas y la producción, lográndose una productividad adecuada y comportándose como autocráticos benevolentes ( democráticos ). </li></ul><ul><li>Pero no dan respuestas concretas al comportamiento, dentro de la malla, que se encuentre fuera de esos extremos, incluyendo la posición 5,5. </li></ul><ul><li>De allí que la teoría de Blake –Mouton, refleja las decisiones situacionales que toman los líderes para ser efectivas sus acciones, con sus seguidores y para la organización. </li></ul>
  65. 70. <ul><li>Según VROOM y YELTON , su modelo de liderazgo está orientado por contingencias y presentan un estilo del mismo en base a siete (7) variables: </li></ul><ul><li>Significado de las decisiones : en cuanto a la importancia que las misma tienen sobre los problemas y sus soluciones .( cuan importante resulta una buena decisión) </li></ul><ul><li>Importancia del compromiso : como el efecto que ejerce la disposición de los subordinados a respaldar las decisiones y su eficacia en su implementación. </li></ul><ul><li>( cuan importante es para la decisión, el compromiso de los seguidores) </li></ul><ul><li>Conocimiento del líder : grado de pertinencia de la información que se maneja. </li></ul><ul><li>( lo importante de la misma, para la calidad técnica de la decisión ) </li></ul>
  66. 71. <ul><li>Probalidades del compromiso : grado de respaldo que los seguidores dan a las decisiones del líder cuando éste las toma . </li></ul><ul><li>( el compromiso es altamente necesario) </li></ul><ul><li>Respaldo del equipo : grado de relación entre los seguidores y los intereses de la organización </li></ul><ul><li>( los seguidores deben compartir los objetivos planteados) </li></ul><ul><li>Conocimiento del equipo : conocimiento cabal del seguidor para entender la organización y a su líder . </li></ul><ul><li>( la organización considera que los seguidores están en capacidad para aceptar y compartir decisiones) </li></ul>
  67. 72. <ul><li>Competencias de equipo : habilidades necesarias para dar vida a la organización y resolver en conjunto los problemas que le afecten. </li></ul><ul><li>(los miembros de la misma están en capacidad de manejar el proceso de toma de decisiones, siempre y cuando ellos puedan participar) </li></ul>
  68. 73. <ul><li>Es decir que para VROOM, este modelo de contingencia dependerá de : </li></ul><ul><li>* la importancia de la calidad y de </li></ul><ul><li>la aceptación de las decisiones </li></ul><ul><li>* la cantidad de información relevan- </li></ul><ul><li>te que posean tanto el líder </li></ul><ul><li>como los subordinados </li></ul><ul><li>* el nivel de desempeño de ambos, </li></ul><ul><li>con respeto a las alternativas diseñadas </li></ul>
  69. 74. <ul><li>La Teoría por Contingencias (FIELDER), demanda que cualquier estilo de liderazgo – organización - toma decisiones, resulta eficaz para algunas situaciones, pero no se aplica para todas, ya que depende de variados factores, tales como: </li></ul><ul><li>* el tamaño de la organización </li></ul><ul><li>* la adaptación a su entorno </li></ul><ul><li>* las diferencias entre recursos y resultados </li></ul><ul><li>* las estrategias para el desempeño </li></ul><ul><li>* la naturaleza del trabajo y tareas </li></ul>
  70. 75. <ul><li>Según FIEDLER: </li></ul><ul><li>“ el desempeño del grupo determina la orientación y comportamiento del líder, lo que da por resultados la existencia de interacciones entre el estilo de liderazgo y las circunstancias y caracteristicas del entorno en el cual el líder se desempeña”. </li></ul>
  71. 76. <ul><li>Así, describe tres dimensiones que influyen en el liderazgo eficaz: </li></ul><ul><li>Relaciones Líder – Subordinado: aceptación del líder por los miembros de la organización ( y vicecersa). </li></ul><ul><li>Estructura de Tareas : grado en lo cual el trabajo de los subordinados se identifica como : rutinario, programado, definido e indefinido. </li></ul><ul><li>Poder del Líder : referida a la autoridad funcional (informal) atribuida al líder, distinto a su poder personal (formal). </li></ul>
  72. 77. <ul><li>Perfil para un liderazgo efectivo: </li></ul><ul><li>* capacidad, sencillez, discreción </li></ul><ul><li>* manejo de la incertidumbre y tolerancia </li></ul><ul><li>* inteligencia hacia la ambigüedad </li></ul><ul><li>* espíritu de aprendizaje </li></ul><ul><li>* innovación crítica </li></ul><ul><li>* visión de futuro </li></ul><ul><li>* valores éticos </li></ul><ul><li>* contar con sentido de rumbo </li></ul><ul><li>* trascendencia en los juicios de valor </li></ul><ul><li>* no apoyarse en la audacia, ni en la temeridad </li></ul><ul><li>* racionalidad permanente </li></ul>
  73. 79. <ul><li>MITOS DEL LIDERAZGO </li></ul><ul><li>el liderazgo es una “ muestra rara” </li></ul><ul><li>los líderes nacen, no se hacen </li></ul><ul><li>los líderes son carismáticos </li></ul><ul><li>el liderazgo solo existe en la cima de las organizaciones </li></ul><ul><li>el líder controla, dirige, empuja, maneja… </li></ul>
  74. 80. <ul><li>LIDERAZGO </li></ul><ul><li>Teoría del Rasgo Teoría de Contingencias </li></ul><ul><li>Teorías Conductuales </li></ul>
  75. 81. <ul><li>Teorías de Rasgos : </li></ul><ul><li>EL LIDER NACE </li></ul><ul><li>porque es posible aislar las características que distinguen al líder, del resto de la población, por ejemplo : </li></ul><ul><li>inteligencia dominio </li></ul><ul><li>seguridad en si mismo dinamismo </li></ul><ul><li>conocimientos habilidades </li></ul><ul><li>comunicación efectiva </li></ul>
  76. 82. <ul><li>TEORIAS CONDUCTUALES 1 : </li></ul><ul><li>EL LIDER SE HACE </li></ul><ul><li>Parte de la premisa que el hombre es el elemento central de las organizaciones, de allí el énfasis en las motivaciones hacia conductas apropiadas. </li></ul><ul><li>Por lo se le obliga a distinguirse por sus relaciones, sus funciones y responsabilidades dentro de la organización . </li></ul><ul><li>1.- Universidades de Ohio, Michigan . </li></ul><ul><li>Experiencias de Hawthorne </li></ul>
  77. 83. <ul><li>La TEORIA DE LAS CONTINGENCIAS: </li></ul><ul><li> Parte de la base, que la EFICACIA de las organizaciones no se alcanza con un solo modelo administrativo, sino con el diagnóstico SITUACIONAL de las variables contingentes, tanto externas como internas. </li></ul><ul><li>Donde actúan tres grandes elementos : una situación, una conducta y una consecuencia hacia el entorno, ( en lo tecnológico, lo político, lo cultural…), los cuales se adaptarían a las necesidades de la organización. </li></ul>
  78. 84. <ul><li> En este enfoque de liderazgo, se admite la existencia de una interacción entre grupo y líder, donde lo seguidores tienden a seguir a aquellos a quienes perciben y son capaces de dar cumplimiento a las necesidades del grupo, por lo cual hacen lo necesario para satisfacerlas. </li></ul>
  79. 85. <ul><li>Es decir que ambas teorías: la de Contingencia , como la Situacional , son similares. </li></ul><ul><li>La diferencia principal está en que la T. Situacional se centra mas en los comportamientos que el líder debe utilizar en momentos determinados. En la T. de Contingencia s se toma desde una visión de conjunto, que incluye los múltiples factores contingentes que actúan sobre la capacidad y comportamiento del líder, ante cualquier situación observada o presente . </li></ul>
  80. 86. <ul><li>Para Peter Drucker: no existe la “personalidad”, “estilos ”, ni “rasgos ” del Liderazgo. El se centra en 4 postulados sencillos: </li></ul><ul><li>* la única definición de líder es aquel que tenga seguidores, sin estos no puede haber líderes. </li></ul><ul><li>* la popularidad no es liderazgo, los resultados si lo son </li></ul><ul><li>* los líderes son visibles, por consiguiente establecen ejemplos </li></ul><ul><li>* el liderazgo no es un rango, privilegios, títulos, dinero… es responsabilidad </li></ul>
  81. 87. <ul><li>POR ELLO, LO QUE UN LIDER NECESITA ES: </li></ul><ul><li>* SER SENSIBLE A LAS NECESIDADES DE LA GENTE </li></ul><ul><li>* SABER EJERCER INFLUENCIA, SIN QUE EL GRUPO SIENTA QUE PIERDE SU INDEPENDENCIA </li></ul><ul><li>* COMUNICARSE EN SENTIDO BIDIRECCIONAL </li></ul><ul><li>ESTIMULAR EL TRABAJO PARA ALCANZAR RESULTADOS POSIBLES </li></ul><ul><li>* ESTIMULAR LA PARTICIPACIÓN </li></ul><ul><li>* RECONOCER Y PERMITIR LA RETROALIMENTACIÓN </li></ul><ul><li>* ESTIMULAR LAS INICIATIVAS Y LA CREATIVDAD </li></ul>
  82. 88. <ul><li>NO ES PREGUNTARSE QUE ES LO QUIERO…COMO DIRIGENTE..ES RESPONDERSE: </li></ul><ul><li>¿ QUE ES NECESARIO HACER ? </li></ul><ul><li>¿ QUE PUEDO Y DEBO HACER PARA APORTAR LOS CAMBIOS QUE RESULTEN NECESARIOS ? </li></ul><ul><li>¿ CUALES SON LOS OBJETIVOS A LOS CUALES DEBO DEDICAR MIS ACTUACIONES Y OBTENER RESULTADOS? </li></ul><ul><li>¿COMO DEBO HACER PARA LOGRAR ACEPTACION Y CREDIBILIDAD EN LO QUE HAGO? </li></ul><ul><li>Por ello los Líderes eficaces: NO PREDICAN…HACEN </li></ul>
  83. 89. <ul><li>Las respuestas sobre las teorías del líder no esta en los extremos: se nace o se hace . </li></ul><ul><li>Sin dudas hay quienes nacen con ese “don”. </li></ul><ul><li>Lo necesario está en conferir y promover la formación de dirigentes ejecutivos, líderes, a través de una adecuada capacitación; crear ambientes que den lugar al entusiasmo para que se le siga, dotarlo de una capacidad de visión que facilite la comunicación y hacerlo competitivo hasta consigo mismo. </li></ul>
  84. 91. <ul><li>PETER DRUCKER ( 1996 ) DECIA: </li></ul><ul><li>“ EL LIDERAZGO DEBE APRENDERSE Y PUEDE APRENDERSE” </li></ul>
  85. 92. <ul><li>Resumiendo: </li></ul>Rasgos de Personalidad Estilos de liderazgo Liderazgo situacional Características de personalidad Formas de comportamiento Circunstancias de la situación
  86. 93. <ul><li>LIDERES TRANSACCIONALES : </li></ul><ul><li>Aquellos que identifican lo que necesitan sus seguidores para cumplir los objetivos de la organización a través de funciones y tareas fundamentales, motivando y premiando el desempeño. </li></ul><ul><li>LIDERES DE TRANSFORMACIÓN : </li></ul><ul><li>Aquellos que articulan una visión e inspiran a sus seguidores con gran capacidad de motivación, para así conformar una cultura organizacional, creándose para ello ambientes favorables para el logro de los objetivos planteados. ( ejemplo: la Madre Teresa) </li></ul>
  87. 94. <ul><li>LIDERAZGO TRIDIMENSIONAL ( Reddin ) </li></ul><ul><li>Nueva visión del liderazgo, que combina : </li></ul><ul><li>* La Dimensión Organizacional (Empresa) : establecidas por las aptitudes y actitudes para identificar y resolver dificultades críticas. </li></ul><ul><li>* La Dimensión de Liderazgo : (Líder) </li></ul><ul><li>en la conducción responsable de la organización; para lo cual se requiere competencia, personalidad, autenticidad… </li></ul><ul><li>* La Dimensión Personal ( los seguidores): a quienes se le exige destrezas y eficiencia personal para lograr la excelencia, el equilibrio y la renovación intelectual y personal de ser necesaria. </li></ul>
  88. 95. Empresa Liderazgo Personas Desarrolla valores Admite errores Integra objetivos Promociona el bienestar LIDERAZGO TRIDIMENSIONAL:
  89. 96. <ul><li>EL LIDER TRIDEMENSIONAL .- HORIZONTES </li></ul><ul><li> </li></ul><ul><li>FUTURO PRESENTE PASADO </li></ul><ul><li>VISIONARIO GESTIONAR EVALUADOR </li></ul><ul><li>CREATIVO EJECUTAR CRITICO </li></ul><ul><li>CRECIMIENTO MOTIVAR VISION HISTORICA </li></ul><ul><li> </li></ul><ul><li>RETROALIMENTACION </li></ul>
  90. 97. <ul><li>EL LIDER DEL FUTURO: </li></ul><ul><li>Desarrollar aptitudes conceptuales </li></ul><ul><li>Integrador de organizaciones ( arquitectos organizacionales ) </li></ul><ul><li>Fidelidad hacia sus seguidores. persuadir, más que ordenar </li></ul><ul><li>Diseñador de logros: visión, valores, inspiración, motivación </li></ul><ul><li>Capacidad para tomar decisiones acertadas </li></ul><ul><li>Visión compartida de futuro, con probado conocimiento del pasado, aprendiendo de las lecciones del ayer, pero actuando y adecuándose al presente </li></ul>
  91. 98. <ul><li>Capacidad para admitir errores </li></ul><ul><li>Fecundador en ideas y diplomático para obtener beneficios </li></ul><ul><li>Pensador profundo, dotado de flexibilidad mental </li></ul><ul><li>Destrezas y habilidades para establecer estrategias que le permitan alcanzar lo posible, para no empeñarse en lo perfecto </li></ul><ul><li>Saber enfrentarse con iniciativas y creatividad a los obstáculos que impidan sus actuaciones </li></ul><ul><li>Saber liderar y comportarse como seguidor </li></ul>
  92. 99. <ul><li>DIFERENCIAS </li></ul><ul><li>DIRIGENTE LÍDER </li></ul><ul><li>* confianza en la disciplina y * se inspira en la convicción y la solidez de la organización entrega de sus seguidores. </li></ul><ul><li>* se apoya en su autoridad formal * debe ser y parecer. </li></ul><ul><li>* ha de responder a plazos * no esta a términos o fechas </li></ul><ul><li>* generalmente aspira a ser líder * suele transformarse en </li></ul><ul><li>dirigente </li></ul><ul><li>* su carisma es institucional * su carisma es personal </li></ul><ul><li>* siempre “ manda” * suele convencer </li></ul><ul><li>* su perseverancia es rutina * tiene algo de “ heroicidad” </li></ul><ul><li>* la dirigencia es un oficio * es intuitivo e inspirativo </li></ul><ul><li>* hace que los principios se * logra que los principios se </li></ul><ul><li>respeten apliquen </li></ul>
  93. 100. <ul><li>DIRIGENTE LÍDER </li></ul><ul><li>su condición tiene que ver * se sustenta en la legi- </li></ul><ul><li>con la legalidad de cargo. timidad ante sus seguidores. </li></ul><ul><li>conducir su organización * no forzosamente debe </li></ul><ul><li>le exige ser un líder. ser dirigente. </li></ul><ul><li>se apega y mantiene lo que * cree en la acción y trans- </li></ul><ul><li>existe. formación. </li></ul><ul><li>planifica, organiza y asigna * influye en la formación </li></ul><ul><li>recursos de grupos de trabajo. </li></ul><ul><li>controla, supervisa e impone * inspira y genera cambios </li></ul><ul><li>su autoridad. </li></ul><ul><li>produce resultados a corto * prepara y elige el futuro. </li></ul><ul><li>plazo </li></ul><ul><li>actúa sobre los recursos * lo hace sobre las emociones, </li></ul><ul><li>físicos, destrezas humanas y lo espiritual. valores y necesidades de la organización resultados. </li></ul>
  94. 101. <ul><li>REFERENCIAS </li></ul><ul><li>Albers, Henrry/ Schoer, Lowel : 1971.-Principios de Organización.- Editorial Limus Wiley.-Washington.-USA. </li></ul><ul><li>Argys, Clinis : 1996.- La Dirección y Desarrollo Organizacional.- Editorial Thomson Learning.-México. </li></ul><ul><li>Adair, John : 1990.- Líderes no Jefes .-Legis Fondo Editorial.-Bogotá, Colombia </li></ul><ul><li>Chiavenato, Idalberto : 2000.- Introducción a la Teoría General de la Administración.- Editorial Mc Graw Hill.-Bogotá, Colombia </li></ul><ul><li>Chiavenato, Idalberto : 2002.- Gestión del talento humano.- Editorial Mc Graw Hill.-Bogotá, Colombia </li></ul><ul><li>Koontz, Harold ; Weihnch Heinz: 1998.-Administración una perspectiva global.- Editorial Mc Graw Hill.-México </li></ul><ul><li>Hellriegel / Jackson / Slocum .- 2002.-Administración un enfoque basado en competencias.- Thomson Editores.- México </li></ul><ul><li>Hesselbein,F; Goldsmith, M; Beckhard , R.:2006.- El Líder del Futuro. Fundación Peter Drucker.-Editorial Deusto.- Barcelona, España </li></ul>

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