Tema 1. Administracion Del Abastecimiento

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La información suministrada esta estructurada por el programa academico de la Escuela de Administración y Contaduría de la FACES - ULA

Autores tales como: Chase, Aquilano y Jacobs de Administración de la Producción y Operaciones.

Apuntes para fines académicos solamente.

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  • Tema 1. Administracion Del Abastecimiento

    1. 1. ADMINISTRACION DEL ABASTECIMIENTO 1. COMPRAS <ul><li>Ciclo de compras </li></ul><ul><li>Clasificación de las Compras </li></ul><ul><li>Políticas y Éticas en las Compras </li></ul><ul><li>Organización del Dpto. de Compras </li></ul>2. Inventarios <ul><li>Definición de Inventarios </li></ul><ul><li>Clasificación </li></ul><ul><li>Costos de Inventarios </li></ul><ul><li>Modelos de Inventario </li></ul>
    2. 2. <ul><li>Adquisición de bienes y servicios. </li></ul><ul><li>Actividades: </li></ul><ul><ul><li>Ayudar a decidir si comprar o fabricar. </li></ul></ul><ul><ul><li>Identificar las fuentes de suministro. </li></ul></ul><ul><ul><li>Seleccionar a los proveedores y negociar los contratos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Controlar el rendimiento del vendedor. </li></ul></ul><ul><li>Importancia: </li></ul><ul><ul><li>Principal eje de costes. </li></ul></ul><ul><ul><li>Afecta a la calidad del producto final. </li></ul></ul>COMPRAR
    3. 3. Costos de compras como porcentaje de ventas <ul><li>Todas las industrias </li></ul><ul><li>Automóviles </li></ul><ul><li>Alimentación </li></ul><ul><li>Madera </li></ul><ul><li>Papel </li></ul><ul><li>Petróleo </li></ul><ul><li>Transporte </li></ul><ul><li>52% </li></ul><ul><li>61% </li></ul><ul><li>60% </li></ul><ul><li>61% </li></ul><ul><li>55% </li></ul><ul><li>74% </li></ul><ul><li>63% </li></ul>Industria Porcentaje de ventas
    4. 4. Dólares de ventas adicionales necesarios para igualar 1 dólar ahorrado en la compras
    5. 5. Objectivos de la función de compra <ul><li>Ayudar a identificar los productos y servicios que mejor se pueden obtener de forma externa. </li></ul><ul><li>Desarrollar, evaluar y determinar el mejor proveedor, precio y entrega de estos productos. </li></ul>
    6. 6. El enfoque de las compras Gestión de los materiales: -Alto coste de transporte -Alto coste de inventario Gestión del suministro: -High costs -Escasez: nacional o internacional Gestión de la fuente: -Artículos exclusivos -Artículos hechos a medida -Artículos de alta tecnología Gestión de las compras: -Artículos de consumo -Productos estándar
    7. 7. Proceso de compra tradicional Dársena de descarga Orden de compra Lista de embalaje Procesamiento de la orden Factura Informe de cuentas por cobrar Comprobación Deudores Acreedores Correo Correo Reconciliar cuentas Correo Cliente Proveedor
    8. 8. Consideraciones para la decisión de fabricar o comprar <ul><li>Menor coste de producción </li></ul><ul><li>Proveedores no adecuados </li></ul><ul><li>Asegurar el suministro necesario </li></ul><ul><li>Utilizar los excedentes de mano de obra y hacer una contribución marginal </li></ul><ul><li>Obtener la calidad deseada </li></ul><ul><li>Evitar la connivencia entre los proveedores </li></ul><ul><li>Obtener un producto único que acarrearía un compromiso prohibitivo para el proveedor </li></ul><ul><li>Menor coste de adquisición </li></ul><ul><li>Mantener el compromiso con el proveedor </li></ul><ul><li>Obtener habilidad técnica o de gestión </li></ul><ul><li>Capacidad inadecuada </li></ul><ul><li>Reducir costes de inventario </li></ul><ul><li>Asegurar flexibilidad y fuentes alternativas </li></ul><ul><li>Reciprocidad </li></ul>Razones para fabricar Razones para comprar
    9. 9. Consideraciones para la decisión de fabricar o comprar <ul><li>Mantener las capacidades de la organización </li></ul><ul><li>Proteger el diseño patentado o la calidad </li></ul><ul><li>Incrementar o mantener el tamaño de la compañía </li></ul><ul><li>El artículo está protegido por una patente o secreto industrial </li></ul><ul><li>Libera a la dirección para ocuparse de su negocio principal </li></ul>Razones para fabricar Razones para comprar
    10. 10. <ul><li>Planificaciones para ayudar a la empresa a cumplir sus objetivos. </li></ul><ul><li>Afecta a la posición de competencia a largo plazo. </li></ul><ul><li>Opciones estratégicas: </li></ul><ul><ul><li>Muchos proveedores. </li></ul></ul><ul><ul><li>Pocos proveedores. </li></ul></ul><ul><ul><li>Red Keiretsu. </li></ul></ul><ul><ul><li>Intergración vertical. </li></ul></ul><ul><ul><li>Compañía vertical. </li></ul></ul>Estrategias de compra Plan © 1995 Corel Corp.
    11. 11. Estrategias de la cadena de abastecimiento <ul><li>Negociar con muchos proveedores. Comparar un proveedor con otro. </li></ul><ul><li>Desarrollar relaciones estables a largo plazo con un número reducido de proveedores que trabajarán con usted para ayudarle a satisfacer al cliente final. </li></ul><ul><li>Integración vertical: comprar las empresas proveedoras. </li></ul><ul><li>Keiretsu: los proveedores pasan a formar parte de una coalición de compañías. </li></ul><ul><li>Crear una compañía virtual que utilice a sus proveedores conforme sea la demanda. </li></ul>
    12. 12. <ul><li>Muchas fuentes por artículo. </li></ul><ul><li>Relación de enfrentamiento. </li></ul><ul><li>Corto plazo. </li></ul><ul><li>Poca franqueza. </li></ul><ul><li>Órdenes de compra negociadas y esporádicas. </li></ul><ul><li>Precios altos. </li></ul><ul><li>Grandes lotes, poco frecuentes. </li></ul><ul><li>Entrega en la dársena de descarga. </li></ul>Estrategia de muchos proveedores © 1995 Corel Corp.
    13. 13. <ul><li>Una o pocas fuentes por artículo. </li></ul><ul><li>Afiliación (JIT). </li></ul><ul><li>A largo plazo, estable. </li></ul><ul><li>Auditorías y visitas en el lugar. </li></ul><ul><li>Contratos exclusivos. </li></ul><ul><li>Precios bajos (grandes pedidos). </li></ul><ul><li>Lotes pequeños, frecuentes. </li></ul><ul><li>Se entrega en el lugar donde va a ser utilizado. </li></ul>Estrategia de pocos proveedores © 1995 Corel Corp.
    14. 14. Clasificación de las compras: <ul><li>Según las características de la organización se clasifican en: </li></ul><ul><li>NACIONALES </li></ul><ul><li>INTERNACIONALES </li></ul><ul><li>DE ACUERDO AL SECTOR AL QUE PERTENECEN: </li></ul><ul><ul><li>Publicas </li></ul></ul><ul><ul><li>Privadas </li></ul></ul>
    15. 15. <ul><li>Stock de materiales. </li></ul><ul><li>Capacidad de almacenaje. </li></ul><ul><li>Ejemplos: </li></ul>¿Qué es un inventario? © 1995 Corel Corp. © 1984-1994 T/Maker Co. © 1984-1994 T/Maker Co. © 1995 Corel Corp.
    16. 16. Tipos de inventario <ul><li>Inventario de materias primas. </li></ul><ul><li>Inventario de trabajo en proceso. </li></ul><ul><li>Inventario de mantener/reparar/operar. </li></ul><ul><li>Inventario de productos terminados. </li></ul>
    17. 17. Funciones de inventario <ul><li>“ Desacoplar” o separar los procesos de producción y distribución. </li></ul><ul><li>Ofrecer un stock de bienes que satisfagan la demanda anticipada de los clientes. </li></ul><ul><li>Aprovechar los descuentos por cantidad. </li></ul><ul><li>Protegerse de la inflación y de los cambios de los precios. </li></ul>
    18. 18. El Ciclo de flujo del material Entrada Espera por la aprobación Espera para el transporte Tiempo de transporte Tiempo en cola Tiempo de preparación Tiempo de proceso Salida Tiempo de ciclo 95% 5%
    19. 19. <ul><li>Costes más altos: </li></ul><ul><ul><li>Costes del producto (si se ha comprado). </li></ul></ul><ul><ul><li>Costes del pedido (o de preparación): </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Costes de los formularios, de los salario de los empleados, etc. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Costes del almacenamiento (o del transporte): </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>El alquiler de un edificio, el seguro, los impuestos, etc. </li></ul></ul></ul><ul><li>Es difícil de controlar. </li></ul><ul><li>Oculta los problemas de producción. </li></ul>Desventajas del inventario
    20. 20. Clasificación del inventario Inventario Fases del proceso Tipo de demanda Número y valor Otros Materias primas WIP Productos terminados Independiente Dependiente Artículo A Artículo B Artículo C Mantener Reparar Operar © 1984-1994 T/Maker Co.
    21. 21. Costos de inventario <ul><li>Costos de almacenamiento: son los costes asociados con la posesión o manejo del inventario en el tiempo. </li></ul><ul><li>Costos de lanzamiento: están asociados con los costes de procesamiento de pedidos y la recepción de los productos. </li></ul><ul><li>Costos de preparación: es el coste de preparar una máquina o un proceso de fabricación de un pedido. </li></ul>Obsolescencia. Seguros. Más personal. Intereses. Hurtos. Daños. Almacenamiento. Suministros. Formularios. Proceso de pedido. Material de oficina. Costes de limpieza. costes de reequipamiento. costes de ajuste.
    22. 22. <ul><li>Modelos de cantidad de pedido fijo: </li></ul><ul><ul><li>Modelo básico de la cantidad de pedido económico (EOQ). </li></ul></ul><ul><ul><li>Modelo de cantidad de pedido de producción. </li></ul></ul><ul><ul><li>Modelo de descuento por calidad. </li></ul></ul><ul><li>Modelos probabilísticos. </li></ul><ul><li>Sistemas de periodo de pedido fijo. </li></ul>Modelos de inventario Ayude a responder a las preguntas sobre la planificación del inventario. © 1984-1994 T/Maker Co.
    23. 23. <ul><li>La demanda es conocida y constante. </li></ul><ul><li>El plazo de entrega se conoce y es constante. </li></ul><ul><li>La recepción del pedido es instantánea. </li></ul><ul><li>Los descuentos por cantidad no son posibles. </li></ul><ul><li>Los únicos costes variables son el coste de preparación de un pedido y el coste de almacenamiento. </li></ul><ul><li>Las existencias no se agotan. </li></ul>Hipótesis en las que se basa la EOQ
    24. 24. Modelo EOQ, ¿cuánto pedir? Cantidad de pedido Costo anual Curva del coste de almacenamiento Curva del coste total Curva del coste de preparación Cantidad óptima de pedido, (Q*)
    25. 25. Ecuaciones del modelo EOQ Cantidad óptima del pedido Número de pedidos esperados Tiempo esperado entre cada pedido días laborables / año Días laborables / año = = × × = = = = = = × Q* D S H N D Q * T N d D ROP d L 2 D = Demanda anual. S = Coste de preparación por pedido. H = Coste de almacenamiento. d = Demanda diaria. L = Plazo de entrega en días.
    26. 26. <ul><li>Responde a las preguntas de cuánto y cuándo pedir. </li></ul><ul><li>Permite que la empresa reciba una parte del pedido: </li></ul><ul><ul><li>Las otras hipótesis de EOQ son válidas. </li></ul></ul><ul><li>Modelo adecuado para entornos de producción: </li></ul><ul><ul><li>Material producido, utilizado inmediatamente. </li></ul></ul><ul><ul><li>Proporciona el tamaño del lote de la producción. </li></ul></ul><ul><li>El coste de almacenamiento es más bajo que en el modelo EOQ. </li></ul>Modelo de cantidad de pedido de producción
    27. 27. Modelo POQ, ¿cuándo pedir? Punto de pedido (ROP) Tiempo Nivel de inventario Inventario medio disponible Plazo de entrega Cantidad óptima del pedido (Q*)
    28. 28. Razones por las que la producción varía <ul><li>Una mala gestión provoca una mayor variabilidad. Las causas son las siguientes: </li></ul><ul><ul><li>los empleados, las máquinas y los proveedores producen unidades que no se ajustan a los estándares, llegan con retraso o en cantidades que no son las adecuadas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Las especificaciones y los diseños de ingeniería son inexactos. </li></ul></ul><ul><ul><li>El personal de producción intenta producir antes de que se completen los diseños y las especificaciones. </li></ul></ul><ul><ul><li>No se conocen las demandas de los clientes. </li></ul></ul>
    29. 29. Niveles de inventario del modelo POQ Nivel de inventario Tiempo Inicio del suministro Fin del suministro Parte del ciclo de inventario durante el cual se lleva a cabo la producción Parte de la demanda en el ciclo, sin suministro
    30. 30. Niveles de inventario del modelo POQ Tiempo Nivel de inventario Parte del ciclo de inventario durante el que se lleva a cabo la producción Nivel máximo de inventario Q·(1- d/p) Q* Inicio del suministro Fin del suministro Nivel de inventario sin demanda Parte de la demanda en el ciclo sin suministro
    31. 31. Ecuaciones del modelo POQ D = Demanda anual. S = Coste de preparación. H = Coste de almacenamiento. d = Demanda diaria. p = Producción diaria. Cantidad óptima del pedido Coste de preparación Coste de almacenamiento = = - = * = * = Q H* d p Q D Q S p * 1 ( 0,5 * H * Q - d p 1 ) 1 ( ) 2*D*S ( ) Nivel de inventario máximo - d p
    32. 32. <ul><li>Responden a cuánto y cuándo pedir. </li></ul><ul><li>Permiten a la empresa ofrecer descuentos por cantidad: </li></ul><ul><ul><li>productos a precio reducido cuando éstos se compran en grandes cantidades. </li></ul></ul><ul><ul><li>Se emplean las hipótesis de EOQ. </li></ul></ul><ul><li>Se establece un intercambio entre la reducción del precio y el aumento del coste de almacenamiento. </li></ul>Modelos de descuento por cantidad
    33. 33. <ul><li>Responden a cuánto y cuándo pedir. </li></ul><ul><li>Permiten que la demanda varíe: </li></ul><ul><ul><li>Sigue una distribución normal. </li></ul></ul><ul><ul><li>Se emplean las hipótesis de EOQ. </li></ul></ul><ul><li>Consideran el nivel de servicio y el inventario de seguridad (SS) : </li></ul><ul><ul><li>Nivel de servicio = 1 - Probabilidad de que se agoten las existencias. </li></ul></ul><ul><ul><li>Un nivel de servicio mayor produce un mayor inventario de seguridad. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cuanto mayor sea el inventario de seguridad, mayor es el punto de pedido (ROP). </li></ul></ul></ul>Modelos probabilísticos
    34. 34. Modelos probabilísticos, ¿cuándo realizar un pedido? Reorder Point (ROP) Optimal Order Quantity X Inventario de seguridad (SS) Tiempo Nivel de inventario Plazo de entrega SS ROP Nivel de servicio P (se agotan las existencias) Lanzamiento de pedido Recepción del pedido Frecuencia
    35. 35. <ul><li>Responden a cuánto pedir. </li></ul><ul><li>Los pedidos se llevan a cabo en intervalos fijos: </li></ul><ul><ul><li>Se cuenta el inventario disponible. </li></ul></ul><ul><ul><li>La cantidad de los pedidos varía. </li></ul></ul><ul><li>No hay un conteo constante del inventario: </li></ul><ul><ul><li>Puede que se agoten las existencias entre cada intervalo. </li></ul></ul><ul><li>Es un sistema apropiado cuando los proveedores hacen visitas rutinarias: </li></ul><ul><ul><li>Ejemplo: el representante de P&G llama cada 2 semanas. </li></ul></ul>Sistemas de periodo fijo
    36. 36. Sistemas de periodo fijo, ¿cuándo realizar un pedido? Tiempo Nivel de inventario Objetivo máximo Periodo Periodo Periodo

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