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Business_model_generation

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Business_model_generation

  1. 1. InnovarenModelosdeNegocios Utilizando la metodología de Alex Osterwalder Diseño de modelos de negocios (Business Model Design)
  2. 2. estamosanteun mundocadavez másinterconectado anteunsistemaen redcadadíamás complejoyrobusto
  3. 3. Ladinámicadel cambioyelcaos devivirensistemas complejosinfluyen ennuestromodode vivir,relacionarnosy hacernegocios. Fractal Structure
  4. 4. FOTO BY SYNTOPIA ON FLICK
  5. 5. yunsinfíndemodelosde negociosinnovadores resultandeéstenuevo ecosistema. Enesteremixdevínculos, culturas,mercados,ideas; nuevasindustriasestán surgiendo,asícomootras derrumbándoseoluchando parareinventarse.
  6. 6. Lapreguntaes: comopodemosadaptarnos, reinventarnos yseguirhaciendo negocios? ILUSTRACIÓN: THE GROVE (grove.com)
  7. 7. Analicemosnuestropropio modelodenegocio. Diseñemosnuevos modelos,experimentemos, ideemos,juguemos.
  8. 8. Utilizandométodosdediseño El método de lienzo de Alex Osterwalder Como?
  9. 9. Bloquesde construcción 9
  10. 10. Segmentos de clientes Business Model Generation Book.
  11. 11. Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta) Business Model Generation Book.
  12. 12. Canales de distribución y comunicación Business Model Generation Book.
  13. 13. Relación con el cliente Business Model Generation Book.
  14. 14. Flujos de ingreso Business Model Generation Book.
  15. 15. Recursos clave Business Model Generation Book.
  16. 16. Actividades clave Business Model Generation Book.
  17. 17. Red de Partners (socios estratégicos) Business Model Generation Book.
  18. 18. Estructura de costos Business Model Generation Book.
  19. 19. Segmentos de clientes Flujos de ingreso Relación con el cliente Canales de distribución y comunicaciones Estructura de costos Propuesta de valor Actividades clave Recursos clave Red de partners Business Model Generation Book.
  20. 20. Segmentos de clientes Uno o varios segmentos de clientes Flujos de ingreso Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes. Relación con el cliente se establecen y mantienen con cada segmento de clientes Canales de distribución y comunicaciones Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta Estructura de costos Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos. Propuesta de valor Trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valorr Actividades clave mediante la realización de una serie de actividades fundamentales Recursos clave son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente Red de partners Algunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Business Model Generation Book.
  21. 21. Flujos de ingreso Canales de distribución y comunicaciones Estructura de costos Propuesta de valor Actividades clave Recursos clave Red de partners Segmentos de clientes Relación con el cliente Business Model Generation Book.
  22. 22. REDES DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES CON LOS CLIENTES SEGMENTOS DE CLIENTES RECURSOS CLAVES CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN FLUJOS DE INGRESOS ESTRUCTURA DE COSTOS LienzoparadiseñartuModelodeNegocio Business Model Generation Book.
  23. 23. Cómo Qué Quién $ 4 ÁREAS
  24. 24. Business Model Generation Book. LienzoparadiseñartuModelodeNegocio
  25. 25. Business Model Generation Book. LienzoparadiseñartuModelodeNegocio
  26. 26. FOTO BY SYNTOPIA ON FLICK
  27. 27. Separación Hay tres ejes fundamentalmente de negocios: • Basados en las relaciones con los clientes • Basados en las innovaciones de productos • Basados en la infraestructura Los tres tipos pueden coexistir en una sola empresas, pero lo ideal sería que subdividan en entidades separadas, generando tres modelos de negocios en uno, con el fin de evitar conflictos o compromisos comerciales no deseados. 1 Business Model Generation Book.
  28. 28. Separación1 TELCO Las empresas de telecomunicaciones móviles han comenzado la separación de sus negocios. Tradicionalmente compitieron en la calidad de la red, pero ahora están alcanzando acuerdos compartiendo la red con sus competidores, externalizando operaciones en conjunto con los fabricantes de equipos, etc. ¿Por qué = Porque se dan cuenta de que su activo clave ya no es la red sino que es su marca y sus relaciones con los clientes.
  29. 29. LongTail El modelo de negocio de larga cola (Long Tails) es simplemente vender menos de más. Se centra en ofrecer una gran cantidad de productos nichos, los cuales se venden en menores volúmenes. Requieren de bajo costo de inventario y de robustas plataformas productos de nicho disponible a los compradores interesados 2 Business Model Generation Book.
  30. 30. Business Model Generation Book. LongTail2 MODELO DE NEGOCIO
  31. 31. Business Model Generation Book. LongTail2 MODELO DE NEGOCIO
  32. 32. plataformas múltiples Estos modelos de negocios basados en plataformas múltiples, tienen como fin reunir a dos o más grupos interdependientes y distintos de clientes. Estas plataformas son de valor para un grupo determinado de personas sólo si los otros grupos de clientes también están presentes. La plataforma crea valores, facilitando la interacción entre los diferentes grupos. A su vez éstas plataformas se robustecen cuando se extiende atrayendo más usuarios, (efecto Red) 3 Business Model Generation Book.
  33. 33. Business Model Generation Book. multiplataforma3 MODELO DE NEGOCIO
  34. 34. multiplataforma3 MODELO DE NEGOCIO sellaband.com
  35. 35. Gratis Los modelos de negocios ¨Gratis¨ están basados en que un segmento importante de clientes pueden beneficiarse del producto o servicio de manera gratuita continuamente. Diferentes modelos hacen posible la oferta gratuita, y los clientes que no pagan son financiados por un menor segmento de clientes. 4 Business Model Generation Book.
  36. 36. gratis/3tipos4 MODELO DE NEGOCIO
  37. 37. gratis/freemium4 MODELO DE NEGOCIO Business Model Generation Book.
  38. 38. gratis/freemium4 MODELO DE NEGOCIO 5 años en el mercado 400 millones de usuarios 100 billones de llamadas gratis realizadas Los ingresos del 2008 fueron de U$S 550 millones
  39. 39. "Everyindustrythatbecomesdigital eventuallybecomesfree" ChrisAnderson "Thedemandyougetatapriceofzerois manytimeshigherthanthedemand yougetataverylowprice" KartikHosanagar
  40. 40. gratis/ceboyanzuelo4 MODELO DE NEGOCIO Modelodelceboyelanzuelo (tambiénllamadoeldelosproductosatados). Consisteenofrecerunproductobásicoaunpreciomuy bajo,amenudoconpérdidas(elcebo)yentoncescobrar preciosexcesivosporlosrecambios. Ejemplos: Gillette,Epson,HP(impresoraycartuchos) Business Model Generation Book.
  41. 41. Abiertos Losmodelosdenegociosabiertos, estánsiendoaplicadosporlas empresasparacrearycapturarvalor apartirdelacolaboraciónconlos clientesysociosexternos. 5 Business Model Generation Book. Esteprocesopuededarsetantodesdeadentrohacia afuera,explorandonuevasideaspropuestasporla empresaenconjuntoconsusclientesypartners. Odeafuerahaciaadentroaplicandodentrodela empresaideasexternas.
  42. 42. Abierto5 Business Model Generation Book. MODELO DE NEGOCIO Open Innovation Marketplace
  43. 43. Diseño Técnicasyherramientasdelmundo deldiseñoqueayudan ainnovaren modelosdenegocios
  44. 44. Customerinsight1 Aproximándonosalcliente, planteándonospreguntasy respuestassobreéloella. Elmapade laempatía Business Model Generation Book.
  45. 45. Ideation2 Componeunequipomultidisciplinar Implícalosaanalizar,investigar,plantearpreguntas yrespuestasparagenerarunprocesode generacióndeideas(brainstormings) Business Model Generation Book. Manténgase enfocado en el problema a resolver. Haga cumplir las normas: • no juzgar tempranamente, • una conversación a la vez, • Expresarse visualmente • y fomentar ideas locas
  46. 46. Ideation2 Business Model Generation Book. Sepuede verclaramente4epicentrosde partidaquealgunasempresashanutilizado paradiseñarsusmodelos. • Apartirdelosrecursos • Apartirdelaoferta • Apartirdelcliente • Apartirdelasfinanzas • Apartirdemúltiplesepicentros 2 3 4 51 A partir de los recursos A partir de la oferta A partir de las necesidades del cliente A partir de las finanzas. A partir de múltiples epicentros Lasideasparacrearunmodelodenegocioinnovador puedenpartirdesdecualquieradelos9bloquesde construcción.
  47. 47. Visualthinking3 Elpensamientovisuales indispensableparatrabajar conmodelosdenegocios. Significaquedebemos expresarnosusando herramientasvisualescomo: fotos,bocetos,diagramas, notasmóviles(Post-it)parala construccióndeconceptosy discusióndesignificados.
  48. 48. Visualthinking3 Díaadíacreannuevas herramientaspara ayudarnosahacervisual nuestropensamiento.
  49. 49. Visualthinking3 Díaadíacreannuevas herramientaspara ayudarnosahacervisual nuestropensamiento.
  50. 50. imaginatuempresa atravésdeuna nubedeetiquetas. Visualthinking3
  51. 51. Visualthinking3 Hazlomismopero conimágenes. (moodboard)
  52. 52. Prototyping4 Realizarprototiposesuna poderosaherramientaparael desarrollodenuevosmodelos denegocios. Aligualqueelpensamiento visual,hacetangiblelos conceptosabstractosyfacilita laexploracióndenuevasideas. Hazvariosprototiposde modelosdenegociosparauna mismaempresa. Business Model Generation Book.
  53. 53. Storytelling5 Contarcuentosesunartenomuy utilizadonivaloradoenlosnegocios. Hastalasideasmásinnovadorasy brillantesnecesitansercontadasconuna buenahistoriaparaquecobrenfuerza. Atodosnosgustalainnovaciónhasta quenosafecta,porlotantounnuevo modelodenegociodebe poder contarseasusempleados,inversoresy partesinvolucradas conlamejorhistoria posibleparasuperarlanaturalresistencia alcambioylodesconocidodelosseres humanos. Business Model Generation Book. Lanarracióndelmodelodenegocio.
  54. 54. Storytelling5 Business Model Generation Book. Técnicasparacontarunahistoria
  55. 55. Scenarios6 El planteo de diferentes escenarios, es otra herramienta de pensamiento que nos ayuda a reflexionar sobre nuestro modelo de negocio a futuro. El planteo de escenarios concretos suele ser más fácil y productivo que el libre intercambio de ideas a cerca sobre el futuro de nuestro modelo de negocio. Business Model Generation Book.
  56. 56. Scenarios6 Paravisualizarposibles futurosescenarios es aconsejablellevaradelante lastécnicasdelCoolHunting ycaptartendencias rápidamenteparaaplicarlasa nuestromodelo. Business Model Generation Book. Observartendenciasde consumo,demercados,de productos,decomportamientos, demateriales,decolores,etc.
  57. 57. Estrategias Paracrear ygestionar modelosdenegocios FOTO BY Alex Osterwalder on FLICKR
  58. 58. Estrategias/evaluarelentorno Evaluarel entornodel Modelo. Elcontexto,los conductoresde diseñoy limitaciones Business Model Generation Book.
  59. 59. Estrategias/evaluarelentorno ¿Cómo debería evolucionar su modelo de negocio a la luz de un entorno cambiante? Business Model Generation Book.
  60. 60. Estrategias/analizayvalida Analiza y valida continuamente tu modelo de negocio. Mediante la ayuda de cheklist, analisis de foda, reanalizando una y otra vez las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Este proceso ayuda a validar y/o modificar los 9 bloques de construcción de modelos de negocio. Business Model Generation Book.
  61. 61. Estrategias/analizalasperspectivas delmodelodenegocioatravésdela estrategia"BlueOcean" Blue Ocean: crear productos y servicios en donde la competencia es irrelevante porque creas mercados donde no hay competencia. Business Model Generation Book.
  62. 62. Estrategias/ejercítateparagestionar múltiplesmodelosdenegocios" Ejercita una y otra vez para poder gestionar múltiples modelos de negocios. Hay casos donde conviene crear nuevos modelos de negocios subsidiarios sin afectar al principal. Business Model Generation Book.
  63. 63. Procesos Paracrearunmodelodenegocio Moviliza Analiza Diseña Implementa Gestiona Business Model Generation Book.
  64. 64. Conclusiones
  65. 65. There´s not a single business model… there are really a lot of opportunities and a lot of options and we just have to discover all of them. Tim O´Reilly FOTO BY SANSUMBRELLA ON FLICKR Mientras el mundo más se interconecta, más complejos son los negocios y emergen nuevas oportunidades para crear y capturar valor. Conclusiones
  66. 66. Poder narrar, contar una historia, expresar visualmente una idea, realizar un prototipo y hacer tangible algo complejo, resulta la principal herramienta para explicar nuevos modelos de negocios. Conclusiones
  67. 67. Inventar un producto o servicio no necesariamente es innovar en modelo de negocios. Así como Xerox debió desarrollar su modelo de negocio para introducir su costosa invención (las máquinas fotocopiadoras) mediante un modelo de pago por copia, Google debió hacerlo a través de la publicidad para sostener sus servicios de búsqueda gratuitos. y Twitter quien inventó una nueva forma de comunicarnos, aún no ha encontrado su propio modelo de negocio. Conclusiones Inventar no es innovar
  68. 68. Un Plan de Negocios es un documento que describe el propósito general de una empresa y los estudios de mercado, técnico, financiero y de organización, etc. Pero es un documento estático que no suele modificarse. En cambio un modelo de negocios es dinámico, pudiendo modificarlo, rediseñarlo, o adaptarlo en base a los continuos y rápidos cambios. Entrepreneurs treat a business plan, once written as a final collection of facts. Once completed you don’t often hear about people rewriting their plan. Instead it is treated as the culmination of everything they know and believe. It’s static. In contrast, a business model is designed to be rapidly changed to reflect what you find outside the building in talking to customers. It’s dynamic. (Steve Blank) Conclusiones

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