Admopersvisãoestrategicafunção2004

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Visão estratégica da função produção, sua importância em função das constantes alterações de contexto concorrencial ou ambiente organizacional

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Admopersvisãoestrategicafunção2004

  1. 1. Administração de Operações: da formulação estratégica ao controle operacional Prof. Dr. José Paulo Alves
  2. 2. VISÃO ESTRATÉGICA DA FUNÇÃO PRODUÇÃO
  3. 3. Visão estratégica São denominadas ações estratégicas aquelas que: . Têm efeito abrangente e por isso são significativas na parte da organização à qual a estratégia se refere, . Definem a posição da organização relativamente a seu ambiente, . Aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo O que é estratégia ? Compromisso com a ação
  4. 4. Visão estratégica Campos da competição COMPETIÇÃO PREÇO ASSISTÊNCIA PRAZO PRODUTOIMAGEM Os campos da competição
  5. 5. Visão estratégica O Expresso de Prata, empresa de transporte interurbano de passageiros, tem investido sistematicamente na aquisição de veículos novos, dotados do que há de mais moderno e desenvolvido no setor. O objetivo é agregar maior confiabilidade às operações, ou capacidade à frota, e também colocar-se à frente das concorrentes aos olhos do mercado. Neste sentido, pesquisas têm demonstrado que os consumidores típicos de tal produto (viagem interurbana), valorizam tais itens de forma especial. Assim, o veículo que vai conduzir o cliente, principalmente em seu aspecto estético, é determinante para sua escolha. Campos da competição
  6. 6. Visão estratégica Armas da competição COMPETIÇÃO PRODUTIVIDADE ASSISTÊNCIA TECNOLOGIAS QUALIDADE NO PROCESSO ESTOQUE REDUZIDO As armas da competição
  7. 7. Visão estratégica Armas da competição a) Produtividade Há uma forte correlação entre produtividade e outras vantagens competitivas (armas), quando se trata de empresas bem sucedidas. Há uma correlação positiva entre produtividade e os vários campos da competição.
  8. 8. Visão estratégica Armas da competição b) Qualidade no processo O conceito de qualidade se tornou um virtual “qualificador” de mercado Empresas que trabalham em níveis superiores de qualidade, conseguem operar com margens e preços mais elevados
  9. 9. Visão estratégica Armas da competição Empresas trabalhando em patamares superiores da qualidade, acabam aumentando sua participação de mercado A qualidade tem efeitos diretos e indiretos em diversos campos da competição Uma “rede de relacionamentos”: todas as armas devem ser inter-suportantes
  10. 10. Visão estratégica Armas da competição c) Tecnologias Uma dimensão de apoio a todas as demais, quando enfocado sob um prisma abrangente Materiais Máqs/inst Sist.Informs Produto Embalagem Transporte Processo Prototipagem Trein.pessoal
  11. 11. Visão estratégica Armas da competição Altera estrutura do setor de negócios Cria sub-ramos Extingue vantagem adquirida por empresas
  12. 12. Visão estratégica A Olivetti possuía, até recentemente, uma vantagem competitiva na manufatura de máquinas de escrever, vantagem essa que praticamente desapareceu com o advento da massificação do uso de PC´s nas empresas. Armas da competição
  13. 13. Visão estratégica Uma usina siderúrgica, pertencente a um importante grupo empresarial brasileiro, teve de ser fechada porque, dentre outros motives, não conseguiu acompanhar o ritmo de concorrentes internacionais, mais modernos e agressivos. Logo após a virtual queda das barreiras tarifárias no início dos anos 90, os concorrentes passaram a oferecer produtos mais sofisticados tecnologicamente no mercado nacional, a preços mais atrativos do que os praticados até então. Armas da competição
  14. 14. Visão estratégica Armas da competição TECNOLOGIA DE MATERIAIS MAIS DESENVOLVIDA - PROCESSOS COM MENOS ETAPAS DE FABRICAÇÃO - MENORES NÍVEIS DE ESTOQUE - MAIOR VELOCIDADE DE PROCESSAMENTO - MENORES PRAZOS DE ENTREGA - NÍVEIS SUPERIORES DE QUALIDADE MAIOR EFICIÊNCIA DO SISTEMA DE OPERAÇÕES CONTRIBUIÇÃO A COMPETITIVIDADE A pesquisa como vetor de competitividade
  15. 15. Visão estratégica Armas da competição d) Estoque reduzido Despesas operacionais: juros sobre materiais estocados, custo do espaço físico, obsolescência, movimentação física, pessoal e estrutura de controle
  16. 16. Visão estratégica Menor nível de refugo, uma vez que eventuais defeitos recebem atenção imediata da parte do pessoal de operação, buscando evitar a sua recorrência. Menor quantidade de horas extras necessárias para concluir operações finais, devido à “síndrome de final de mês”. Armas da competição
  17. 17. Visão estratégica Armas da competição Evitar a utilização em excesso ou de forma desnecessária, devido ao item anterior. Minimizar efeitos indesejáveis, típicos das oscilações dos pedidos de clientes, pois, devido à produção mais rápida, fica menor o espaço de tempo para introdução de qualquer modificação perturbadora.
  18. 18. Visão estratégica Armas da competição Aumento de responsabilidade do operário, pois a produção de algumas peças defeituosas pode significar um desastre para o centro de produção seguinte. Maior motivação do operário, que vê o resultado de seu trabalho fluindo com maior rapidez.
  19. 19. Visão estratégica Armas da competição Utilização de menor quantidade de mão de obra indireta, devido a menor quantidade de materiais para controlar. Utilização de uma área menor para estocagem e movimentação de equipamentos de logística interna. Força o aparecimento de problemas que costumam ficar escondidos.
  20. 20. Visão estratégica Armas da competição Redução de estoques depende de vários fatores Insumos Produtos em processo Produtos acabados Política de fornecedores Variabilidade do processo; sistema ou modelo de gestão Variabilidade do processo; modelo de gestão; variabilidade da demanda; natureza da demanda
  21. 21. Visão estratégica Armas da competição A FIAT auto, empresa automobilística localizada em Betim (MG), a exemplo de outras montadoras, adotou a política de fornecimento just-in-time com seus fornecedores de autopeças. Para tanto, tem incentivado vários de seus parceiros a transferir suas linhas de produção para mais perto de sua planta industrial, alguns até mesmo para um espaço dentro da área de sua planta, no mais puro conceito de condomínio industrial. Isto tem sido feito de modo a viabilizar tal movimento sem que haja perda de produtividade do sistema como um todo. Em alguns casos, os conteineres de peças são entregues pelos fornecedores na própria linha de montagem, ou seja, no local exato onde deverão ser incorporadas ao produto final.
  22. 22. Visão estratégica Armas da competição e) Pessoal capacitado e participativo Pesquisas têm demonstrado uma correlação positiva muito forte entre competitividade e formação escolar. Isto significa que, dentro de um dado ramo de negócios, normalmente as empresas mais competitivas são justamente aquelas que exibem taxas maiores de formação específica de seu pessoal.
  23. 23. Visão estratégica O papel estratégico da produção Porquê se preocupar com a função produção ? O que a função produção precisa fazer para justificar sua existência na empresa ?
  24. 24. Visão estratégica O papel estratégico da produção Há cerca de 20 anos, uma importante empresa multinacional, produtora de móveis de plástico injetado, passou a terceiros a tarefa de “fabricar” os seus produtos. Aparentemente, sua alta administração e seus acionistas concluíram que seus principais fatores competitivos residiam nas atividades de design e de comercialização. Desse modo, como as aividades produtivas não agregavam “valor competitivo” especial aos negócios, mas demandavam um grande esforço de gerenciamento, optou-se por terceirizá-las a empresas com reconhecida excelência em fabricação.
  25. 25. Visão estratégica O papel estratégico da produção - COMO APOIO PARA A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - COMO IMPLEMENTADORA DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL - COMO IMPULSIONADORA DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Fonte: Slack, 1998
  26. 26. Visão estratégica Apoiadora da estratégia empresarial DESENVOLVER SEUS RECURSOS PARA QUE FORNEÇAM CONDIÇÕES NECESSÁRIAS PA- RA QUE A ORGANIZAÇÃO ATINJA SEUS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS EX. PLASÚTIL
  27. 27. Visão estratégica Apoiadora da estratégia empresarial Se um fabricante de microcomputadores decidiu competir para ser o primeiro no mercado, no que se refere a novos produtos e utilização contínua de inovação, sua função produção precisa possuir a habilidade de assimilar as mudanças e inovações contínuas exigidas. Além disso, deve desenvolver ou adquirir processos flexíveis o suficiente para produzir efetivamente os novos componentes e produtos, ao mesmo tempo em que deve adotar formas de organização e treinamento de funcionários, para viabilizar a assimilação de como os produtos estão mudando e promover as alterações necessárias no ambiente de produção. Outro ponto vital e que deve ser considerado é a necessidade de desenvolver relacionamentos com os fornecedores que a ajudem a responder rapidamente, quando for o caso de viabilizar o fornecimento de novos componentes. Tudo relacionado com a produção, tecnologia, funcionários, sistemas e procedimentos, deve ser apropriado e voltado a dar suporte à estratégia competitiva adotada. Quanto melhor a produção cumprir tais requisitos, mais apoio estará dando para o sucesso da empresa.
  28. 28. Visão estratégica Apoiadora da estratégia empresarial PRODUÇÃO FUNCIONÁRIOS TECNOLOGIA SISTEMAS PROCEDIMENTOS APROPRIADOS PARA DAR SUPORTE À ESTRATÉGIA COMPETITIVA
  29. 29. Visão estratégica Implementadora da estratégia empresarial - A PRODUÇÃO É QUE FAZ AS COISAS ACONTECEREM CONCRETAMENTE - ESTRATÉGIA É ALGO ABSTRATO E NÃO FUNCIONA SOZINHO EX. TAM
  30. 30. Visão estratégica Implementadora da estratégia empresarial Se uma companhia aérea resolve adotar uma estratégia de atrair maior proporção de passageiros que viajam a negócios, corresponde à parte “produção” e cada função a tarefa de “operacionalizar” tal decisão. É a “ produção” de marketing que deve organizar atividades de promoção e estabelecer as tarifas apropriadas. A “ produção” de recursos humanos precisa treinar as tripulações e equipes de terra, para atingir níveis elevados de serviço aos passageiros. O que é mais importante: sua função produção terá que supervisionar a manutenção das aeronaves, organizar os serviços de emissão de bilhetes, manuseio de bagagens e as instalações de embarque e desembarque, além de orientar a preparação do serviço de bordo e bebidas especiais e entretenimento durante os vôos. A estratégia da empresa aérea em si é apenas uma declaração de intenções, competindo à administração fazê-la acontecer. A implicação desse papel para a função produção é muito significativa. Isso quer dizer que, mesmo a estratégia mais original e brilhante, pode-se tornar totalmente ineficaz caso seja operacionalizada por uma função produção inepta.
  31. 31. Visão estratégica Impulsionadora da estratégia empresarial - VANTAGEM COMPETITIVA A LONGO PRAZO - TEM IMPACTO DIRETO SOBRE O CONSUMIDOR - “FAZER AS COISAS MELHOR”
  32. 32. Visão estratégica Impulsionadora da estratégia empresarial Se a função finanças não controlar cuidadosamente o fluxo de caixa, podem advir dificuldades para pagamento dos fatores de produção de curto prazo, necessários às operações do dia a dia, podendo a empresa ser obrigada a sair do negócio. Uma administração financeira fraca pode provocar efeitos sérios de curto prazo sobre a empresa. Se o departamento de marketing falha na busca do entender a natureza dos mercados explorados, e em como devem ser estabelecidas as políticas promocionais, posicionamento de produtos, políticas de preços e de canais de distribuição, será maior a probabilidade de ocorrência de dificuldades para a empresa sobreviver em seus mercados. Uma administração de marketing fraca também pode, portanto, ameaçar a empresa no curto prazo.
  33. 33. Visão estratégica O modelo de quatro estágios APOIO EXTERNO APOIO INTERNO NEUTRALIDADE EXTERNA NEUTRALIDADE INTERNA ESTÁGIO 1 ESTÁGIO 2 ESTÁGIO 3 ESTÁGIO 4 CONTRIBUIÇÃO CRESCENTE DA PRODUÇÃO MANTÉM A SUPERIORIDADE ATRAVÉS DA VANTAGEM DE PRODUÇÃO SER CLARAMENTE A MELHOR ESTAR ENTRE OS MELHORES PARAR DE COMETER ERROS ASPIRAÇÃO DA FUNÇÃO PRODUÇÃO Fonte: Hayes & Wheelwright, 1984
  34. 34. Visão estratégica Estágio 1 – Neutralidade interna - PRODUÇÃO É VISTA COMO UM “MAL NECESSÁRIO” - OBJETIVO BÁSICO É “NÃO FAZER BESTEIRAS”, SER NEUTRA INTERNAMENTE - QUANDO NINGUÉM FALA MAL JÁ É LUCRO - NÃO É VISTA COMO UM VETOR COMPETITIVO - NÃO AJUSTADA À POSIÇÃO COMPETITIVA DA EMPRESA - POUCA CONTRIBUIÇÃO AO SUCESSO COMPETITIVO
  35. 35. Visão estratégica Estágio 2 – Neutralidade externa - FUNÇÃO COMEÇA A TER CONDIÇÕES DE COMPARAÇÃO COM EMPRESAS SIMILARES - FERRAMENTA ÚTIL - “BENCHMARKING” - OBJETIVOS CONCRETOS BASEADOS EM CONTEXTO CONCORRENCIAL - COMEÇA A ENTENDER A LINGUAGEM DE FORA PARA DENTRO - ADOTAR A MELHOR PRÁTICA DOS CONCORRENTES - SEGUIR MELHORES IDÉIAS E NORMAS
  36. 36. Visão estratégica Estágio 3 – Apoio interno - PRODUÇÃO JÁ ESTÁ NO “PRIMEIRO TIME” - OBJETIVA SER A MELHOR VISUALIZANDO A CONCORRÊNCIA - ORGANIZA E DESENVOLVE RECURSOS DE PRODUÇÀO PARA SUPERAR DEFICIÊNCIAS - PAPEL DE IMPLEMENTADORA DA ESTRATÉGIA “CORRE ATRÁS” DA ESTRATÉGIA PARA FAZER ACONTECER
  37. 37. Visão estratégica Estágio 4 – Apoio externo - DIFERENÇA SUTIL RELATIVO AO ANTERIOR - FUNÇÃO PROVEDORA DA BASE PARA SUCESSO COMPETITIVO FUTURO - PRODUÇÀO PASSA A OLHAR A LONGO PRAZO, PREVENDO MUDANÇAS - PRODUÇÃO SE DESLOCA PARA O CENTRO DE PREPARAÇÃO ESTRATÉGICA - EXERCE UMA PROTEÇÃO CRIATIVA E PROATIVA - ORGANIZA RECURSOS DE MANEIRA INOVADORA - SE ADAPTA DE ACORDO COM MUDANÇAS DE MERCADO - SE MANTÉM UM PASSO À FRENTE DA CONCORRÊNCIA NA CRIAÇÃO DE PRODUTOS E ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO
  38. 38. Visão estratégica Estratégia X necessidades do consumidor NECESSIDADE HUMANAS AFILIAÇÃO E PERTINÊNCIA PODER FISIOLÓGICA S ATRIBUIÇÃO DE CAUSALIDAD E REALIZAÇÃO NECESSIDADE DE COGNIÇÃO AUTO- EXPRESSÃO PROCURA POR VARIEDADES SEGURANÇ A As dimensões de necessidades do consumidor
  39. 39. Visão estratégica Estratégia X necessidades do consumidor a. Necessidades fisiológicas Segundo Maslow (1970), as necessidades fisiológicas devem ser atendidas antes das outras. Essas necessidades eliminam e recebem prioridade maior no processamento de informações na mente do Consumidor.
  40. 40. Visão estratégica Estratégia X necessidades do consumidor b. Segurança Cuidado com a segurança é algumas vezes de vital importância para basear ou dar pêso e consistência à formação da imagem de algum produto.Ex. Carros com “air-bag”.
  41. 41. Visão estratégica Estratégia X necessidades do consumidor c. Afiliação e pertinência Sendo uma dimensão raramente satisfeita em sua plenitude, sua importância corresponde ao amor e aceitação, ou fazer "parte do grupo". A psicologia moderna tem demonstrado a necessidade que o ser humano tem de viver e se relacionar em grupos sociais.
  42. 42. Visão estratégica Estratégia X necessidades do consumidor d. Realização Tem grande impacto e é uma motivação básica e universal, embora possa ser expressa de várias maneiras diferentes de uma cultura para outra. É evidente que produtos e serviços que permitam atingir metas de vida, possuem uma excelente chance de sucesso. Ex. Cartão de crédito pode trazer sensação de realização.
  43. 43. Visão estratégica Estratégia X necessidades do consumidor e. Poder Estimula as pessoas a procurar soluções para problemas, enfatizando as alternativas que tenham ou ofereçam real impacto no ganho de controle. Algumas pessoas podem ser motivadas fortemente pela dimensão da realização, mas ser condescendentes com relação ao poder.
  44. 44. Visão estratégica Estratégia X necessidades do consumidor f. Auto-expressão Necessidade de expressar unicidade, singularidade, ou seja, "eu sou uma pessoa significativa e importante". Ex. Propaganda do tipo: "Nosso hotel espera por aqueles que sabem o que quer".
  45. 45. Visão estratégica Estratégia X necessidades do consumidor g. Necessidade de cognição (conhecimento) Embora de modo geral possamos dizer que, de alguma maneira, todas as pessoas pensam, existem diferenças na extensão maior ou menor em que os indivíduos exibem um desejo de conhecer, entender, sistematizar e priorizar. As pessoas que tem elevada necessidade de cognição, são mais sujeitas à influência da qualidade dos argumentos usados em anúncios do que os outros. Suas atitudes, uma vez tomadas, são as mais persistentes ao longo do tempo.
  46. 46. Visão estratégica Estratégia X necessidades do consumidor h. Procura por variedades É mais comum quando existem muitas alternativas similares, baixo envolvimento e elevada freqüência de compras. Engel et al (1993), afirmam que todos necessitam um certo grau de estímulo, e que quando o nível ótimo de estímulo é alcançado, então é disparado um comportamento exploratório (busca). De fato, muitas pessoas parecem ser "buscadoras de sensações", aparentemente motivadas pela necessidade de um elevado e contínuo nível de estímulo, desdenhando tudo aquilo que possa sugerir enfado. Os "buscadores de sensações" tendem a ser os primeiros a adotar o "novo" e a moda.
  47. 47. Visão estratégica Estratégia X necessidades do consumidor i. Atribuição de causalidade Esta dimensão trabalha com a existência ou não de motivação para verificar se a influência causal de uma dada situação é resultante de fatores internos a um dado objeto, ou pode ser atribuída a a algum fator externo. Normalmente, nos casos de alto envolvimento consumidor- produto, quanto mais elevado for o conhecimento e a necessidade de cognição do consumidor, maior será a probabilidade de que ele tenha grande motivação para pesquisa da causalidade.
  48. 48. Visão estratégica Estratégia X necessidades do consumidor DIMENSÕES DE NECESSIDADES ENVOLVIMENTO DO CONSUMIDOR PRESSUPOSTOS DE PESQUISA PESSOA OBJETO SITUAÇÃO PERCEPÇÃO DA IMPORTÂNCIA DO OBJETO Dimensões de necessidades e os pressupostos de pesquisa
  49. 49. Visão estratégica Produção X objetivos de desempenho FAZER AS COISAS DA MANEIRA CERTA FAZER AS COISAS COM RAPIDEZ FAZER AS COISAS NA HORA CERTA TER HABILIDADE PARA MUDAR O QUE ESTÁ SENDO FEITO FAZER AS COISAS MAIS BARATAS
  50. 50. Visão estratégica Produção X objetivos de desempenho Uma loja típica de internet, precisa ter certeza de que poderá sempre entregar o produto adquirido pelos consumidores, mas ao cliente certo que pagou por ele. FAZER AS COISAS DA MANEIRA CERTA
  51. 51. Visão estratégica Produção X objetivos de desempenho Empresas que exploram serviços na área de saúde, tipo UTI de emergência ou pronto socorro, têm neste critério a razão maior de seu sucesso ou fracasso. FAZER AS COISAS COM RAPIDEZ
  52. 52. Visão estratégica Produção X objetivos de desempenho Varejistas do ramo de material escolar precisam receber cadernos, canetas, réguas, livros, de seus fornecedores ANTES do início das aulas. FAZER AS COISAS NA HORA CERTA
  53. 53. Visão estratégica Produção X objetivos de desempenho Com certa freqüência, os fabricantes de autopeças precisam efetuar mudanças de última hora em sua programação da produção, pois isto é uma importante característica de seu mercado ditada por seus principais clientes, as montadoras. TER HABILIDADE PARA MUDAR O QUE ESTÁ SENDO FEITO
  54. 54. Visão estratégica Produção X objetivos de desempenho Uma empresa que comercializa commodities, por exemplo os atacadistas do CEAGESP em São Paulo, precisa sempre ter em mente que os preços de venda de seus produtos são praticamente determinados pelo mercado. Portanto, neste caso, se a empresa quiser auferir algum lucro com suas operações, deve-se era a fazer as coisas com eficiência, priorizando a economia no uso dos seus fatores de produção. FAZER AS COISAS MAIS BARATAS
  55. 55. Visão estratégica Produção X objetivos de desempenho - CLIENTES EXTERNOS: FAZER AS COISAS QUE AS PESSOAS GOSTAM E DESEJAM - CLIENTES INTERNOS: . REDUÇÃO DE CUSTOS . AUMENTO DA CONFIABILIDADE OBJETIVO QUALIDADE
  56. 56. Visão estratégica Produção X objetivos de desempenho Em um hospital, qualidade pode significar assegurar que os pacientes obtenham o tratamento mais apropriado, sejam adequadamente medicados, bem informados sobre o que está acontecendo e, também, que sejam consultados se houver formas alternativas de tratamento. Também incluiria coisas como assegurar a limpeza e a higiene hospitalar e que os funcionários fossem bem informados e corteses em relação aos pacientes.
  57. 57. Visão estratégica Produção X objetivos de desempenho Numa fábrica de automóveis, qualidade significa carros fabricados conforme as especificações e que sejam confiáveis. Todos os componentes são corretamente montados e todos os extras e documentos são apresentados no local correto. Visualmente, o carro deve ser atraente e sem manchas e riscos.
  58. 58. Visão estratégica Produção X objetivos de desempenho Em uma empresa de ônibus urbanos, qualidade significa veículos limpos, silenciosos, que não emitem gases nocivos à saúde. Também significa que os horários e outras informações em relação à frota são rigorosos e úteis. Finalmente, significa que os funcionários dos ônibus são corteses e solícitos com os passageiros.
  59. 59. Visão estratégica Produção X objetivos de desempenho Para o gerente do supermercado, qualidade significa que os bens à venda estão em boas condições, a loja está limpa e asseada, a decoração está atraente e os funcionários são atenciosos e corteses.
  60. 60. Visão estratégica Produção X objetivos de desempenho - CLIENTES EXTERNOS: . MENOR O TEMPO -> MAIOR SATISFAÇÃO . MENOR CICLO FINANCEIRO - CLIENTES INTERNOS: . REDUÇÃO DE ESTOQUES . REDUÇÃO DE RISCOS OBJETIVO RAPIDEZ
  61. 61. Visão estratégica Produção X objetivos de desempenho Em um hospital, significa o tempo que os pacientes do Pronto Socorro levam dentro do sistema para serem examinados e tratados, de preferência antes de um eventual agravamento de suas condições de saúde. Também pode significar que aqueles que não necessitam de atendimento de urgência não precisam permanecer em longas filas de espera.
  62. 62. Visão estratégica Produção X objetivos de desempenho Para uma fábrica de automóveis, rapidez significa que o tempo entre o pedido de um carro específico solicitado por um revendedor e sua entrega ao consumidor é o mais curto possível.
  63. 63. Visão estratégica Produção X objetivos de desempenho Para uma empresa de ônibus urbanos, rapidez significa o menor tempo para transportar o usuário do ponto A para o B.
  64. 64. Visão estratégica Produção X objetivos de desempenho Para o gerente do supermercado, significa a agilidade com que o consumidor chega à loja, estaciona o carro, faz as compras, passa pelo caixa, sai com o carro e chega em casa. Em operações como essa, rapidez também significa disponibilidade de bens. Se aqueles desejados pelos consumidores estiverem disponíveis nas prateleiras, serão rapidamente comprados (isso significa serviço muito rápido, na verdade, instantâneo). Se os bens não estiverem nas prateleiras, é provável que os consumidores adiarão a compra ou comprarão em outro lugar (o que significa serviços muito lentos, na verdade, indefinidos).
  65. 65. Visão estratégica Produção X objetivos de desempenho - CLIENTES EXTERNOS: . MENOR O TEMPO -> MAIOR CERTEZA DE RECEBER O BEM EM TEMPO AFETA REPETIÇÃO DA COMPRA - CLIENTES INTERNOS: . MAIOR CERTEZA PARA PLANEJAR . REDUÇÃO DE CUSTOS . ESTABILIDADE DO SISTEMA OBJETIVO CONFIABILIDADE
  66. 66. Visão estratégica Produção X objetivos de desempenho Um hospital com um elevado padrão de confiabilidade, não deveria cancelar operações ou qualquer outro compromisso assumido com seus pacientes. Por exemplo, sempre entregaria os resultados dos exames e raios X em tempo e cumpriria seus programas de imunização.
  67. 67. Visão estratégica Produção X objetivos de desempenho Uma fábrica de automóveis confiável entregará carros e peças de reposição aos revendedores e centros de serviços exatamente como prometido.
  68. 68. Visão estratégica Produção X objetivos de desempenho Uma empresa de ônibus urbanos, dita confiável, manterá sempre os horários programados, recolhendo os passageiros nos pontos em momentos previstos. Além disso, teria assentos disponíveis para todos os passageiros. A empresa também divulgaria, com antecedência, qualquer mudança de horário.
  69. 69. Visão estratégica Produção X objetivos de desempenho Uma rede de supermercados confiável possui horário bem definido. Nunca deixaria faltar qualquer item que tivesse feito os consumidores acreditarem que encontrariam (divulgados por propaganda ou comprados regularmente).
  70. 70. Visão estratégica Produção X objetivos de desempenho Slack et al (1993) sugerem quatro tipos de flexibilidade para se fazer face a mudanças não planejadas: flexibilidade de produto serviço - produtos e serviços diferentes; OBJETIVO FLEXIBILIDADE
  71. 71. Visão estratégica Produção X objetivos de desempenho flexibilidade de composto (mix) - ampla variedade ou composto de produtos e serviços;
  72. 72. Visão estratégica Produção X objetivos de desempenho flexibilidade de volume - quantidades ou volumes diferentes de produtos e serviços;
  73. 73. Visão estratégica Produção X objetivos de desempenho flexibilidade de entrega - tempos de entrega diferentes.
  74. 74. Visão estratégica Produção X objetivos de desempenho - IMPORTANTE PARA QUEM CONCORRE EM PREÇO - PERMITE TRABALHAR MAIOR MARGEM - TRÊS TIPOS . FUNCIONÁRIOS . INSTALAÇÕES, TECNOL., EQUIPTOS . MATERIAIS - AFETADO POR TODOS OS OUTROS OBJE TIVOS DE DESEMPENHO OBJETIVO CUSTO
  75. 75. Visão estratégica Produção X objetivos de desempenho Em um hospital, muitos custos são fixos e pouco se alteram para pequenas variações no número de pacientes atendidos. Suas instalações (camas, salas de cirurgia e laboratórios) são recursos caros, assim como alguns de seus funcionários, altamente qualificados. Significa que tais recursos devem ser concentrados onde são mais importantes e plenamente utilizados. Alguns dos custos são representados por pagamentos a fornecedores de medicamentos, suprimentos médicos e de serviços externos, mas, provavelmente, não são tão elevados quanto os da fábrica de automóveis
  76. 76. Visão estratégica Produção X objetivos de desempenho Os pagamentos da fábrica de automóveis por materiais e outros suprimentos serão bem maiores do que todos os outros custos reunidos. Em função disso, colocará esforço considerável no desenvolvimento de fornecedores para obter suprimentos adequados com custo menor. Também tentará mover seus produtos rapidamente através da operação para minimizar o tempo entre o pagamento dos materiais e o recebimento da receita de vendas.
  77. 77. Visão estratégica Produção X objetivos de desempenho Uma empresa de ônibus urbanos pagará menos por suprimentos, sendo o combustível um de seus principais itens. Entretanto, a utilização de suas instalações e equipamentos (ônibus) e a mão-de-obra, terá efeito significativo sobre seu custo por passageiro/quilômetro.
  78. 78. Visão estratégica Produção X objetivos de desempenho Os custos de um supermercado são dominados pela compra de mercadorias. Entretanto, apesar do alto custo de seus "materiais", uma loja isolada pouco pode fazer se algo afetar o custo dos itens que vende. Provavelmente, todas as decisões de compra são tomadas na sede da empresa. Uma loja isolada estará mais preocupada com a utilização de seu ativo principal, o prédio, e de seus funcionários. Assim, o faturamento por metro quadrado será uma de suas principais medidas de produtividade operacional e a maximização da utilização dos funcionários será uma de suas principais tarefas operacionais.
  79. 79. Visão estratégica Produção X objetivos de desempenho CUSTO CONFIABILIDADERAPIDEZ FLEXIBILIDADEQUALIDADE ALTA PRODUTIVIDADE TOTAL OPERAÇÃO CONFIÁVEL HABILIDADE PARA MUDARPROCESSOS ISENTOS DE ERROS PRODUÇÃO RÁPIDA PREÇO BAIXO MARGEM ALTA OU AMBOS TEMPO DE ENTREGA REDUZIDO PRODUTOS/SERVIÇOS SOB ESPECIFICAÇÃO ENTREGA CONFIÁVEL FREQUÊNCIA DE NOVOS PRODUTOS/SERVIÇOS AMPLA VARIAÇÃO DE P/S AJUSTAMENTO DE VOLUME E ENTREGA

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