Las 5's y Toyota

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Las 5's y Toyota

  1. 1. BENEMÉRITA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE PUEBLAFACULTAD DE INGENIERÍACATEDRÁTICO:Gabriela Yáñez PérezMATERIA:DHTICTEMA:Las 5´s y su aplicación en la Industria.ALUMNOS:Andrade Ibarra Nancy IvetteGómez Quitl Miguel ÁngelPérez Rodríguez Juan PabloRamírez Pérez Tania DenisseCOLEGIO:INGENIERIA INDUSTRIAL
  2. 2. Las 5´s y su aplicación en la Industria.ÍndiceIntroducción 1Antecedentes en Japón. 1Primera parte: Las 5´s1. Las 5´s 41.1.Definición de las 5´s 41.2.Beneficios de las 5´s 42. Seiri (Clasificar) 52.1.Actividades 52.2.Objetivos 62.3.Beneficios 63. Seiton (Ordenar) 63.1.Actividades 73.2.Objetivos 73.3.Beneficios 74. Seiso (Limpiar) 84.1.Actividades 84.2.Objetivos 84.3.Beneficios 85. Seiketsu (Estandarizar) 95.1.Actividades 95.2.Objetivos 95.3.Beneficios 96. Shitsuke (Disciplina) 106.1.Actividades 106.2.Objetivos 106.3.Beneficios 11Segunda Parte: El Sistema de Producción Toyota1. Antecedentes 132. Conceptos Clave 132.1.Producción Just in Time 152.2.Kanban 142.3.Nivelado de la producción 162.4.Problemas de preparación 16
  3. 3. 2.5.Diseño de procesos 172.6.Estandarización de tareas 172.7.Autocontrol (Jidoka) 182.8.Mejora de métodos 193. Resumen 194. El sistema Kanban y la producción Just in Time 204.1.El sistema de arrastre (Pull) 205. ¿Qué es el Kanban? 215.1.Como utilizar los diferentes tipos de Kanban. 225.2.Reglas del Kanban 245.3.Otros tipos de Kanban 266. El nivelado de la producción, adaptación a los cambiosde demanda y reducción de existencias 266.1.Planificación mensual de la producción 286.2.¿Cómo usar los excedentes de mano de obra? 296.3.Relación entre órdenes decenales, orden diaria ysecuencia de programa 306.3.1. Reducción del plazo de fabricación 326.3.2. Reducción del tiempo de espera 346.3.3. Reducción del tiempo de preparación 347. La estandarización de operaciones puede conseguiruna producción equilibrada con el mínimo de trabajo 357.1.Determinación de los componentes de la ruta estándar 367.2.Determinación del ciclo de fabricación 367.3.Establecimiento del tiempo de ejecución por unidad 367.4.Establecimiento de la ruta estándar de operaciones 387.5.Determinación de la cantidad estándar de trabajo en curso 397.6.Preparación de la hoja estándar de operaciones 398. La mejora de medios ayuda a incrementar la productividady la moral de los trabajadores 408.1.Mejora de las operaciones manuales 418.2.Sistema de sugerencias 428.3.Los círculos de control de calidad (Quality Control) 439. El control autónomo de defectos asegura la calidad delproducto 469.1.Autocontrol (Jidoka) 4610.Las Siete Eficacias: Relación de las 5´s con el Sistema deProducción Toyota 50
  4. 4. Síntesis 51Conclusión 55Bibliografía 56
  5. 5. 1IntroducciónEl objetivo principal de este proyecto es analizar la metodología de las 5´s y suimplementación en la industria manufacturera, comprendiendo las fases de sudesarrollo con el ejemplo de la aplicación de las 5´s en la empresa Toyota.A pesar de que Toyota maneja sus propios conceptos, son las 5´s en conjunto con otrasmetodologías lo que se ha implementado en su sistema de producción, pero se hacereferencia a ellos bajo otros términos. No obstante, se pueden hacer inferencias lógicassobre los elementos que integran el Sistema de Producción Toyota y relacionarlosadecuadamente con las partes que forman las 5’s.La estrategia de las 5´s es una metodología de trabajo totalmente comprobada ydifundida alrededor del mundo, considerada como una herramienta gerencial conenfoque japonés para la mejora de calidad y productividad. Fomenta una cultura demejoramiento continuo mediante la participación activa del personal y ha servido comocomplemento para adoptar e implementar otras herramientas gerenciales.Esta estrategia promueve la creación de un ambiente laboral agradable en la empresa,en el cual todos los niveles estructurales de la organización/empresa se involucran y secomprometen con las actividades de mejora, a fin de generar un entorno altamentemotivador y productivo transformándolo en una ventaja de competitividad.Antecedentes en JapónLa estrategia de las 5’s es una metodología de trabajo desarrollada por la industriajaponesa después de la II Guerra Mundial, debido a que existía la necesidad deincorporarse nuevamente al mercado internacional después que las industrias engeneral fueran casi totalmente destruidas, enfrentando en aquel entonces una sensiblebaja en la economía y en la producción de bienes y servicios que mundialmente seconsideraban baratos y de baja calidad.Solía adoptarse un lema compuesto por frases o palabras sencillas de fácilentendimiento, usando con frecuencia Seiri y Seiton (palabras japonesas quetraducidas al español significan “clasificar y ordenar” respectivamente). Dichas
  6. 6. 2expresiones fueron adoptadas en las empresas de acuerdo a las necesidades de cadaárea de trabajo y giro de la empresa, a fin de aumentar la eficiencia en las actividadesdiarias. Como resultado del uso continuo y como si fuera un juego de palabras, Seiri ySeiton dieron origen a este sistema orientado a la productividad.Siendo este un motivo real de cambio, decidieron desarrollar esta metodología comouna cultura de trabajo y una ventaja competitiva, con miras a ser más eficientes entodas las actividades productivas y mejorar constantemente los procesos,distinguiéndose así por crear y desarrollar productos de calidad.Tal fue el éxito en Japón, que las 5´s constituyeron las bases y los primeros cimientospara iniciar una infraestructura donde descansarían lo que hoy se conoce como losdistintos sistemas de trabajo para el mejoramiento operativo y administrativo, talescomo: Kaizen (palabra japonesa que traducida al español significa “mejoramientocontinuo”), Justo a tiempo, Control Total de la Calidad, Mantenimiento Productivo Total,entre otros.
  7. 7. 3Primera ParteLas 5’s
  8. 8. 41. Las 5´s1.1 Definición de las 5´sLa estrategia de las 5´s es una metodología práctica para el establecimiento ymantenimiento del lugar de trabajo bien organizado, ordenado y limpio, a fin de mejorarlas condiciones de seguridad, calidad en el trabajo y en la vida diaria. Está integradopor cinco palabras japonesas que inician con la letra “s”, que resumen tareas simplesque facilitan la ejecución eficiente de las actividades laborales.Las tres primeras palabras indican acciones simples y rutinarias, y las dos últimaspalabras tienen el propósito de crear las condiciones necesarias en estado óptimo eldesarrollo de las tres primeras, incorporándolas en actividades cotidianas de maneranatural y hacerlas una costumbre.1.2 Beneficios de las 5´s Mejora la calidad. Mejora la productividad. Mejora la seguridad. Mejora el ambiente de trabajo. Favorece el desarrollo de la comunicación. Desarrolla la creatividad. Desarrolla la autoestima.
  9. 9. 5 Desarrolla el aprendizaje organizacional.Cuando se logra una implementación efectiva de las 5´s se observa una mejorageneralizada en la productividad, debido a la optimización de procesos y la eliminaciónde: Las actividades que no agregan valor. Los desperdicios y productos defectuosos. Las averías. Los accidentes. El nivel de inventarios. Los movimientos y traslados inútiles. El tiempo para localizar herramientas y materiales.Aplicar las 5´s no significa trabajar más; al contrario: Al estar ordenados loselementos necesarios para trabajar en un ambiente despejado y limpio, el tiemporequerido para realizar las tareas es menor.2. Seiri (Clasificar)Consiste en separar los elementos necesarios de los innecesarios y retirar los últimosdel lugar de trabajo, con el objetivo de mantener únicamente aquello que esverdaderamente útil para determinada labor y a la vez establecer un sistema de controlque facilite la identificación y el retiro o eliminación de los elementos que no se utilizan.Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar si existe un elementoinnecesario son las siguientes: ¿Es necesario este elemento? ¿Si es necesario, es necesario en esta cantidad? ¿Si es necesario, tiene que estar localizado aquí?2.1 Actividades Clasificar Seleccionar Descartar Eliminar
  10. 10. 62.2 Objetivos Prevenir accidentes y errores humanos por la presencia de objetos innecesarios. Hacer uso efectivo del espacio físico dentro las empresas/ organizaciones. Mejorar y facilitar la visibilidad de los materiales, documentos y otros. Eliminar la costumbre almacenar objetos innecesarios.2.3 BeneficiosLos beneficios en las acciones Seiri es preparar los lugares de trabajo para que estossean más seguros y productivos. El primer y más directo impacto del Seiri estárelacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambientede trabajo es tenso, impide la visión completa de las áreas de trabajo, dificulta observarel funcionamiento de los equipos y máquinas, las salidas de emergencia quedanobstaculizadas haciendo todo esto que el área de trabajo sea más insegura.“Solo lo que se necesita, solo la cantidad necesaria y solo cuando se necesita.” Libera espacios ocupados por cosas innecesarias. Facilita la visualización a herramientas, materiales, documentos, y otroselementos de trabajo. Reduce el tiempo en la búsqueda elementos de producción, documentos,herramientas, moldes y otros. Reduce el deterioro de materiales, objetos, equipos y otros por estaralmacenados prolongadamente en sitios mal organizados. Mejora el control de los inventarios que se van agotando. Convierte lugares de trabajo en sitios más seguros. Aumenta la visibilidad parcial o total en las áreas de trabajo. Fomenta hábitos de no continuar almacenando objetos en sitios inapropiados. Incrementa los movimientos de traslado de un lugar a otro de manera efectiva.3. Seiton (Ordenar)Consiste en ordenar y acomodar los elementos necesarios de manera que facilite labúsqueda, identificación, acceso, retiro y devolución en cualquier momento. Una vezque los elementos innecesarios han sido eliminados, entonces se procede a organizar
  11. 11. 7el lugar de trabajo. Para realizar el ordenamiento de los elementos necesarios serequiere definir el sitio más adecuado para colocarlos de acuerdo a la funcionalidad.3.1 Actividades Ordenar Acomodar Organizar Rotular3.2 Objetivos Reducir el tiempo de búsqueda y movimiento de objetos Mejorar la identificación de los objetos Prevenir pérdidas de materiales y materia prima por deterioro3.3 BeneficiosSeiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios demodo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en mantenimiento tiene quever con la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e instalacionesindustriales.Seiton gestiona las acciones de organización y rotulación de objetos y delimitación delas áreas de trabajo con el fin de incrementar las posibilidades de conservación de suselementos en óptimas condiciones. Acceso rápido a elementos de trabajo La limpieza puede realizarse con mayor facilidad y seguridad Mejora la imagen de la planta Agudiza el sentido de orden a través de utilización de controles visuales Elimina riesgos potenciales al personal mediante la demarcación de las zonas detránsito y áreas peligrosas
  12. 12. 84. Seiso (Limpiar)Consiste en eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de trabajo y de lasinstalaciones de la empresa. Implica inspeccionar el equipo durante el proceso delimpieza, identificando los problemas de fugas, averías o fallas.Trabajar en un lugar donde la limpieza es una norma de conducta nos proporcionaramayor vida útil de los equipos y maquinaria, reducción de interrupciones por fallas enlos equipos y la maquinaria, menor índice de accidentes y mejor ambiente de trabajo.4.1 Actividades Limpiar Lavar Inspeccionar4.2 Objetivos Evitar que la suciedad y el polvo se adhieran al producto final y se acumulen enel lugar de trabajo Visualizar rápidamente la fuga de aceite o la manchas en las maquinarias Revisar la maquinaria y equipo aún si ésta se encuentra en buenas condiciones Evitar que cualquier tipo de suciedad afecte el rendimiento de las máquinas Hacer del lugar de trabajo un sitio seguro4.3 BeneficiosSeiso se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y lahabilidad para producir artículos de calidad. Asimismo, éste no implica únicamentemantener los equipos dentro de una estética agradable permanente, sino hacer unainspección minuciosa. Para ello se requiere un trabajo creativo de identificación de lasfuentes de suciedad y contaminación, para que de esta manera, se tomen accionespara eliminar la causa, de lo contrario sería imposible mantener limpia y en buen estadoel área de trabajo.“Un lugar impecable no es el que más se limpia, sino el que menos de ensucia.” Reduce el riesgo potencial de accidentes
  13. 13. 9 Incrementa la vida útil de los equipos, mobiliario, herramientas y demás objetosde trabajo Indica fácilmente cuando existen derrame de líquidos de los equipos o máquinas Aumenta la funcionalidad del equipo Mejora la calidad del producto y se evitan el deterioro por suciedad ycontaminación5. Seiketsu (Estandarizar)Se define como crear un estado óptimo de las tres primeras “S”, con el fin de mantenerlos objetivos y logros alcanzados, por medio del establecimiento y respeto a las normasque permitan elevar los niveles de eficiencia en el lugar de trabajo.Con la estandarización de las actividades de clasificación, orden y limpieza, se trata demantener la eficacia de Seiketsu que evite a toda costa retroceder a una situaciónsimilar a la inicial o aún peor.5.1 Actividades Estandarizar (hacer las cosas de manera uniforme) Mantener con esmero las tres primeras “S”5.2 Objetivos Minimizar las causas que provocan suciedad y ambiente no confortable en ellugar de trabajo Disminuir el tiempo en la realización de las tres “S” anteriores Proteger a los trabajadores de condiciones inseguras Estandarizar y visualizar los procedimientos de operación y de mantenimientodiario5.3 BeneficiosCon la estandarización se lograra que los procedimientos, las prácticas y las actividadesse ejecuten consistentemente y regularmente para asegurar que la selección,organización y la limpieza sean mantenidas en las áreas de trabajo.
  14. 14. 10Con aplicación constante de las tres primeras “S”, no será difícil detectar problemas queaparentemente son invisibles y revelar anomalías que ocasionen un lugar desordenadoy sucio. Para ello se deben tomar acciones que den solución a los problemas.“Decir lo que haces, y hacer lo que dices, siempre.” Crea un ambiente propicio para desarrollar el trabajo Mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable elsitio de trabajo en forma permanente Se evitan errores que puedan conducir a accidentes o riesgos laboralesinnecesarios6. Shitsuke (Disciplina)La disciplina debe ser reconocida como la parte más importante a impulsar porque suaplicación hace que evolucionen las 4´s anteriores. Además demostrar un espírituproactivo que impulse la realización de las actividades de mejora, teniendo la certezaque los beneficios serán mayores cuando existe una consistencia en lo que se hace,tanto en la empresa como en la vida personal de manera que se obtengan grandes ymejores resultados, es decir, cuando todos los empleados demuestran una disciplina, laempresa obtendrá increíbles resultados en la calidad y productividad.6.1 Actividades Respetar las reglas por convencimiento propio Cambiar los hábitos de trabajo mediante la continuidad y la práctica Disciplina6.2 Objetivos Cambiar hábitos erróneos fomentando nuevas costumbres Respetar los procedimientos de acuerdo a las responsabilidades/deberes Involucrar al personal de la empresa en evaluación de tareas Desarrollar el liderazgo en los equipos de mejoras Capacitar al personal en planes de mejoras
  15. 15. 116.3 BeneficiosShitsuke convierte en hábito el empleo y utilización de los métodos establecidos yestandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficiosalcanzados con las primeras "S" por largo tiempo si se logra crear un ambiente derespeto a las normas y estándares establecidos.Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajose mantiene la disciplina. Su aplicación nos garantiza que la seguridad serápermanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productossea excelente.“Lo difícil no es llegar, sino mantenerse” Se crea una cultura de respeto y cuidado de los recursos de la empresa Se crea una disciplina para cambiar hábitos Fomenta el respeto a las normas establecidas y respeto entre las personas Mejora el aspecto del sitio de trabajo Se crea el convencimiento de lo que significa realizar mejoras en su lugar detrabajo
  16. 16. 12Segunda ParteEl Sistema de ProducciónToyota
  17. 17. 131. AntecedentesSistema de Producción ToyotaEl Sistema de Producción Toyota, desarrollado y promovido por Toyota MotorCorporation, ha sido adoptado, tras la crisis petrolera de 1973, por numerosascompañías japonesas. Aunque su principal propósito es la reducción de costes, elsistema ayuda además a mejorar el ratio de rotación de capital (cifra total de ventassobre el total de activos) y a incrementar la productividad global de la empresa.El sistema Toyota resulta ventajoso incluso en periodos de bajo crecimiento, reduciendolos costes al eliminar totalmente personal y las existencias innecesarias. La idea básicaes obtener solo el tipo requerido de unidades en el tiempo y cantidad que se necesiten.Además se consiguen otros tres sub-objetivos orientados al logro del objetivo principal: Control Cuantitativo: Al permitir la adaptación, en cantidad y variedad, a lasfluctuaciones diarias y mensuales de demanda. Calidad Asegurada: Al tener la certeza que cada proceso únicamenteproporciona al proceso siguiente unidades aceptables. Respeto por la Dimensión Humana: En cuanto el sistema utiliza recursoshumanos para alcanzar sus objetivos de costes.Estos tres sub-objetivos no pueden existir ni conseguirse independientemente, sino quecada uno de ellos incide en los demás y en el objetivo primario de la reducción decostes. La finalidad básica no puede conseguirse sin alcanzar los sub-objetivos y a lainversa.2. Conceptos clave Just in Time: producir las unidades necesarias en cantidad y tiempo preciso. Autocontrol de los defectos (Jidoka): sirve de soporte al concepto deproducción oportuna, al impedir la fabricación de unidades defectuosas queperturbarían el proceso siguiente. Flexibilidad en el trabajo (Shojinka): Supone la variación del número detrabajadores en función de las variaciones de la demanda. Pensamiento creativo o ideas innovadoras (Soifuku): Aprovechamiento de lassugerencias del propio personal.
  18. 18. 14Para hacer realidad estos conceptos, Toyota ha establecido los siguientes sistemas ymétodos:1. Sistema Kanban para conseguir la producción Just In Time.2. Método de nivelación de la producción para adaptarse a las modificaciones dela demanda.
  19. 19. 153. Reducción del tiempo de preparación para disminuir a su vez el plazo de sufabricación.4. Estandarización de operaciones para conseguir el equilibrado de la cadena.5. Disposiciones de la maquinaria (distribución en planta) y polivalencia delpersonal según el concepto de flexibilidad del trabajo.6. Fomento de las actividades en grupos reducidos y del sistema desugerencias para reducir la mano de obra y elevar la moral de los trabajadores(Círculos de calidad).7. Sistema de control visual para la puesta en práctica del concepto deautocontrol.8. Sistema de “gestión por funciones” para promover la Calidad Total en lacompañía.2.1 Producción Just in TimeExpresa la idea de producir las unidades necesarias en cantidad y tiempo preciso, porejemplo, en el proceso de montaje de piezas para la fabricación de un automóvil, lostipos necesarios de elementos a ensamblar llegaran a la cadena de montaje, comoresultado de procesos anteriores, en tiempo y cantidad adecuados. Si esto se consigueen el conjunto de la empresa, se eliminaran totalmente las existencias innecesarias, norequiriéndose almacenes excesivos, reduciéndose además los costes de transporte ymejorando el ratio de rotación capital.El Sistema Toyota considera el flujo de producción en el sentido inverso, es decir, elpersonal que interviene en un proceso dado, habrá de acudir al proceso anterior pararecoger las unidades necesarias en la cantidad y momento adecuado, para que dichoproceso anterior solo unidades en cantidad suficiente para reemplazar las que haentregado.2.2 KanbanEl tipo y cantidad de unidades de anotan en una ficha llamada Kanban, que se envíadesde el proceso posterior al personal del anterior, de modo que todos los procesos seconecten entre sí.El Kanban apoya en los siguientes elementos:
  20. 20. 16 Nivelado de la producción Reducción del tiempo de preparación Distribución en planta de la maquinaria Estandarización de tareas Mejora de métodos AutocontrolUn Kanban es usualmente, una ficha introducida en una funda rectangular de plástico.Se usan por lo general dos tipos:Kanban de Transporte: indica la cantidad de unidades a recoger del próximo proceso.Kanban de Orden de Producción: Señala la cantidad a producir en el procesoanterior.Contribuyen a la información sobre las cantidades a emplear y producir para lograr el“Just in Time”2.3 Nivelado de la ProducciónEs la piedra angular del Sistema de Producción Toyota, pues es la condición principalexigida por la fabricación según el sistema Kanban. En síntesis, el nivelado de laproducción minimiza las variaciones en la cantidad de cada elemento en cada uno delos subconjuntos ensamblados.Una ventaja del nivelado de producción radica en la posibilidad de adaptación a lasvariaciones de la demanda, cambiando la frecuencia de los lotes de producción sinalterar su tamaño en cada proceso o ajustando la producción mediante Kanban. Paraconseguirlo es necesario reducir el plazo de fabricación de los diversos tipos deproductos, y a su vez acortar el tiempo de preparación para minimizar el tamaño dellote.2.4 Problemas de PreparaciónLa mayor dificultad radica en la preparación de la maquinaria, por lo que resultaimportante preparar con anterioridad los dispositivos auxiliares y materiales a usar, asícomo retirar los dispositivos anteriores después de la colocación de los nuevos y poner
  21. 21. 17en marcha la maquinaria. Esta fase de preparación se denomina preparación maquinaen marcha.El trabajador debe tratar de convertir en cuanto sea posible el tiempo de la fasepreparación maquina parada en preparación maquina en marcha.2.5 Diseño de ProcesosEn el sistema denominado multiproceso, un trabajador maneja varias máquinas endiversos procesos, eliminando el concepto de trabajador especializado y convirtiéndoloen trabajador polivalente. El trabajo en cada uno de estos procesos continuara solocuando el trabajador haya completado las operaciones de un ciclo. Como resultado, laentrada de cada unidad en la línea se ve compensada por la terminación de otra unidadde producto. Este tipo de producción recibe el nombre de producción y transporte piezaa pieza. Lleva consigo las siguientes ventajas:Posibilidad de eliminar entre cada proceso las existencias innecesarias.El concepto de trabajador polivalente permite disminuir el número de trabajadoresnecesarios incrementando la productividad.Al convertirse en polivalentes, los trabajadores pueden participar en el sistema total dela fábrica y percibir mejor el sentido de sus labores.Esto permite al trabajador integrarse en un equipo, haciendo posible la ayuda unos aotros.2.6 Estandarización de TareasLa estandarización presenta dos tipos de hojas de normas:Hoja de Ruta Estándar de Operaciones. Que aparece como ficha hombre – máquinacorriente yHola Estándar de Operaciones. Que se coloca en la fábrica para que todos lostrabajadores la vean. Especifica el ciclo estándar, la ruta estándar de operaciones y elestándar de trabajo en curso.El ciclo estándar de fabricación es el tiempo estándar especificado en minutos ysegundos e que cada línea debe fabricar un producto, partiendo de que la producciónmensual necesaria viene previamente determinada por la demanda.
  22. 22. 18Producción necesaria diaria = Producción mensual necesaria / Días de trabajo al mesCiclo estándar de fabricación = Horas de trabajo al día / Producción necesaria diariamenteLa oficina central planificadora informara, en el mes anterior, a cada departamento defabricación la cantidad necesaria diariamente y sobre el ciclo estándar de fabricación. Asu vez, el responsable de cada proceso determinara el número de trabajadoresnecesarios para producir una unidad en un tiempo estándar. Así, el conjunto delpersonal de toda la fábrica se redistribuirá para conseguir el funcionamiento con elmenor número posible de trabajadores.La ruta estándar de operaciones indica la secuencia de operaciones a realizar por untrabajador polivalente. Contiene las instrucciones para que el trabajador recoja elmaterial, lo coloque en su máquina y lo retire tras el trabajo de la máquina,consiguiendo así el equilibrio de la línea, puesto que cada trabajador terminara elconjunto de sus operaciones dentro del ciclo estándar de tiempoLa cantidad estándar de trabajo en curso es la cantidad mínima de trabajo en una líneade producción que incluye necesariamente el que está realizando se en las máquinas.Teóricamente, si el transporte entre procesos fuera instantáneo, no sería necesariomantener existencias.2.7 Autocontrol (Jidoka)Se orienta a generar mecanismos capaces de evitar el trabajo defectuoso de lamaquinaria o de la línea de producción. No significa automatización, sino detecciónautónoma de anormalidades en el proceso.La máquina dotada de control autónomo es una maquina con un dispositivo de paradaautomática, con lo que se evitan los defectos de la producción en serie y detectar fallosinmediatamente. El mecanismo denominado “a prueba de errores” (“Bakayoke” o“Pokayoke”) previene los trabajos mal realizados mediante dispositivos decomprobación instalados en instrumentos y útiles.El autocontrol se extiende a las cadenas de producción. Si algo anormal ocurre en lalínea de producción, el trabajador pulsa un botón de parada, deteniendo el conjunto dela línea. El “Andon” desempeña un papel importante en este sentido, siendo unejemplo claro del “Sistema de control visual”. Se denomina “Andon” a un conjunto de
  23. 23. 19luces que indican los errores o fallos y la parada de la línea de fabricación. Si algúntrabajador requiere ayuda por causa de un retraso en su tarea, enciende una luzamarilla en el Andon. Si tiene que parar la línea por algún problema en la maquinaria,enciende una luz roja. En resumen, el autocontrol es un mecanismo que indica por símismo cualquier funcionamiento anormal en el proceso.2.8 Mejora de Métodos.El proceso para la consecución del control cuantitativo, calidad asegurada y respetopor la dimensión humana se logra principalmente con la mejora de métodos.Cada trabajador tiene la oportunidad de formular sugerencias y proponer mejoras pormedio de un grupo reducido denominado círculo de calidad. Evita las repeticiones detrabajos o maquinas defectuosas y, finalmente promueve el respeto por la dimensiónhumana, permitiendo a cada trabajador participar en el proceso de producción.3. ResumenEl propósito básico del Sistema de Producción Toyota es el aumento de resultadosmediante la reducción de costes, a través de la total eliminación de existencias y elpersonal innecesarios. El concepto de costes es, en este sentido, muy amplio. Son,esencialmente, cualquier gasto pasado, presente o futuro, a deducir de los ingresos porventas para calcular el beneficio. Por tanto, los costes incluyen no solo los defabricación (reducidos al disminuir la mano de obra) sino también los administrativos,los de capital (reducidos al disminuir las existencias) y los de ventas. Para conseguir lareducción de costes, la producción debe adaptarse de modo ágil y flexible a loscambios de la demanda del mercado sin costosas ineficiencias.Este ideal se pone en práctica mediante el concepto de producción “Just in Time”,produciendo lo necesario, en las cantidades y tiempo adecuados. En Toyota se hadesarrollado el sistema Kanban como medio para organizar la producción durante unmes y gestionarla Just in Time. Para instrumentar el sistema Kanban, a su vez, laproducción debe nivelarse en cantidad y variedades a usar por la cadena final demontaje. Este nivelado requerirá generar el plazo de fabricación, puesto quediariamente habrán de fabricarse con prontitud diferentes elementos. Esto puedeconseguirse a través de la producción de lotes reducidos o producción y transporte por
  24. 24. 20unidades. La producción en pequeños lotes se conseguirá acortando el tiempo depreparación de máquinas y la producción y transporte pieza a pieza, que puedelograrse gracias al personal polivalente que trabaja en una línea multiproceso. La hojade ruta estándar de operaciones asegurara la realización de todas las taras necesariaspara producir una unidad de producto en un ciclo de tiempo. El soporte de unaproducción Just in Time con el cien por cien de unidades admisibles, se asegura pormedio del autocontrol (sistema de control autónomo de defectos). Finalmente, lamejora de métodos contribuirá al conjunto del proceso modificando los estándares delas operaciones, solucionando ciertos defectos, y por último, incrementando la moral delos trabajadores.4. El sistema Kanban y la producción Just In TimeEl Kanban es un sistema de información que controla la cantidad y tiempo deproducción de los elementos que serán fabricados tanto en la fábrica como en elexterior. El Kanban es un sub-sistema del proceso total de producción.4.1 El sistema de arrastre (pull)Lo primero que necesita método JIT es permitir a todos los procesos conocer conprecisión los tiempos y cantidades requeridas.En los sistemas normales de control de producción, dicha condición se cumpleelaborando diversos programas para todos los procesos de fabricación y líneas demontaje, de modo que cada proceso proporciona elementos al siguiente proceso(sistema “push” o de empuje). Esto dificulta la adaptación a un cambio en la demanda,pues se tendría que reprogramar simultáneamente el proceso de fabricación de cadaproceso, obligando a la compañía a mantener existencias en curso entre procesos paraabsorber cambios en la demanda. Un sistema como este supone frecuentesdesequilibrios de almacén entre procesos, que suelen generar, cuando se producealgún cambio, excesos en existencias, de capacidad de equipos y trabajadores.El sistema Toyota cada proceso recoge los elementos o piezas del anterior (sistema dearrastre o “pull”). Puesto que la línea de montaje final es la única que conoce conprecisión el tiempo y cantidad de elementos necesarios, será ella la que requiera delproceso anterior suministros en cantidad y tiempo específico para el montaje del
  25. 25. 21vehículo, de modo que cada proceso producirá solo los elementos requeridos por elproceso siguiente.De este modo, no es necesario elaborar a un tiempo los programas mensuales defabricación para el conjunto de procesos. Basta con informar a la línea de montaje finallos cambios en el programa de producción. Para transmitir a todos los procesosanteriores la información sobre el momento y cantidad de elementos a producir, Toyotautiliza el Kanban.5. ¿Qué es el Kanban?Se trata usualmente de una tarjeta en una funda rectangular de plástico. Se usan dostipos principalmente:Kanban de transporte: Especifica el tipo y cantidad de producto a retirar del procesosiguiente.Kanban de producción: Indica el tipo y cantidad a fabricar por el proceso anterior.El Kanban de la figura 2.1 indica que el proceso anterior es el de forja y el acarreadordel proceso siguiente deberá dirigirse a la posición B-2 del sector de forja para retirarpiñones de transmisión. El proceso siguiente es el de mecanización. Cada caja contiene20 unidades, siendo de tipo B las de esta caja y este Kanban el cuarto de los ochoemitidos. El número de elemento supone una clave del mismo.El Kanban representado en a figura 2.2 muestra que el proceso SB-8 de mecanizacióndebe producir el eje de cigüeñal para el coche tipo SX50BC-150, pieza que depositaraen el almacén F26-18.
  26. 26. 225.1 Como utilizar los diferentes tipos de Kanban.1. El operario de transporte del proceso siguiente se dirige al almacén del procesoanterior con un jeep, llevando consigo los Kanban necesarios de transporte ycontenedores vacíos. Efectúa esta operación cuando en el buzón de Kanban detransporte se acumule un número determinado de estos o haya pasado unperiodo regular de tiempo.2. Al recoger las piezas del almacén A, el operario de transporte desea los Kanbande producción adheridos a las unidades físicas en los contenedores (cadacontenedor lleva un Kanban) y lo deja en el buzón de recepción correspondiente,
  27. 27. 23posteriormente lleva los contenedores vacíos a un lugar designado en el procesoanterior.3. Adhiere un Kanban de transporte de los que llevaba por cada Kanban deproducción despegado, comparando los datos de los Kanban de ambos tipos.4. Cada Kanban de transporte debe dejarse en su correspondiente buzón, aliniciarse el trabajo en el proceso anterior.5. En el proceso anterior, las órdenes del Kanban de producción deberán recogersede su buzón de recepción cada cierto tiempo o al producir cierto número deunidades, colocándose en el buzón de Kanban de producción en la mismasecuencia en que se hayan despegado del almacén A.6. Se fabricaran las piezas siguiendo la secuencia ordinal de los Kanban deproducción en su buzón.7. Las unidades físicas recorren su proceso a la par que los Kanban8. Completado el proceso de las unidades físicas, estas y los Kanban deproducción se dejaran en el almacén A con el fin de ser recogidas en sumomento por el proceso posterior.
  28. 28. 24Una cadena como la descrita, con los dos tipos de Kanban, debe establecerse de modocontinuo en los procesos precedentes , con los que cada proceso recibe las unidadesnecesarias en el momento y cantidad adecuado, realizándose así la producción “Just inTime” para cada proceso. La cadena de Kanban ayuda a equilibrar la línea de losdiferentes procesos, que producirán sus piezas de acuerdo a los ciclos de fabricación.5.2 Reglas Kanban1. El proceso posterior recogerá del anterior los productos necesarios en lascantidades precisas y en el momento oportuno.a. Deberá prohibirse cualquier retirada de piezas o elementos sin utilizacióndel Kanbanb. Deberá prohibirse cualquier retirada de piezas o elementos en cantidadmayor que el número de Kanbanc. Un Kanban deberá siempre adherirse al producto físico2. El proceso precedente deberá fabricar productos en las cantidadesrecogidas por el proceso siguiente.a. Ha de prohibirse una producción mayor que el número de fichas Kanban
  29. 29. 25b. Cuando en un proceso anterior hayan de producirse varios tipos depiezas, la producción debe seguir la secuencia con que se han entregadolos diversos tipos Kanban.3. La producción de elementos defectuosos nunca deberá pasar al procesosiguienteSi llegaran a identificarse en el proceso siguiente algunos elementosdefectuosos, tendría lugar una parada de línea, al no tener unidades extra enexistencia y devolvería dichos elementos al proceso anterior. La parada de lalínea de producción seria obvia y visible para todos. El sistema se basa en laidea del autocontrol y su propósito es simplemente evitar la repetición de losdefectos.4. El número de Kanban debe minimizarsePuesto que le número de Kanban expresa la cantidad máxima de existencias deun elemento, habrá de mantenerse tan pequeño como sea posible. En opinión deToyota, el incremento en el nivel de existencias es el origen de todo tipo dedespilfarros.5. El Kanban habrá de utilizarse para lograr la adaptación a pequeñasfluctuaciones de la demanda (Ajuste de la producción mediante Kanban).Cada proceso conoce la cantidad que tiene que producir cuando la ordenKanban de producción se despega de su contenedor de almacén. Únicamente lalínea final de montaje recibe una secuencia programada para la produccióndiaria. Como resultado, incluso si el plan mensual predeterminado señalara lafabricación de seis unidades de A y cuatro de B diarias, tal proporción puedemodificarse al final del día. Sin ninguna instrucción, para cambiar todos losprocesos del plan, cada uno de ellos se adapta de modo natural a la demandadel mercado y a las exigencias de la producción, de acuerdo con el número deKanban.
  30. 30. 265.3 Otros tipos de KanbanKanban urgente. Se emite en caso de escasez de una pieza o elemento, que deberecogerse inmediatamente después de su uso.Kanban de emergencia. Se emite cuando se requieran elementos o materiales parahacer frente a unidades defectuosas, averías de la maquinaria, trabajos extraordinarioso un esfuerzo especial en operaciones de fin de semana.Kanban orden de trabajo. Se dispone para una línea de fabricación específica y seemite con ocasión de cada orden de trabajo.Kanban único. Se emite este tipo de Kanban para procesos que están estrechamentevinculados entre sí, que pueden verse como un proceso único.Kanban común. Un Kanban de movimiento puede usarse también como Kanban deproducción cuando la distancia entre dos procesos es muy corta y ambos tienen elmismo supervisor.6. El nivelado de la producción, adaptación a los cambios de demanda yreducción de existencias.En las ventas, el concepto Just in Time se pone en práctica proporcionando losproductos vendibles solo en cantidades vendibles. A esta situación se llega como unaproducción adaptable con rapidez a las modificaciones de la demanda. Como resultado,se obtendrá la eliminación del exceso de existencias de productos terminados.El procedimiento para adaptar la producción a la demanda variable se denominanivelado de la producción. Mediante esto, una línea de producción no fabricara untipo único de producto en grandes series; sino que producirá muchas variedades diariascomo respuesta a la demanda cambiante de los consumidores, como consecuencia semantiene actualizada a producción y se reducen las existencias.En la figura se analizan las dos fases del nivelado de producción. La primera faseexpresa la adaptación a los cambios en la demanda durante el año (adaptaciónmensual); en la segunda fase, la adaptación a los cambios diarios de la demandadurante el mes (adaptación diaria).
  31. 31. 27
  32. 32. 28La adaptación mensual se conseguirá por medio de la planificación mensual de laproducción: la elaboración de un programa maestro de producción indica el nivel mediodiario de la producción en cada proceso de la fábrica, basándose en pronóstico de lademanda a tres meses y en un pronóstico mensual.La adaptación diaria se hace mediante la realización de las entregas diarias de laproducción.La misión del sistema Kanban de nivelado de producción es que la producción diaria seefectué mediante un sistema de arrastre: el Kanban y una secuencia del programa demontaje. Solo combinando un montaje de modelos según un programa de secuencia enlínea, Toyota puede nivelar los pedidos a sus proveedores y submontadores.6.1 Planificación mensual de la producciónLa Toyota posee un plan anual de producción que indica el número de coches a fabricary vender en el año corriente, así como un plan mensual instrumentado en dos etapas,en la primera se estiman los tipos y el número de coches con dos meses de anticipacióny después se determina un plan detallado con un mes de antelación. Tanto lainformación estimada como la determinada se comunican a las empresassubcontratistas. A partir del programa mensual de la producción, se establece elprograma diario de producción. En el sistema Toyota, este programa diario esparticularmente importante porque incorpora el concepto de nivelado de la producción.El nivelado de la producción debe extenderse a dos áreas: la media de produccióndiaria de un producto y a la cantidad media de cada variante de productos en total. Porejemplo: supongamos que la línea de fabricación del auto Corona tiene que producir20,000 unidades; supongamos también que hay cuatro variantes principales en lamisma línea Corona y que el número de días laborables al mes es 20. La cantidadmedia diaria de cada tipo se indica en el cuadro 4.2
  33. 33. 29Cuando el proceso de producción reciba el programa mensual con la producción mediadiaria, debe adaptarse a la nueva información. Por ejemplo, la carga de una maquina sefija ordinariamente en un 90% de su capacidad total y cada trabajador polivalentemaneja como mucho 10 máquinas. Si la demanda se incrementa, pueden contratarsetrabajadores temporales y cada trabajador podrá manejar más de diez maquinas al100% de capacidad.Toyota puede adaptarse en un plazo relativamente corto al incrementarse la demanda,mediante horas extraordinarias que llenen el espacio libre entre el primer turno (de 8ama 5pm) y el segundo turno (de 9am a 6am) consiguiendo un aumento de productividaddel 37.5%.Por otro lado, si la demanda disminuye, la adaptación resulta considerablemente másdifícil. En los procesos de fabricación de piezas, se puede aumentar el número demáquinas por operario y reducir los trabajadores eventuales. En la línea de montaje, elciclo de fabricación aumentara debido a la reducción de la demanda.6.2 ¿Cómo usar los excedentes de mano de obra? Transferencia de trabajadores a otras líneas Disminución de horas extraordinarias Reuniones de círculos de calidad Prácticas en mejoras de preparación Mantenimiento y reparación de las maquinas Mejora de herramientas e instrumentos Reparación de escapes y fugas en la fabrica
  34. 34. 30 Fabricación de piezas que venían siendo adquiridas a los proveedoresEl objetivo principal es la mejora del proceso para atender la demanda con un númeromínimo de trabajadores. Puesto que la empresa tiene normalmente exceso demaquinaria, cuando la demanda se incrementa solo se necesitan trabajadoreseventuales para aumentar rápidamente la capacidad efectiva de producción.Generalmente Toyota utiliza horas extra cuando incrementa la demanda y transferenciade trabajadores cuando disminuye.6.3 Relación entre órdenes decenales, orden diaria y secuencia deprogramaEl pedido del vendedor se coloca en el programa de secuencias en la línea final demontaje de la siguiente:1. Llegada de un Programa decenal del vendedor a Toyota Motor Sales Co. Ltd.2. Envió de un pedido diario (o una modificación diaria) del vendedor a ToyotaMotor Sales Co. Ltd3. Envió de una orden diaria de Toyota Motor Sales Co. Ltd. A Toyota Motor Co.Ltd.4. Actualización del programa diario e secuencias a las fábricas de Toyota y a losproveedoresAnálisis de las etapas.1. El mes se divide en tres periodos decenales y el pedido decenal llegara unossiete días antes de que comience uno de tales periodos. Figura 4.3
  35. 35. 31Aunque el plan que determina la producción mensual se basa en una previsión deventas, los pedidos decenales de basan en una previsión más actualizada de las ventasmensuales de los vendedores. De este modo, Toyota puede revisar sus cantidadesmedias al preparar los programas de secuencias diariamente.2. Cada día la oficina principal de Toyota Motor Sales Co. recibe los pedidos diariosde todos sus distribuidores en el país. Estos pedidos u órdenes se reciben deToyota Motor Corp. cuatro días antes de la salida de cadena del coche en lalínea de montaje de carrocería. El plazo de entrega es muy corto para estasórdenes. El vendedor basa actualmente estos pedidos (llamados modificacióndiaria) en la demanda real de los consumidores, por tanto todas las órdenes opedidos se actualizan al minuto.La orden diaria difiere del pedido decenal en que especifica de acuerdo con losdeseos concretos de los clientes, esto es, especifica y detalla las opciones ypreferencias que el vendedor puede no tener en su almacén. Toyota utiliza laorden diaria para revisar sus órdenes decenales y basar en ellas susproducciones y su entrega3. El ordenador de Toyota Motor Sales Co. Clasifica las órdenes de los vendedoressegún las variantes de los coches, esta información clasificación seproporcionara a Toyota Motor Co. tres días antes de la salida de la cadena de loscoches. Esta es la cantidad de producción realmente necesaria.4. Inmediatamente después de que Toyota Motor Co. Recibe la orden diaria de susvendedores asociados, prepara el programa para la línea de montaje de modeloscombinados y se envía dos días antes de que el automóvil salga de la cadena demontaje.Como resultado de este proceso de ordenación en cuatro fases, un coche saldrá de lalínea de montaje solo cuatro días después de que el vendedor haya enviado su pedido.El plazo actual de fabricación es de solo un día, mientras que el transporte ydistribución será distinto según los clientes.
  36. 36. 32La adaptación diaria a la demanda actual de los diversos tipos de automóviles duranteun mes, constituye el ideal de la producción Just in Time, que requiere a su vez elnivelado diario de las piezas retiradas de las líneas de submontaje y proveedores.6.3.1 Reducción del plazo de fabricaciónEl ideal de Toyota de adaptación de la producción a las modificaciones diarias de lademanda presenta, al final de cada mes, una diferencia del 10% entre las cantidades deproducción predeterminadas por el plan mensual y las emitidas diariamente mediante elKanban y el programa de secuencias.A esta reducción del tiempo de fabricación pueden atribuírsele las siguientes ventajas: Toyota puede efectuar una producción orientada a los pedidos, de forma que serequiera únicamente un corto plazo para entregar a un consumidor un cocheespecifico. La empresa puede adaptarse con gran rapidez a las modificaciones de lademanda, por lo que el volumen de existencias de productos terminados amantener por la división de ventas de Toyota podrá minimizarlos.
  37. 37. 33 Los stocks en curso pueden disminuir de modo significativo, al hacerse mínimo eltiempo de producción no equilibrada entre los diferentes procesos y también porla reducción del tamaño del lote. Cuando se lleva a cabo un cambio de modelo, la cuantía de los stocks obsoletoses muy pequeña.El tempo de ejecución de un producto -suponiendo que la fabricación se lleve a cabo enuna fábrica multiproceso- consta de tres componentes: tiempo de elaboración paraproporcionar un lote a cada proceso, tiempo de espera entre procesos y tiempo detransporte entre procesos.
  38. 38. 34Bajo las exigencias de la producción nivelada, en Toyota todos los procesos estánorientados a producir y transportar una sola pieza por cada línea hasta que salga de lalínea final de montaje. Además el inventario de cada proceso, tanto entre maquinascomo entre procesos se reducirá idealmente a una sola pieza. Todas las seccionestienen como ideal evitar cualquier lote de producción y transporte.6.3.2 Reducción del tiempo de esperaEl tiempo de espera es el tiempo que tardan los productos terminados del procesoanterior excluyendo el tiempo de transporte.El tiempo de espera se origina por el desequilibrio en el tiempo de producción entreprocesos; para evitarlo, se procura que la producción entre procesos sea igual encantidad y tiempo. También habrá de aplicarse el movimiento de ayuda mutua, que seorigina en el punto de enlace entre trabajadores y/o procesos, de modo que lostrabajadores puedan prestarse ayuda unos a otros.Para reducir el tiempo de transporte es preciso minimizar el tamaño de los lotes delproceso precedente. Para lograr esto se analiza la distribución de las maquinas enplanta junto con la adopción de medios rápidos de transporte.6.3.3 Reducción del tiempo de preparaciónToyota utiliza un concepto denominado preparación de un digito. Esto es, preparar unproducto en un máximo de 9 minutos y 59 segundos. Para lograr esto, se requiere deun cambio de actitud en todos los trabajadores mediante los llamados grupos QC(Círculos de Calidad) o ZD (Cero Defectos). El logro de mejoras en los tiempos depreparación y el consiguiente aumento de la moral hacen posible que los trabajadoresacepten retos similares en otras áreas de la fábrica; este es un importante beneficioadicional de la reducción de tiempo de preparación.Conceptos de preparación: Distinguir la preparación con maquina parada de la preparación con la maquinaen marcha. Convertir cuanto sea posible de preparación maquina parada en preparación conla maquina en marcha Eliminar los procesos de ajuste
  39. 39. 35 Suprimir la fase de preparación mismaTécnicas de aplicación de los conceptos: Estandarizar las acciones de preparación con maquina en marcha Estandarizar solo los elementos necesarios en la maquina Utilizar una sujeción de manejo rápido Utilización de un instrumento suplementario Utilizar operaciones en paralelo Utilización de un sistema mecánico de preparación7. La estandarización de operaciones puede conseguir una producciónequilibrada con el mínimo de trabajoEl primer objetivo radica en conseguir una alta productividad mediante un trabajo activo,es decir realizar un trabajo eficiente sin movimientos inútiles. Para facilitar este objetivoes importante una estandarización de las operaciones a realizar por trabajador, que sedenomina ruta estándar de operaciones.El segundo objetivo es conseguir el equilibrado de la línea entre todos los procesos entérminos de tiempo de producción. Para ello se introduce en el estándar de operacionesel concepto de ciclo de fabricación.El tercer y último objetivo es que solo la cantidad mínima de trabajo en curso se tomaracomo cantidad estándar de trabajo en curso, es decir, como el número mínimo deunidades necesario para las operaciones estandarizadas a realizar por cada trabajador,contribuyendo a eliminar los excesos de existencias en curso.Para el logro de los tres objetivos, la estandarización de operaciones consta de: ciclode fabricación, ruta estándar de operaciones y cantidad estándar de trabajo encurso.Además de estos objetivos, se establece la producción de artículos eliminando laposibilidad de accidentes como los defectos en la producción, En consecuencia seestandarizan también las rutas y puestos para lograr la seguridad y calidad de losproductos.
  40. 40. 367.1 Determinación de los componentes de la ruta estándar Determinar el ciclo de fabricación Determina el tiempo de ejecución por unidad Determinar la ruta estándar de operaciones Determinar la cantidad estándar de trabajo en curso Preparar la hoja estándar de operaciones7.2 Determinación del ciclo de fabricaciónEs la duración del periodo en que debe producirse una unidad de producto. Sedetermina a partir del tiempo efectivo diario de operación y la cantidad de produccióndiaria requerida.Ciclo de fabricación = Horas de trabajo al día / Producciónnecesaria diariamenteEstablecimiento del tiempo de ejecución por unidadSe determina para cada proceso y cada pieza o elemento.N= T/(C+m)N= Capacidad de producciónC= Tiempo de ejecución por unidadm= Tiempo de preparación por unidadT=Tiempo total de operación
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  42. 42. 387.4 Establecimiento de la ruta estándar de operacionesEs el orden de las acciones a llevar por trabajador en un ciclo de tiempo dado. Indica elorden en que debe tomarse la pieza, colocarla en la máquina y retirarla una vez
  43. 43. 39procesada. En segundo lugar, indica la secuencia de operaciones que el trabajadorpolivalente debe ejecutar en varias máquinas durante un ciclo.7.5 Determinación de la cantidad estándar de trabajo en cursoEs la cantidad mínima necesaria en curso de la línea de producción, se compone deltrabajo situado entre las maquinas, así como del asignado a cada máquina. Si la ruta de operaciones sigue el mismo orden de la secuencia del proceso, soloes necesario el trabajo en curso en cada máquina y no será preciso mantenertrabajo entre maquinas. Sin embargo, si la ruta de operaciones sigue un orden opuesto al de la secuenciadel proceso, resulta necesario mantener entre maquinas al menos una unidad detrabajoAl determinar la cantidad estándar de trabajo, deben tomarse en cuenta los siguientespuntos. La cantidad necesaria para comprobar la calidad del producto en las situacionesnecesarias del proceso. La cantidad a mantener hasta que la temperatura de una unidad salida de lamaquina precedente descienda a cierto nivel.La calidad estándar a mantener debe ser tan pequeña como sea posible, dada lanecesidad de reducir costes de almacenaje. El control visual para comprobar la calidaddel producto y las mejoras en el proceso se llevaran a cabo más fácilmente al hacersemás evidentes los defectos.7.6 Preparación de la hoja estándar de operacionesEs el documento final necesario en Toyota para la estandarización de operaciones.Debe contener los siguientes elementos: Ciclo de fabricación Ruta de operaciones Cantidad estándar de trabajo en curso Tiempo neto de operación Posiciones para control de calidad del producto
  44. 44. 40 Posiciones para prestar atención a la seguridad del trabajadorCuando una ficha estándar de operaciones se sitúa de modo que cada trabajador delproceso pueda contemplarla, puede usarse para el control visual en las siguientes tresáreas Como guía para cada operario Ayuda al supervisor en su comprobación para asegurar que cada trabajadorsigue el estándar Ayuda al directivo superior a evaluar la habilidad del supervisor8. La mejora de medios ayuda a incrementar la productividad y la moral de lostrabajadoresEn Toyota el conflicto entre productividad y humanismo se ha resuelto mediantemejoras en cada unidad de trabajo llevadas a cabo por grupos reducidos denominadoscírculos de control de calidad.Las mejoras son varias: Perfeccionamiento de operaciones manuales para eliminar movimientos inútiles
  45. 45. 41 Introducción de maquinaria nueva o más perfeccionada para eliminar mano deobra Uso más adecuado de materiales y suministros8.1 Mejora de las operaciones manualesEn cualquier fábrica, todas las operaciones pueden clasificarse en tres categorías:De carácter innecesario: Acciones inútiles que deben ser eliminadas de inmediato, porejemplo: tiempos de espera, almacenamiento de productos intermedios y transportesdobles.
  46. 46. 42Operaciones sin valor añadido: Operaciones esencialmente inútiles pero necesariasen los actuales procesos de operaciones. Para eliminar estas operaciones seránecesario hacer cambios en la distribución en planta de la línea.Operaciones netas para incrementar el valor añadido. Operaciones de proceso o detransporte que aumentan el valor de las materias primas. Pueden llevarse a cabo en lafábrica operaciones correctivas para reparar o sustituir productos, herramientas oequipos defectuosos8.2 Sistema de sugerenciasEste sistema usa las ideas generadas por los empleados en los denominados círculosde calidad, el espíritu y propósito se expresan en el slogan “Buenas ideas, buenosproductos”.Cuando uno de los trabajadores del grupo expone un problema al supervisor, sigue lospasos siguientes: Definición del problema Examen del problema Generación de ideas Sumario de ideas Enjuiciamiento de la propuestaTodas las sugerencias se recogen y son sometidas a evaluación, pudiendo serrecompensadas en forma monetaria con una suma de 5,000 a 20,000 yenes.El sistema de sugerencias presenta las siguientes ventajas:
  47. 47. 43 Opera mediante los trabajadores individuales o los QC, donde las propuestas seatienden sincera e inmediatamente. Las propuestas se examinan mensualmente y los resultados se anuncian deinmediato. El proceso de evaluación establece una relación estrecha entre trabajadores y elstaff profesional.8.3 Los círculos de control de calidad (Quality Control)Está formado por un grupo reducido de trabajadores que buscan soluciones a losproblemas de su respectiva sección.
  48. 48. 44Estructura del Círculo de Calidad
  49. 49. 45Los círculos de calidad no se limitan solo a la calidad de los productos, también seconsideran la reducción de costes, mantenimiento, seguridad, contaminación industrialy recursos alternativos
  50. 50. 469. El control autónomo de defectos asegura la calidad del productoEl control de calidad QC o calidad asegurada QA se define como el desarrollo, diseño,fabricación y servicio de productos que satisfagan las necesidades del cliente al costemás bajo posible.9.1 Autocontrol (Jidoka)Jidoka tiene dos significados. Uno de ellos se refiere a la automatización en el sentidousual: cambio de un proceso manual por uno mecanizado, pero al no contar con unmecanismo de retroalimentación que detecte errores podría fabricar un gran número depiezas defectuosas.EL segundo significado de Jidoka es “control automático de defectos”. Para distinguirentre ambos significados, al segundo suele llamarse Nimbennoaru Jidoka“automatización con mente humana”.En todo caso es predominante una técnica para detectar y corregir defectos de laproducción e incorpora siempre los elementos siguientes: Un mecanismo que detecta anormalidades o defectos Un mecanismo que detiene la línea de producción o la maquina cuando sucedendefectos
  51. 51. 47De este modo se hace imposible que las piezas defectuosas pasen inadvertidas en lalínea.El autocontrol tiene otros componentes y efectos importantes: reducción de costos,producción aceptable y aumento del respeto por la dimensión humana.
  52. 52. 48
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  54. 54. 5010.Las Siete Eficacias: Relación de las 5’s con el Sistema de ProducciónToyota
  55. 55. 51SíntesisLas 5’sConstituyen una filosofía o metodología para establecer y mantener el orden, lalimpieza y el hábito.Prevalece el principio de “un lugar para cada elemento que interviene en el trabajo”,eliminándose aquellos que no tienen utilidad, con lo cual se gana espacio físico, el flujoes más rápido y los elementos de trabajo se encuentran rápidamente.Podríamos definir las 5’s como un estado ideal en el que: Los materiales o elementos innecesarios se han eliminado. Todo se encuentra ordenado e identificado. Se han eliminado las fuentes de suciedad. Saltan a la vista las desviaciones o fallos. Todo lo anterior se mantiene y mejora continuamente.Beneficios que aportan las 5’s:1. Optimización de espacios2. Reducción de costos3. Mejora de la calidad de los productos4. Menos averías.5. Menor nivel de existencias o inventarios.6. Menos accidentes.7. Cooperación y trabajo en equipo.Sistema de Producción ToyotaEl principal objetivo del Sistema de Producción Toyota ha sido el incrementar laproductividad y reducir los costos a través de una incansable y sistemática eliminacióndel desperdicio, identificados como:1. Sobreproducción2. Tiempo de espera3. Tiempo de transporte
  56. 56. 524. Procesos de producción innecesarios5. Exceso de inventario6. Movimientos innecesarios7. Fabricación de productos defectuososEl Sistema de Producción Toyota es mucho más que un conjunto de técnicas, pues suesencia radica en una cultura organizacional que tiene por fundamento una incansablebúsqueda de la mejora y la atención a los detalles para transformar las necesidades delos clientes en características tangibles de los productos.Fundamentos del Sistema de Producción ToyotaJust in Time (Justo a Tiempo)Es un sistema en el que los pedidos de los consumidores se traducen en solicitudes deproducción a la fábrica. Al llegar el pedido, cada uno de los procesos fabricaexclusivamente la cantidad de piezas necesarias para satisfacer el pedido.El método Just in Time permite: Incrementar la productividad Reducir del costo de la gestión Prevenir la sobreproducción Evitar volúmenes de inventario innecesariosKanbanOperativamente, es la herramienta que permite el funcionamiento de Just in Time.Técnicamente, es un conjunto de tarjetas plásticas que permite a los operarioscomunicar entre ellos los requerimientos de materia prima para su trabajo.JidokaLa idea central de Jidoka es que la calidad debe estar integrada dentro del proceso demanufactura. Para lograr esto, se otorga a las máquinas de producción la capacidad de
  57. 57. 53detenerse cuando ha terminado su trabajo o bien cuando existe un problema. Jidoka estambién conocido como automatización con un toque humano.Un complemento operativo de Jidoka son las señales Andon o alarmas. Cuando unequipo se detiene o un operario encuentra un problema se dispara una alarma queseñala el lugar del problema y la línea de producción se detiene, permitiendo a losoperarios y supervisores acudir inmediatamente para atender la anomalía.Otra herramienta de Jidoka son los conocidos como Poka-yokes o sistemas a pruebade errores. La esencia de Poka-yoke es diseñar los productos y procesos de tal maneraque sea muy difícil o imposible equivocarse.La importancia de Jidoka radica en que ayuda a eliminar 2 de los tipos de desperdicios:1. La máquina se detiene cuando termina su trabajo, evitando la sobreproducción.2. La máquina se detiene cuando detecta un problema, evitando la elaboraciónde productos o partes defectuosas.Círculos de CalidadEs un método de mejora continua (Kaizen), que permite a la organización optimizar susoperaciones gracias a la colaboración de todos sus miembros, que constantementerevisan, evalúan y mejoran la forma en la que realizan su trabajo.El éxito radica en que las mejoras encontradas son comunicadas al resto de laorganización y estandarizadas, para transformarse en la nueva forma “normal” detrabajo evitando así regresar a la antigua (y menos eficiente) forma de trabajar.Nivelado de la ProducciónTodo se encuentra organizado para procesar pequeños lotes o incluso una pieza a lavez. Debido a esto resulta impráctico programar la producción en grandes corridascomo en el método tradicional. Por éste motivo se “nivela la carga” repartiendo lacantidad de productos a fabricar dependiendo de la demanda.EstandarizaciónLa estandarización es aplicada a las formas de trabajo y estándares de calidadaceptada de productos, otorgando así, uniformidad a los procesos.
  58. 58. 54Algunas de las herramientas más utilizadas para implementar la estandarización en lasorganizaciones son las hojas de trabajo estandarizado.Posiblemente los beneficios más importantes de la estandarización son los querelacionados con las mejoras, pues el contar con estandarización permite: Comunicar al resto de la organización como ejecutar el trabajo usando unnuevo método más productivo. Evita recaer en formas menos efectivas de hacer el trabajo. Otorga una base documentada de cada proceso, lo que hace más sencilloanalizarlos para buscar mejoras.Visto de esta manera la estandarización no significa documentar los procesos paradejarlos “fijos” sino que se convierte en la plataforma sobre la cual se plasma yenriquece el aprendizaje de la organización.
  59. 59. 55ConclusiónLas 5’s es una metodología que genera excelentes resultados pero que implica grandescompromisos por parte de todos los trabajadores de las empresas que han decididoimplementarla. Al aplicarse correctamente con orden, disciplina, constancia y paciencia,se transforma en una ventaja competitiva, pues produce grandes beneficios al fomentaruna mejora continua en calidad, productividad, ambiente laboral y el trabajo en equipo.Como parte de nuestra investigación, centramos nuestra atención a la empresaautomotriz Toyota, tomándola como ejemplo de aplicación. Pudimos notar que el éxitode esta empresa radica en el Sistema de Producción Toyota, pues implementa de formaefectiva varias metodologías de control de calidad, entre ellas las 5’s.La metodología de las 5s no se restringe solamente a las empresas, puesto que esposible usarla en cualquier lugar gracias a que no necesitamos grandes recursoseconómicos y que todos podemos aplicar los conceptos que componen esta sencillapero eficiente herramienta. El punto clave para hacer funcionar las 5’s radica en lavoluntad y actitud de las personas involucradas.Las 5s forman parte de una ideología que está siempre en búsqueda de la mejoracontinua, por lo que toda empresa debe considerar esta metodología como una opciónpara ser más competitiva.Por último, con este proyecto reforzamos el conocimiento que teníamos sobre lametodología 5’s, además aprendimos a utilizar las herramientas necesarias para buscarinformación, para evaluar nuestras fuentes y todo el procedimiento que nos dirigió arealizar un buen trabajo de investigación.
  60. 60. 56BibliografíaDelgado, H.C. (1997) Desarrollo de una cultura de calidad (4° Edición). D.F.: McGraw Hill.Dorbessan, J. R. (2006) Las 5s, herramientas de cambio. Buenos Aires:Universidad Tecnología Nacional.Recuperado el 10 de Febrero de 2013 de:www.edutecne.utn.edu.ar/5s/5s_inicio.pdfwww.edutecne.utn.edu.ar/5s/5s_cap1.pdfwww.edutecne.utn.edu.ar/5s/5s_cap2.pdfwww.edutecne.utn.edu.ar/5s/5s_cap3.pdfwww.edutecne.utn.edu.ar/5s/5s_cap4.pdfwww.edutecne.utn.edu.ar/5s/5s_cap5.pdfMonden, Y. (1993) El Sistema de Producción Toyota. Buenos Aires: Macchi.Piña, E. & Carrillo, R. (2007) La estrategia de las 5S. Venezuela.Recuperado el 10 de Febrero de 2013 de:http://gotasdeconocimiento.com/pdf/1_Sistemas/estrategia_5_S.pdfRodríguez, J.R. (2010) Manual: Estrategia de las 5S – Gestión para la mejoracontinua. Tegucigalpa: Consejo Hondureño de Ciencia, Tecnología e Innovación.Recuperado el 10 de Febrero de 2013 de:http://www.seplan.gob.hn/beta/sites/default/files/ Estrategia %20de%20las%205S.pdfSocconini, L. & Barrantes, M. (2005) El Proceso de las 5´s en Acción. México:Norma Ediciones.

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