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Resumen del libro de steve jobs

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Resumen del libro de steve jobs

  1. 1. INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE XALAPAEl camino de Steve JobsLiderazgo para las nuevas generaciones Jovanny Rincon Verdejo 23/06/2012
  2. 2. CAPITULO I. EL ZAR DEL PRODUCTOLA PASION POR EL PRODUCTOHay gente que escoge su camino en la vida. Hay gente que tiene que cargar conél. Hay quien descubre su vocación casi accidentalmente, sin que nunca la hayanbuscado.Steven Jobs no pretendía ser un zar del producto. Él era tan rebelde y difícil demanejar, él decía que podía haber caído en la cárcel. Por lo que verlo convertirseen el creador de productos y CEO más prominente del mundo fue de lo másinesperado e impresionante. Claramente estaba decidido y motivado y buscaba laperfección de su producto. Steve es el consumidor más grande del mundo, vi esoel día que entre a trabajar en Apple. Daba el aliento de vida a la Macintosh comola computadora para el resto de nosotros. Configuraba tiendas de iTunes y iPod,amaba la música y odiaba los teléfonos torpes y feos, esta insatisfacción lo llevohacia el iPhone.Tenía la visión acerca del poder que tiene la computadora cambiar las vidas de lagente y sabia que había visto cara a cara los conceptos que harían esto posible.Especialmente un icono en la pantalla - el cursor- que era controlado por elmovimiento de la mano, vio en esto el futuro de la computación.Larry Tessler, científico de PARC vio en Steve que las preguntas que el hacía eranmejores que las que había oído en Xerox, Tessler quedo muy impresionado,dejaría a PARC para unirse a Apple. Con el título de vicepresidente, en esa épocahabía un proyecto en Apple que sobrepasaría los limites, era una computadoraque le llamarían Lisa, esta sería tan avanzada que haría una muesca en eluniverso, Lisa estaba desarrollándose en los dos últimos años, pero Steve habíavisto algo en PARC algo que iba a cambiar el mundo. Steve tenía en mente sernombrado vicepresidente de desarrollo de Nuevos Productos y convertirse en elcomándate del proyecto Lisa, en lugar de ese ajuste organizacional le dieron eltitulo vicepresidente de la junta directiva, Steve estaba muy lastimado, era infeliz,lo habían despojado de su papel como visión clara del futuro de la computación yno podía hacer nada con ello, las puertas del grupo de Lisa se había azotado ycerrado en su cara.Había un proyecto en particular que estaba en una etapa temprana de desarrollode Apple, un proyecto que Steve había tratado de matar no hacia mucho tiempodebido a que competiría con Lisa.
  3. 3. Entonces regreso para ver como iba su progreso. Steve tomo el control del equipocomenzó a añadir gente y fijar nuevas direcciones, ordeno al equipo explorar lasmejores maneras de controlar el cursor, hacer click para seleccionar, arrastrar unarchivo o un icono y todo lo demás.Apple había surgido con dos computadores producto de las ideas de Wozniak.Decía que todo esto estaba influenciado cuando era joven por los libros Tom Swift,joven ingeniero que podía diseñar cualquier cosa desde un submarino y tenerproyectos por todo el mundo. Woz estaba tan cautivado que comenzó hacerproyectos científicos que cuando estaba en sexto grado él había realizado uncomputadora que jugaba gato. Esto para Steve lo emocionaba y siempre comparteel crédito diciendo “Ese es Woz.” Steve no tenía ni conocimiento ni capacidad queWoz tenía.Steve con el trascurso del tiempo poco a poco convirtió en un maestro relacionadoal diseño de Macintosh , en su arquitectura de sistema y funcionalidad, para Stevela tecnología lo apasionaba , que podía discutir con ingenieros en detalles queestaban trabajando estos eran muy avanzados. Steve ordeno al equipo crear unchip diferente, el Motorola 68000, este era una memoria más grande, más tarde seenteraron que era la decisión correcta, Steve tenía un poder de visión casiescalofriante, cuando Steve cree en algo barre cualquier objeción o problema.Para Steve los grandes productos solamente vienen de gente apasionada. Lo quehacia lo presentaba; porque era intuitivo e inspirado. Dijo la Macintosh va acambiar el mundo. Yo lo creo y he escogido a gente que también lo cree para elequipo.Desde el escritorio de diseño hasta la entrega, el habitaba el producto, viviendocada detalle de lo que experimentaría, como si fuera un organismo vivo.La mayoría de la gente no tiene las características para ser un empresario o ungerente de productos. El cree que la mitad de lo que separa un empresario exitosode uno que fracasa es pura perseverancia. Si no estás apasionado desde el inicionunca va poder sobresalir.
  4. 4. EL ÉXITO ESTÁ EN LOS DETALLESPara Steve nada es desperdicio, nada es innecesario. El bienestar no se logra alacumular cosas; sucede a partir de la creatividad y la innovación, con la búsquedaimplacable de la perfección. Esto implica pensar en todo con el objetivo agudo dehacerlo intuitivo al usuarios. La ironía es que esto requiere más trabajo, unaplantación con mayor orientación hacia los detalles. El nivel de concentración deSteve en los detalles es uno de los aspectos cruciales de su éxito y del éxito desus productos.Steve trata cada aspecto de un producto o de una decisión al mismo nivel deintensidad de escrutinio. Primero aplica su visión hacia donde quiere ir y luego a lavisión del producto como funcionará, como se ajusta a los estilos de vida, comousa la gente las cosas. Esta era una pasión por los detalles en su más finaexpresión, pasión combinada con la valentía de su propia visión y con la confianzade ser él, el consumidor por excelencia. El producto debería tener la característicaque el consumidor fuese capaz de intuir la forma de hacer todas las operacionesbásicas, sin ver el manual. Sabía que iba a haber funciones que no podría serintuitivas, aceptaba que únicamente los aparatos más simples podían sertotalmente intuitivos, pero también sabía que si sus diseñadores y programadoresse esforzaban lo suficiente, podrían llegar con formas brillantes para que la Mac ytodo lo que le siguió fuera fácil de usar. Para Steve el éxito está en los detalles.El intento de crear un teléfono celular fue un esfuerzo monumental para unacompañía que no tenía experiencia en ese campo. Cada celular que él habíatenido era desde su perspectiva muy complicado de usar, este era un reto perfectopara un hombre tan dedicado a los detalles, y a la calidad y simplicidad que losacompaña. Sus ingenieros se pasaron diciéndole una y otra vez en sus revisionessemanales que no era posible que un celular tuviera un solo botón. No podríasprenderlo y apagarlo, controlar el volumen, cambiar funciones, navegar en Internety usar el resto de las funciones que tendría el teléfono. Steve era sordo a susquejas: “el teléfono tendrá un solo botón. Arréglesela”. El final de la historia: eliPhone original tenía solamente un botón de control.A partir de sus visitas al PARC hablaría con frecuencia acerca de lo increíble queeran las manos y diría cosas como, “las manos son la parte del cuerpo que masusamos para implementar lo que quiere el cerebro”. Y “si pudieras replicar unamano, tendrías un producto invencible”. Esta fue una observación muy poderosade un detalle que ha derivado en la actual línea de productos de Apple, desde laMac, el iPod, el iPhone y el iPad.
  5. 5. Cuando Steve crea un producto para él, cree que toma en cuenta a todos losconsumidores; al diseñar para el mismo, está diseñando tanto para el señor de lacalle como para la mujer.Infundía en sus productos dos cualidades: además de ser intuitivos, cada productodebía crear una experiencia lo suficientemente satisfactoria para que el usuariocreara un vinculo emocional con el producto. Para Steve lanzar un producto atiempo no era tan importante como lanzarlo bien, tan cercano a la perfección parael usuario como fuera posible.Un día Steve llego a una demostración de Mac y no estaba contento: “¿Que esese ruido?”, preguntó. Nadie sabía de qué estaba hablando. No había ningúnruido, con excepción de un ligero zumbido del ventilador. El no quería aceptarlo enabsoluto. Todas las demás computadoras tenían un ventilador ruidoso. La Mactenía que ser completamente silenciosa. Los ingenieros trataron de explicarle queno podría funcionar sin un ventilador. Se calentaría y quemaría. Steve insistió: sinventilador. Los ingenieros regresaron a sus posiciones en el laboratorio yempezaron a rediseñar la Macintosh para que funcionara sin un ventilador. Lafecha de lanzamiento iba y venía. La Mac fue finalmente presentada al mundo concinco meses de retraso. Tenía razón en principio. Una computadora totalmentesilenciosa es un gozo en el uso. Pero el costo era muy grande. De nuevo Stevetuvo que aprender una lección valiosa: los detalles son importantes, vale la penaesperar para tener las cosas bien, pero hay momentos en que tienes que ponderarel beneficio de tener las cosas bien contra el costo de estar tarde en el mercado.Esos no fueron los únicos grandes desaciertos de Steve en la Mac. Decidió queademás de crear el hardware y software, también quería fabricar lascomputadoras. El consejo de Apple estaba reacio dado que nadie creía que laMac vería la luz del día. Sin embargo la decisión aprobatoria fue un poco mássencilla dado que Apple tenía suficientes fondos en el banco gracias a las ventasde Apple II. Esta parte de la historia no tuvo un final feliz. Cada Mac que seconstruyo en la planta costó alrededor de 20.000 dólares. Cada una se vendía en2.000 dólares.No es exagerado decir que Steve llego a ser un líder corporativo tan eficiente yque genero tal gama de productos extraordinarios, gracias a su concentraciónextrema en los detalles más pequeños y al cuidado en su realización.
  6. 6. CAPITULO II. EL TALENTO MANDAHACIENDO EQUIPO: “¡PIRATAS! NO LA MARINA”Una vez al mando del proyecto Macintosh Steve se dedico a hacer crecer elequipo del proyecto, originalmente el grupo era de cinco personas y Steve lo habíahecho de treinta personas. Steve tenía un grito de guerra dentro del grupo deMacintosh: “¡Piratas! No la Marina”, la cual usaba en sus famosos retiros en loscuales todo el grupo de trabajo convivía todo un fin de semana para lograr unsentido de pertenencia y de “todos estamos juntos en esto”. Durante tres días elgrupo pasaba cada minuto juntos: comían, jugaban y desarrollaban ideas. A cadauno de ellos se les brindaba una camiseta que decía “Pirata”, lo cual se convertiríaen una tradición ya que cada vez que se lograba un objetivo se hacían regalos alos empleados para conmemorar dichos triunfos. La idea de Steve de los piratassurgió debido a que él pensaba que en circunstancias adecuadas y motivados porel entusiasmo correcto, los piratas podían lograr lo que la marina nunca podría.Por lo que Steve esperaba que todos los integrantes de su equipo lograran liberarsus talentos. Él quería demostrar el concepto de un pequeño equipo de arranquecon el éxito del Macintosh y después usar esta experiencia para difundir elpensamiento de los pequeños equipos orientados al producto hacia el resto deApple.Para él la cultura de un equipo orientado al producto era que cada empleadoaportara su propio giro y contribución con el fin de alcanzar la meta máxima: elproducto. Parte de que todos se llevaran bien dentro del grupo era debido a queSteve intentaba proteger al equipo de la interferencia del resto de la compañía.Mac tenía sus propios departamentos desde diseñadores hasta programadores eingenieros.Steve tenía la idea de que Apple debía tener una estructura directiva más simple,Elliot remarca que Steve solía decirle: “Apple debería de ser el tipo de lugar endonde cualquiera pudiera pasar y compartir sus ideas con el CEO”.Steve era una persona muy tranquila, las únicas veces en las que él se sentíafrustrado era cuando sabia que alguien no le estaba siendo franco. En otrasorganizaciones los empleados hacen todo lo que el jefe diga, a pesar de que enocasiones esté equivocado; en Mac esto era diferente él era de los jefes quedecía: “si tienes una idea, la dices”. Hasta los piratas necesitan un capitán. Para élno había “Señor Steve” todos debían llamarlo “Steve”. Él era de los jefes que nomandaba desde la oficina sino era de los que se ensuciaban las manos,trabajando al lado de todos.
  7. 7. Steve, sin embargo, era un jefe demandante, el decía que si realmente creías queestabas cambiando el curso de la historia y de la industria, trabajarías horasridículas , renunciarías prácticamente a cualquier otra vida mientras estuvierasdentro del proyecto y deberías de considerarte privilegiado. Steve pocas veces seequivocaba, pero un día tomo una decisión que pudo haber destrozado elproyecto. Macintosh necesitaba un disco duro y Steve era un fanático de que todolo que lleva un producto debe de ser producido por la compañía, por lo quecontrato a un alemán que trabajaba para HP y que tenia sólidos antecedentes endiscos duros, pero para Elliot y Bob Belleville (Cabeza del Hardware de Mac) estoera una terrible idea debido a que ellos tenían la experiencia de trabajar encompañías que producían discos duros y sabían que era una proceso demasiadodifícil de implementar. A pesar de las negativas de Elliot y Belleville, Stevecontinúo con el trabajo. Por lo tanto Elliot y Belleville se dieron a la tarea deencontrar un disco duro que pudiera trabajar en la Mac, todo esto sin que Steve seenterara, y lo encontraron en Sony. Una vez que el ingeniero Alemán le comunicoa Steve que el trabajo era imposible de realizar, Elliot y Belleville le dieron lanoticia de que habían encontrado un disco duro que se adaptaba a lasnecesidades de Mac, por lo que Steve decidió cerrar el proyecto del disco duro yreasigno a todo el personal (300 personas) en otra parte de la planta.Steve era un jefe que no solo se interesaba por la producción del producto sino seinteresaba en las otras áreas tanto marketing, diseño y financieras. Tanto seinteresaba Steve en su equipo y en el proceso que ideó un atrio en el cual losempleados podían reunirse y pasar el tiempo, en dicho atrio había un piano,videojuegos y un refrigerador lleno de refrescos.APROVECHAR EL TALENTOSteve busca contratar a los mejores maestros que pudiera encontrar. Es fácildecirlo, pero obviamente no es sencillo de hacer. Esa es una de las clave deléxito de Steve Jobs. Cada vez que se ha enfrentado con el reto, ha logrado llegarcon gente extraordinaria. Unos cuantos ejemplos revelan los principios que lo hanhecho tan exitoso, comienza con la evaluación de los logros anteriores de lapersona buscando evidencias que demuestren el talento en un área o habilidadesque la compañía o un proyecto particular necesita.En ocasiones después de una entrevista de Steve, la mayoría de la gente con laque hablaba ni siquiera había llegado a sentir el tiempo que había pasado conSteve en la entrevista; en sus ojos, era más como una conferencia de launiversidad o un vedeocassette de ventas acerca de los productos de Apple,seguido de un examen final acerca de cómo contribuirías a la Mac y a su equipo.
  8. 8. Más allá de contratar por las capacidades, Steve se asegura de que suscontrataciones sean verdaderamente entusiasta de Apple, capaces de prosperaren el intenso ambiente de una compañía que va arrancando. Si te considerababrillante, capaz y participativo, podrías decirle lo que pensabas. Para Steve, amenudo las respuestas a las preguntas de la entrevista son menos importantesque la forma como la persona las responde. Sobre todo, el necesita estarconvencido de que el candidato se ha vuelto loco por Apple. Se trabajaba duro enidentificar y poner en papel los “valores de Apple”, así se le llamaba al documentoque enumeraba la cultura corporativa de la compañía.Steve buscaba constantemente gente adicional con habilidades especializadas, deir más allá del perfil tradicional y descubrir los talentos que subyacen en lapersona, intentando entender lo que pueden aportar a la organización.El amor fieramente protector que tiene Steve por los productos de Apple hace queestos atraigan fuertemente a la gente más talentosa y creativa del mundo. Cadaequipo necesita la chispa de al menos unos cuantos creativos que “piensendiferente”, lo suficiente como para poner el ejemplo en todo los demás.Steve y Elliot ofrecían a los empleados un bono en dólares, si recomendaba aalguien para su contratación. También empleaban el sistema de “amigos” queponía a cada nuevo elemento bajo la tutela de alguien más en la organización.Asimismo, mandamos a los mejores empleados contratados en los últimos dosaños a las escuelas de donde se había graduado, para hacer reclutamiento.Cuando hablaba con un candidato para un trabajo, Steve abordaba asuntos desdeángulos poco comunes, preguntándose: “¿encaja esta persona?” Esta tanenvuelto en el producto que tiene una visión de quien será capaz de integrarsecompletamente en el equipo de desarrollo. El solo quiere contratar a gente quesea capaz de enfrentar su escrutinio y que no se sienta amenazado por la críticapuntual dirigida no solamente a mejorar el producto sino a hacerlo el mejor.Entrevista a sus candidatos con una agenda preestablecida. Uno de los principiosbásico de Steve es siempre contratar al mejor.Poca gente ha sido más importante para el éxito de Apple que un Británicollamado Jonathan Ive, quien estaba deprimido por trabajar con gente que noencontraba placer con sus diseños innovadores. Steve odiaba el aspecto de lamayoría de los productos de Apple. El se embarco en la búsqueda de una nuevacabeza de diseño. Afortunadamente, antes de encontrar lo que estaba buscando,comenzó a reconocer que tenia a un diseñador de clase mundial en la nomina.
  9. 9. En lugar de reemplazar a Jonathan, Steve lo adopto, lo ratifico como jefe de lanueva era de Apple y se le dio el aliento, los recursos y apoyo que han sido, a lafecha, un factor crucial en el éxito de Apple y sus productos. Hoy Jony haalcanzado un brillo deslumbrante y aspecto espectacular para apoyar lafuncionalidad. El punto notable de la historia es que Steve estuvo a punto dereemplazarlo, pero reconoció el verdadero talento de Ive a tiempo. Viendo lo quese ha logrado desde entonces, es obvio que la gente que encontró Steve no eramaravilla de una sola ocasión. Sus contrataciones han fundado otras firmasgrandes de tecnología.La impresionante capacidad de Steve para reconocer y contratar a la mejor y mastalentosa gente ha dado lugar a otras historias memorables, Steve intento reclutara un ingeniero de video, Steve Mayer, quien había trabajado con el cuando estuvoen Atari, Steve cortejaba en lugar de entrevistar a Mayer, una habilidad para lacual es igualmente adepto. Llevo la conversación de lo que Mayer llama “elproceso de (Imagina)”, con Steve desempeñando un Guion dramático y altamentevisual, para Mayer, esto mostro un maravilloso teatro.Steve utilizo una forma distinta con el gerente sénior de Apple Burt Cummings,quien dijo que no cuando lo contactaron por primera vez debido a que estaba enproceso de ser removido a un puesto de dirección.”Cuando dije que no elreclutador me pregunto si hablaría con Steve antes de tomar mi decisión final. Ledije que claro.” Steve y Burt charlaron durante un rato y luego me dijo que claroque nadie podía ver el producto hasta que firmaran, pero que el podía mostrar unaparte. Caí. Entonces dijo que la unidad central iba estar separada del teclado y elmonitor y que un cable iba a conectar todo. Me dijo que podía tocarlo, lo hice. Burtdijo que tan pronto como lo toco, estaba adentro. Steve lo había acorralado, que lehabía dicho que tomara el trabajo con un poco de encanto e hipnotismo. Fue elproducto el que lo atrapo, no Steve.Cuando Steve identifica a alguien que piensa que se puede volver un jugadorimportante, no deja el reclutamiento en manos de alguien de Recursos Humanos.Apple atrae gente talentosa. Si alguien, en el mundo de la tecnología, se haestablecido como un innovador, es Steve.Una vez que Steve encuentra a gente buena, hace todo lo que puede paramantenerla. Lo han acusado de robar talento clave, pero él no quiere que le haganlo mismo.
  10. 10. Trabajar con una persona con motivación y la intensidad de Steve hace que teempapes de ideas y practicas sin que te des cuenta. A veces hay gente queparece totalmente de la “Marina”, pero cuando lo ves en su interior encuentras aun Pirata que muere por ser liberado. Alguien así era Grace Hopper. Cuandoconocí a Grace, era un almirante de marina que bestia su uniforme con orgullo.Invento uno de los primeros lenguaje de computadoras, el cual se convertiría en labase para el ampliamente usado COBAL, el lenguaje de software que realmenterevoluciono la programación. Cuando la conocí, ella era cortes y nada más.Cuando toque el tema del software, le brillaron los ojos. Me di cuenta que estabahablando con una persona muy brillante y creativa que fácilmente se convertiría enpirata.Era una gran prueba de que, al buscar talento, no debes dejarte guiar por tuprimera impresión, sino que debes asegurarte de que encuentres a la personareal. A veces, descubres al pirata en donde menos lo esperasLA RECOMPENSA PARA LOS PIRATASEl ejemplo más memorable fue cuando Steve dijo: “Los artistas firman su trabajo“y decidió que las firmas del equipo original de ingenieros deberían estargrabadas dentro de las cubiertas de las primeras Mac. La fiesta de firmas se llevoa cabo después de una junta semanal, el 10 de febrero de 1982.Los compradores de Mac nunca verían las firmas dentro de la cubierta, ni siquieranotarían que estaban ahí. Pero los ingenieros lo sabían y eso significaba muchopara ellos. Su objetivo es bombear la suficiente energía para que cada persona enla organización este tan motivada como lo está él. Para que esto suceda ellostienen que sentir que son parte del producto. En la organización de Steve, elproducto está en el corazón de todos. Siempre era capaz de decir las palabrascorrectas para mantener a la gente encendida con su trabajo. Y aun con el estrésy las dificultades de trabajar con un líder cuya pasión y obsesión por los detallesnunca terminan, a la gente le encantaba trabajar en Apple. La lealtad es reflejadaen cómo se recompensaba a la gente por sus esfuerzos. El dinero y las accionesno son las únicas formas de mantener a la gente altamente motivada. En cualquiermomento en que el equipo alcanzara un objetivo importante todo mundo sabía quehabría algún tipo de reconocimiento. Cuando cualquier miembro del equipo deMac merecía un bono, Steve recogía el cheque en un sobre blanco, iba alescritorio del empleado y lo entregaba en persona. Un día entrego medallas alequipo de ingenieros de Mac para mostrarles que tanto apreciaba sus esfuerzos.Steve sabia que fijar marcas mantiene a la gente alcanzándolas.
  11. 11. Después del lanzamiento de la Mac Steve llevo cien computadoras Macintosh ylas entrego personalmente en una pequeña ceremonia, llamando a cadaempleado por su nombre, estrechando las manos y extendiendo suagradecimiento personal. “El equipo de Mac tenía un juego complejo demotivaciones, el objeto nunca fue vencer a la competencia o ganar dinero, erahacer las cosas más grandiosa posible, o incluso un poco más que eso.”Steve piensa regularmente en como aumentar el entusiasmo y también acierta alobservar a otros que tienen esta capacidad. En su tan citado discurso degraduación en la Universidad de Stamford en 2009, el dijo: “Tienen que confiar enalgo , en su instinto, en el destino, en la vida, en el karma, en lo que sea. Esta ideanunca me ha decepcionado y ha marcado toda la diferencia en mi vida. “El inculcael mismo sentimiento de confianza, sentido y visión a la gente que trabaja para él.El problema de una parte del equipo era el problema de todos. El líder de unequipo de producto podía estar cenando o en su casa con su familia, o a punto deirse a la cama y Steve lo llamaba para revisar una lista de asuntos, en cadaocasión el preguntaba:” ¿Puedes hablar ahora?” Su sentido implícito de quetrabajabas para el veinticuatro horas al día estaba al mismo tiempo templado almostrar respeto por su vida privada. Siempre es difícil trabajar para unperfeccionista. Lo conllevas si te esfuerzas por ser tan enérgico, entusiasta einspirado como tu líder.Si provees productos y servicios que tus empleados pueden usar, entoncesquieres encontrar formas eficientes de asegurarte que tus empleados nosolamente son usuarios de lo que ofrecen, sino que son entusiastas al usar losproductos no solamente porque alguien los está supervisando sino porque creenen ellos.En 1985, después de la introducción de la Mac, hice que mi grupo de instalacionesdiseñara una tienda Apple para empleados. No era un centro de utilidades, sinouna manera de motivar a los empleador para que se mantuvieran al tanto de lasnuevas versiones de todo el hardware.Chuq Von Rospach, un veterano de diecisiete años lo dijo así:”Llegue a trabajar aApple por razones simples: era la compañía que yo sentía que haría unadiferencia y mejoraría la sociedad. Apple es una clase rara de compañía que notiene miedo de mejorar al mundo que lo rodea.”Esa clase de actitud es lo quealberga tal grado de éxito centrado en el producto.
  12. 12. CAPÍTULO III. DEPORTES EN EQUIPOLA ORGANIZACIÓN ORIENTADA AL PRODUCTOUno de los aspectos más críticos de cualquier organización es construir laestructura correcta para satisfacer las necesidades del negocio. En los primerosaños de Apple, la compañía florecía con el éxito de la Apple II. Las ventas eranaltas y crecían exponencialmente cada mes. A principio de los ochenta la situaciónempezó a cambiar, pero la gerencia de la compañía no entendió o no vio losproblemas que se estaban generando. El éxito financiero de la compañíaenmascaraba los problemas. Era un momento en que Estados Unidos trataba desalir de una desagradable secesión.La situación de liderazgo estaba muy sacudida. En una de las juntas semanalesde Steve con los líderes del equipo de Mac, hizo algunos comentarios sobre lanecesidad de un nuevo CEO. Algunos de los líderes de Mac le hablaron maravillasdel presidente de PepsiCo, John Sculley, le mencionaron que era unexperimentado CEO y un genio de la mercadotecnia. El entusiasmo de Steve decontar con Sculley lo llevo rápidamente a contactarlo, pero Sculley no estabadispuesto a dejar una empresa tan grande como PepsiCo para ir a trabajar a unaempresa relativamente en crecimiento como era Apple, fue cuando el gran poderde persuasión de Steve Jobs salió a flote y según cuentan le dijo a Sculley:“Quieres pasar el resto de tu vida vendiendo agua con azúcar o quieres cambiar almundo”, después de varios meses Sculley acepto y se convirtió en el nuevo CEOde Apple.Después de varios meses, en la primavera de 1983, Apple tenía finalmente a sunuevo CEO. Uno de los grandes problemas para Steve era la propia computadoraApple, Lisa, la cual había sido lanzada por la compañía el mismo mes en queSculley fue contratado. Con lisa Apple pretendía derribar el bastión de los clientesde negocios de IBM. Al mismo tiempo se lanzo una mejora de la versión de AppleII. Steve había estado insistiendo en que Lisa había sido construida con tecnologíaobsoleta, pero se enfrentaba a un obstáculo en el mercado aun mayor: el preciode introducción eran unas increíbles 10 mil dólares. Se derrumbo rápidamente yno pinto mucho en la crisis subsecuente. Mientras tanto la Apple II con nuevosoftware, mejores gráficos y un uso mejorado, fue un éxito sonoro. El objetivo dela Mac, por el contrario, era el novato, el consumidor final. El precio estaríaalrededor de los 2 mil dólares, mucho más atractiva que el precio de Lisa, peromucho más cara que su competidor principal, la PC de IBM. Así que Apple teníados productos que distribuir y precisamente esta era la razón por la que se habíacontratado a Sculley, pero como podía resolverlo con tanta influencia de Stevesobre la Mac.
  13. 13. Debido a este conflicto organizacional la compañía se dividió en dos, Apple IIcontra Mac. La compañía tenia alrededor de 4.000 empleados, de los cuales 3.000estaban apoyando a la línea de Apple II y 1.000 apoyaba a Lisa y Mac. Perodentro de la compañía era difícil ver que el problema era ese nosotros contra ellos,cuando Apple tenía grandes ingresos de ventas y ahorros. La ruta al mercado dela Apple II era la tradicional en el negocio, era el comercio el que vendía elproducto a los consumidores finales. Este era el canal de ventas equivocado paraMac. Los conflictos entre Sculley y Jobs se presentaron durante el largo desarrollode la campaña de publicidad que marcaría el lanzamiento de la Mac con la historiadel famoso comercial en el que John pensaba que el anuncio estaba muy loco, apesar de que dijo que podría funcionar, y que el consejo de directores dioinstrucciones para cancelar la pauta. Finalmente el Vice presidente de Ventas yMercadotecnia dio la orden de ponerse al aire. Hoy día muchos califican esecomercial como el mejor comercial de televisión que se ha puesto al aire. Sinembargo ese comercial avivo las llamas de la envidia que la gente de los gruposde Lisa y Apple II sentía contra la creciente Mac. Después de la introducción deMac las ventas arrancaron bien. Steve había definido como meta la venta de50.000 unidades en los primeros 100 días, de hecho fueron mas de 70.000. Luegovino un descenso continuo que se convirtió en preocupante. Steve estabaalarmado de que algo andaba muy mal en las ventas y la distribución. Losminoristas encontraron que la Mac era útil para atraer a los consumidores a sustiendas, pero ya que el cliente había visto la Mac, el representante de ventas decíatodas las razones por la que ellos considerarían una IBM o un clon, dándole laespalda a la Macintosh. Para Steve uno de los problemas que se debían corregiren la empresa y hacer repuntar las ventas de la Mac era la forma en que sedistribuían los productos, él entendió que la PC de IBM se etiquetaba comopersonal pero en realidad no lo era, se había diseñado para que clientescorporativos los colocaran en los escritorios de los empleados. Por lo tanto intentoconvencer a Scully de que cambiara la forma de distribuir los equipos de lacompañía pero John no escuchó. Un tiempo después Steve le pidió a Jay Elliotque le concretara citas para charlar con los líderes corporativos másexperimentados de la industria y Elliot así lo hizo.Entre las enseñanzas que le dejaron a Jobs las reuniones con los líderescorporativos es que muchos de ellos coincidían en que la empresa debía estarenfocada al producto, que la estructura organizacional debía de cambiar y queApple debería de considerar un sistema de venta directa al consumidor y evitar alos distribuidores. Esto llevo a Steve a contarle los resultadosa John, pero él que tenía la idea de que esa forma de distribuir que era una leyuniversal, desprecio por completo las ideas de Jobs; el mayor problema surgiócuando Scully (o el consejo) comunico a Steve que ya no dirigiría el equipo
  14. 14. Macintosh, en lugar de eso sería promovido a una posición con mayorresponsabilidad general. El consejo de hecho había estado preocupado porencontrar un rol apropiado para Steve, de mantener sus notables instintosvisionarios en la compañía, pero sentía que era demasiado temperamental y conmuy poca experiencia para llevar a un grupo de productos. Steve salio de Appleese día. A pesar de unos cuantos esfuerzos de John para volverlo a traer, Stevefue un externo de Apple durante los siguientes diez años. Al tener a Steve fueradel camino John reorganizo la compañía, construyendo una estructura aun másfuncional. El equipo de Macintosh ya no era una unidad separada ni autónoma,sino que se había convertido en parte de un nuevo grupo de desarrollo deproductos bajo el mando de un VP con poca experiencia en desarrollo deproductos.MANTENIENDO EL MOMENTUMTodo empresario, todo gerente de negocios y toda compañía pasan por una crisistarde o temprano. Independientemente del tamaño, desde un individuo que intentamontar un negocio, hasta las grandes corporaciones globales y sus líderes,aparecerán puntos de inflexión cuando los problemas parecen abrumadores y casiinsoportables. Según Steve, toda oportunidad comienza con una necesidad nosatisfecha. Si puedes estructurar un producto para satisfacer esa necesidad, seconvierte en un producto obligado. Steve siempre se dio cuenta de que cuandoquieres algo con pasión, tienes un poder ampliamente mejor para convencer aotros. El empresario motivado por la mercancía va de producto en producto, perola persona orientada al producto siempre está pensando en el siguiente productopara el mercado.Steve había hecho crecer a Apple de la nada a una compañía de dos billones dedólares. La compañía creció cinco veces mientras él estuvo fuera. Steve pensabaque lo que pasó en esa época daño mucho a Apple, particularmente a susconsumidores. El problema no era el rápido crecimiento sino el cambio de valores.Ganar dinero se volvió más importante para Apple que el producto. Apple generoganancias increíbles durante cuatro años, pero el nuevo foco costo finalmente másque lo que beneficio a la compañía. Sintió que Apple debía haber buscadoganancias razonables mientras se concentraba en un gran producto paraaumentar su participación de mercado y que esta estrategia le hubiera dado a laMac un tercio o más del mercado de las computadoras personales. En cambio lascomputadoras que utilizan Microsoft Windows se apoderaron del mercado.
  15. 15. Los miembros del consejo habían oído el rumor de que Steve planeaba comprar lacompañía. Y que si lo hacia tomaría decisiones que llevarían a Apple a la ruina.Durante los últimos tres meses la compañía había cruzado por recortes sinprecedentes y estaba estancada con grandes problemas de ventas y finanzas.Steve como presidente del consejo, en su turno, dijo: “voy a comenzar mi propiaempresa. No voy a competir con Apple. La mía va a ser una computadora para elmercado universitario. Quiero llevarme a algunas personas de niveles bajos.” “Yquiero que Apple invierta en mi compañía.” Después de algunos minutos elconsejo acordó que John y Steve se reunieran para ver cómo podría funcionar elacuerdo. La lista incluía algunas personas del área de negocios. Fue un buen tratopara todos, según John.Steve arranco NeXT Computer Inc. y se puso a trabajar para crear lo que era paraefectos prácticos la nueva generación de Mac que le hubiera gustado hacer conApple. En lo que después se convertiría en el mapa para Apple, Steve aplanabajerarquías, brindaba beneficios generosos, replanteaba al personal comomiembros en lugar de empleados y supervisaba una oficina de espacio abierto queencarnaba físicamente lo que para él era una nueva manera de trabajar.Mientras Steve estaba tratando de convertir la computadora NeXT en la máquinade sus sueños, se atravesó con otra poderosa computadora para usoespecializado. Esta era la unidad de animación de grafica digital de Lucasfilm, elestudio de cine de George Lucas. La unidad de gráficos era lo que después seconocería como Pixar. Su objetivo era crear el primer largometraje animado hechocompletamente en computadora. El verdadero don de Steve es su capacidad derefinar los productos del consumidor. Ha demostrado una y otra vez que sabe loque quieren los consumidores.Steve estaba realmente en problemas cerca de 1988. Pixar y NeXT generabaningresos, pero no estaba cerca de lo que se necesitaba, ambas se estabanconvirtiendo en una carga que disminuían el patrimonio de Steve. Pixar tenía quereducirse, estos cortes destruirían el súper equipo de animación. A pesar de susproblemas de flujo de caja Steve financiaría la producción de Tin Toy, dondemuchos dudaban que se pudiera poner una expresión emocional en los rostroshumanos. La realización demostró que estaban equivocados, el corto gano elOscar al mejor corto animado.El equipo de Pixar propuso a la gente de Disney para que produjeran un programade televisión de una hora. Esta gente sorprendió al darle la vuelta a la idea de latelevisión y contra ofertando para que Pixar produjera el primer largometrajeanimado por computadora del mundo, el cual tendría por título Toy Story. Durantelos meses de producción, incluyendo un periodo de unos cuantos meses en los
  16. 16. que Disney ordeno que se detuviera la producción hasta que se pudiera llegar asoluciones solidas para algunos problemas creativos. Disney insistió que Steveasegurara que la película se terminaría tomando una línea de crédito con lagarantía de los bienes de Steve. Dado los costos superiores a lo previsto de toystory comenzaba a verse como un desastre. A menos que la película recaudaramás dinero que las últimas películas de Disney, sino Steve nunca recuperaría suinversión. Después del estreno, en la semana del día de acción de gracias de1995 la película había recibido grandes elogios de los críticos y público en general.Una película que costó alrededor de 30 millones recaudo un total de 190 millonesen Estados Unidos y un total de 300 millones globalmente.La computadora de Pixar aunque era muy buena en imágenes, era difícil demanejar, especialmente para alguien que no era un versado en tecnología. Eramuy cara y para un mercado muy limitado. Steve sr rindió en 1990 y vendió elnegocio de hardware a una empresa llamada Vicom por 2 millones de dólares.Vicom quebró al año siguiente.Cuando lanzaba la computadora de NeXT, Steve ofreció otra demostración de sucompromiso en crear no solamente el hardware sino también el software. Dosaños después lanzo una maquina más avanzada, la NeXT Cube, al igual que laorinal eran para trabajos especializados y caras, dirigidas al mercado académico ya usuarios de alto nivel. Producía ventas modestas. Era un trago amargo, pero talcomo lo tubo con Pixar cerro la manufactura de de las maquinas NeXT , y seconcentro en vender copias del sistema operativo.RECUPERACIÓNEn 1995, la vida de negocios de Steve estaba a punto de dar un vuelco en formaextraordinaria, llevándolo a ser reconocido como, quizás, el mejor directorejecutivo de todo los tiempos.Tomando en cuenta lo que fueron sus años de Juventud, su éxito es casi ridículo,lo cual deja claro que nadie que ha tenido un mal comienzo tarde debe perder laesperanza de lo que puede conseguir más adelante.Steve Wozniak, con solo diecisiete años ya había fabricado su primeracomputadora. En aquellos tiempo, “computadora” para la mayoría de la gentetodavía significaba una enorme compleja maquina. La versión de woz de unacomputadora no podía hacer mucho más allá de prender y pagar unas diminutasbombillas, era un logro impresionante. Steve de inmediato reconoció a woz, cincoaños mayor que él era como un alma gemela que compartía su pasión. Yo creofirmemente en la igualdad de oportunidades…Igualdad de oportunidades para mísignifica, más que nada, la mejor educación.
  17. 17. Durante la segundaria Steve insistió en ir a Reed College en Portland. Estosignificaría un gran esfuerzo para el presupuesto familiar pero sus padresadoptivos habían prometido a su madre biológica, estudiante de postgrado, queverían por el mejor interés del niño hasta la universidad. Sus intenciones eranbuenas pero Steve tuvo que salirse después de cursar solo un semestre, aunquecontinuo asistiendo como oyente a ciertas clases por varios meses más.Se puso en contacto con Woz, quien tenía un trabajo durante el día en HewlettPackard en palo Alto y en su tiempo libre desarrollaba tableros de circuitoimpresos. Woz era miembro del hoy legendario Homebrew Computer Club, unaagrupación de jóvenes obsesionados con la tecnología y las computadoras. Apesar de su formación contractual, o quizás gracias a ella, Steve siempre ha sidoparticularmente astuto para identificar oportunidades de negocios que otros noalcanzan a ver. Así noto que el trabajo que hacia Woz representaba ese tipo deoportunidad.Steve había reconocido bastante pronto que cuando se desea algoapasionadamente, se puede utilizar el poder de esa convicción para persuadirtambién a otros. Había conseguido establecer contacto telefónico con elcofundador del Hewlett Packard, William Hewlett, quien estaba tan intrigado quese paso media hora en el teléfono con él, y lo recompenso ofreciéndole un trabajode verano en la compañía. Así fue el comienzo de la relación entre Steve y Woz.En 1996, Apple parecía haber perdido la habilidad de crear un nuevo sistemaoperático interno. La compañía estaba entonces en manos de Gil Amelio, unexperto con doctorado en Tecnología. Pronto surgieron varios talentososcandidatos para la tarea central de crear un nuevo Apple. Steve quizás movió loshilos detrás de aquella escena. Al sospechar que una llamada suya personalmenteno sería bien recibida, pudo haber arreglado que ese ingeniero lo llamara. Stevehabía reconocido que NEXT necesitaba desesperadamente una especie derescate, y un contrato para desarrollar el nuevo sistema operativo de Apple podríaser respuesta. Quien mejor para dirigir ese esfuerzo que el propio Steve.Apple compro toda NeXT. La gente advirtió a Gil que si permitía que Stevevolviera a Apple, Steve pronto le quitaría la compañía. La respuesta de Gil fue queél había tomado la decisión que resultaba mejor para la empresa. Solo unosmeses más tarde Gil Amelio se encontraría lamentando no haber insistido en unaclausula adicional en su contrato de trabajo con Apple: que el continuara siendopresidente durante tres años, o incluso cinco, el tiempo suficiente para poder darleun giro completo a la empresa, restablecer una sana situación financiera, conproductos sólidos y un importante flujo de capital. El sabia que dar nueva vida a laempresa tomaría tiempo.
  18. 18. Gil estaba en una reunión familiar el fin de semana el 4 de julio en su casa devacaciones, cuando sonó el teléfono. Era Foulard para decirle que el consejoquería “encontrar un director general que pueda ser un gran líder demercadotecnia y de ventas de la compañía.” Gil no necesitaba que le dijeran queSteve seria su sustituto: había sido advertido.Para Steve, el asunto realmente nunca fue hacer dinero, pero la primera orden delnegocio era un llamado para rehacer a Apple. Algo que Steve aprendió fue laimportancia de un consejo directivo que entienda lo que el jefe de la compañíaestá haciendo de manera estratégica. Una empresa puede permanecer fiel a sunegocio central mientras elabora más de un tipo de producto. Ahí es hacia dondese dirige ahora.EL DESARROLLO HOLÍSTICO DEL PRODUCTOSe dice que Cristóbal Colón fue capaz de encontrar en una sola ciudad gente contodas las diferentes habilidades necesarias, construir y equipar sus barcos. Hoyen día, la mayoría de los productos de cualquier complejidad así como mucho delos más simples contienen piezas o ingredientes no creados en sus fábricas sinocomprados en otro lado u otra compañía. ¿Cómo es posible fabricar un productoque funcione bien si el grupo que crea el software y el grupo que crea el hardwaretrabajan de manera totalmente independiente el uno del otro? , Nos estamosacercando rápidamente a una época en la que muchos productos triviales de usocotidiano tendrán un chip en su interior y estos productos, se comunican entreellos de manera que apenas comenzamos a concebir. A este matrimonio entresoftware y hardware lo he llamado concepto de “Desarrollo Holístico del Producto”un concepto que se ha vuelto parte esencial de la filosofía de producto de Steve yde la mía propia. Y aun que no forme parte del negocio de la alta tecnología, esteconcepto deberá volverse parte de tu propia filosofía más pronto de lo queimaginas. Al término holístico lo usaba para describir el proceso completo dedesarrollo de un producto. Si le preguntas a un grupo de personas, incluso agente que está descontenta con un producto, como hacerlo mejor, es muyprobable que pase mucho tiempo pensando en lo que no le funciona bien. Esabúsqueda de defectos tiene su valor. Pero lo mejor que puedes encontrar en ellaes una guía sobre cómo hacer mejoras sustanciales. En una situación como esta,la mayoría de la gente se concentra en lo que cree que se les indico que piensen.Ese es el enfoque incorrecto. Lo que necesitas es gente que se enfoque en lo quesu experiencia debería ser. Lo que separa a los visioneros del resto de lahumanidad es su tendencia a especular acerca de lo que podría hacer o de cuandiferentes podrían ser sus vidas o sus productos.
  19. 19. Los innovadores crean productos que son el fruto de lo que imaginaron, losgrandes desarrolladores de productos son impulsados por un deseo de cambio,por cosas y experiencias que son diferentes, mejores y especiales. Losdesarrolladores de productos como Steve Jobs tienen una imaginación que lepermiten visualizar nuevos productos o nuevas maneras de vivir. Algunaspersonas ven cosas y se preguntan ¿por qué? yo sueño con cosas que noexistieron y me pregunto: ¿porque no? ¿Por qué esperar para hacer algorealidad? esa visión consiste en concebir algo completamente diferente y mejor,para luego darse cuenta de cómo hacerlo. Tiene que sentir que hacer algodiferente, mejor y especiales es lo más importante. Hay en muchas compañíasgentes imaginativas cuyas brillantes e ideas son frecuentemente descartadas. Enuna sociedad que habitualmente aplaude la innovación, se frustra y se aplasta unaenorme cantidad de ideas brillantes.Los instintos creativos de Steve fueron sorprendentes, Macintosh no iba tan solo amostrar e imprimir letras y números como otras computadoras, también iban amostrar gráficos. Los usuarios podrían con ella crear logos para compañías,volantes publicitarios y toda clase de cosas que lleven trabajo artístico. Por eso,Macintosh merecía una impresora capaz de imprimir de manera que fueran másallá de lo que podía hacer una impresora de matriz de punto. Steve dijo sabíanque no había tiempo de inventar una impresora adecuada que estuviera lista parasalir a la venta luego del lanzamiento de la Mac. En un viaje al Japón, el habíavisitado Canon y había visto una copiadora laser. Podría ser posible, dijo, tomaruna copiadora láser y adaptarla para poder imprimir desde la Mac. Y dijo: “Vamosa verlos “.Las conversaciones de aquella tarde con el Presidente de canon, el jefede desarrollo y el abogado tocaron ciertos puntos de fricción. Por un lado, no lesgustaba que les dijeran que la Tecnología Apple era de patente, así que no lesmandaríamos nuestros chips para que ellos los instalaran en las impresoras. Porel contrario, ellos enviarían la parte interna de las impresoras a los EstadosUnidos, a donde se instalarían los chips de Apple, en la planta de Apple, y todo sepondría en las carcasas diseñadas por Apple. El presidente tenía problemas conesto, pero luego de un poco de persuasión “Steviana”, cedió y estuvo de acuerdo.Esto fue como una confirmación transcultural de lo que Steve sostenía: Ama loque haces. Ama lo que creas. Hazlo a la perfección. Todos aplauden la innovacióny a los innovadores.
  20. 20. Hasta la mercancía más mediocre de Apple generaban ingresos y ganancias.Ellos se autofinanciaban y ayudaban a Apple a seguir siendo solvente. Cada unode esos tontos productos conectaba a Apple con un flujo confiable de ingresos,aunque en algunos casos fueran tributarios o por goteos. “la calidad es másimportante que la cantidad”.Creo que lo que le permite a Steve enfocarse es la capacidad de visualizar elfuturo y su necesidad compulsiva de lograrlo. Para crear la verdadera innovaciónuno tiene que crear la cultura que la sostenga, porque tener productos nuevos esel código para decir que, en cierto modo, uno está superando a la competencia.Para ser una compañía emprendedora, las nuevas ideas deben ser el elementovital de la organización. Pero ¿Cómo se pueden fomentar nuevas ideas en unacultura corporativa tradicional? Este es el patrón pernicioso de comportamiento delas compañías tradicionales que operan de manera jerárquica. Y no es que noproduzcan buenas ideas. Las buenas ideas surgen donde hay gente pensante, esdecir en todas parte. Pero en las compañías tradicionales, estas ideas son amenudo frustradas, desechadas o desarrolladas de manera imperfecta oinadecuada.Tres lecciones sobre cómo surge la innovación: una acerca de la colaboración,una sobre el control y otra acerca de inspirar a los empleados. Hacer las cosas demanera distintas o hacer cosas distintas, el lugar de repeticiones de “lo mismo desiempre” es lo que a menudo hace que una visión surja y nos atraiga. Porsupuesto, uno tiene que hacer todas las otras cosas clásicas que comprometen ygratifican a los empleados. Hay que ser accesible para ellos, llegar a conocerlos yaprender que los motiva. Hay que escucharlos. Y uno tiene que apreciar susideas.INNOVACIÓN EVANGELIZADORASteve trabaja con las entrañas, intuitivamente, y supo desde el principio que siarmaba el equipo correcto, este podría proveer suficiente energía creadora paraconvertir sus sueños en productos reales. En el mundo de Steve, la innovación esuna actividad de grupo. Había tenido a los científicos y a los ingenieros máscreativos del mundo: laboratorios enteros, uno tras otro, llenos de esa genteenormemente dotada, una colección casi increíble de talento de clase mundial.Correcto: toda esa gente sorprendentemente inventiva venía con ideasfenomenales para nuevos productos y mejoras para productos existentes, de losque casi ninguno vería la luz del día.
  21. 21. Cuando se dice que eres el número uno en todos los aspectos del negocio, tienesque actuar como el numero uno.La meta es diseñar el producto para que se adapte a los modos naturales de vida.En el 2000, Apple enfrento un cabio con el enfoque del producto entero. Ningunacompañía puede hacer todo, especialmente cuando enfrenta limitacionesfinancieras.Era natural que Steve, amante de la música, viniera con la idea de ofrecer unpaquete de software de música superior para mantener el orden de las cancionesy poder localizar y tocar rápidamente todo lo que se esté buscando.En aquel momento, nadie, ni siquiera Steve podría haber imaginado que unaversión reducida del OS X podría hacer posible el desarrollo del más avanzado yamigable teléfono celular del mundo.Al visitar Toshiba en Japón. Tuvo conversaciones sobre disco duro. Y se enteroque este minúsculo disco contendría cinco gigabytes de información. En aquelmomento, eso era simplemente asombroso. Apple firmo entonces un acuerdoexclusivo con Toshiba por el disco duro. La experiencia de Apple en Softwarepodría crear un disco positivo musical portátil drásticamente superior. Además, lacompañía tenía grandes diseñadores industriales y genios en miniaturización.Imagina trabajar en un producto tan deseable que los miembros del equipo dedesarrollo no podrían esperar a terminar para poder tener uno. Eso es lo quesucedió con lo que vino a llamarse iPod. La idea de que uno pudiera llevar granparte de su librería musical encima era irresistible. “Como todos los proyectos, meesforcé al máximo, no tanto porque fuera un desafío, sino porque quería teneruno”.Hacia constantemente lluvias de ideas para ver como ensamblaban todo. Pero,por supuesto, Steve no era el ejecutivo pasivo que se sienta en su oficina aesperar que el equipo llegue a mostrarle un producto terminado.Dirigió el equipo con su comprensión intuitiva de las necesidades de marketing ysu exigencia de obtener un diseño deslumbrante. Puso en el proyecto lainsistencia que puso en toda su carrera de que los productos sean muy fáciles deusar.Y lo peor de todo: estábamos en 2001. Los trágicos ataques terroristas al WorldTrade Center del 11 de septiembre de 2001 ocurrieron apenas un mes antes dellanzamiento programado del iPod. El mundo podía sentir que se caía en pedazos,pero Steve Jobs se aferro a sus planes.
  22. 22. Muy pronto, los innovadores de Apple, y Steve mismo, verían sus auricularesblancos, muy cool, en todo el mundo.Sus negociaciones con los más grandes jugadores de la industria de la música,crucial para la creación de iTunes Music Store, nos dan otro caso de estudio sobrecomo evangelizar la innovación y sobre como ver al “producto entero”. Lacompleta identificación de Steve con el consumidor significa que él veía cadasector de la experiencia, desde su creación hasta sus ventas, su uso y hasta suplacer cotidiano, como parte del sistema entero.El y sus compañeros en Apple insistían en que el problema de la piratería musicalera fundamentalmente de conducta, no tecnológico como la industria de la músicacreía. No había que culpar a la tecnología, sino a la gente que la usaba. Además,bajo control era peor que pensar que era dañina. Steve argumento que era “laconducta, no la tecnología”. Muy simple Steve vio que aplastar el “enemigo”, todagente que descarga música ilegalmente era inútil, una pérdida de tiempo, algodestinado al fracaso, y que posiblemente condenaría a la industria discográfica alcolapso.Nada permanece igual en los negocios y la única manera de alcanzar a lainnovación era con más innovación. Su enorme carisma y su intensidad marcaronrealmente la diferencia.Steve había logrado hacer lo que, solo, los líderes de la industria no habíanpodido: había convencido a las cinco grandes disqueras de firmar un único arreglocon el que todas estaban de acuerdo: se le permitía a Steve ofrecer toda sumúsica a través del nuevo iTunes Music Store de Apple.La industria de la música podía relacionarse con un hombre de negocio tanobsesionado con el diseño y con el estilo como Steve, un ejecutivo todavía jovenque tenía una combinación poco común de conocimiento tecnológico, amor por lamúsica y un gran conocimiento de la industria discográfica.Steve Jobs no tiene la patente de cómo evangelizar la innovación pero, como enotras cosas, nos da a todos el modelo. Continuamente verifico si estoy pensandoen términos de desarrollo de productos enteros, siendo receptivo para con todaslas fuentes potenciales de ideas, dentro o fuera de la compañía. Eres elevangelista responsable de predicar por tu propio producto, incluso frente a gentea penas conocidas, gente que no pertenezca a la industria y gente que seríacliente potencial del producto. A todos les predico mis ideas. Y he recibido unaretroalimentación enorme de gente que apenas conozco.
  23. 23. CAPITULO IV. VOLVIÉNDOSE COOL: UNA FORMA DISTINTA DE VER LASVENTASEL ABRIDOR DE PUERTAS: BRANDINGSteve Jobs vio una publicidad de Intel que usaba imágenes con las que cualquierapodía identificarse, Steve llamo a Intel y pregunto quien había hecho su publicidady sus relaciones publicas. Se entero de que la mente brillante detrás de suspublicidades era un hombre llamado Regis Mckenna. Llamo entonces a lasecretaria de Mackenna para conseguir una cita pero fue ignorado. Así que insistióllamando hasta cuatro veces por día, todo los días. La secretaria finalmente lerogo a su jefe que le diera la cita, solo para sacarse a Steve de encima. Cuandotomo a Intel como cliente, se le arreglo para que aceptara que creara publicidadesque fueran “coloridas y divertidas”. Steve Jobs le da mucho crédito a Woz por se elgenio de la ingeniería, pero fue Jobs el que gano la confianza de los inversionistasy continuo proyectando y dirigiendo la visión de Apple. Steve obtuvo el acuerdode Regis de tener a Apple como cliente. Steve era muy persistente cuando quierelograr algo. A veces me costaba mucho salir de reuniones con el dice Regis.Steve no aprendió de ninguna universidad ni tiene un diploma en negocio, no hubonadie en su adolescencia que fuera un administrador o ejecutivo de negocios delque Steve pudiera aprender, sin embargo, de algún modo comprendió desde elprincipio que Apple podía ser un gran éxito si se volvía una marca familiar. Lamayoría de la gente de negocios que conozco todavía no ha comprendido eseprincipio rector.La actitud de Apple siempre ha sido “Mientras nosotros tengamos éxito, ustedestienen éxito. Cuando a nosotros nos va bien, a ustedes les va a ir bien”Para Steve la fama sucedió sin intentarlo. En los primeros días, cuando la Mac nose vendía bien, le dije a Steve que la compañía debería hacer comerciales con elen cámara. El había aparecido en tantas portadas de revista que era mucho masconocido de lo era, estaba emocionado con la idea pero estaba anulado por losejecutivos de Apple que tomaban las decisiones de publicidad.Al principio, tener a IBM como competidores puso nervioso a Steve, pero IBMnunca se dio cuenta de las cosas que para Steve eran naturales. La primera PCde IBM fue presentada en 1981, pero su negocio de PC cerró nueve años mastarde. Mientras tanto, la presuntuosa Apple llego a la sagrada lista Forbes 500 enmenos tiempo que cualquier otra compañía en la historia. Steve establece unmodelo de lealtad. Si la cosa funciona, no la arruines.
  24. 24. MONTADO EN LA FUERZA DESTRUCTORA DE LA VENTAS AL POR MENORSteve Jobs tuvo la visión de mantenerse conectado directamente con los clientesde Apple. Sin experiencia alguna ni conocimiento real de la función de ventas alpor menor, quería intentar eliminar al intermediario. A unas cuantas semanas desu regreso, inicio uno de los proyectos mas arriesgados. Las cadenas de tiendasde computadoras y otros revendedores se quedaban con una ganancia del 35 al40 por ciento por cada producto Apple que vendían. A través de susnegociaciones con Disney, Steve pudo valorar de cerca al poder de la ventadirecta al consumidor. Fue así como descubrió la pasión, por las ventas alconsumidor, que llevaba dentro de si.Cuando se trata de cazar talento, Steve Jobs nos da a todos un gran ejemplo.Uso sus habilidades de imán de talento para una tarea manos técnicas pero igualde desafiante: crear un equipo de ventas al por menor. La tienda para empleadosApple inicio en 1984 en Bandley Drive en Cupertino. Tenían todos lo productosdispuestos en forma atractiva y a los empleados-clientes se les animaba aprobarlos. Realmente era más bien un centro de demostración activa que unespacio tradicional de ventas al público. Serian lugares en donde se podría jugarcon los productos y también se podría comprar –sin ningún tipo de presión. Steveinsistió en vender los productos a su manera. Varios en la prensa especializada encomercio estaban seguros de la idea de abrir tiendas al por menor de Apple eraun disparate de Steve. Sin embargo con las tienda dio un paso gigante hacia laventa directa al consumidor. Fue un camino que varias empresas de productohabían intentado recorrer, la mayoría con poco éxito. Además no causa sorpresasaber que las tiendas han recibido varios premios de diseño. Las tiendas de Appletardaron un poso en generar ventas. Ahora generan anualmente, por cada piecuadrado, un promedio de más de 4.000 dólares. Apple llegaron a los mil millonesde dólares durante su tercer año de operación, velocidad jamás vista en la historiade las ventas al por menor. Steve convirtió a Apple en un Disney de altatecnología – esa era exactamente su meta. Los clientes están enamorados de casicualquier cosa relacionada con Apple. En caso de que el personal de la tienda nopueda reparar un producto, que no haya sido dañado por una caída o maltrato, lomás probable es que te lo reemplacen por un nuevo. Increíblemente no hayningún cargo por la capacitación, reparación o reemplazo.Los productos de Apple son compatibles. Ningún otro proveedor hace esto. Es unejemplo clásico de compras en un solo lugar. Steve controla su marca porquesabe vender eficazmente y a la vez sabe como desarrollar su línea de producto.Es la única forma de tomar el control de una marca. Su decisión de controlar elproducto totalmente ha sido la llave del éxito de su estrategia de ventas al pormenor.
  25. 25. CONQUISTANDO LA DEFINICIÓN DE COOL “HAY UNA APP PARA ESO”No existe nada mas cool en el mundo de los negocios que la creación de unproducto que millones de personas quieran de inmediato, y que muchos que no lotienen envidien a los que si lo tienen. Y no hay nada mas cool que ser la personaque pueda tener la imaginación y pueda crear un producto así. Además agrégaleotro elemento: crear una serie de estos productos extra col, no como esfuerzosseparados y aislados, sino como parte de concepto de alto nivel.CAPITULO V. SER STEVEANOEl autor Jay Elliot en este capítulo realiza una pregunta ¿Realmente se puedenseguir los pasos de Steve Jobs y practicar lo explicado en estas páginas paraenriquecer la forma de realizar negocios y mejorar para siempre los productos quecreas?, la respuesta de Elliot es positiva. Aprendí de Steve que es necesariobuscar continuamente ideas que resuelvan tus problemas y enriquezcan laproductividad del usuario. Además, debes tener una visión que te diga si elproducto que has considerado ayudara a hacer un mundo mejor. Me enseño apreguntar siempre: “¿Qué se puede hacer con esta tecnología?” La pasiónincreíble de Steve por sus productos fue mi modelo a seguir. Igual que él busquerodearme de gente con entusiasmo. Con Steve aprendí a buscar los mejorestalentos y recursos que puedas encontrar, los mejores, y contratarlos si te esposible. No olvidar a la gente que ha participado contigo anteriormente o a los quehayas escuchado que otros elogian, y si te encuentras atorado con un consejo ocon inversionistas que no entienden tu idea, probablemente es tiempo de retirarte.Siempre debes continuar actualizando tu visión, sin dejar de ponerte retos, ypreguntarte siempre: “¿Qué es lo que enloquece a los consumidores?”.Lo más importante es que todos en la organización y todos con los que tratemossepan que nosotros somos el zar del producto: “Toda decisión final acerca delproducto, la interconexión de usuarios y cualquier otro aspecto pasan por mí”.Aprendió de Steve que el poder de las relaciones públicas es de primer nivel, ymás cuando los fondos son mínimos, las relaciones públicas son la mejor forma deingresar a un mercado.Agrega Elliot que la primera señal que indica pasión por un producto es que túmismo seas un ávido usuario, tienes que ser sincero contigo mismo, si no teimporta tu producto ¿cómo vas a ser un defensor convincente?, ¿cómo vas aconvencer a los demás de que el producto es algo que les sirve, les satisface yque lo van a gozar?

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