Bank danamon report - SFE Challenge 2012


Published on

A Transformation Plan for Bank Danamon's HR Department proposed by Universe Consulting Team in 2012 in a competition held by British Council Indonesia named "Skills for Employability Challenge 2012". The plan was an effort to transform Bank Danamon's HR Department role in the company from merely "Administrative Expert" into "Strategic Business Partner".

  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Total views
On SlideShare
From Embeds
Number of Embeds
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Bank danamon report - SFE Challenge 2012

  1. 1. Final Report: Bank DanamonAugust 2012Page 2 of 48CONTENTS1 Introduction2 Activities Undertaken and Key Learning Points3 Recommendations4 ClosingReferencesAttachmentA Interview Scripts
  2. 2. Final Report: Bank DanamonAugust 2012Page 3 of 481 IntroductionUniverse Consulting is one of the assigned teams for Bank Danamon by British CouncilIndonesia in regards to the commencement of the first Skills for Employability Challenge2012. According to the brief released by Bank Danamon, Universe Consulting isrequired to provide Bank Danamon with recommendations to, as the report titlesuggests, enhance the HR services to the internal customers.In order to develop actionable recommendations for Bank Danamon, UniverseConsulting carried out research activities that include internal perception audit andbenchmarking study. Both of which were aimed for investigating the real problem toaddress and gauging relevant insights, internally and externally. The aforementionedresearch activities were also equipped by a secondary data collection from reports andarticles available in public domain.This report compiles the key findings of the research activities, including: Analysis of problem mapping Analysis of perception gap Recommendations for enhancing HR services to the customersThe final report has been divided into the following sections:1. The following section, Section 2, will outline the research activities undertaken by Universe Consulting as well as comprehensive results and findings;2. Section 3 will provide the thorough recommendations obtained from the research’s results and findings;3. Section 4 will conclude the overall final report.
  3. 3. Final Report: Bank DanamonAugust 2012Page 4 of 482 Activities Undertaken and Key Learning PointsActivities UndertakenTwo research activities—Internal Perception Audit and Benchmark Study—were carriedout to analyse, investigate, and accurately coordinate what real problem Bank Danamonis facing. During the four-week assignment, Universe Consulting completed 6 interviewswith Bank Danamon Internal HR officers and leaders. The details of the intervieweesare as follows. Joseph Bataona • HR Director Yose Leander • HR Service & Delivery Group Head Beti Sulistiana • Policy & Talent Management Support Adi Winarno • SPA Sri Mahayani • Learning Operation & Services Sri Kumala Dewi • HR Expatriate ManagementThe internal perception audit investigated internal HR perceptions on the existing actualconditions and the vision ahead. In addition, the perception audit was carried out todeepen the understanding of Universe Consulting on the process or workflow of BankDanamon’s internal HR. The outputs of the audit includes organisation map andperception gap.Besides, Universe Consulting conducted benchmark study to other Indonesian banksand institutions that provide services. We summarise the best practices therefrom toalso be baseline for us to develop recommendations for Bank Danamon.
  4. 4. Final Report: Bank DanamonAugust 2012Page 5 of 48Universe Consulting looked for relevant information from research reports and onlinearticles to supplement the findings from benchmark study as well as internal perceptionaudit.Key Learning PointsA study from Boston Consulting Group (BCG) confirmed that good people practicesconfer a performance advantage. To relate those practices with economic performance,they looked at Fortune magazine’s “100 best companies to work for”, and they found outthat the average share price growth of these companies outperforms the marketaverage. The perennial “100 best”, which means the companies that have been listed inthe category for 3 years or more, outperformed S&P 500 in eight of the last ten years,and over the course of the decade, they cumulatively beat the S&P 500 by 99percentage points. Figure 1 - People Companies Performances (BCG, 2012)This research addressed that HR departments are having crucial roles in today’sworking environment. In order to be successful and survive in the rigorous industrialcompetition, firms should be able to execute their best people practices in order totransform Human Capital into an organisation’s competitive advantage.
  5. 5. Final Report: Bank DanamonAugust 2012Page 6 of 48Another research conducted by McKinsey & Company, which included in-depthinterviews with 50 CEOs, business unit leaders, and HR professionals from around theworld, suggest that the obstacles preventing talent-management programs fromdelivering business value and service excellence are all too human. There was a leadercommented in the research, “Habits of mind are the real barriers to talent management”.Figure 2 - Human Barriers of Delivering Business Values in Talent Management (McKinsey & Company, 2006)Nearly half of the interviewees expressed concern that the senior leadership of theirorganizations does not align talent management strategies with business strategies,and 54% of the interviewed agreed that senior managers do not spend enough time ontalent management.
  6. 6. Final Report: Bank DanamonAugust 2012Page 7 of 48The research addressed that usually, the “people” of the organisation are the coreproblems of organisation’s inability to integrate Human Resources and businessstrategy. The organisation may have good HR system and process, but the mainobstacles are coming from their people, especially their managers and senior leaders.The lack of focus and the disintegration among the leaders may lead to disintegrationbetween talent management and business strategy.Organisation Map Attention to Human Capital Development Service Development Excellence Focus Focus Awareness to service excellence Service Operational Delivery Focus FocusBased on the organisation mapping with the matrix of 2dimensions: (1) Attention to Human Capital Development and (2) Awareness to serviceexcellence, there are four categories of organisation:1. Operational Focus2. Service Delivery Focus3. Development Focus4. Service Excellence FocusWith regards to the perception audit results, we classify Bank Danamon’s HR position tobe development focus.
  7. 7. Final Report: Bank DanamonAugust 2012Page 8 of 48Based on the interviews conducted with leaders and officers of Bank Danamon HRDepartment, Universe Consulting learned that Danamon’s HR is an organisation thatfocuses especially on people development. Bank Danamon HR Department pays highattention to human capital development, proven by what the department has done sofar; to mention some, it includes investments in learning process (realised by theestablishment and rapid development of Danamon Corporate University or DCU),willingness to recruit best employees from top universities in Indonesia, life and healthinsurance provided by service delivery division, and also commitment to serve theemployees well by building the Employee Service Center (ESC) in order to cater theneeds of the employees. We see all those programs as Bank Danamon HR Departmentefforts to continuously enhance their human capital, where the department always triesto treat their employees as company’s assets, not as transactional labour forces.Perception Gap What WE think What THEY think we are we are •Best HR system & talent •Admin-expert acquisition •Slow in service •Quality execution •“New yet old” •Capable of acting BPAfter going through report developed by Bank Danamon HR SPA as well asinterviewing HR internal leaders and employees, Universe Consulting investigatesseveral perception gaps between HR and its external customers and between theinternal officers. The main points of the perception gap are highlighted above.HR Internal leaders see that recently the HR Department has the best HR system andtalent acquisition. The department is perceived by the leaders and internal mature HRemployees to have the capability of executing whatever plan excellently. However, theexternal customers did not see that. They are still associating HR Department with anadmin-expert and extremely slow to deliver service. Customers praise on the HRinitiatives to introduce novelty that utilise technology (e.g. ESC) to bridge employeesand the department. However, the execution did not work well. That is why we say theHR Department is new yet old. The HR Department is attempted to bring new things tothe table (which is designed and tailored excellently) but not well executed by the HR
  8. 8. Final Report: Bank DanamonAugust 2012Page 9 of 48Department executives and officers. This is the main problem to address by HRDepartment to achieve its long-term vision as HR as Strategic Business Partner.Benchmark StudyUniverse Consulting conducted benchmark to seven high-performance banks inIndonesia. The data was primarily obtained from each bank’s latest annual report(2011). The strength(s) of each bank is summarised and highlighted in the table below. Bank HR-related Activities SummaryBank Central Asia BCA conducts training to improve the quality of the companys human resources, through the establishment of BCA Learning Center in collaboration with external vendors. The classes given in the center include credit services, customer engagement, risk management and leadership. The methodology used is varied covering e-Learning and Video Based Training for all employees across positions. Besides, BCA has Programs Community of Practice in the center. It is a sharing program conducted periodically to reinforce the interaction and sharing of knowledge of the employees. BCA Development Program (BDP) is a recruitment program that selects potential employees and put them into management trainings. BDP participants will experience a one-year real job exposure and will eventually be placed in strategic areas in the organisation afterwards. To retain potential employees, BCA established an advanced training for career development towards higher level positions. The program also provides advanced training programs and executive education masters scholarship overseas to broaden individuals’ network. BCA in 2011 carried out a survey to measure the involvement of employees at all levels of the organisation. The survey was aimed to develop a synergy of employees and motivate employees. In 2011, BCA centralise HR operational activities from regional offices to headquarter. The centralisation is done that the regional HR unit can be more focused on developing a quality workforce, in collaboration with HR Business Partner at headquarters. Centralised HR operational activity is intended to make the process and HR related regulations to become simpler.
  9. 9. Final Report: Bank DanamonAugust 2012Page 10 of 48 Bank HR-related Activities Summary BCA initiated the implementation of e-HR applications for online performance appraisals and online job posting. In the future, BCA will also hold an orientation program to make potential employees as a role model for the team members as well as inferiors. This orientation is designed for senior management to optimise their competence. Source: Annual Report BCA, 2011Bank International New employees in BII were selected and given training onIndonesia corporate values, i.e. TIGER: Teamwork, Integrity, Growth, Excellence and efficiency, and Relationship building, as they join the company. Potential employees will be enrolled in a special training program for career opportunities. Human Capital facilitated workshop in order to manage performance and develop performance improvement plans. BII provides Mini-Bank training, it is a simulated virtual branch to train resources in the management of the bank. Mini-Bank is proven to be able to overcome turnover, especially for teller and customer service in the company. BII constructed a framework with Talent Management curriculum and program development talent to realise the training and retain talent. BII routinely conducts employee engagement surveys to monitor the companys relationship with its employees that BII can capture the aspirations of employees and follow up should there be any queries or problems. BII implements Human Resources Information System that integrates all data such as annual leave, performance appraisal, and the e-travel. HR-Fast is an online process that simplifies the planning of employees with a range of information. Together with Maybank, BII provides cross boarder assignment scheme that allows local employees to have a career abroad. Overall, the training will continue to be developed and adjusted to meet the internal needs of the company. Source: Annual Report BII, 2011
  10. 10. Final Report: Bank DanamonAugust 2012Page 11 of 48 Bank HR-related Activities SummaryBank Negara BNI is supported by the superior quality resources throughIndonesia leadership development. Leadership Development Program held in a top-down manner, starting from the Top 100 Senior Management to 1.000 company’s future leaders. The design and management of human resources have been adapted to reconfigure business models to Customer and Retail Banking and Business Banking to support future business expansion plans of the company. To encourage the performance of the company for sustainable growth, the scale of measurement of Key Performance Indicator (KPI) has been refined into 6 perspectives covering aspects of employee, customer, financial, growth, process and risk. From the Employee Engagement Survey results revealed that the majority of employees are moderately engaged BNI which shows the magnitude of the performance of individuals who collectively support the company. The company has a “Pengelolaan Kinerja Unit” (Unit of Performance Maintenance) as measured by the Performance Measurement System (PMS). Employee Engagement Survey (EES) is a way to measure the level of employee engagement in the company. From the resulting five EES on Human Capital Transformation Roadmap and Program includes trust and motivation, leadership, career, merit system and corporate policy. The company continues to review the remuneration system at regular intervals. In addition, competence development program is based on the results of the gap analysis to obtain appropriate training so that individual needs can increase employee competency. Job posting, the assignment of employees to different positions needed, is a way for employees to gain experience needed to advance to the next career level. Dual Career Path Management is an opportunity for employees to managerial career paths and professions. Company formed Human Capital Contact Center which then serves to provide solutions to complaints and issues related to human resource employees. The service is accessible by phone, e-mail, fax, sms, and intranet. Source: Annual Report BNI, 2011
  11. 11. Final Report: Bank DanamonAugust 2012Page 12 of 48 Bank HR-related Activities SummaryBank Rakyat BRI Human Resources Architecture is implemented on the basis ofIndonesia competence and supported by accurate management information systems. Action plans are executed regularly reviewed every 5 years, where in 2011 and 2012 the programs run were focusing on: • Establishing a process of selection and recruitment • Determining the policies talent pool to facilitate employee career • Improving the system of assessment of compensation and indiscipline employees BRI provides training for each position and distinguished by the characteristics and complexity of the position, through soft and hard competencies training. Talent pool system designed to develop the skills of talented employees through ongoing programs, including training and coaching. BRI also provides the opportunity for employees to continue their education through scholarship programs abroad. Performance Management System (PMS) is monitored periodically to review the performance and employee performance. Compensation provided to employees is arranged job grade-wise and grade-adjusted person with obligations and responsibilities of employees. Employee Discipline Regulation is designed to enforce practice corporate culture and build engagement with employees. BRI Education and Training Center is a forum to forge the talents of employees, which has been integrated with a technology-based program. Morning Talk Program routinely held to establish the motivation of employees and discussing issues related to BRIs own business. To prepare for "future leaders" in BRI, Staff Development program organized program for 12 months through a series of ongoing training in order to career development. Source: Annual Report BRI 2011Bank Bukopin Human resource development of the company is focused on the Human Resources Information System¸ competency-based human resource development programs, career management, talent management, performance appraisal systems formulation and
  12. 12. Final Report: Bank DanamonAugust 2012Page 13 of 48 Bank HR-related Activities Summary implementation of corporate culture. Coaching and counselling programs are held on an continuous manner or potential employees. As a part of the comprehensive human resource development, management of Bank Bukopin established a two-way communication means with employees, for instance: (1) providing a wreath of joy or sorrow, (2) visiting the sick employee, (3) giving gold coins for high performing employees, etc. Bukopin provides the opportunity for employees with superior competence for a cross-directorate career opportunity based on personal aspirations (Internal Talent Recruitment). Engagement Survey is conducted periodically to accommodate the opinions of employees as well as to measure the level of employee contributions to the company. To address the knowledge gap between employees, Bukopin facilitated in-class training, on the job training, seminars, coaching, counselling and mentoring. Training programs designed to meet the core competency, specific competency and managerial competency development. Source: Annual Report Bank Bukopin, 2011Bank Mega Bank Mega Performance Management is carried out through SSP Plus (standard assessment of individual work) that takes place in three stages: planning, monitoring, and assessment. Talent Management Program is aimed to identify potential employees, followed by a systematic Career Development program for all levels of employee career development. For employees with high potential, Bank Mega facilitates the Retention Program and Development Program is a continuation of Talent Management. Education program • Executive Master in Business Administration (for managers and executives) Development programs • Mega Management Development Program - shaping future
  13. 13. Final Report: Bank DanamonAugust 2012Page 14 of 48 Bank HR-related Activities Summary leaders and professional bankers • Operation Officer Development Program - building capacity in operational matters Training programs • Card Business Officer Training Program • Customer Service Training Program • Funding Officer Training Program • Small Medium Enterprise Credit Training Program • Trade Finance Officer Training Program • Operation Control Training Program Source: Annual Report Bank Mega, 2011Bank Permata Bank Permata attempts to develop capacity and leadership in all lines, one of which is practiced by running the program called ROCKstar (Right people, Optimum performance, compliance, and Keeping the best talents). Another achievement of the Department of Human Resources is the completion of career road map so that employees can gain an overview of career opportunities, including cross-directorate opportunity. By doing so, the company thrive an image as a workplace that supports freedom of choice on which path the employee could obtain its maximum growth. An appreciation is given to employees in the form of opportunities to have a face-to-face discussion with members of the Board of Commissioners and Board of Directors. The opportunity is also used to exchange ideas. It also serves to obtain guidance from corporate executives. To achieve the Right Start program and D-1 Readiness, each new employee receives a guide book for the first 90 days with the company. PermataClub is a program to facilitate the aspirations and hobbies employees (family activities, sports, religion and health), one of which is Permata Olympic and PermataHati (CSR). The continuous restructuration in the Directorate of Human Resources is done to achieve optimum efficiency and effectiveness. Source: Annual Report Bank Permata, 2011
  14. 14. Final Report: Bank DanamonAugust 2012Page 15 of 48Key Insights from Benchmark Study HR Department to implement “Community of Practice”, which is basically a sharing program conducted periodically to reinforce the employee interaction and sharing of knowledge process; HR Department to design and carry out an orientation program to tailor potential employees as role models for their team members. Orientation process will involve senior employees so that new employees can explore the new knowledge from their seniors. Coaching and counseling programs are held on an ongoing basis for potential employees. Human Capital to facilitate periodical workshop to provide training aimed to manage performance and develop performance improvement plans. The training program conducted in accordance to individual’s performance and needs of the employee so that programs can be effective HR Department to provide Mini-Bank training, as a virtual branch to receive training on the management of the bank. Mini-Bank is proven to help overcome turnover for teller and customer service positions in a company. Competence development program is based on the results of the gap analysis to obtain appropriate training from individual needs so that can increase employee competency. Board of Management of HR Department to establish two-way communication with employees, for example providing a wreath of joy or sorrow, visits the sick employee, “gold coins” for high performing employees and others. HR Department to design exhaustive career road map that allows employees to overview career opportunities, including opportunity to have cross-directorate posting. By doing so, the company thrive an image as a workplace that supports freedom of choice on which path the employee could obtain its maximum growth.3 RecommendationsAfter looking through the problem analysis and insights obtained from the researchactivities Universe Consulting has carried out, the following section will explain in detailsregarding the recommendation for Bank Danamon HR Department. The explanation
  15. 15. Final Report: Bank DanamonAugust 2012Page 16 of 48includes the proposed milestones, scope of milestones, how to roll it out, investment,and success metrics.MilestonesFrom our research, we found out that the perception gap between non-HR and HRemployees in Bank Danamon – which causes the disintegration between talentmanagement and business strategy; the problem that frequently stated by interviewees– is derived from Bank Danamon’s disintegration of people management. BankDanamon have done so much effort in enhancing their Human Capital, such asinvesting on their learning process development, providing health insurances, and well-committed in serving their employees well. However, in order to implement the vision ofHR and business strategy integration, the organization must need the effort andawareness from all elements of the structure, not only from managers or directors,because in the practice, everyone from the organization will be involved in building theintegration; it should be a collective effort.We tried to create an organization framework in order to achieve the vision statedbefore. And it stands like this: "Giving More Advantage HRs impact to HR as organizations HR Deliverable: People Partner HR as a Strategic Business Reputation Building Initiative" organization competitive 1. Speed & performance: advantage: responsiveness 1. Build stronger 1. Discipline HR 2. Proactivity people-leaders deliverable with high 2. Do more to attract, attention to cost & 3. Inquisitive for benefit excellence develop, & retain talented people. 2. HR & Business 4. Surpassing alignment expectations 3. Treat & track performance with transparency TRUST INVOLVE- SUCCES MENT S Figure 3- The HR Alignment FrameworkWe concluded that there are at least 2 milestones required before the vision issuccessfully implemented; they are trust and involvement. These steps are required in
  16. 16. Final Report: Bank DanamonAugust 2012Page 17 of 48order to achieve the plan of aligning HR department and business strategy. However,we will focus on the first milestone of the framework, which is trust, in this proposal,because it is the first step that should be taken in order to gain the credibility of theorganization’s people in Bank Danamon. The other 2 steps are the long-term plan whichwe think were necessary to be addressed, because the integration vision and culturalshift as the tool for realizing the vision will not be able to be achieved in a short-termorganizational timeline; it may requires a long learning process and robust adjustments.Scope of MilestonesWe addressed that building credibility is an important first step, because from theresearch we found out that the effort to shift the culture in HR Department fromadministrative into strategic has not been done yet by all elements of the department; itis still the vision that only have been internalized into a certain number of people inparticular positions. To make HR into a strategic business partner, the organizationmust see HR as one of the important elements in decision-making process. Therefore,firstly, HR Department should be recognized as a credible department, so that otherdepartments and managements might see HR as an essential part of the organizationand business strategy, and by then might be able to influence the organization’sdecision-making process, which have not been done yet in Bank Danamon.How to Roll It OutIn order to build the necessary credibility, we propose an initiative called “GivingMORE” Initiative for HR Department of Bank Danamon. The initiative is a tool for BankDanamon’s HR Department in stating their commitment of service, that in theirapproach of servicing employees, they will always try to surpass the expectations. Forcommunication purpose, the publication of the initiative will use the name of “ProjectMatters”, because the main objective of the initiative is to make HR Departmentmatters to all other departments in the organization. The publication will also include atagline with the message “When HR… Matters”.The initiative will consist of 4 main values as the emphasis of the actions, they are:1. Speed and responsiveness.2. Proactivity.3. Inquisitive for excellence.4. Surpassing expectations.
  17. 17. Final Report: Bank DanamonAugust 2012Page 18 of 48Those 4 values will be translated into 4 action plans, which will be launched at theactivation day at the beginning of 2013 as the state of the commitment to the wholeorganization.The launching/activation day will be held at January 7th, 2013 and will take place atGran Melia Hotel Ballroom. The launching will be in form of a seminar and talk-show,and the attendances are Bank Danamon’s employees from middle managers andabove. In this event, HR Department representatives of Bank Danamon will socializethe initiative to all employees and also stating their commitments and plans toward theirservices. This event may also be a medium for HR Department to engage withemployees from other departments in order to improve themselves from the feedbacksgiven.During the event, 4 action plans will also be socialized. Regarding to speed andresponsiveness, the action plan is to create a Standard Operating Procedure (SOP) inresponding every message given to HR Department, in which HR personnel mustrespond to every message given for not more than 24 hours.The second action plan, based on the value of proactivity, is to create a “specificationdictionary” for every division in the organization and for each employee in theorganization. The purpose of this dictionary is to make records of particularspecifications needed in every division, and what kind of characteristics possessed byeach employee. With this dictionary, the company will have a precise mapping abouttheir employees and divisions, so that it will be easier to find particular person in orderto fit particular position in a division.The third action plan, based on the value of inquisitive for excellence, is a program of“HR Cares”, where HR personnel will frequently have conversations with theircustomers (Bank Danamon employees) informally, and record the conversation inrecord called “the diary of excellence”. During the conversations, HR representativeswill ask questions related to their service and asking for some suggestions or criticsfrom their informants, in order to create a culture of continuous improvement in HRdepartment.The fourth action, based on the value of surpassing expectations, is possess the cultureof “HR as consultants”, where HR personnel are committed to give services more thanwhat they should give, in order to create satisfaction that would lead to employeeretention. HR personnel are obliged to act as consultants, in which they ought to givenot only some answer for their clients’ problems, but also providing solutions. In order tomeasure their satisfaction toward the consultation given, HR’s clients may rate HRrepresentative’s performance by giving smile smiley () or grim smiley (). Smile
  18. 18. Final Report: Bank DanamonAugust 2012Page 19 of 48smiley will be given if the client is satisfied enough, and grim smiley will be given if theclient is not satisfied. This smiley rating will be applicable in both offline and onlineconsultation.Investment Activation Day: Rp 88,000,000 •Estimated 220 attendees (middle managers) •Estimated cost Rp400.000 per attendees (all include) •The activation day will be held at Mutiara Room Gran Melia Exclusive Software Development: Rp 300,000,000 •The investment is given to develop a spesific software for HR’s clients, then they can rate HR’s personel performance •The software development is conducted for Action Plan 4 Deviation Expenses: Rp 87,600,000 •We allocate 20% of the total costs (Rp 77,600,000) for bought- out expenses. •Another Rp 10,000,000 is allocated for out-of-pocket expenses.Success Metrics“Project Matters” is a 4-year project. For qualitative measures, 2 formal evaluations willbe conducted in year 2 and year 4 of its implementation, in form of employee perceptionaudit.For quantitative measures, there are several metrics that we propose for particularaction plan:1. Action plan 1 (speed & responsiveness matter) will be rated as successful when an average 60% of employees followed the SOP given per year 2 and 80% per year 4 of the implementation.2. Action plan 2 (proactivity) will be rated successful when the HR Department managed to record 50% of employee and division specifications per year 2 and 100% per year 4 of the implementation.
  19. 19. Final Report: Bank DanamonAugust 2012Page 20 of 483. Action plan 3 (inquisitive to excellence) will be rated successful when HR representatives managed to have informal conversations regarding HR’s performances to 20% of employees in each division per year 2 and 50% of employees in each division per year 4.4. Action plan 4 (surpassing expectations) will be rated successful when HR representatives managed to receive 60% smile smileys in average per year 2 and 80% smile smileys in average per year 4.For long term goals, as in phase 2 (engagement) in the framework, there are specificmetrics for each people advantage:1. Build stronger people leaders a. More likely to have a leadership model that describes expected contributions and behaviour. b. More often have a leadership model that drives promotion decisions. c. As often make future leadership planning an integral part of people planning. d. As often make their leaders’ compensation and careers dependent on their people development efforts.2. Do more to attract, develop, and retain talented people a. As often try to attract internationals to diversify talent. b. More likely to have programs for high and emerging potentials to improve development and retention. c. More likely to offer career advancement opportunities and have clearly defined tracks to improve development and retention. d. Often better than competitors in offering change of work locations. e. Reason for workforce relocation is personal development.3. Treat and track performance with transparency a. As often have clear norms that drive performance. b. As often use global standards in performance management.4 ClosingUniverse Consulting is excited to assist Bank Danamon HR’s Department to achieve itslong term vision to be HR as a Strategic Business Partner. Through this report UniverseConsulting delivers insights and recommendations—we call it Project Matters—for help
  20. 20. Final Report: Bank DanamonAugust 2012Page 21 of 48Bank Danamon to accomplish the target. We are gladly looking forward to partneringwith Bank Danamon to realise Project Matters in the future. Further details outlined inthis proposal can be discussed at greater length through meetings and presentations.
  21. 21. Final Report: Bank DanamonAugust 2012Page 22 of 48ReferencesBecker, Brian E., Huselid, Mark A., and Ulrich, Dave. 2001. The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance. Boston: Harvard Business School PressGuthridge, M., Komm, A. B., Lawson, E. (2006). “The People Problem in Talent Management”. The McKinsey Quarterly 2006 Number 2. The McKinsey & Company.Strack, R., et. al. 2012. From Capability to Profitability: Realizing the Value of People Management. The Boston Consulting Group in collaboration with World Federation of People Management Association.Annual ReporBank Central Asia, 2011Annual Report Bank International Indonesia, 2011Annual Report, Bank Negara Indonesia, 2011Annual Report, Bank Rakyat Indonesia, 2011Annual Report, Bank Bukopin, 2011Annual Report, Bank Mega, 2011Annual Report, Bank Permata, 2011
  22. 22. Final Report: Bank DanamonAugust 2012Page 23 of 48AttachmentsA Interview ScriptsInterview Transcript (Sri Kumala Dewi)Bank Danamon: Internal Perception AuditAugust 10, 2012 Language of conduct : Bahasa Indonesia1. Bu Dewi ini dari Service Delivery, sudah berapa lama di Danamon? Aku di Danamon udah 6 tahun, kalau di HR nya sejak tahun 2010, 2 tahun. 2010 ya? Sebelumnya di bagian apa? Dulunya di bisnis (apa) banking. Berarti sekitar 2 tahun? Sejak Maret ya, April Mei Juni udah 2 tahun lebih.2. Kalau misalnya mention HR, menurut Bu Dewi kaya gimana? Aku udah baca garis besar untuk pertanyaanya. Kalu aku sebagai orang luar HR, saya banyak ketemu dan berhubungan dengan orang, what came up on their mind ketika ngomong tentang HR, itu pastinya tentang kepegawaian, tapi satu hal yang menjadi standar buat mereka, artinya pegawai service juga kan, service untuk pegawai. Hal kedua lainnya adalah sebagai orang luar nih, kini aku benar-benar subjektif, tapi aku coba untuk share ketika masih di luar. Ada anggapan bahwa HR itu adalah bidang yang ada di dalam struktur, dan seharusnya memberi service tapi dalam kondisi sulit untuk partisipasi, gimana tuh bahasanya? Tidak responsif. Berarti HR punya service pada departemen-departmen lain, tapi tidak responsif? Tapi itu kan hal sangat subjektif ya, dan orang yang berpendapat seperti itu tidak cuma satu orang. Ketika cerita ya cerita gitu, dan emang gitu HR, gitu loh bahasanya gitu. Pastinya berasal dari pengalaman pribadi ketika mau mengurus sesuatu. Mungkin dalam proses mungkin dalam hasil mereka ga puas. Itu karena mereka ga tau. Ketika aku di luar HR, kan mereka ga tau detail apa yang harus dilalui tahapan-tahapannya. Jadi ketika kalau kita di HR, itu kan klien kita, nah sekarang itu klien kita. Kaya sekarang ini mereka kan klien kita,
  23. 23. Final Report: Bank DanamonAugust 2012Page 24 of 48 kaya aku sekarang serve untuk expatriate sama serve untuk pejabat eksekutif, itu klien aku. Nah mereka itu pasti punya ekspektasi. Bahkan ada yang minta overservice pasti. Jadi ketika mereka expect sesuatu, apa yang diinginkan mereka, orang-orang bisnis yang biasa punya spec-nya (spesifikasinya) itu tinggi, dan apa-apa harus cepet, kadang ekspektasinya ga match. Aku masuk ke HR juga sebenarnya pekerjaanya. Istilahnya spesifik. Kalau teman-teman HR yang lain kan serve untuk ribuan karyawan gitu kan. Nah, kalau aku iya tetep orang Danamon, tapi orang yang harus dimaintain untuk kepuasannya atau service-nya kan. Karena kalangan expatriate itu pasti one down direksi, terus pejabat eksekutif pasti juga one down direksi. Nah dari situ aku meng-combine untuk hal-hal yang bersifat adminstratif, detail, dan segala sesuatunya itu ada tahapannya, ada prosesnya, ada SOP-nya. Jadi dengan SOP itu kaya balik lagi ke kita sebagai orang HR, tapi service excellence itu dibutuhkan. Sangat dibutuhkan oleh mereka. Mngkin sebagai karyawan non-executive mereka bisa bersabar, ketika mereka mempunyai suatu kebutuhan, mereka masih bisa follow up lagi follow up lagi, tapi untuk karyawan executif ini mereka ekspektasinya terhadap service itu tinggi banget, kalau mereka ga suka, langsung jelas batasannya, kalau mereka suka juga langsung jelas batasannya. Nah, jadi di sini aku melihat bahwa dalam hal ini perlu komunikasi, komunikasi dan sebenarnya itu klise ya, dalam hubungan pacaran juga komunikasi, dalam apapun juga komunikasi. Tapi itu bener. Jadi komunikasi kan konteksnya beda-beda. Sekarang kalau misalnya kau komunikasi dengan klien aku, yang pertama kebutuhan mereka apa, yang pertama kali kita harus responsif, contohnya e-mail. E-mail itu menjadi salah satu tolok ukur responsif atau tidaknya kita. Ketika satu orang email ke kita sudah pasti itu punya kebutuhan, ga mungkin iseng-iseng kecuali mungkin e-mail jokes atau apa, Dengan orang e-mail ke kita, pasti ada sesuatu yang orang butuh bantuan kita. Entah kita bisa langsung kasih service atau ga, kita tetep harus responsif, itu nomer satu. Nah, dalam hal ini, yang menurut aku, karena aku dulu kerja sama expatriate, dan menurut mereka e-mail itu adalah hal yang sangat penting. Jadi dari situ aku belajar, dan sampai sini aku terapin. Dan selama ini kita minta feedback ke mereka kan, dan memang cara kerjanya harus seperti itu. Jadi misal ada karyawan yang expect sesuatu ke kita, kita harus seresponsif mungkin. Bukan berarti mengiyakan, seresponsif mungkin walaupun jawabannya akhirnya tidak bisa diakomodir. Tapi at least mereka tahu, sampai mana di prosesnya, sampai mana tahapannya. Komunikasi, update progress itu sangat penting walaupun hasil akhirnya result-nya itu no, maaf kita ga bisa bantu. Sorry Anda di luar benefit Anda, sorry Anda tidak berhak.3. Terus kalau tentang service-nya sendiri, so far kalau menurut Bu Dewi, Service Delivery-nya Bank Danamon sendiri bagaimana?
  24. 24. Final Report: Bank DanamonAugust 2012Page 25 of 48 Kalau aku liat secara subjektif, bukan sebagai HR-nya aku bangga. Karena kepana? Punya suatu media buat istilahnya buat mulai dari keluhan, pujian, curhatan karyawan tu kita punya Employee Service Center, ESC. Sama seperti kartu kredit. Kalau kita punya kebutuhan, Kalau ada yang namanya call center, itu kita dari mulai karyawan maki-maki sampai berterima kasih itu ada semua di situ, dan Danamon punya itu, dan tidak semua HR punya itu. Itu satu hal yang menurut aku yang Danamon punya hal yg bagus, poin konkrit buat karyawan.4. Terus sekarang menjadi orang HR, Service Delivery-nya sendiri bagaimana? Service Delivery HR itu, di mana-mana yang namanya perusahaan pasti tetap harus butuh perbaikan diri kan, tapi kalau sekarang ditanya, kalau sekarang aku liat kerja sama teman- teman, apalagi dengan adanya Pak Josef ini, punya program yang sangat applicable, punya program fish fun, terus penekanan terhadap value-value Danamon itu sering banget tiap minggu, kita punya morning briefing tiap hari Senin. Nah waktu aku di luar HR, aku ga hafal nilai-nilai Danamon, karena ya itu catatan saja, itu kaya hitam di atas putih bagi karyawan yang baru masuk. Ini lho value-nya Danamon, tapi memang sama seperti belajar kalau kita bisa bikin itu sesuatu demostrasi yang menarik, bukan cuma textbook itu akan menempel sendiri di kepala kan. Nah itu yang Pak Josef lakukan sejauh ini. Jadi kalau aku ditanya mengenai service itu saat ini, itu jauh lebih baik. Di kerjaan ku sendiri pun, kita coba mengasih service excellence, belajar dari kekurangan dan kesalah yang sebelumnya, bolong-bolongnya di mana kita isi, gitu.5. Buat Mbak sendiri, service apa aja yang diberikan kepada klien? Service yang pasti gini, kalau ngomongin service itu pasti berhubungan dengan kepuasan akan kebutuhan mereka sebagai karyawan atau kebutuhan mereka mungkin hanya sekedar komunikasi sebagai pribadi aja. Kadang mereka in touch sama kita dalam konteks kadang-kadang mereka kita tidak hanya kita layani, tapi mereka juga berteman sama kita. Klien aku expatriate nih, mereka butuh service apa, tapi sebagai orang baru di Indonesia dia kan pasti butuh sharing, jadi ga hanya sebatas itu. Misalnya aku sharing tentang pola anak, tentang macet yang sehari, hal-hal simpel, Kalau friendship maungkin kejauhan kali ya, tapi lebih ke arah acquitance kali ya kenalan, jadi selain ngasih service juga, kita juga ada semacam hubungan yang sebenarnya si akhirnya outcome-nya membuat kita enak kerja di perusahaan itu gitu, hubungan baik.6. Untuk para ekspatriat itu, apakah apapun kebutuhan dia Mbak pasti bisa dipenuhi service-nya?
  25. 25. Final Report: Bank DanamonAugust 2012Page 26 of 48 Namanya kantor, perusahaan, pasti punya policy punya batesan. Maksudnya, apakah tujuan diplomasi perusahaan? Iya harus. Jadi ga ada spesialisasi maksudnya HR khusus bagian ini? Ada, kalau spesialisasinya tetap ada, cuma kan aku di bagian HR Service Delivery. Nah untuk yang mengurusi itu dibawahnya HR delivery, kalau di Human Capital lain lagi, kalau di HR Partner Strategic Analytic itu lain lagi. Karena kita memang kan ……….. ya, operation- nya ya.7. Berdasarkan riset, itu proses sistemnya sudah bagus, tapi katanya masalahnya ada di dalam personelnya. Bagaimana menuurut Ibu? Kalau aku liat sih gini, aku juga udah pernah bekerja di perusahaan lain, sebenarnya yang namanya pegawai itu bisa di-maintain, bukan bisa diubah ya, tapi bisa disesuaikan, arahnya mau ke mana. Sekarang tergantung kenapa dinilai selama ini, seperti yang aku bilang, ketika aku di luar HR, pada bilang wah orang HR ini, kalau HR ni kaya gini nih pasti, nah ini kan negatif quote ya. Aku kadang mikir kenapa orang-orang kaya gitu ‘Yah HR people, you know lah’, kenapa sih kaya gitu. Tapi setelah aku perhatikan, untuk kaya gini ya seperti tadi aku bilang, sebenarnya ya karena itu. Dalam cara responsif dan komunikasi, itu aku rasakan memang tidak bisa serentak semua orang bisa begitu, dengan pengalaman aku sendiri, dengan pressure yang aku lakukan, akhirnya aku bisa come up dengan kesimpulan ‘Oh orang itu kalau punya kebutuhan harus di-service kaya gini lo’. Tapi kan tidak semua orang punya pengalaman yg sama dan sensitivitas yang sama, paling menurut aku dalam hal kaya gitu, kita bisa mulai dari diri kita. Dalam artian gini, ketika aku berhubungan dengan orang HR, mereka komunikasi ke aku, aku responsif, jadi ketika aku komunikasi ke mereka, mereka pasti akan memperlakukan hal yang sama, itu yang aku rasain. Kita tularin hal-hal yang positif kaya gitu. Cuma kalau dibilang, mungkin bukan cuma di Danamon ya, di perusahan2 lain pasti ada lah, dengan kebiasaan yang sudah berjalan bertahun-tahun, pola pikir yang sudah bekerja bertahun-tahun, dan mindset yang sudah begitu, jadi kesannya kan tidak mau belajar untuk berubah atau berkembang. Menurut aku itu relatif ya, masih bisa sepanjang dari pemimpinnya kaya Pak Josef sekarang konsepnya punya satu prinsip atau filosofi bahwa value-value nya Danamon itu harus dijalankan. Caring-nya kita bagaimana. Mungkin aku bisa sharing. Pak JB itu, mungkin aku orangnya yang concern sama soal ASI di kantor. Nah waktu kita ngomong sama Pak JB, Pak JB langsung respon.
  26. 26. Final Report: Bank DanamonAugust 2012Page 27 of 48 Laktasi, ruangan Laktasi, dan sekarang ada They Care, dan They care ada sebelum Pak JB, dan aku kalau ngomong kan obsesif ya. Tapi kalau untuk Laktasi, 100% aku bisa bilang kalau beliau yang mendukung dan merealisasikan itu denga kekuatan beliau, dengan empati beliau, dan itu hal kecil yang sangat bermanfaat buat ibu-ibu di sini. Jadi dari hal-hal kecil seperti itu gitu lho, itu nunjukin bahwa care-nya seorang leader itu seperti apa. Mungkin kamu belum kebayang karena belum punya anak.setelah kalau punya anak, anaknya ditinggal sementara ibunya harus tetep kasih ASI, belum ada ruangan, kita di toilet, laktasinya di toilet. Tapi dengan adanya ruang itu, ruang yang sangat minimalis, itu tadinya ruang kecil ruang meeting,akhirnya alih fungsi menjadi ruang laktasi. Puluhan orang datang silih berganti datang itu happy, jadi kepeduliaannya pemimpin ke refleks jelas, jadinya mereka kerja tenang. Terus untuk masalah disiplin profesional itu juga beberapa kali sih, pernah baca blog-blog nya Pak Josef ga? Beliau kan banyak menulis di situ, nanti bisa dicari leadership-nya seperti apa. Jadi menurut aku kalau tadi dibilang untuk service-nya sudah bagus, proses sama sistemnya udah bagus, tools-nya juga sudah bagus. Tapi kalau untuk orang-orangnya menurut aku sih gampanganya nih kalau dari aku kita tularkan habit positif dalam bekerja kaya gitu tadi, contoh gampanganya gitu. Aku ga pengen kalau aku punya kebutuhan aku e- mail bagian, misalnya Human Capital, dan seminggu baru dibaca gitu ngerti kan? Aku ga pengen digituin, makanya ketika ada orang e-mail ke aku, aku respon, kecuali kalau aku lagi pulang kantor, karena dulu aku bisa update, karena sekarang aku udah ga bisa respon kalau di luar kantor, jadi harus di meja aku kalau urusan pekerjaan. Jadi konteksnya itu benar-benar dalam arti kata, kalau kita mau diperlakukan baik oleh orang maka kita harus memperlakukan baik dulu, itu dalam hal kerjasama sangat berguna dan implemented banget.8. Kalau masalahnya ada di personelnya itu menurut Mbak masalah utamanya ada di recruitment-nya atau emang ketika di perusahaan mereka bermasalah? Kalau ngomongin soal customer-nya itu berarti orang lama atau orang baru. Kalau masalah rekrutmennya berarti orang baru kan, pada saat mereka direkrut, tahun berapa, ‘90, mungkin saat itu budaya perusahaan memang seperti itu. Ya kan, tahun ‘90 nih kita ngomong, misalnya aku nih sudah diterima kerja, mungkin pada saat 15 tahun yang lalu, aku direkrut, capability dan personality aku mungkin sesuai dengan budaya saat itu, tapi waktu kan berkembang, ya kan waktu berkembang, lalu orang baru masuk, ada rekrutmen segala macam, nah untuk kasus kaya gitu kan bisa serentak, tapi ya itu sebenernya sih kalau kita punya pemimpin yang punya misi dan bisa implement itu, pasti menular kok ke anak buahnya. Gitu aja. Pertama tahu mau dibawa ke mana terus ditanamkan banget berulang-ulang dalam kegiatan sehari-hari, dalam kebijakan, dalam artian itu nular akhirnya nular ke satu nular yang lain, akhirnya jadi orang yang tidak respon misalnya terhadap e- mail dia akan malu sendiri gitu karena lingkungannya tidak seperti itu, dia akan dilihat ini
  27. 27. Final Report: Bank DanamonAugust 2012Page 28 of 48 orang kerja ga si, e-mail sebulan belum dibuka-buka, dan kita bisa liat kekirim atau ga, dia ngapain aja ini e-mail sebulan belum dibuka-buka, akhirnya jadi efek yang bergulir kan.9. Apakah sekarang menurut Mbak sudah ada budaya yang baik dari leader-nya seperti itu? Sudah ada. Terbuka menurut aku emang kalau melihat ritmenya beda. Waktu aku di bisnis, orang-orangnya itu agresif, terbuka, stokatif kaya aku mungkin, pintar ngomong dan mereka itu fleksibel, karena orang-orang bisnis kan seperti itu, mereka ga bisa saklek, sedangkan orang-orang HR kan mereka punya koridor, punya prosedur, mereka harus ngerjain proses sesuai dengan prosedur, relativitasnya jadi terbatas. Nah kaya gitu, jadi kalau misalnya dari pemimpinnya udah banyak program-program yang untuk engagement, udah banyak banget, kalau misalnya kita itu, gini, They Care aja itu suatu bentuk kepedulian. Kalau misalnya belum punya anak belum punya pembantu , ya kaya aku waktu belum punya anak juga, ada They Care ya sudah coba. Tapi waktu sudah punya anak it is a good thing banget, pembantu belum pulang kita harus kerja, anak titipin. Nah itu program-programnya. Program-program yang lain, kita punya kaya semacam di sini ada diklat kegiatan-kegiatan karyawan dan kita juga punya banyak event yang dirayakan bersama kaya nanti 17 Agustus ada photo contest buat seru-seruan, jadi pakai merah putih segila mungkin kita bikin grup, foto, terus dikirim ke Public Affair. Terus waktu acara bola, kita pake kostum bola, ada kuis ada hadiah. Nah hal-hal seperti itu, engagement seperti itu. Kalau ada yang ulang tahun kita kasih kue, ada yang dikasih ke unitnya ada yang dikasih ke semuanya. Jadi hal engagement seperti itu dibangun buat bikin suasana kantor jadi enak. Kan kita kerja setim, dari pagi sampe malem kerja, Senin sampai Jumat begitu terus, jadi harus ada suatu kegiatan yang memotivasi orang untuk tetap semangat.10. Saya penasaran dengan karyawan yang lama apa ada masalah? Masalah ga, tapi pasti ada kasus seperti itu, ada yang merasa lebih tua kan. Nah itu kalau ada masalah, apa ada program baru tertentu yang mungkin kurang direspon ke mereka? Nah They Care… (tidak terdengan jelas). Mereka responsif dan mereka asyik-asyik saja kalau aku lihat, kalau ada ini mereka ikut, kalau ada acara baru mereka ikut. Tidak pernah sejak 2010, aku belum pernah melihat ada kejadian yang bentrok, itu ga.
  28. 28. Final Report: Bank DanamonAugust 2012Page 29 of 4811. Bukan bentrok, tapi frekuensinya ga sama, maksudnya pola pikirnya begitu? Jangankan sesama karyawan, kamu sama kembaran kamu juga pasti kan beda polapikirnya.12. Maksudnya mengenai hal-hal yang kecil seperti misalnya orang jaman dulu kan mungkin orang sama e-mail tidak terlalu perhatian, sedangkan tadi Mbak Dewi bilang kalau e-mail salah satu hal yang sangat penting. Nah saya pikir, orang yang masuk Danamon yang lebih lama dan tidak terbiasa komunikasi dengan e-mail seperti itu. Nah, makanya aku bilang dengan menularkan kebiasaan yang positif dan aku ga nemuin hal itu sejauh ini, efek apa itu namanya, bola salju ya? Efek apa tu namanya, ayo bahasa kamu gimana itu.13. Trickle-Down Effect, tapi itu pergerakannya masih top down. Iya, jadi kalau kita punya suatu habit dalam konteks kerja ya. Karena aku punya habit lain kalau lagi kerja suka make-up-in orang soalnya. Haha. Dalam konteks kerja, kita punya suatu habit yang baik, kita perlakukan orang itu begitu, dan kurasa itu kita ga akan menerima feedback yang ga sesuai.14. Terus ini, tadi kan Bu Dewi bilang kalau HR punya SOP yang lumayan ribet, maksudnya panjang dan mesti diikutin. (Memotong pembicaraan) Tunggu, mesti aku koreksi. Riwayat yang lumayan panjang itu relatif, tapi kalau SOP pastinya harus mengatur hal detail, jadi kesannya ribet. Jadi kenapa detail, misalnya aku megang ekspatriat, aku ga ada, yang gantiin kamu, dan you have no idea, dengan baca SOP kamu akan mengerti.15. Apakah kalau misalnya dengan segala keter… (tidak kedengaran jelas) ibarat jadi istlahnya mungkin orang luar bakal ngliatnya seakan-akan ribet. Balik lagi ke komunikasi. Maksudnya untuk komunikasi itu apakah sudah ada suatu program atau implementasi dari sekarang? Kalau di ESC sih begini, Employee Service Center kita, itu kan kaya call center karyawan, jadi kalau misalnya kamu ada kebutuhan misalnya asuransi, pinjaman, mobil, rumah, atau
  29. 29. Final Report: Bank DanamonAugust 2012Page 30 of 48 misalnya kamu baru married, update status dari sendiri menjadi punya istri nama istrinya siapa, punya anak nama anaknya siapa itu mesti jelas ya. Nah sesuatu yang perkembangan dan perubahan di karyawan dikomunikasikan ke ESC, itu pasti mereka punya respon, feedback. Mereka kirim by e-mail, saya baru married nih, update status sudah nikah atau apa, itu ada respon e-mail balik dari ESC. Ada komunikasi langsung, langsung ada feedback-nya, dan itu langusng menjelaskan perihal, oke attachment sudah kami terima, untuk update data sedang dalam proses, tunggu SLA nya ada kiat-kiat. Oke SLA dalam 3 hari, sekarang hari jumat hari Selasa deh gue follow up, itu sudah ada. Tapi kalau untuk misalnya yang update status merit, harus karyawannya ke ESC-nya? Pegawai langusng ke ESC-nya, kalau ngomongin teknik ada sistemasi harus diketahui sama bosnya, ya kan, tentang statusnya dia mau ngapain, dan kalaupun resign, dia mau pindah jabatan, semuanya diproses dan didokumentasiin. Semuanya ada. Apa mungkin dibilang prosesnya bagus ya? Makanya kenapa aku bilang ESC, aku bukan bagian dari ESC, tapi aku sangat memuji ESC karena ini benar-benar jadi satu wadah buat karyawan, nge-blend di situ, semuanya terakomodir di situ dan itu penting untuk komunikasi. Karena dulu di kantor lamaku, kalau aku mau nanya sesuatu ke HR, ya sudah tinggal pencet nomer pencet extension, ya kan. Nah orang lagi pada makan siang, ga ada yang jawab, pas pergi ke situ, PIC-nya ga ada, udah kaya gitu kan. Tapi kalau ini kan banyak, mereka (ESC) tidak akan pernah kosong, kalaupun satu lagi off, satu lagi apa pasti harus ada yang standby, selalu siap buat nglayanin.16. Kalau hal di Danamon ini hal yang paling spesifik yang berkaitan dengan HR itu apa? Sekarang gini, kalau HR itu ngomongin tentang kepegawaian. HR ngurusin gaji gitu kan, HR apa? Klaim asuransi. Aku kerja di Danamon , kalau aku ada masalah pasti nanyanya ke HR, itu lho, jadi itu orang mindset-nya gitu dari yang aku tangkap. Aku dipekerjakan sama Danamon, digaji sama Danamon, ada yang mau aku tanyakan tentang Danamon, kemana nanyanya, HR. Ada yang mau aku complain tentang Danamon, ke HR. Ada yang misalnya aku mau terima kasih nih, misalnya kemarin melahirkan proses asuransinya gampang, ke mana? HR. Orang ngomongin HR ya pertama, perusahaan paling simpel nih belum ada yang kaya Danamon, ada Human Capital, ada Service Delivery. Kalau perusahaan yang HR-nya cuma 2 orang, pasti langsung mikir apa? gaji kan? Atau lembur, karena untuk level tertentu sudah ga dapet lembur. Abis itu apa, mikirnya klaim asuransi karena kalau kita kerja butuh security, asuransi hubungannya ke mana? Ke HR. Gitu, service service dan service.
  30. 30. Final Report: Bank DanamonAugust 2012Page 31 of 48Interview Transcript (Adi Winarno)Bank Danamon: Internal Perception AuditAugust 15, 2012 Language of conduct : Bahasa IndonesiaSudah berapa lama bekerja di Bank Danamon?Sudah 9 tahun di HR Danamon. Sebelumnya saya menangani organization development,training, Danamon Corporate University, terakhir di SPA. Saat ini saya sebagai HR Analyst.Jika kami menyebut kata “HR Danamon”, top of mind Anda?Transisi & admin expert versus strategic. Transisi dimaksudkan bahwa saya melihat adaperubahan dalam 5 – 6 tahun terakhir. HR sudah bergerak ke arah human capital. Karyawanbukan hanya sebagai source, tapi juga sebagai capital. Danamon sudah punya HR BusinessPartner, cikal bakal menuju excellence. Tapi masih setengah-setengah, satu kaki masihmengurus administrasi, satu kaki lainnya sudah menuju business partner.Menurut Anda, tugas HR seharusnya seperti apa?HR memfasilitasi bisnis, agar strategi bisnis tetap sejalan dengan HR. HR menunjang strategibisnis dalam hal strategi people. Jika ada perubahan, seharusnya sudah berjalan langsungdengan sendirinya.Menurut Anda, kondisi terkini di Danamon seperti apa?Kita masih 50% sebagai business strategic, kaki kita masih berat di bisnis, saat menjalankanstrategi lebih condong ke sisi bisnis, belum kuat di sisi human capital. HR Business Partnermenjembatani antara HR dengan bisnis, tapi belum sepenuhnya berjalan sempurna.
  31. 31. Final Report: Bank DanamonAugust 2012Page 32 of 48Apa yang sudah pernah dilakukan menuju service excellence?Employee Service Center sudah muncul, kita perbaiki sistemnya dari waktu ke waktu.Karyawan sudah bisa meng-edit data-data pribadi mereka secara langsung by system,sedangkan sisanya diurus oleh call center. Kita ada project lain juga, mengukur service kita darisetiap unit, seperti penggajian, benefit, dsb. Proyeknya mengukur seberapa efektif unit-unittersebut, proyek ini sudah mau jalan, berbeda dengan report survey sebelumnya yang hanyaberfokus ke karyawan.Apa yang masih harus dibenahi HR Danamon?HR Business Partner harus lebih memainkan perannya sebagai strategic partner, tidak hanyacondong ke bisnis saja, harus seimbang. Dari sisi rekrutmen, jujur turnover-nya Danamontinggi, sehingga kita harus mengetahui mengapa bisa setinggi itu. Mungkin kalian pernahmendengar bahwa Danamon itu ibaratnya kampus bank-bank lain. Kita yang training, bank lainyang ikut menikmati. Kita juga harus membenahi sisi training, kita mesti mengukur ROTI(Return on Training Investment), ini sedang dikerjakan. Sementara dari sisi payroll dankepegawaian sudah cukup baik. Kecepatan service (service level) ada baiknya ditingkatkan lagiagar karyawan merasa lebih puas.Menurut Anda, 3 service dengan kualitas terbaik di Danamon?Memenuhi kebutuhan korporat, memenuhi kebutuhan bisnis, dan memenuhi kebutuhanemployee. Kebutuhan korporat maksudnya pada akhirnya untuk menjaga nilai saham, sertaRevenue per Man Power Cost. HR dapat mempengaruhi Revenue per Man Power Cost, kitamencoba membuat planning, budget dan monitoring untuk mengelolanya. Kebutuhan bisnisagak mirip dengan korporat. Kita harus mengefektifkan organisasi kita dan employer of choice,Danamon harus menjadi pilihan dari universitas terkemuka. Dari segi kebutuhan employee, kitamencoba menciptakan working environment yang baik. Setiap seminggu sekali kita adasharing-sharing, bagaimana membangun lingkungan yang baik. Kita juga mencoba mendesainorganisasi yang role-nya jelas, begitu juga dengan reward yang jelas.Bisa dijelaskan lebih lanjut mengenai HR SPA itu sendiri?Menurut saya, baru di Danamon yang memiliki unit SPA. HR SPA itu semacam finance-nya HR.Jika di perusahaan lain, man power cost dihitung oleh bagian finance and accounting, diDanamon adalah tugas dari HR SPA. Kita harus me-monitoring sudah seberapa besar manpower cost-nya, HR SPA ini dibangun sejak 2008. HR SPA membantu untuk mendesainstrategi HR seperti apa, terutama memfasilitasi ketika bisnis membuat budget. Setelah
  32. 32. Final Report: Bank DanamonAugust 2012Page 33 of 48membuat planning, kita monitoring, dan kemudian kita analisis. Kita mempunyai indikatormerah, kuning, dan hijau. Hijau itu tandanya aman.Seperti apa value preposition yang dianut HR Danamon?Saya pribadi inginnya HR dianggap sebagai strategic partner. Ketika bisnis membuat strategi,harusnya kita sudah dilibatkan. Ketika nanti di pelaksanaan, kita sudah mengetahui latarbelakangnya. Saat menentukan target, HR harusnya dilibatkan, misalkan bisnis membutuhkanresource seperti ini, jadi kita lebih mudah untuk menentukan strategi HR ke depannya.Menurut Anda, mengapa HR belum terlalu dilibatkan dalam penyusunan strategi?Danamon itu memposisikan dirinya untuk melayani semua segmen dengan keunikan masing-masing. Sehingga kemudian timbul pengkotak-kotakan. Belum ada yang bisa menyatukansegmen-segmen tersebut, harusnya sudah ada satu value yang kita kerjakan bersama-sama.Ketika kita berbicara sebagai sebuah kesatuan korporat, harusnya tidak ada segmen-segmen.Menurut saya belum ada sosok yang mampu menyatukan segmentasi tersebut.Tantangan terbesar bagi HR Danamon?Mencoba untuk menghilangkan “kotak-kotak” yang saya sebutkan tadi. Baru kemudian HRmelangkah dengan role sebagai business partner, dengan menyempurnakan fungsi HRBusiness Partner.Menurut Anda, mengapa HR belum dipandang sebagai strategic partner?Menurut saya power dari bisnis itu masih terlalu besar, karena mereka dipandang sebagai pihakyang menghasilkan uang. HR itu masih dipandang sebagai cost center. Seharusnya dari atashingga bawah memiliki komitmen untuk memanfaatkan HR sebagai mitra perusahaan.Perubahan yang Anda rasakan selama bekerja di HR Danamon?Yang paling terlihat adalah sistem, karena pergerakan kita cukup agresif (pertumbuhannya).Sistem Danamon sudah semakin oke, sudah mengurangi yang bersifat manual. HR SPA jugabelum dimiliki oleh perusahaan lain. Kita memandang HR sebagai investasi, bukan sebagai costyang biasanya dipandang sepihak oleh bagian accounting perusahaan. Selagi revenue
  33. 33. Final Report: Bank DanamonAugust 2012Page 34 of 48perusahaan meningkat, penambahan resources harus dipandang sebagai investasi, bukandilihat rugi atau tidaknya.Bagaimana Anda memandang HR Danamon di 5 tahun mendatang? 10 tahun?Di 5 tahun, kita semakin memantapkan sisi operasional terutama kebutuhan employee. Workingclimate dibuat senyaman mungkin, employee engagement survey juga menunjukkanpeningkatan. 10 tahun ke depan, kita memantapkan strategic partner yang dijalankan secarapararel dengan pemantapan sisi operasional. Kita berusaha agar ide dari HR itu dapatdigunakan oleh bisnis, karena di sini membutuhkan waktu yang agak lama untuk menjalankansebuah ide, biasanya butuh 3 tahun. Uniqueness yang sebelumnya saya sebutkan sebelumnyaseringkali menjadi bumerang bagi Danamon.
  34. 34. Final Report: Bank DanamonAugust 2012Page 35 of 48Interview Transcript (Sri Mahayani)Bank Danamon: Internal Perception AuditAugust 10, 2012 Language of conduct : Bahasa IndonesiaSudah berapa lama bekerja di Bank Danamon?Saya sudah 20 tahun bekerja di Danamon, pertama kali di bagian operation, kemudian keservice quality, lanjut ke retail banking, dan terakhir bergabung di Danamon CorporateUniversity selama 2 tahun terakhir. Saya mengelola keperluan untuk training di kampusDanamon, dan strategi HR itu sendiri.Menurut Anda seperti apa karakteristik HR Danamon?HR mendukung arah bisnis, dalam sisi pengelolaan people untuk mendukung tujuan bisnis. HRDanamon sedang menuju ke arah sana secara bertahap. Jika dulu kesannya hanyaadministratif, sekarang harus mengarah pada bisnis itu maunya apa, dan tugas HR adalahmemberikan support untuk itu. HR harus men-develop orang yang pada akhirnya mendukungperusahaan. Masing-masing unit di DCU berperan untuk men-develop orang melalui training,baik bersifat teknikal maupun softskill.Menurut Anda, best dan worst service dari HR Danamon?Yang paling bagus adalah pengelolaan learning, di mana kita menjadi benchmark perusahaanlain. Kita juga ada Employee Service Center dan Employee Connection (via portal internal),sehingga karyawan merasa lebih dekat dengan HR. Yang kurang menurut saya adalahpemerataan training, sebab kita tersebar di berbagai provinsi, kebanyakan hanya Indonesiabagian barat yang mendapatkan training.Sebelumnya Anda pernah bekerja di luar HR, seperti apa persepsi Anda terhadap HR?Menurut saya jika ada masalah dengan benefit dan ketidaknyamanan, saya berdiskusi denganHR. Ketika saya menjadi bagian dari HR itu sendiri, saya melihatnya bagaimana HR membuatkaryawan itu nyaman bekerja di Danamon sehingga produktivitasnya meningkat.
  35. 35. Final Report: Bank DanamonAugust 2012Page 36 of 48Interview Transcript (Beti Sulistiyana)Bank Danamon: Internal Perception AuditAugust 13, 2012 Language of conduct : Bahasa IndonesiaSudah berapa lama di Bank Danamon?Saya sudah 16 tahun di Danamon, selalu di Departemen HR. Saat ini di Human Capital,memegang Policy Management. Pertama kali di Danamon, saya di bagian benefit. Lanjut dipayroll dan admin. Saya juga sempat memegang bagian procedure.Jika kami menyebut kata HR Department, apa yang terasosiasi?Humanity, orang-orang yang mengurus kepegawaian: gaji, training, pengembangan.Jika kami menyebut HR Danamon, top of mind Anda?Service, mengakomodir dan memfasilitasi karyawan dari A-Z. Memfasilitasi kebutuhan pegawai,ketentuan yang akan mengaturnya dsb.Anda sudah 16 tahun di HR, adakah perkembangan signifikan?Dulu sistemnya manual, kemudian dibuat sentralisasi. Danamon tersebar di seluruh Indonesia,dengan berbagai wilayah termasuk kantor pusat. Dulu proses kepegawaian dipegang oleh HRmasing-masing wilayah, termasuk pembayaran gaji. Semakin ke sini, dibuat sentralisasi. Sistemdibuat untuk memudahkan sentralisasi. Kebijakan kemudian dibuat lebih terpusat. Dulu, HRhanya membuat SK dan kemudian masing-masing wilayah yang menjalankannya. Sentralisasiini dimulai sekitar tahun 2002, dan mulai full berjalan ketika tahun 2004. Butuh waktu untuktransisi mengingat size Danamon yang besar.
  36. 36. Final Report: Bank DanamonAugust 2012Page 37 of 48Sejak mulai sentralisasi, perubahan apa yang dirasakan?Ketentuan kebijakan sudah terpusat, termasuk pemrosesan gaji. Employee Service Center(ESC) juga merupakan bentuk nyata perubahan tersebut. ESC ini mengurus keluhan karyawandan menjadi penghubung antara manajemen dan karyawan. ESC ini semacam consumerservice, namun consumer yang dimaksud adalah karyawan Danamon sendiri. Misalkan, adakaryawan yang bingung mengapa ada potongan dalam komponen gaji mereka, karyawan bisamenghubungi ESC: “kok ada potongan ini itu”. Karyawan juga bisa menanyakan fasilitas apasaja yang bisa mereka nikmati. Danamon memiliki portal yang berisi quick reference, sehinggakaryawan dapat melihat benefit apa saja yang bisa mereka nikmati. Namun, kecenderungankaryawan merasa lebih enjoy untuk bertanya langsung ke ESC dibandingkan hanya membacaquick reference tersebut. Karyawan juga lebih enjoy untuk bertanya “klaim saya sudah diprosessejauh mana dll”. ESC ini sendiri berdiri antara 2006 – 2007. ESC ini ada di bawah kendalibagiannya Mas Yose, Service Delivery.Perbedaan Human Capital dengan bagian lain di HR?Human Capital ini lebih mengarah ke stratejik. Di Human Capital ini mengurus recruitment,employee relation, remunerasi dan organisasi manajemen. Human Capital ini ada di balik layar,kami yang mengatur, bukan yang menjalankannya di lapangan, kami lebih ke arah membuatkebijakannya. Human Capital memikirkan HR ini mau dibawa ke arah mana setahun ke depan,sesuai dengan arah perusahaan. Memang sebagian besar recruitment sudah bukan diurus olehHuman Capital, tapi untuk level-level tertentu (top management), Human Capital masih turuntangan. Employee Relation di sini bukan yang seperti ESC, melainkan lebih mengelolaindisipliner karyawan termasuk serikat pekerja (perburuhan). Employee Relation juga mengelolaisu-isu terbaru yang ada di kalangan karyawan. Serikat Pekerja Danamon dikelola pihak ketiga.Untuk remunerasi, Human Capital yang membuat kebijakan, tapi prosesnya (hingga karyawanmenerima remunerasi tersebut) diurus oleh Service Delivery. Human Capital juga mengelolaregional, ada isu apa saja dari masing-masing wilayah.Service terbaik di HR Department menurut Anda?Agak susah untuk menilainya, sebab bagian-bagian di HR sudah dikelompokkan sendiri. Untukmasalah kepegawaian, semua sudah diurus oleh Service Delivery. Saya sebagai karyawan, jikaada urusan, akan menghubungi Service Delivery. Berbeda dengan Human Capital, di manaservice yang kami berikan bukan kepada personal karyawan, melainkan kepada unit. HumanCapital itu membuat “sesuatu”, ada isu apa dari atas, dan bagaimana menurunkannya kebawah. Jika menilai secara personal, saya menilai semua service Danamon sudah cukup baik,karena saya pegawai Danamon. Saya menilai “perasaan sih sudah baik servicenya”, tapi belumtentu customer HR akan merasa demikian. Saya tahu produk HR, prosesnya dan lainsebagainya, sehingga saya merasa tidak ada masalah berhubung saya ada di balik layarnya.
  37. 37. Final Report: Bank DanamonAugust 2012Page 38 of 48Agak susah untuk diukur, karena ada karyawan yang tidak mengetahui prosesnya secaramendalam, mungkin saja mereka merasa belum cukup puas. Saya sebagai policy maker,tentunya punya keuntungan tersendiri karena mengetahui seluk-beluk produk HR.Bagaimana Anda memandang bagian-bagian lain di HR Department?Antar bagian sudah berkomunikasi secara baik, apalagi setelah difasilitasi oleh morningbriefing. Semua unit akan presentasikan program-program mereka, sehingga satu sama lainsaling mengetahui. ESC ini bukti bahwa HR sudah mulai berubah menuju arah excellence, dariadministratif. Setidaknya setiap karyawan sudah paham apa yang dikerjakan unit mereka, danapa yang dikerjakan unit lain. Morning briefing ini juga membahas isu, baik top-down maupunbottom-up. Morning briefing ini semacam ajang untuk saling terbuka, ada keluhan apa sajayang dominan, kemudian dari atas akan memberikan jawaban. HR Business Partner (HR BP)ini bentuk nyata perubahan juga. “Kaki” HR BP ini ada 2, satu di HR, satu di bisnis. HR BPmerupakan jembatan HR untuk mendukung kebutuhan bisnis. Bisnis memiliki suatu goal, HRakan menyesuaikan arahnya. HR BP ini lebih bersifat jemput bola, sudah berjalan lama, bahkanlebih dulu dibentuk dibandingkan dengan ESC. HR BP ini memberikan report ke unit bisnis danHR, karena “kakinya” memang ada dua.Value preposition HR, menurut pandangan Anda?Kami ingin dilihat sebagai strategic partner dan mitra perusahaan. Human Capital juga harusmencari jalan untuk prosesnya, sebab kebijakan yang sudah dibuat akan sia-sia jika prosesnyatidak mengizinkan. Sejauh ini semua kebijakan yang dibuat sudah dijalankan.Day-to-day operation di Human Capital?Resourcing-nya menangani recruitment, assessment dan talent. Sementara remunerasimembawahi kompensasi dan benefit. Employee relation menangani semua region, seluruhpegawai termasuk yang kontrak. Sudah ada arah untuk menuju talent management, hanya sajabelum tahu kapan akan dijalankan. Sudah ada guidance untuk ke arah sana, hanya saja belumdetail dan “bulat”.Bagaimana mengelola engagement dengan customer Human Capital?Kita mencoba merumuskan yang diinginkan oleh stakeholders. Tahun ini kita sedang ke arahmana, kita ingin apa, apa yang harus dilakukan. Semuanya dikoordinasikan dengan arahperusahaan. Human Capital berupaya untuk mendukung itu semua dengan menyediakan talent
  38. 38. Final Report: Bank DanamonAugust 2012Page 39 of 48yang tepat. Human Capital berbeda dengan Service Delivery, tidak ada tolak ukur yang tepat.Service Delivery dapat mengukur apakah karyawan puas dengan pelayanan mereka, karenamereka berhadapan langsung dengan karyawan.Masalah krusial apa yang harus diselesaikan dalam beberapa waktu ke depan?Secara pribadi, saya ingin ke tindakan yang lebih nyata. Kadangkala, yang di atas kurang kebawah. Dalam pelaksanaannya, kita belum terlalu dilibatkan, jadi kita tidak tahu cerita yang adadi belakangnya. Seharusnya kita diajak dari awal, sehingga kita tahu arahnya akan kemana.Tiba-tiba ada kebijakan dan kita harus membuat sesuatu, kita kan juga akan bingung karenatidak paham latar belakangnya. Human Capital menurut saya masih terkotak-kotak, sebabbersifat konfidensial. Ada beberapa hal internal yang tidak bisa diketahui unit lain. Karena“keunikan” ini, kadang kita tidak tahu apa yang sedang dikerjakan unit lain, sebab pertukaraninformasi krusial tidak bisa sebebas itu.Tantangan untuk HR ke depannya?Zaman dahulu berbeda dengan sekarang. Saya merasa Human Capital harus benar-benarkuat, orangnya tidak ada kepentingan dan tidak terpengaruh pihak lain, baik pribadi maupungolongan. Orangnya harus benar-benar HR sejati yang bisa melihat secara luas. Mereka harusmampu memandang pegawai sebagai aset perusahaan, sebagai human, dan sebagai pegawai.Saya merasa kualitasnya sedikit menurun dibandingkan sebelumnya. HR harus tahubagaimana memperlakukan pegawai, Human Capital itu unik sebab kita memberikan servicebatin kepada karyawan. Tolak ukurnya masih belum jelas, seperti berada di awan. Remunerasiitu angka, tapi Anda tidak bisa berbicara angka saja di hadapan manusia, kita harus menilai sisikeadilan seseorang dan kemampuan perusahaan.
  39. 39. Final Report: Bank DanamonAugust 2012Page 40 of 48Interview Transcript (Josef Bataona)Bank Danamon: Internal Perception AuditAugust 13, 2012 Language of conduct : Bahasa IndonesiaAnda sudah berapa lama bekerja di Danamon?Sudah hampir 1 tahun, saya mulai bekerja pada 5 September 2011. Sebelumnya saya 31.5tahun bekerja di HR Unilever.Jika saya menyebutkan “HR Department”, top of mind Anda?Seluruh jenis perusahaan membutuhkan HR, seseorang yang memikirkan kualifikasi manusia dimasa mendatang, tentunya dengan tetap mempertimbangkan bisnis. HR adalah orang yangada di balik layar. HR harus memastikan bahwa perusahaan memiliki karyawan dalam kualitasdan kuantitas yang tepat. HR harus tahu arah bisnis, apa yang diinginkan bisnis. HR sebaiknyamelakukan dialog dengan pelaku bisnis untuk mengetahui kualitas apa yang dibutuhkan. Hasildari diskusi tersebut kemudian dituangkan dalam bentuk program dari waktu ke waktu,termasuk training yang dibutuhkan dan reward-nya. Kembali lagi, HR tidak berjalan sendiri.Kepala bagian yang memiliki “pasukan” mereka, kita harus menjalin hubungan baik dengankepala bagian.Perbedaan signifikan antara HR di bisnis FMCG dan banking?Sebelumnya saya di ULI hanya mengurus 5.000 orang, sekarang di Danamon mengurus>70.000 orang. Tentu dalam segi size sudah berbeda jauh. Nature business juga berbeda,sehingga requirement-nya berbeda pula. Perbedaan lainnya adalah dinamika di pasar. Demandsupply di bisnis FMCG lebih stabil dibandingkan dengan sektor perbankan. Demand untuktenaga perbankan sangat tinggi, sementara supply-nya terbatas. Ketika supply terbatas,Danamon sendiri terus mengalami grow. Komitmen Danamon sangat tinggi untuk trainingkaryawan di segala sektor, yang dibuktikan dengan Danamon Corporate University di Ciawi.Konsekuensinya adalah semakin banyak orang yang kita training, semakin banyak bank lainyang mengincar lulusan DCU. Ketika terjadi 1% turnover dari 70.000 orang, akan sangat berartibagi perusahaan.Menurut Anda, service mana yang terbaik dan mana yang perlu dibenahi?DCU sudah diakui oleh pihak luar, remunerasi Danamon juga sudah cukup baik. Yang perlumendapat perhatian adalah rekrutmen. Danamon terus melakukan ekspansi, sehingga perlubanyak rekrutmen. Rekrutmen di daerah juga perlu mendapat perhatian khusus. Akan berbedakasusnya jika merekrut di Jakarta dan di daerah, demand supply akan jauh berbeda. Elemenlain yang patut diperhitungkan adalah elemen retention. Kalau kita tidak hati-hati, kita akankesulitan dalam menyikapi dinamika pasar. Kita memerlukan back up karena biasanyacenderung tidak siap ketika ditinggalkan karyawan. Kita tidak bisa merasa puas begitu saja, kita
  40. 40. Final Report: Bank DanamonAugust 2012Page 41 of 48harus melihat apakah sistem ini masih relevan di tahun mendatang sehingga perlu ditinjausetiap saat.Seperti apa HR yang ideal menurut Anda?Ideal itu adalah dekat dengan bisnis, dan bisnis tahu bahwa HR adalah partner yang siapmembantu mereka. Jika kita melihat dari perspektif HR, kapan saja bisnis membutuhkan kita,kita siap.Tantangan yang pertama kali Anda hadapi ketika bergabung dengan Danamon?Kondisi yang paling signifikan adalah size perusahaan dan dinamika demand supply.Bagaimana kita membangun program untuk bisnis, termasuk leadership program. Semakin baikkepala bagian terkelola dalam leadership program, maka karyawan juga semakin diperhatikan.Penting melakukan engagement survey untuk mengetahui seberapa baik hubungan antarakaryawan, sehingga kita tahu area mana yang harus ditingkatkan. Setiap kepala bagianmemiliki action plan tersendiri, HR mendukungnya.Apakah HR Danamon sudah memenuhi ekspektasi Anda ketika pertama kali bergabung?Jika saya sudah merasa puas, saya tidak akan bergabung dengan Danamon. Level ofsatisfaction akan selalu berubah sepanjang waktu. Mata kita harus tetap melek untuk tahumana yang mesti di-improve. Target selalu moving dari waktu ke waktu, kepuasan itu hanya dicertain moment.Perubahan yang signifikan selama setahun terakhir?Tidak bisa apple to apple. Hari ini kita identify problem, kita selesaikan, kita moving. Hal yangkita selesaikan itu hal yang berbeda-beda. Tentu kita harus membangun working environmentyang baik. Apakah situasi tersebut akan langgeng? Belum tentu. Kita harus memanfaatkansetiap momen yang ada, misalkan 17 Agustus, ulang tahun, dan Lebaran. Hal yang sederhanajustru lebih bermakna, excitement seperti itu yang berusaha diciptakan dari waktu ke waktuuntuk membuat Danamon sebagai 2nd home. Kepentingan karyawan harus kita tangani, satusuara mereka harus kita penuhi. Kita dianggap exist jika setiap kali mereka butuh, kita selaluada. Kita harus cari jalan untuk improve segala sistem, contohnya untuk memotong jalurbirokrasi. Komplain karyawan yang masuk melalui ESC harus ditanggapi. Chatting dengandirector harus dihidupkan (melalui intranet), sarana seperti itu harus ada, sehingga karyawanmerasa bahwa HR itu ada untuk mereka.Andaikata HR Danamon adalah sebuah gadget, gadget apa yang ada dalam pikiranAnda?Saya memilih iPad. Anda bisa menjelajah isi dunia melalui iPad. Ketika karyawan butuhsesuatu, ketok pintu HR, dan mereka akan mendapatkan solusinya. Speed adalah hal yangpenting. Banyak yang bisa kita lakukan untuk improve dan entertain diri kita.Bagaimana Anda memandang HR Danamon di 5 tahun mendatang? 10 tahun? 25 tahun?
  41. 41. Final Report: Bank DanamonAugust 2012Page 42 of 48Kita harus selalu membuka mata untuk memantau setiap perkembangan, seperti apa tuntunganbisnis akan kebutuhan HR. Kita harus tahu supply di market itu seperti apa, khususnya tenagaahli. Kita harus melek dengan sistem, masa kini sudah mulai ada rekrutmen melalui LinkedIn.Sudah banyak media yang bisa kita manfaatkan. Apakah kita akan terus seperti sekarang?Tidak. Kita harus tau praktik seperti apa yang sedang berkembang di luar, misalkan benefit apalagi yang dibutuhkan karyawan. Mungkin saja ada calon karyawan yang mementingkan faktorCSR perusahaan. Teknologi tidak bisa kita tinggalkan, dengan perkembangan yang ada kitaharus menyikapinya dengan baik. Mungkin saja di masa depan kita tidak perlu menyediakanPC, cukup berikan fasilitas Wi-Fi karena semua karyawan tentunya memiliki gadget. Provideapa yang karyawan butuhkan sesuai dengan kondisi di masa tersebut. Dari segi uang mungkintidak banyak, tapi dari segi kepuasan akan sangat berarti. Generasi saya biasa pensiun setelah30 tahun, apakah generasi berikutnya akan seperti itu? Mungkin bagi mereka 5 tahun di bankitu sudah cukup. Training itu bukan hanya content, how we deliver it juga sangat penting.Ke arah mana akan membawa HR?HR adalah business partner, kapan dibutuhkan selalu ada. Anytime. Talent management sudahmulai diarahkan, mulai dari rekrutmen, sehingga memenuhi kualitas dan kuantitas yangdibutuhkan perusahaan. Danamon memiliki leadership program, penting untuk meng-createanother leader. Bagaimana kita memberikan reward kepada karyawan, dan setiap timdiharapkan memiliki tanggung jawab untuk menciptakan working environment yang merekasuka. Kenapa tim betah di Danamon? Bukan karena kita yang menyediakan environment, tapienvironment adalah hasil dari interaksi. Belum tentu apa yang kita kerjakan sekarang akanapplicable di tahun depan, harus ada improvement. Interaksi dari waktu ke waktu, sertabagaimana kepala bagian memahami needs dari “manusia” di unit mereka merupakan hal yangperlu digarisbawahi. HR membangun dialog dengan kepala bagian, seperti apa yangdibutuhkan oleh karyawan. HR datang dengan tangan terbuka sehingga tercipta interaksi,dengan demikian karyawan akan fokus dengan bisnisnya dan di sisi lain HR siap membantumereka.Bagaimana Anda membagikan visi Anda sehingga karyawan ada di track yang sejalan?Setiap hadir dalam forum, saya selalu menyebutkan apa saja yang kita perlukan dalam kaitandengan pengembangan sumber daya manusia. HR bisa membantu setiap unit, jika unit tidakbercerita, bagaimana kita bisa membantu mereka. Pimpinan cabang juga saya berikanpemahaman mengenai value HR, dan HR mendengar isu-isu yang terjadi di sana.Apakah personel HR dilibatkan dalam pengambilan keputusan? Sejauh mana dilibatkan?Setiap kebijakan memiliki level yang berbeda, setiap line of business memiliki data-datatersendiri. Hampir semua level dan proses tidak akan terlewatkan, mulai dari pengumpulan datahingga analisis. Setiap divisi harus dilibatkan, sebab kita harus memperhitungkan man powercost di rencana berikutnya.Value preposition yang ditanamkan dalam HR Danamon?Be there, be present. Anytime karyawan membutuhkan HR, HR siap membantu. Sederhana.
  42. 42. Final Report: Bank DanamonAugust 2012Page 43 of 48Bagaimana HR membangun engagement dengan karyawan?Duduk bersama-sama dari planning stage hingga eksekusi penting untuk mengetahui progressyang ada.Tantangan terbesar bagi HR Danamon dalam beberapa waktu ke depan?Menurut saya yang kritikal adalah bagaimana men-develop orang-orang, terutama orang HR.Resource semakin terbatas, belum lagi mahal. Kita harus mengembangkan orang-orang kita, ituadalah challenge terbesar. Kita harus selalu membenahi diri, apakah selama ini kita sudahefektif, masih adakah cara lain yang bisa kita lakukan untuk lebih efektif. Misalkan kita sudahmulai menjalankan training yang difasilitasi video conference. Kita harus improve segala bidangdari waktu ke waktu. Wilayah social media adalah salah satu hal krusial yang wajibdiperhatikan. Bagaimana HR membuat peraturan jika orang HR tidak mengerti hal yang merekakerjakan. Saya ingin orang HR one step ahead.
  43. 43. Final Report: Bank DanamonAugust 2012Page 44 of 48Interview Script (Yose Leander)Perception Audit: Bank DanamonAugust 13, 2012 Language of conduct : Bahasa Indonesia1. Sudah berapa lama bekerja di Bank Danamon? Sejak tahun 1996, 16 tahun di Bank Danamon. Di HR terus, sering berpindah fungsi; kebanyakan di service, tapi pernah juga diassign di bagian policy, kemudian pernah pegang system, measurement, performance management, dll.2. Posisi Anda? Head of Service Delivery. Bagaimanakah service delivery HR Danamon? Service delivery tersebut, dimulai dari mengetahui siapa konsumen dan ekspektasinya. Kemudian dari situ baru bisa dilihat apa yang bisa diimprove. Selain itu, bisa dilihat berdasarkan experience, dan dari sana bisa diambil kesimpulan apa yang dibutuhkan oleh employee dan bagaimana harus melayani mereka. Service di HR berbeda dengan cust. Service secara umum, karena di CS, customer datang dari institusi yang berbeda. Sedangkan service di HR, customernya adalah customer internal, dimana ekspektasi akan lebih. Pada saat kita menyebutkan peraturan/SOP, maka peraturan tersebut akan dikritisi. HR sendiri sudah dilihat sebagai tempat dimana karyawan bisa mengadukan masalah; diharapkan HR bisa memberi solusi. Ini membuat tugas HR semakin menantang, karena ekspektasi pegawai sangat tinggi, bahkan bisa tidak ada batasannya. Apa yang bisa dilakukan untuk mengantisipasinya adalah dengan melakukan benchmarking; apa saja yang telah dilakukan oleh Bank lain, kemudian benchmarking customer service secara umum, namun juga harus memiliki ciri khas serta inisiatif sendiri, yang berbeda. Sempat dibuat HR quick reference untuk mengantisipasi budaya orang Indonesia yang malas membaca mengerti SOP perusahaan, tapi bicara dari kacamata pegawai. Seringkali di perusahaan konvensional ada SOP, dan QR ini bisa mengantisipasi SOP yang repot. Ibaratnya, QR ini merupakan simplifikasi atau SOP yang user-friendly. Saat ini masih ada tantangan untuk menggolkan profile dari teman2 ESC. Saat ini pegawai ESC sebagian besar masih temporer, dimana terjadi gap antara employee yang melayani dan dilayani. Mungkin dengan product knowledge dan pelatihan yang cukup masih bisa menjembatani, namun kembali lagi, customer internal sering mengekspektasikan layanan yang diatas standard. Orang-orang di HR adalah orang-orang yang bertugas untuk menjaga prosedur perusahaan, sehingga fungsi lain HR adalah untuk edukasi. Di satu sisi, HR harus tegas, karena HR bertugas untuk menjaga policy perusahaan, dan HR harus bisa memberikan filosofi di balik setiap kebijakan. Diharapkan antar fungsi di dalam HR saling sinergi, dan deviasi kebijakan bisa berdampak pada kebijakan lainnya. Tapi tidak tertutup
  44. 44. Final Report: Bank DanamonAugust 2012Page 45 of 48 kemungkinan, untuk kebutuhan pegawai yang bersifat primer (e.g: kesehatan), maka kemungkinan untuk deviasi kebijakan bisa lebih besar. Jiwa service tidak boleh pukul sama rata; HR harus bisa melihat kebutuhan mana yang sifatnya primer/sekunder, serta mengevaluasi kondisi karyawan. Di ESC, jawaban yang diberikan masih level 1. Diharapkan jawaban yang diberikan bisa lebih. Bagaimana caranya meningkatkan level ESC? Usaha apa saja yang telah dilakukan? Untuk memberikan jawaban yang lebih, perlu pengalaman. Ada training-training yang berhubungan dengan tugas mereka. Di internal juga diatur untuk karyawan baru masuk ke tempat tertentu, dan setelah lebih jauh, masuk ke bagian email. Memanage complain adalah hal yang paling penting. Untuk tahun ini, tema kita adalah bahwa HR akan selalu ada saat dibutuhkan. Sedang diusahakan untuk menyentuh sisi kemanusiaan karyawan yang paling dasar. Selain itu, ada Priority ESC di senior level, nomor telepon sendiri untuk special occasion (libur lebaran), dll.3. Menurut Anda, bagaimanakah tugas dan fungsi HR sebenarnya? Ekspektasi dari karyawan internal adalah HR bisa menjadi jembatan antara pegawai dan manajemen. Berdasarkan hasil FGD, HR dilihat sebagai administration-expert. Hal itu baik, namun sisi lain, karyawan mengharapkan HR menjadi jembatan; saat mereka membutuhkan sesuatu, HR bisa memberi solusi atau berkoordinasi untuk membuat masalah ke level yang lebih tinggi dan come up dengan produk yang dapat membantu karyawan. Mission statement service delivery sendiri adalah ingin supaya HR dilihat sebagai divisi yang professional, dimana saat ada kebijakan, ada belief terhadap policy tersebut, dan supaya orang-orang HR tidak mudah digoyahkan.4. Menurut Anda, bagaimanakah kondisi HR yang ideal? Menurut saya, HR sudah cukup professional, yaitu bahwa saat kita memiliki suatu kebiakan, kita mengetahui filosofi dan stand point yang jelas terhadap kebijakan tersebut. Kalau menurut Bapak, kondisi actual HR Danamon seperti apa? So far saya lihat sudah professional. Namun menurut hasil FGD tidaklah demikian. Masih saja teman-teman pegawai melihat ada hal yang belum dilakukan. Ada masalah dalam komunikasi, karena Danamon memiliki cakupan yang luas, dan tidak didukung dengan infrastruktur yang memadai dan efisien, kadang ada kondisi tidak dapat memberikan control dan arahan pada teman-teman di lapangan, sebab terbentur oleh segala keterbatasan dan inefisiensi. Harus disusun kondisi dimana HR ada untuk para karyawan.5. Apa yang menurut Bapak menjadi program terbaik dari HR? Mengapa? Harus ada proses training yang berkesinambungan, seperti product knowledge dan skill development. Harus bisa memberikan jawaban dengan filosofi, terutama untuk bagian priority.