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Lâcher-Prise en Entreprise (extrait) - écrit par Julien Pouget
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Et pourtant, comme le souligne justement, Frédéric Fréry7
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lâcher-prise-en-entreprise - de julien pouget

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L’extrait présente un exemple de carcan (l’innovation) et propose des pistes d’évolution. Il ne s’agit en aucun cas d’un résumé du livre qui traite de nombreux autres sujets (engagement, droit à l'erreur, gouvernance, etc.)

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lâcher-prise-en-entreprise - de julien pouget

  1. 1. Lâcher-Prise en Entreprise (extrait) - écrit par Julien Pouget Le texte ci-après est extrait de l’ouvrage (à paraître) : Lâcher-Prise en Entreprise écrit par Julien Pouget ISBN 979-10-95970-02-6 Copyright © 2016 Julien Pouget Contact : julienpouget@free.fr Le principe du lâcher-prise en entreprise consiste à analyser une organisation (méthodes de gouvernance, espaces de travail, modes de management, etc.) en se posant deux questions :  Où sont les carcans qui brident les collaborateurs et nuisent à leur bien- être ?  Comment lever ces barrières et renforcer l’engagement et l’innovation ? L’extrait ci-dessous présente un exemple de carcan (l’innovation) et propose des pistes d’évolution. Il ne s’agit en aucun cas d’un résumé du livre qui traite de nombreux autres sujets.
  2. 2. Lâcher-Prise en Entreprise (extrait) - écrit par Julien Pouget C. Laisser Innover Quel est le point commun entre la qualité et l’innovation ? Aux yeux de nombreux salariés, il s’agit avant tout de « départements » de leur entreprise. Au-delà de la boutade, le constat est réel : « l’innovation », dans l’entreprise, renvoie plus souvent la fonction exercée par quelques spécialistes qu’à un trait dominant de culture d’entreprise. On « fait de l’innovation » comme on fait la comptabilité ou des statistiques.  Le piège de la bureaucratisation de l’innovation Qu’ils s’agissent des projets menés ou des personnes en charge, force est de constater que de nombreuses entreprises ont créé des bureaucraties en matière d’innovation. En pratique, il n’est pas rare que les mêmes responsables innovation organisent, années après années, les mêmes « challenges innovations » (parfois avec les mêmes supports de communication…), dépouillent les mêmes boites à idées, remettent les mêmes prix, etc. Pour les entreprises fortunées, la version huppée se décline en création d’incubateur ou de « lab » interne où l’on trouve, au hasard, un babyfoot, des canapés de couleurs, des écrans géants et autres gadgets à la mode. En résumé, un lieu branché, parfait pour organiser des « événements » innovation mais souvent peu connecté aux enjeux des opérationnels. Le lecteur excusera l’ironie du propos, mais l’institutionnalisation de l’innovation est une tendance lourde des dernières années. En témoignent, l’homogénéisation des méthodologies utilisées en entreprise, qui présentent généralement deux caractéristiques
  3. 3. Lâcher-Prise en Entreprise (extrait) - écrit par Julien Pouget communes. D’abord, elles émanent pour l’essentiel de gourous de grandes universités étrangères. « Design thinking1 », « Open-Innovation »2 , « Jugaad Innovation3 », autant de concepts généralement produits ou repris par une université de la côte ouest des États-Unis avant d’être d’exportés à l’échelle planétaire, à la manière de ce que nous avions décrit au sujet du Lean Management4 . Ensuite, ces méthodes font l’objet, à l’image de « blockbusters » du cinéma, d’une consommation de masse. Caractéristique de cette consommation, le faible niveau de remise en cause des principes. Les utilisateurs appliquent les méthodes plus qu’ils ne les questionnent. De ce point de vue, on peut relever que l’absence d’innovation en matière de méthodes d’innovation est une question qui n’effleure que peu de praticiens. Pas plus que la question de l’uniformisation de la réflexion. Réfléchir avec les mêmes méthodes, n’est-ce pas prendre le risque d’arriver aux mêmes conclusions ? Autre signe de cette institutionnalisation, le profil du directeur de l’innovation qui tend à se spécialiser et à s’homogénéiser. 1 Littéralement « Esprit Design » mais jamais traduit en pratique 2 Traduisible par « Innovation ouverte » ou « innovation distribuée » 3 Traduisible par « Innovation frugale » 4 Cf. Chap.6 B/
  4. 4. Lâcher-Prise en Entreprise (extrait) - écrit par Julien Pouget Le Responsable innovation habituellement recruté Le Responsable Innovation qu’il faudrait considérer Parcours Vient de l’entreprise et/ou connait parfaitement le secteur. Vient d’autres horizons, s’intéresse au secteur sans en être spécialiste. Positionnement Spécialiste expérimenté de l’innovation. Il maitrise une boite à outil et l’organisation d’événements n’a plus de secret pour lui. Animateur critique. Il est en dialogue permanent avec les métiers. C’est un facilitateur polyvalent qui écoute et challenge à tous niveaux. Son activité ne passe pas nécessairement par l’organisation de « grand- messes ». Sonposte Est l’aboutissement d’une carrière dans l’innovation. Il souhaite y rester le plus longtemps possible. Est une étape dans son développement. Il souhaite avoir le plus d’impact possible avant de partir pour d’autres défis. D’autres pistes méritent d’être considérées pour libérer la créativité des salariés.  Piste 1 : travailler sur les biais cognitifs Dans un article passionnant5 , deux auteurs mettent en lumière certains biais cognitifs qui nous limitent en matière d’innovation. Ils utilisent pour leur démonstration l’exemple du naufrage du Titanic en 1912, occasionné par la collision du navire avec un iceberg. Les auteurs précisent que lorsqu’ils animent des ateliers de créativité et 5 « Find Innovation Where You Least Expect It », Tony McCaffrey & Jim Pearson, Harvard Business Review, décembre 2015
  5. 5. Lâcher-Prise en Entreprise (extrait) - écrit par Julien Pouget qu’ils interrogent des managers sur « les solutions qui auraient permis de sauver les passagers ? », une solution n’est jamais mentionnée : les icebergs. Alors même qu’ils flottent et que certains icebergs plats auraient pu accueillir des passagers dans l’attente des secours, cette solution semble presque impossible à imaginer. Pour l’expliquer, les auteurs de l’article font appel à la notion de « rigidité mentale »6 qui nous pousse à assigner des finalités prédéterminées aux éléments qui composent notre environnement. Dans un environnement maritime, l’iceberg est tellement associé au danger qu’il est presque impossible de l’envisager comme une solution. Une autre série de biais répandu concerne la représentation mentale du processus d’innovation et le portrait-type de l’ « innovateur » (cf. encadré page suivante). ZOOM Le Hackathon et les stéréotypes de l’innovation Né dans les années 90 dans le milieu du logiciel, le hackathon consiste initialement en une réunion de développeurs sur plusieurs jours d’affilée (souvent un week-end) autour d’un défi/problème à résoudre. L’expression associe les termes « hack » et « marathon ». En pratique, les participants reçoivent un brief sur le cas/défi et codent plusieurs heures d’affilées et avant de présenter leurs réalisations à un jury qui les départage. A l’heure actuelle, les hackathons sont réintroduits à de multiples occasions (transformation numérique, programmes « talents », etc.) et ne se limitent plus aux populations de développeurs. 6 « Functional fixedness » en anglais
  6. 6. Lâcher-Prise en Entreprise (extrait) - écrit par Julien Pouget Intéressants par la diversité des talents qu’ils rassemblent, les hackatons concourent parfois à la reproduction de certains stéréotypes. Concernant le profil de « l’innovateur En imposant aux participants un engagement horaire étendu, les entreprises organisatrices écartent de fait certaines populations (jeunes parents, femmes enceintes, etc.). Cette exclusion pose question. L’innovateur est-il nécessairement un célibataire sans obligation de famille ? L’innovation implique-t-elle nécessairement renoncer à toute vie personnelle ? Il est permis d’en douter. Concernant le processus d’innovation En liant l’innovation au volume d’heures fourni, les organisateurs effectuent un raccourci intellectuel étonnant. Les éclairs de génie durent rarement 48h… Cette vision est néanmoins tout à fait conforme à la vision française du « bon collaborateur » dont on apprécie souvent la performance à l’aulne du temps de présence dans l’entreprise A l’évidence, d’autres « rigidités mentales » existent et l’une des missions d’un responsable innovation pourrait être de les débusquer à l’échelle de son organisation. Une tâche sans doute moins visible que la tenue de grands événements mais tout aussi essentielle.  Piste 2 : dépasser la dimension technologique Lorsqu’elles traitent des questions d’innovation, les entreprises ont tendance à mettre la technologie sur un piédestal et à considérer qu’aucune innovation n’est possible sans elle. Cette « rigidité mentale » conduit en pratique à limiter drastiquement les « territoires » d’innovation. En clair, si la R&D, le service innovation ou l’informatique ne sont pas présents autour de la table, il ne peut s’agir d’innovation.
  7. 7. Lâcher-Prise en Entreprise (extrait) - écrit par Julien Pouget Et pourtant, comme le souligne justement, Frédéric Fréry7 « Réduire l’innovation à la technologie, c’est une nouvelle fois nier sa dimension nécessairement collective et managériale, sans laquelle les inventions restent cantonnées aux laboratoires et les idées aux beaux esprits ». Et le professeur de rappeler que des innovations aussi célèbre que la T.V.A ou le ticket restaurant ne doivent rien à la technologie. Une des missions du responsable innovation pourrait donc consister à rentrer en dialogue avec l’ensemble des fonctions de l’entreprise pour faire remonter les innovations existantes et remettre certains dogmes en question d’un point de vue innovation. Ainsi, un dialogue entre le responsable innovation et un responsable recrutement pourrait être l’occasion d’aborder certaines questions comme la diversité ou la pratique du « clonage »8 et de ses conséquence en matière d’innovation. *fin de l’extrait+ 7 Professeur à l’ESCP Europe, in « L’innovation, ce n’est pas la technologie », HBR France, 17/11/2014 8 Cf. Chap.9 B.

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