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  • excelente aportación muchisimas gracias será de gran ayuda para mis clases.
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libro de direccion

  1. 1. Centro de Servicios Financieros Distrito Capital PLANIFICACIÓN PARA LA CREACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL HABILIDADES DE DIRECCIÓN GRUPOS 900414-900417 DOCENTE: ANA MARGARITA Bogotá 2009
  2. 2. GAES DE ADMINISTRACIÓN Oscar René García Bautista Johan Sebastián Martínez Saldaña Daniel Felipe Sánchez Maldonado Daniel Hernán Agudelo Moreno Sonia Ramírez Humberto Prada Rodrigo Hernando Moreno Nieto FINANZAS Elver Ariel Prada Nelson Merchán Yudy Galindo Fabiola Ballesteros Geraldine Xiomara Arias PRODUCCIÓN David Rodríguez Laura Orjuela Juan Fernando Niño Yeraldin Duarte Alexander Franco Iván Ibáñez Julio Figueroa TALENTO HUMANO Lizeth Alarcón Liliana Bermúdez Shirley Reyes Daniel Sandoval Ana Vela Rodríguez MERCADEO Jhon Freddy Sanabria Aguirre Jhon Alexander Delgado Gómez Leidy Estefanía Barrera Medina Leidy Carolina Bohada Diana Marcela Roa Ángela Patricia Roa Karen Ibeth Barbosa Ingrid Katherine Prada LOGÍSTICA Cristian jején Melissa Torres Aris Durley Celi Viviana Bocanegra Edison Iván Garcés Juliana Andrés Fuentes Freddy Castro
  3. 3. CONTENIDO HABILIDADES DE DIRECCION INTRODUCCION Objetivos 1. Fundamentos de habilidades de dirección 1.1. Misión, visión y valores corporativos 1.2. Los siete habitos de la gente altamente efectiva 1.3. Las 9 s japonesas 1.4. Temas varios a tratar 1.4.1. Funciones administrativas 1.4.1.1. Conceptos y funciones del proceso administrativo 1.4.1.2. Planeación 1.4.1.3. Prevención 1.4.1.4. Organización 1.4.1.5. Dirección 1.4.1.6. Control 1.4.2. Funciones gerenciales 1.4.2.1. Conceptos y funciones del proceso gerencial 1.4.2.2. Objetivos estratégicos, supervivencia, crecimiento, rentabilidad, conceptos de política, directriz y orientación 1.4.2.3. Niveles de organización 1.4.2.4. Niveles de la organización: estratégico, táctico y operativo de la empresa
  4. 4. 1.4.2.5. Metodología para la determinación de políticas, directrices y orientaciones 1.4.2.6. Comunicación interna de la empresa: importancia, canales y atributos 1.4.3. Herramientas de dirección 1.4.3.1. Concepto 1.4.3.2. Características 1.4.3.3. Aplicabilidad, utilidad, componentes 1.4.4. Cronograma de actividades 1.4.4.1. Concepto 1.4.4.2. Utilidad 1.4.4.3. Componentes 1.4.5. Fuentes de financiación 1.4.5.1. Banca nacional 1.4.5.2. Banca extranjera 1.4.5.3. Banca de fomento 1.4.5.4. Banca de inversión 1.4.6. Fuentes de financiamiento 1.4.6.1. Sector privado 1.4.6.2. Sector publico 1.4.6.3. Cooperación internacional 1.4.7. Financiación 1.4.7.1. Sistemas de administración 1.4.7.2. Tasas de interés 1.4.7.3. Plazos 1.4.7.4. Periodo de gracia 1.4.7.5. Cuotas 2. Habilidades gerenciales
  5. 5. 2.1. Temas a tratar 2.1.1. Conceptos 2.1.2. Coaching 2.1.3. Estilos de liderazgo 2.1.4. Liderazgo y dirección 2.1.5. Liderazgo orientado en resultados 2.1.6. Liderazgo transformador 2.1.7. Liderazgo situacional 2.1.8. Trabajo en equipo 2.1.9. Comunicación 2.1.10. Resolución de problemas 2.1.11. Toma de decisiones 2.1.12. Negociación y acuerdos 2.1.13. Canales de comunicación 2.1.14. Gestión del tiempo 2.1.15. Normas de calidad 2.1.16. Certificación y proceso 3. Estrategias de dirección 3.1. Generalidades 3.1.1. Destreza en la estrategia 3.1.1.1. Concepto 3.1.1.2. Perfil 3.1.1.3. Enfoques anteriores y actuales 3.1.2. Elaboración de plan de estrategia 3.1.2.1. Plan estratégico 3.1.2.2. ¿Qué es? 3.1.2.3. Objetivos
  6. 6. 3.1.2.4. ¿Por qué se hace? 3.1.2.5. Contenido 3.1.2.6. Como es la redacción 3.1.3. Juegos de estrategia 3.1.3.1. Clasificación 3.1.3.2. Militares 3.1.3.3. Cartas 3.1.3.4. De tablero y fichas 3.1.3.5. Juegos de rol 3.1.3.6. Video juegos 3.1.3.7. Véase también: *tipos de juegos de estrategia, ejemplos de juegos de estrategia 3.1.4. Planificación estratégica 3.1.4.1. Misión de la organización 3.1.4.1.1. Diagnostico estratégico 3.1.4.1.2. Oportunidades y amenazas 3.1.4.1.3. Fortalezas y debilidades 3.1.4.2. Beneficios del plan estratégico 3.1.4.3. Etapas de un plan estratégico 3.1.4.4. Definición de la misión 3.1.4.4.1. Ejemplo de misión 3.1.4.5. Análisis externo 3.1.4.6. Análisis interno 3.1.4.7. Determinación de objetivos estratégicos 3.1.4.8. Matriz de análisis DOFA 3.1.4.8.1. Ejemplos de objetivos estratégicos 3.1.4.8.2. Determinación de metas y proyectos
  7. 7. 3.1.4.8.3. Metas de producción 3.1.4.8.4. Metas de gestión 3.1.4.8.5. Los proyectos 3.1.4.9. Limitaciones y recomendaciones
  8. 8. INTRODUCCION En un esfuerzo determinante en la buscada de establecer los componentes de las habilidades de dirección, sabiendo que las competencias adquiridas en las exposiciones realizadas por los correspondientes gaes en cada clase, tiendo así una intensidad horaria, en la cual nosotros en calidad aprendiz queremos mostrar el trabajo que se ejecuto en las actividades desarrolladas en el plan de trabajo que se ejecuto en nuestra empresa, señalando los elementos esenciales de ventaja competitiva tanto para el aula y la empresa que se encuentra en proceso de evolución. Desde esta perspectiva de aprendices desarrollamos una mejor la calidad en las habilidades alcanzadas, las cuales esta irremediablemente ligadas al recurso humano en la convivencia del aula y de nuestra empresa. En este libro se busca evidenciar las competencias adquiridas en el modulo de habilidades de dirección, analizando de forma empírica el papel que cumplen las habilidades en la dirección de personal como determinantes en la calidad de los servicios internos y externos, en definitiva se busca apoyar un modelo conceptual en calidad del servicio como características del trabajo mancomunado con las personas que rodeen nuestra organización, se propone que las personas que rodean al trabajador, asiendo énfasis en calidad como supervisores o administradores para que así se determine un estilo de dirección, sabiendo que es una parte importante en los aspectos conductuales, emocionales, y cognitivos que guíen el comportamiento de los subordinados y así no afectan el rendimiento y calidad de trabajador. En el presente libro se divide en 3 secciones, en una primera parte se desarrolla Fundamentos de habilidades de dirección, en los cuales se encuentra misión, visión, funciones administrativas, funciones gerenciales, herramientas de dirección, cronograma de actividades, fuentes de financiación, financiación, como segunda parte se describe la metodología de las habilidades gerenciales y como te tercera y ultima parte encontramos Estrategia de dirección, generalidades, elaboración de plan estratégico, juegos de estrategias, planificación estratégica.
  9. 9. 1 FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN 1.1. Misión, Visión y valores corporativos EXPOCISIONES POWER POINT1.1vision, mision.ppt La Misión: La Misión es definición de la empresa en el momento presente. Es la razón De ser como organización. Contiene la identificación de sus competencias (producto, mercado y alcance geográfico) Ejemplo de Misión: Empresa de productos de consumo masivo: “Empresa mediana venezolana productora y distribuidora de detergentes de so Industrial” Visión: La Visión es la ubicación de la empresa en escenarios futuros. Es más que Un sueño, puesto que debe ser viable, realista y medible en el tiempo. Es la Imagen clara del estado deseado, que logra motivar a los miembros de la Organización a convertirlo en realidad. Ejemplo de Visión: La misma empresa de productos de consumo masivo, definió su visión: “Empresa venezolana productora de detergente de uso industrial y Exportadora al mercado del Caribe, con oficinas en Caracas, Puerto Rico, Santo Domingo y Curazao”. Objetivos: Son las guías que le dan direccionalidad a la empresa, describen el futuro Deseado, de allí que tengan una relación estrecha con la visión de la organización. La empresa de consumo masivo, definió uno de sus objetivos: “Constituirse en una Empresa productora a nivel subregional de detergente industrial, exportadora y Competitiva”. Estrategias Las estrategias propiamente son un conjunto amplio de orientaciones y programas con un horizonte de mediano plazo, representa como ya se indicó, la razón de ser de la empresa (misión), los objetivos (visión) y sus planes de acción.
  10. 10. 1.2. LOS 7 HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA EXPOCISIONES POWER POINT1.2 los 7.ppt Primer Hábito: Ser proactivo. La pro actividad se refiere a que ante cada estímulo del medio ambiente tenemos la habilidad de decidir la respuesta que queremos dar, esto quiere decir que no somos esclavos de las acciones que sobre nosotros se efectúan, sino libres ejecutores de nuestra conducta. Un ejemplo práctico en nuestra vida es el de un chofer de un automóvil que nos grita una obscenidad o nos toca con insistencia la corneta. En este caso nuestra respuesta puede variar desde tomar un arma y dispararle para luego sufrir las consecuencias legales de nuestra conducta hasta simplemente ignorarlo y no dejar que altere nuestra tranquilidad. Lo importante es que la decisión es nuestra, que somos los responsables de nuestra conducta. Segundo Hábito: Empiece con un fin en mente. Este hábito consiste en que nuestra conducta no la debe regir el capricho ni el azar, debemos tener objetivos precisos a los cuales acercarnos: Un título universitario, comprar una casa o un carro, mantener una relación armoniosa con nuestros familiares y compañeros de trabajo. Cada vez que tomemos una decisión importante debemos decidir si ésta nos acerca o nos aleja de nuestros objetivos. Tercer Hábito: Establezca primero lo primero. El capitulo comienza un una frase del sabio alemán Goethe: " Lo que importa más nunca debe estar a merced de lo que importa menos". Consiste en distribuir nuestro tiempo sobre la base de prioridades: El autor describe un método de organizar el tiempo sobre la base de cuatro cuadrantes en los cuales coloca las actividades: urgentes, no urgentes, importantes y no importantes. Cuarto Hábito: Pensar en Ganar-Ganar. Este hábito indica que nuestras interacciones con otros seres humanos siempre deben ser de mutuo beneficio, que no existe otra opción. Nuestra relación con un cliente debe ser ganar-ganar, si yo gano y mi cliente pierde, pierdo al cliente. No existe otra opción, aunque a corto plazo otros tipos de relaciones resulten en ganancias inmediatas, a largo plazo vemos que son ineficaces y perjudiciales para ambas partes. El autor explica que si después de razonar con nuestro interlocutor no logramos un acuerdo ganar-ganar, nos queda la opción de "no hay trato".
  11. 11. Quinto Hábito: Procure primero comprender y después ser comprendido. Este hábito trata de ponerse primero en el lugar del otro, de ver las cosas desde su punto de vista. Se basa en el refrán popular de " Todo es del color del cristal con que se mire". Es quizás el más difícil de practicar, casi siempre pasamos más tiempo hablando que escuchando y creemos que las cosas sólo pueden ser de la manera en que nosotros las vemos. Sexto Hábito: La sinergia. Algunas metas las podemos lograr solos, pero las empresas grandes sólo las podemos lograr con trabajo en equipo. Proyectos como la llegada del hombre a la Luna o la fabricación de la Bomba Atómica son el resultado del trabajo sinérgico. Séptimo Hábito: Afile la sierra. Este capítulo comienza con la historia de un leñador que se encuentra tan inmerso en su trabajo de derribar árboles que olvida que dedicar unos minutos a afilar su sierra le haría ahorrar muchas horas de esfuerzo. Aplicado a nuestra vida afilar la sierra se refiere a dedicar un breve espacio de nuestra vida a mejorar nuestras condiciones físicas e intelectuales mediante el ejercicio físico y el estudio. 1.3. LAS NUEVE 9 JAPONESAS EXPOCISIONES POWER POINT1.3 las 9s.ppt 1.- Seir (Ordenar O Clasificar) Cuando hacemos referencia a clasificar no nos referimos a acomodar, sino a saber ordenar por clases, tamaños, tipos, categorías e inclusive frecuencia de uso, es decir a ajustar el espacio disponible (físico o de procesos). Los beneficios de esta acción son muchos y muy variados ya que quedan áreas disponibles (cajones, espacios, etc.), se deshace la persona de artículos y papelería obsoleta para hacer más cómodo el espacio vital, se eliminan despilfarros y pérdidas de tiempo por no saber dónde se encuentra lo que se busca. 2. Seiton (Organizar O Limpiar) Significa eliminar todo aquello que está de más y que no tiene importancia para el trabajo que desempeñamos y organizarlo racionalmente, tener una ubicación para cada objeto.
  12. 12. Arreglar las cosas eficientemente de forma que se pueda obtener lo que se necesita en el menor tiempo posible. Identificar las diferentes clases de objetos. Designar lugares definitivos de almacenaje cuando el orden lógico y tratando de disminuir el tiempo de búsqueda. Ahorrar espacio 3. Seiso (Limpieza O Pulcritud) Significa desarrollar el hábito de observar y estar siempre pensando en el orden y la limpieza en el área de trabajo, de la maquinaria y herramientas que utilizamos. Es más que barrer y trapear Limpiando se encuentran situaciones anormales Usar uniformes blancos, pintar de colores claros Mantener los manuales de operación y/o programas de trabajo en buen estado Mantener limpios y en buen estado los equipos y las instalaciones Idear formas que permitan recuperar los deshechos de los equipos y mobiliarios. 4. Seiketsu (Bienestar Personal O Equilibrio) El emprender sistemáticamente las primeras TRES "S", brinda la posibilidad de pensar que éstas no se pueden aislar, sino que los esfuerzos deben darse en forma conjunta, pero para lograr esto en el trabajo es importante también que la persona esté en un estado "ordenado", lo que significa que hay una simbiosis entre lo que se hace y el cómo se siente la persona. 5. Shitsuke (Disciplina) Esta acción es la que quizá represente mayor esfuerzo, ya que es puntual del cambio de hábitos, la disciplina implica el apego de procedimientos establecidos, a lo que se considera como bueno, noble y honesto; cuando una persona se apega al orden y al control de sus actos está acudiendo a la prudencia, y la inteligencia en su comportamiento se transforma en un generador de calidad y confianza. Continuidad y seguimiento hasta generar un hábito. Conocimiento que no se aplica, no sirve. Las 9 S deben ser prácticas y practicadas. 6. Shikari (Constancia) Preservar en los buenos hábitos es aspirar a la justicia, en este sentido practicar constantemente los buenos hábitos es justo con uno mismo y lo que provoca que otras personas tiendan a ser justos con uno, la constancia es
  13. 13. voluntad en acción y no sucumbir ante las tentaciones de lo habitual y lo mediocre. Hoy se requieren de personas que no claudiquen en su hacer bien (eficiencia) y en su propósito (eficacia) 7. Shitsukoku (Compromiso) Esta acción significa ir hasta el final de las tareas, es cumplir responsablemente con la obligación contraída, sin voltear para atrás, el compromiso es el último elemento de la trilogía que conduce a la armonía (disciplina, constancia y compromiso), y es quien se alimenta del espíritu para ejecutar las labores diarias con un entusiasmo y ánimo fulgurantes. 8. Seishoo (Coordinación) Como seres sociales que somos, las metas se alcanzan con y para un fin determinado, el cual debe ser útil para nuestros semejantes, por eso los humanos somos seres interdependientes, nos necesitamos los unos y los otros y también no participamos en el ambiente de trabajo, así al actuar con calidad no acabamos con la calidad, sino la expandemos y la hacemos mas intensa. Para lograr un ambiente de trabajo de calidad se requiere unidad de propósito, armonía en el ritmo y en los tiempos. 9. Seido (Estandarización) Para no perderse es necesario poner señales, ello significa en el lenguaje empresarial un final por medio de normas y procedimientos con la finalidad de no dispersar los esfuerzos individuales y de generar calidad. Para implementar estos nueve principios, es necesarios planear siempre considerando a la gente, desarrollar las acciones pertinentes, checar paso a paso las actividades comprendidas y comprometerse con el mejoramiento continuo. Sabemos que implementar estas acciones representa un camino arduo y largo, pero también comprendemos que aquellos con los cuales competimos día a día y lo consideran como algo normal, como una mera forma de sobrevivencia y aceptación de lo que esta por venir. Evita la localización y búsqueda mental de modo que nos lleve solo unos cuantos segundos. La idea de disminuir a cero el tiempo de localización y búsqueda de cada objeto. Clasificar todos los recursos que necesito. Asignar un lugar para cada objeto de acuerdo a un orden lógico y de fácil acceso.
  14. 14. Pintar la silueta en el lugar donde se almacena. Control visual en inventarios y almacenes para lograr la cultura del supermercado. Control visual para puntos de reordenados Tiempo en ver que hay dentro de un gabinete es tiempo perdido, utiliza control visual. Etiquetar los objetos y el lugar en que se almacenan (letra grande, pocas palabras, colores). 1.4. TEMAS VARIOS A TRATAR 1.4.1 funciones administrativo Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas. Argumenta Favor, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra función, designada habitualmente con el nombre de administración. 1.4.1.1 Concepto y Funciones del proceso administrativo Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administración como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo único. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeación, organización, ejecución y control. El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a cabo para aprovechar los recursos humanos, técnicos, materiales, etc., con los que cuenta la empresa. Etapas del proceso productivo 1.4.1.2 Planeación. EXPOCISIONES POWER POINT1.4.1.2 planeacion.ppt Concepto: La determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro. Principios: Los principios de la administración son verdades fundamentales de aplicación general que sirven como guías de conducta a observarse en la acción administrativa.
  15. 15. 1.4.1.3 Planeación EXPOCISIONES POWER POINT1.4.1.2 planeacion.ppt Antes de iniciar una acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social (empresa), así como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione eficientemente. La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la actuación depende en gran parte de una buena planeación. Algunos conceptos: -La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización. -Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas. -Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos y cuenta con un método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias. -Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los pasos necesarios para alcanzarlos, a través de técnicas y procedimientos definidos. -Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de acción; a partir de los cuales establece objetivos. -Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados. -Función administrativa continua y dinámica de seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, políticas, procedimientos y programas de una organización. Elementos Del Concepto Objetivo: resultados deseados. Cursos alternos de acción: diversos caminos, formas de acción o estrategias. Elección: determinación, análisis y la selección, la decisión mas adecuada. Futuro: prever situaciones futuras, anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.
  16. 16. Podemos decir que la planeación es la determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro. Importancia de la Planeación • Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos. • Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro. • Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito. • Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas. • Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismos. • Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación. • La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos. • Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa. Principios de la Planeación Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas. Objetividad y cuantificación: basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios (precisión) expresada en tiempo y dinero. Flexibilidad: es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de acción a seguir. Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los propósitos y objetivos generales. Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, será necesario rehacerlo completamente. La empresa tendrá que modificar los cursos de acción (estrategias) y consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos. Pasos de la Planeación
  17. 17. 1. Detección de la oportunidad de acuerdo con: • El mercado • La competencia • Lo que desean los clientes • Nuestras fuerzas • Nuestras debilidades 2. Establecimiento de objetivos y metas: • Donde se desea estar, que se quiere lograr y cuando. 3. Consideración de las premisas de planeación: • En que ambiente (interno o externo) operarán nuestros planes. 4. Identificación alternativas: • Cuales son las alternativas más prometedoras para alcanzar nuestros objetivos. 5. Comparación de alternativas: • Que alternativa proporcionará la mejor posibilidad de cumplir las metas con el costo más bajo y las mayores utilidades. 6. Elección de una alternativa: • Selección del curso de acción a seguir. 7. Elaboración de planes de apoyo, como los planes para: • Comprar equipo • Comprar materiales • Contratar trabajadores • Desarrollar un nuevo producto 8. Expresión numérica de los planes mediante la elaboración de presupuestos tales como: • Volumen y precio de ventas • Gastos de operación necesarios para los planes • Gastos para equipos de capital.
  18. 18. Etapas de la Planeación Misión o Propósito Es la declaración duradera de objetivos que distinguen a una organización de otras similares. ¿Cuál es nuestro negocio? Describe el propósito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofía y la tecnología básica de una empresa. • Definir que es la organización y lo que aspira a ser. • Ser lo suficientemente específica para auxiliar ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo. • Distinguir a una organización de todas las demás. • Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras. • Ser formulada en términos tan claros que se puedan entender en toda la empresa. Objetivos Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organización. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones. Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico. Características: • Deben establecerse a un tiempo especifico. • Se determinan cuantitativamente. Lineamientos: • Deben de asentarse por escrito. • No deben confundirse con los medios o estrategias para alcanzarlos. • al determinarlos, debemos recordar las seis preguntas clave de la administración (qué, cómo, dónde, cuándo, quién, porqué) Estrategias Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ventajosas. Un área clave de resultados es una actividad básica dentro de una empresa, que está relacionada con el desarrollo total de la misma.
  19. 19. Lineamientos: • Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos. • Determinadas con claridad • No confundir las estrategias con las tácticas, ya que éstas últimas combinan la acción con los medios para alcanzar el objetivo. • Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitirá sugerir un mayor número de cursos de acción. • Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas • Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación Características: • Se avienen al concepto tradicional militar, al incluir consideraciones competitivas • Su vigencia está estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para los que fueron diseñadas; una vez alcanzados, a la par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias. • Debido a la dinámica del medio ambiente, una estrategia que en su momento fue útil, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo. • Para cada área clave es necesario establecer una estrategia específica. Es decir, que una estrategia establecida para un área clave, por ejemplo: productividad, no podrá aplicarse para penetración de mercado. • Se establecen en los niveles jerárquicos más altos. Políticas Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización. Las políticas son imprescindibles para el éxito del plan debido a que: • Facilitan la delegación de autoridad • Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre albedrío ciertas decisiones. • Evitan pérdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados
  20. 20. • Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades. • Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa • Proporcionan estabilidad y uniformidad en las decisiones • Indican al personal como debe actuar en sus operaciones • Facilitan la inducción del nuevo personal Lineamientos: • Establecerse por escrito para darles validez • Redactarse claramente y con precisión • Darse a conocer en todos los niveles donde se vas a interpretar y aplicar • Coordinarse con las demás políticas • Revisarse periódicamente • Ser razonable y aplicable a la práctica • Estar acorde con los objetivos de la empresa • Debe ser estable en su formulación • Ser flexible Programas Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución. La importancia de los programas es que: • Suministran información e indican el estado de avance de las actividades • Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control • Identifica a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad • Determinan los recursos que necesitan
  21. 21. • Disminuyen los costos • Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse específicamente • Determinan el tiempo de iniciación terminación de actividades • Se incluyen únicamente las actividades que son necesarias • Evitan la duplicidad de esfuerzos Lineamientos: • Deben participar en su formulación: tanto el responsable del programa, como aquellos que intervendrán en la ejecución. • La determinación de los recursos y el periodo para completarlo, deben estar relacionados con las posibilidades de la empresa • La aprobación del desarrollo y ejecución del programa, debe comunicarse a todos aquellos que estén involucrados en el mismo • Deben ser factibles • Evitar que los programas se contrapongan entre sí • Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de fácil comprensión • El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten, así mismo, debe considerarse las consecuencias que operarán en el futuro. Presupuestos Es un esquema escrito de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresado en términos económicos (monetarios), junto con la comprobación subsiguiente de las realizaciones de dicho plan. Características: • Es un esquema, pues, se elabora en un documento formal, ordenado sistemáticamente • Está expresado en términos cuantitativos • Es general porque debe establecerse para toda la empresa • Es específico porque puede referirse a cada una de las áreas de la organización
  22. 22. • Es diseñado para un periodo determinado Tipología de la Planeación Los planes en cuanto al periodo establecido se clasifican en : • Corto plazo. Menor o igual a un año. • Mediano plazo. Uno a tres años. • Largo plazo. Mayor de tres años. En los casos de planeación total o integral puede ser clasificada: • Estratégica. Establece los lineamientos generales de la planeación. • Táctica o funcional. Determina planes más específicos. • Operativa. Su función consiste en la formulación y asignación de actividades detalladas. Técnicas de la Planeación Para planear eficazmente es imprescindible valerse de herramientas que permitan al administrador optimizar los recursos. Técnicas auxiliares que facilitan la toma de decisiones en la planeación: Métodos cuantitativos Investigación de operaciones: • Metodo simples • Modelo de transporte • Modelo de asignacion • Redes • Simulación • Modelos de inventarios • Líneas de espera 1.4.1.4 Organización: EXPOCISIONES POWER POINT1.4.1.4 ORGANIZACIÓN.ppt
  23. 23. Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente cumplidos. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la organización donde las tareas se dividen, agrupan y coordinan. 1.4.1.5 Dirección: EXPOCISIONES POWER POINT1.4.1.5 DIRECCION.ppt Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderazgo, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos, de ahí que dirigir la organización de manera que se alcance sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial. 1.4.1.6 Control: EXPOCISIONES POWER POINT1.4.1.6 control.ppt La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con las normas establecidas. La función de control es ejercida continuamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planificación. La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento. Estos cuatro elementos van unidos y seguidos; y conforman el proceso gerencial, el cual será cumplido por el personal a cargo del gerente. Todos ellos enfocados a lograr los objetivos de la organización 1. Factibilidad: Lo que se planea ha de ser realizable. 2. Objetividad y cuantificación: establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como estadística, estudios de mercado, cálculos probabilísticos, modelos matemáticos y datos numéricos, al elaborar planes para reducir al mínimo los riesgos. 3. Flexibilidad: es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas. 4. Unidad: todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales.
  24. 24. 5. Intercambio de estrategias: cuando un plan se extiende en relación al tiempo (largo plazo), será necesario rehacerlo completamente. Los planes, en cuanto al periodo establecido para su realización se pueden clasificar en: a. Corto Plazo: menor o igual a un año. Estos a su vez pueden ser: • Inmediatos: hasta seis meses. • Mediatos: mayor de seis o menor de doce meses. b. Mediano Plazo: de uno a tres años. c. Largo Plazo: mayor a tres años. Etapas De Planeación. Esta integrada por las siguientes etapas: Propósitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente a un grupo social. Las siguientes cuatro características los diferencian de los objetivos. a. Son básicos o trascendentales porque constituyen el fundamento delos demás elementos. b. Genéricos o cualitativos, porque no se expresan en términos numéricos. c. Permanentes, porque permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organización. d. Semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado. Investigación: La investigación es un proceso que, mediante la aplicación del método científico, procura obtener información relevante y fidedigna con el fin de explicar, describir y predecir la conducta de los fenómenos. La investigación es trascendental en la planeación, ya que proporciona información a las etapas de la misma para que se lleve a cabo racionalmente. Premisas: Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectaran al curso en que va a desarrollarse el plan. Las premisas de acuerdo a su naturaleza pueden ser: 1.- Internas: cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propósitos. 2.- Externas: son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades. Están premisas externas pueden ser: a. De carácter político. b. De carácter legal. c. Económicas. d. Sociales. e. Técnicas. f. Otros factores.
  25. 25. Objetivos. Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especifico. Clasificación de los objetivos: 1. Estratégicos o generales: comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. 2. Tácticos o departamentales: se refieren a un área o departamento de la empresa, se establecen a corto o mediano plazo. 3. Operacionales o específicos se establecen en niveles o secciones más especificas de la empresa e invariablemente son a corto plazo. Estrategias: Las estrategias son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas. Las estrategias en la empresa nacen como una respuestas para afrontar los retos que implican la competencia, y la vida de la empresa en sí. Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas: 1. Determinación de los cursos o alternativas: consiste en buscar el mayor número de alternativas para lograr cada uno de los objetivos. 2. Evaluación: analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideración las ventajas y desventajas de cada una de ellas. 3. Selección de alternativas: considerar las alternativas más idóneas en cuanto a factibilidad y ventajas. Para que las estrategias sean operables y cumplan con su función, es necesario: • Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo. • Determinarlas con claridad. • No confundir las estrategias con las tácticas, ya que estas ultimas combinan la acción con los medios para alcanzar el objetivo. • Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitirá sugerir un mayor número de cursos de acción. • Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas. • Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación. Políticas. Las políticas son guías para orientar la acción, son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización. 1.4.2. Funciones gerenciales EXPOCISIONES POWER POINT1.4.2 funciones gerenciales.ppt
  26. 26. 1.4.2.2 Conceptos y funciones del proceso gerencial. TEMA 4: objetivos de la empresa 1.- CONCEPTO DE OBJETIVO. 2.- OBJETIVO DE SUPERVIVENCIA. 3.- OBJETIVO DE BENEFICIO. 4.- OBJETIVO DE CRECIMIENTO.  Concepto de Beneficio: Desde el punto de vista intuitivo podría considerarse como cualquier punto de referencia que sirva para orientar las decisiones. El concepto de objetivo como maximización de beneficios es muy útil para explicar los mercados pero no sirve desde el punto de vista de la empresa considerada individualmente, luego habrá que considerar una concepción de objetivo alternativa a la clásica. Se supone que la empresa es la que tiene los objetivos, el único agente que decide es el empresario, pero en la realidad hay multitud de agentes con objetivos más o menos dispares. Además, la existencia de riesgo moral aparece cuando hay conflicto de intereses u objetivos, la empresa va a tratar que los objetivos de todos los agentes que la integran coincidan, esto en la vida real es inviable porque el conflicto de objetivos siempre va a existir. El concepto de maximización en racionalidad sustantiva implica que todos deben maximizar pero en racionalidad procesal para maximizar tengo que conocer todas las alternativas, si no hubiese innovación se podría admitir el conocimiento de estas alternativas pero con innovaciones es imposible conocerlas todas. En segundo lugar deberíamos ser capaces de poder valorar todas las alternativas pero como no existe la información perfecta esto es inviable. Como consecuencia de lo anterior para saber si un resultado es un máximo debo saber que no haya otro resultado mejor y esto también es inviable. A la vista de todos estos problemas que plantea el objetivo de maximización se va a sustituir por el de niveles de satisfacción. La empresa toma decisiones y si hay conflicto de objetivos lo único que vale para resolverlos es el poder o influencia con lo cual se pasa de procesos de decisión a procesos de influencia, es decir se introducen en las decisiones empresariales elementos políticos destinados a influir sobre el resto de los agentes.  Matices importantes: Si hay múltiples agentes habrá que identificarlos, el fin de la empresa va a ser crear valor y el
  27. 27. conflicto de objetivos aparece a la hora de repartir los beneficios, la gente colabora a la hora de crear valor si tiene perspectivas de que la parte que le toca es atractiva para él y van a ser los mercados los que se encarguen de llevar a cabo la distribución. Para que exista “pastel” (valor) es necesario sobre todos que haya ventas luego el primer comensal va a ser el cliente, si este falta se acaba la fiesta. Otros posibles comensales van a ser los accionistas, directivos, empleados, proveedores... En mercados perfectos el único que pone condiciones es el cliente, el resto del reparto viene dado por el propio mercado. Por otro lado la administración es la única que impone su porción. La condición para que esto funcione es que los agentes aporten o cooperen y esto ocurrirá si creen que vana ser satisfechas sus expectativas luego la empresa responderá a la cooperación de los agentes con una contraprestación. En esta dinámica habrá prestaciones de los agentes e incentivos que da la empresa para que los agentes realicen sus prestaciones. El problema fundamental en la gestión de la empresa es diseñar un sistema de incentivos óptimo. Si representamos esto gráficamente llegamos al concepto de objetivo: Me queda una posible región compatible con las restricciones y en el caso de que no se cumple alguna de esas restricciones el agente al que hace referencia la misma empezará a rendir menos, con lo cual me interesa cumplirlas simultáneamente. En el caso de mercados perfectos solo habrá un punto común que satisfaga todas las restricciones que va a ser el punto de máximo beneficio, todas las empresas que estén en el mercado van a tener el mismo beneficio, en el mercado imperfecto pueden darse situaciones
  28. 28. de empresas con distintos niveles de beneficios al poder situarse en distintos puntos que sean soluciones factibles. En el equilibrio perfecto todos los agentes están recompensados con el mínimo que piden, en mercados imperfectos esto no es factible y si nos situamos dentro de la región factible todos los agentes van a tener más de lo que piden (lo mínimo vendrá dado por las distintas restricciones), luego la empresa no está minimizando costes y por lo tanto no maximiza beneficios ya que paga más de lo que piden lo cual va a introducir el concepto de Ineficiencia X o Laxitud Organizativa. En el mercado perfecto no hay esta laxitud y en el imperfecto sí debido a la competencia que favorece que a cada agente se le recompense con lo mínimo que piden, a medida que esta se debilita van a crecer las ineficiencias. A nivel de empresa todo esto es una guía para tomar decisiones, si lo que se pretende es maximizar beneficios, la guía para el empresario va a ser el punto final que desea alcanzar. En la medida en que los agentes compitan entre sí, se reducen las ineficiencias. El empresario va a tratar de reducir el área factible a un único punto con lo cual no va a pagar a nadie más de lo mínimo exigido con lo cual reduzco la ineficiencia. Cuanto más competitivo sea el mercado más se van a igualar las retribuciones del mismo factor ya que solo debido a imperfecciones del mercado un mismo factor se retribuye en cuantía diferente. El que está al frente de la empresa va a tratar de mantenerse dentro del área factible y convertirá las distintas restricciones en guías de comportamiento y tratará de satisfacerlas simultáneamente. El problema aparece cuando no son factibles todas las restricciones, la solución va a ser la negociación entre los distintos agentes a los cuales no se les cumplen sus restricciones. Estas negociaciones podrían ocasionar comportamientos oportunistas pero como suelen ser frecuentes a la empresa el interesa fomentar su credibilidad para futuras negociaciones con lo cual la posibilidad de que se comporte de manera oportunista se reduce. Ahora se trata de hacer esto operativo y tratar de medir los objetivos de la empresa, lo primero que debemos hacer como empresa es mantenernos dentro del área factible (supervivencia) y para ello debo mantener un determinado nivel de recursos para hacer frente al pago a los agentes y la solvencia va a depender de los recursos (beneficios) luego la supervivencia de la empresa requiere recursos o beneficios pero no a corto plazo sino que deben ser sostenidos a medio y largo plazo y esto está condicionado por la cuota de mercado luego el mantenimiento del beneficio significa mantener la cuota de mercado y si este está creciendo debo crecer al ritmo del mercado y solo se obtienen beneficios en mercados en crecimiento con lo cual el objetivo de crecimiento es importante e indispensable para mantener los beneficios a medio y largo plazo.  Objetivo de Supervivencia: El objetivo de supervivencia se puede considerar como una señal de alarma y cuando esta salta hay que analizar como negociar con los agentes para tratar de salir de la situación crítica de forma que los agentes reduzcan sus exigencias. Vamos a buscar los factores que afectan
  29. 29. directamente a la supervivencia. La supervivencia va a estar muy relacionada con la estrategia corporativa ya que cuando el mercado comienza a dar señales de caída la empresa debe tratar de salir de él y situarse en otro mercado con mayores posibilidades de crecimiento para obtener nuevos beneficios y continuar superviviendo. Los principales factores que influyen en la supervivencia de la empresa van a ser el producto, la competencia, la tecnología, el mercado, el capital y el personal cualificado destacando dentro de estos factores sobre todo la tecnología y el personal que son los factores que vana configurar el producto y la competencia.  Objetivo de Beneficio: No es más que una medida de los resultados que estoy obteniendo y una condición necesaria para cumplir las restricciones a medio y largo plazo.  Diversas Medidas del Beneficio: Es importante saber si nos referimos a beneficio contable, económico, fiscal... Toda cifra de beneficios tiene elementos subjetivos importantes, lo único que se le puede pedir al beneficio es que me permita realizar comparaciones con el resto de competidores con lo cual habrá que manejar el beneficio en términos relativos. En problema del beneficio no se encuentra en el lado de los ingresos sino del lado de los costes, el beneficio económico incorpora el coste de oportunidad que es difícil de valorar. El beneficio contable representa aquello que “sobra” con lo cual debo repartir aquello que pueda sin que descapitalice la empresa, el problema aparece con los criterios de valoración a la hora de considerar los beneficios. Para poder comparar los beneficios de distintas empresas éstas deben seguir una normativa contable homogénea a pesar de que con esto se pueda perder exactitud en los criterios de valoración. El hecho de considerar la medida absoluta del beneficio no me sirve y debo introducir criterios relativos, es decir acudir al criterio de rentabilidad que se trata de un cociente y para analizarlo debo considerar el numerador y el denominador: Numerador: Se suele utilizar el beneficio antes de intereses e impuestos (BAIT) o el beneficio neto que será (BAIT - I) * (1 - t) . Rentabilidad Económica: Es el beneficio que obtengo por cada peseta invertida en activos productivos independientemente de cómo lo financie:
  30. 30. Rentabilidad Financiera: Es la rentabilidad del accionista Si la empresa no se endeudase, la rentabilidad económica sería igual a la financiera. Me va a interesar endeudarme cuando la deuda provoque una rentabilidad financiera mayor y para que el segundo sumando de la ecuación sea positivo debe haber deuda y además la rentabilidad económica debe se mayor que el coste de la deuda y si se cumplen estas dos condiciones se produce un apalancamiento financiero que será positivo en la medida en que RE > i. También hay que tener en cuenta que el valor de i está relacionado con el cociente D/FP de manera creciente ya que de lo contrario lo ideal sería endeudarme ilimitadamente siempre que RE > i. Ahora no buscamos maximizar la rentabilidad sino que analizamos el grado se satisfacción del resultado y en el caso de que sea negativo pasamos a la segunda cuestión que va a ser analizar las medidas a adoptar para mejorar la situación, finalmente también es importante analizar qué indicadores son los más adecuados. Un primer indicador puede ser la rentabilidad financiera y con ella tratar de ver si es satisfactoria con lo cual necesitamos un criterio para comparar los resultados, el elemento que nos permite hacer esto es la rentabilidad media del sector con lo cual necesitamos datos de comparación ya que de no conocerlos no sabemos si estamos compitiendo bien o mal. Necesitamos medidas homogéneas tanto de la empresa como del resto del sector, hay que sacrificar la calidad del indicador para obtener un mayor grado de homogeneidad. Además de analizar los indicadores hay que tener en cuenta el grado de agregación. Un grado muy elevado de agregación compensa las desviaciones entre sí con lo cual es necesario desagregar los indicadores para que las compensaciones no enmascaren malos resultados. El hecho de desagregar implica descentralización lo cual lleva asociado dotar de poder de decisión a los niveles inferiores lo cual me obliga a medir el comportamiento a nivel desagregado para evaluar cada nivel de decisión con lo cual lo importante va a ser los indicadores lo cual favorece la descentralización y evito la pérdida de información.
  31. 31. Dados los indicadores habrá que decidir las medidas a adoptar, si nos guiamos por un solo indicador se puede seguir la lógica de que el resto de variables no se modifican al actuar sobre alguna de ellas pero esto no es muy exacto con lo cual hay que tener en cuenta que si actúo sobre una variable esto va a afectar al resto. El origen último de la rentabilidad de una empresa está en el atractivo relativo del producto lo cual implica que no solo debemos considerar lo que nosotros hagamos sino que también habrá que tener en cuenta el comportamiento de los competidores es decir hay que considerar la interdependencia. COSTE MEDIO DEUDA (i):Gastos Financieros y Volumen deuda. Para incrementar la rentabilidad económica debo saber como hacerlo para lo cual podemos descomponerla en: El primer término es el beneficio por peseta invertida que es el margen mientras que el segundo término representa las ventas por peseta invertida que es la rotación. Me interesa subir el precio si esto me produce un mayor beneficio y esto va a depender de las elasticidades luego es importante conocer el resto de variables para conocer las elasticidades. Por ejemplo si queremos reducir los costes de las materias primas (si detecto que los del competidor son más bajos) podemos llegar a acuerdos cooperativos para comprar mayores cantidades y así tener más poder de negociación frente a los proveedores. Para reducir los costes de mano de obra hay que tener en cuenta que no se reduzca la calidad del servicio ya que con esto reduciríamos los ingresos. Incluso puede darse el caso de que incrementando los costes incremente el margen al considerar la interdependencia entre las variables ya que con el aumento de los costes puedo aumentar la calidad o el servicio lo cual me permite incrementar el precio del producto. La calidad de la mano de obra depende de la productividad y esta depende de variables organizativas y del sistema de incentivos. Los incentivos tienden a aumentar el coste pero deben ser utilizados de tal forma que al mismo tiempo incrementen los ingresos más que proporcionalmente. Para cambiar la estructura de costes de la empresa y pasar de coste fijo a variable lo que hay que hacer es comprar productos fuera de la empresa, es decir acudir a las subcontrataciones, otra forma es acudir a la franquicia ya que la inversión la hace el franquiciado. A la hora de modificar los ingresos lo puedo hacer actuando sobre los precios y las cantidades teniendo siempre presente los valores de las elasticidades. La rotación depende de las ventas y de los activos los cuales se pueden dividir en fijos y circulantes. Si por ejemplo reduzco las existencias, si esto no afecta al atractivo de producto no va a modificar las ventas con lo cual la reducción de existencias implica una reducción del activo circulante lo cual incrementa la rotación y también la rentabilidad. El problema es que la reducción de existencias afecta al plazo de entrega lo cual va a reducir el atractivo del
  32. 32. producto con lo cual se reducen las ventas con lo cual el efecto sobre la rentabilidad es incierto. Si disminuyo la tesorería tengo menos dinero para comprar al proveedor con lo cual el proveedor se descuida, además el hecho de reducir la tesorería hace que empiece a dar menos crédito a os clientes con lo cual las ventas pueden bajar. Las posibilidades de recortar en estos indicadores están relacionadas con una mala gestión de los mismos ya que este análisis se aplica para ver en qué medida me estoy alejando de una buena gestión. La clave para actuar sobre los indicadores está en que los distintos efectos que provoque no se anulen entre sí. El coste medio de la deuda dependerá del volumen total de deuda así como de la proporción de endeudamiento y del plazo de vencimiento y del riesgo percibido. El riesgo de un negocio esta condicionado por la estructura económica y la de costes del mismo, un negocio cuyos beneficios son muy sensibles a las condiciones de la demanda está sujeto a mucho más riesgo y las sensibilidad a las condiciones de demanda está relacionada con el apalancamiento y para tener apalancamiento hay que tener costes fijos.  Objetivo de Crecimiento: Esto es aplicable para empresas saneadas, si está en dificultades antes de aplicar este objetivo hay que sanearla en dos términos, económica y financieramente. Para empresas en crisis habrá que hacer otro análisis que son los planes de viabilidad. Hay un porcentaje muy alto de fracaso de empresas cuando se les dispara la demanda luego el crecimiento de la demanda desemboca en crisis de muchas empresas ya que este crecimiento les obliga a cambiar su estructura y si no lo hacen bien pueden desembocar en crisis.  Riesgos de Gestionar el Crecimiento: El crecimiento se justifica por la necesidad de ganar cuota de mercado, la cual estará ligada al crecimiento del mercado (gm) que marca el límite mínimo de crecimiento que debe desarrollar la empresa para mantener su cuota de mercado, si quiere ganar cuota deberá crecer más que ese valor gm que marca el objetivo mínimo de crecimiento. En segundo lugar hay que ver lo que estoy creciendo es decir el crecimiento de las ventas o crecimiento real gv. Además el crecimiento real no solo debe crecer al ritmo del mercado sino que además ese crecimiento debe ser sostenible a medio y largo plazo con lo cual necesito saber cuanto puedo crecer (gs) sin perjudicar el saneamiento de la empresa. El valor de gv se obtendría de información interna de la empresa, hay que tener en cuenta que la tasa de crecimiento de las ventas será:
  33. 33. Cuanto mayor sea el plazo considerado más fiable es la tasa de crecimiento y este plazo es muy importante. Para calcular GM el problema aparece al buscar información, el problema es de donde la sacamos, para ello debería considerar las ventas del sector pero si los mercados están muy concentrados puedo obtener una aproximación bastante buena si considero las 2 ó 3 empresas más importantes del mercado que concentran una parte importante del mismo. Ahora hay que tratar de calcular gs y para ello hay que tener en cuenta que el hecho de que la empresa esté saneada nos indica:  Aspecto Económico: Tiene los activos productivos para desarrollar su actividad, la eficiencia mide el uso de los activos lo cual implica tener una proporción de activos apropiada.  Aspecto Financiero: Se está financiando apropiadamente, este aspecto se observa en el indicador Deuda/FP. La condición de crecimiento es que sea sostenible con lo cual no se debe comprometer recursos en el período analizado. Un crecimiento afortunado en términos económicos es que si aumenta el volumen de facturación , debe aumentar la inversión (ventas!activos) con lo cual los activos deben crecer aproximadamente igual a lo que crece el mercado gA"gm. Además para mantener la estabilidad, el crecimiento de las ventas ha de ser igual al crecimiento de los pasivos. gA = gP gA = gDEUDA + gFP , no debo modificar la proporción entre deuda y fondos propios con lo cual estas dos magnitudes se han de modificar en la misma cuantía, la capacidad de crecimiento se mide por la capacidad de autofinanciación. Esto representa la capacidad de crecimiento de los fondos propios autofinanciándose. Entonces este crecimiento sostenido que representa lo que puedo crecer gS = P*RF y teniendo en cuenta la definición de rentabilidad financiera: y se puede dividir en dos componentes el primero de ellos intrínseco (P*RE) y el segundo sumando será el componente extrínseco. 
  34. 34. Comparación entre los tres conceptos (gS, gV, gm): En la FASE I no tengo cuota no tengo rentabilidad, sin embargo necesito invertir mucho pero no tengo, no tengo rentabilidad para crecer al ritmo que debo. Estoy situado por debajo de la diagonal. En la FASE II me sobra beneficio para el ritmo de crecimiento que debo mantener. En la FASE III no necesito invertir, la rentabilidad es alta gS > gm, debo llevar los fondos a otros sitios donde sea rentable. Empresas que están en la parte derecha pueden crecer más de lo que están creciendo o crecen menos de los que pueden. En la parte izquierda están creciendo más de lo que pueden, es decir crecen a un ritmo superior al que pueden sostener financieramente con lo cual la empresa tendrá problemas financieros a medio y largo plazo. En la parte superior pueden crecer más que el mercado y en la parte inferior pueden crecer menos que el mercado y por lo tanto no tienen capacidad financiera para conquistar cuota de mercado. En la parte superior de la línea de puntos gV > gm y en la parte inferior gV < gm y las empresas están ganado cuota de mercado mientras que por debajo de la diagonal pierden cuota. La situación óptima sería ganar cuota de mercado sin crecer por encima de tus posibilidades con lo cual debemos situarnos en la parte derecha del gráfico y en concreto en la casilla 2. La peor casilla de todas es la 5 en la cual se está perdiendo cuota de mercado (debajo de la diagonal) y está creciendo más de lo que puede (parte izquierda) y encima no puede crecer lo que debe (parte inferior). En la casilla 2 se puede crecer más de lo que estoy creciendo con lo cual se desperdician recursos, el problema es saber donde colocar el excedente de capacidad de crecimiento, es decir como diversificar. En la casilla 1 faltan recursos, tenemos mercado pero falta dinero mientras que en la casilla 3
  35. 35. tenemos dinero pero nos faltan clientes. Hay que tener en cuenta que el dinero es más fácil de conseguir que los clientes, sobre todo a C/P con lo cual una empresa en la casilla 1 es la típica empresa que va a ser comprada por otras, son empresas potencialmente atractivas para ser compradas. Si las empresas no gestionan bien sus recursos el crecimiento va a terminar en la casilla 5, el problema va a ser analizar el camino o transición hasta esa casilla. En la casilla 1 hay problemas financieros (relacionados con el beneficio el cual depende de la cuota de mercado) y en la casilla 3 hay problemas comerciales (relacionados con la cuota de mercado), si las empresas no son capaces de resolver sus problemas van a terminar en la casilla 5 aunque el camino seguido por las dos es distinto, una sería el camino del fracaso financiero y la otra fracaso comercial. La crisis es una combinación de estos dos problemas, la escasez de cuota de mercado acaba provocando problemas financieros, lo difícil es relacionar los problemas financieros con los económicos. Vamos a considerar las siguientes variables de atractivo del producto: precio, calidad, innovación, plazo de entrega. Vamos a suponer que estamos en la casilla 1, ganando cuota de mercado y con capacidad financiera para ganarla pero estamos creciendo por encima de nuestras posibilidades financieras. La forma de mantener la capacidad es que el activo crezca al ritmo de las ventas lo cual lleva a un crecimiento del pasivo. Los activos no pueden crecer al ritmo del mercado y tengo dos alternativas:  No crezco al ritmo del mercado va a empeorar el atractivo de mi producto, si tengo la suerte de que el atractivo de los competidores también se reduce no pasa nada pero si el atractivo relativo de mis producto se reduce voy a perder cuota de mercado. Si decido reducir la deuda de los proveedores, les voy a pagar más tarde con lo cual el proveedor tardará más en entregarme y quizá baje la calidad del producto y el cliente esto lo va a percibir y provocará que pierda cuota de mercado lo cual provoca que se reduzca aún más el beneficio con lo cual se agrava el problema inicial. Cualquier cuestión de recursos provoca una repercusión en variables de atractivo lo cual va a implicar una pérdida de cuota de mercado, los cambios en el atractivo del producto el cliente no los va a percibir de forma inmediata lo cual me proporciona un colchón temporal para solucionar el problema ya que una vez percibido el problema por el cliente la recuperación de éstos es un proceso lento y costoso.  Si optamos por la alternativa del endeudamiento bloqueo el contagio de los problemas financieros a los comerciales. Como el crecimiento sostenible es mayor que el crecimiento de las ventas, el crecimiento de la deuda ha de ser superior al crecimiento de los fondos propios para tratar de mantener el coeficiente de endeudamiento. Los activos crecen y para mantener el equilibrio también ha de crecer el pasivo (Deuda más fondos propios), para que se mantenga el coeficiente de endeudamiento el crecimiento de la deuda ha de ser igual al crecimiento de los fondos propios y como la tasa de crecimiento es menor a la tasa de crecimiento de las ventas la única forma de mantener financiado el incremento de las ventas
  36. 36. es endeudarme más de lo que puedo sostener. Si planteamos la ecuación de rentabilidad: Si incremento el cociente D/FP y como inicialmente estábamos en el óptimo porque la empresa está saneada, el incremento del cociente va a llevar asociado un incremento en los tipos de interés con lo cual se reduce el margen, el efecto neto va a ser una disminución del segundo sumando porque el efecto del incremento en los tipos de interés provoca efectos más que proporcionales al efecto del incremento del cociente D/FP. Una vez que decidimos endeudarnos resolvemos el problema comercial a C/P y el atractivo se mantiene pero la rentabilidad es inferior y por lo tanto un crecimiento sostenido bajo provoca una disminución a M/P. Tenemos poca rentabilidad y aún la reducimos más y llegarán un punto en el que no podemos seguir endeudándonos más y nos situamos en la casilla 1 con lo cual al final tendremos problemas comerciales derivados de problemas financieros. En la casilla 1, el problema se resuelve si tuviese más rentabilidad financiera y cualquier solución debe pasar por la recuperación de la rentabilidad. El endeudamiento aumenta el coeficiente de endeudamiento y a C/P no hay problemas comerciales pero a medio plazo vamos a pasar de problemas financieros a problemas comerciales y nos moveríamos de la casilla 1 a la 6 porque se reduce la rentabilidad financiera ("gS) y aquí los problemas son más graves que antes porque ahora ya no tenemos la posibilidad de mantener la cuota de mercado con la capacidad de endeudamiento, porque ahora ésta no existe (no podemos pedir prestado más), tengo escasez de recursos y no puedo solucionarlo y voy a empezar a perder clientes (vtas se reducen) y como las ventas crecen menos que el mercado llegará a la casilla 5 que es la per de todas. En la casilla 1 no puedo endeudarme ni dejar de atender a los clientes, una opción podría ser subir el precio con lo cual bajan las ventas y me sitúo en la casilla 2 pero además gS se va a reducir porque aumenta la rentabilidad financiera con lo cual paso a 2, el problema es que si subo mucho el precio voy a alcanzar la casilla 3 y esto no lo pretendo porque no quiero perder cuota de mercado. Esta situación se va a producir cuando la empresa tiene una política de precios errónea y en la situación inicial el precio es demasiado bajo lo cual provoca un exceso de demanda que nos sitúa en la casilla 1. El problema es averiguar si el precio es demasiado bajo, si acertamos al fijar el precio podemos acabar en la casilla 2 pero si nos equivocamos podemos terminar en la 3 perdiendo cuota de mercado, si acabamos en la casilla 2 el problema está solucionado y corregimos la política de precios errónea. Si en la casilla 1 el precio está bien fijado lo que puedo hacer es acudir al capital externo con ampliaciones de capital pero entonces voy a pedir capital cuando lo necesito y esto no es adecuado con lo cual he de tratar de dar a entender que no lo necesito o bien debo anticiparme al crecimiento y pedir en épocas de esplendor. Vamos a analizar la situación 3, aquí la empresa crece dentro de sus posibilidades pero está perdiendo cuota de mercado, el atractivo de nuestro producto es menor que el del competidor y la solución a esta situación es difícil salvo en el caso puntual de que el producto pierde cuota
  37. 37. de mercado porque tiene un precio muy elevado, en esta situación si bajo el precio voy a recuperar los clientes. En cualquier otro caso el atractivo de nuestro producto es inferior al de los competidores porque la calidad de nuestro producto es percibida como peor por el cliente, debería mejorar la calidad y aunque lo consiga el cliente tarda en percibirlo y este plazo dificulta la recuperación. Además la mejora en la calidad es difícil de conseguir. Esta mejora puede ser vía proveedores o bien en el caso de que el proceso de producción sea propio (fabricas el producto tú mismo) vamos a tener que cambiar el proceso productivo y esto no es inmediato ya que la estructura organizativa es un elemento clave en la calidad del producto y estas variables tardan mucho en modificarse. Entonces a la vista de todo esto hay que tratar una serie de temas de organización para tratar de salir de la casilla 3 en primer lugar, de la casilla 4 con más rapidez y tratar de evitar llegar a la 5 y esto se va a ver en temas posteriores. 1 96 Economía de la Empresa Area Factible
  38. 38. RENTABILIDAD FINACIERA 1.4.2.2 Rentabilidad, conceptos de política, directriz, orientación niveles de organización. RENTABILIDAD La rentabilidad es uno de los conceptos más importantes en las empresas modernas y más utilizado por la comunidad de negocios. La rentabilidad es lo que buscan los inversores al invertir sus ahorros en las empresas. La rentabilidad es, al menos una parte, de lo que busca el management con sus decisiones directivas. La rentabilidad es lo que miden los inversores al decidir si reinvierten sus ahorros en una determinada compañía, o si, por el contrario, retiran sus fondos. La rentabilidad es, probablemente, uno de los conceptos menos comprendidos por quienes lo utilizan a diario. En Economía, la rentabilidad hace referencia al beneficio, lucro, utilidad o ganancia que se ha obtenido de un recuso o dinero invertido. La rentabilidad se considera también como la remuneración recibida por el dinero invertido. En el mundo de las finanzas se conoce también como los dividendos percibidos de un capital invertido en un negocio o empresa. La rentabilidad puede ser
  39. 39. representada en forma relativa (en porcentaje) o en forma absoluta (en valores). Todo inversionista que preste dinero, compre acciones, títulos valores, o decida crear su propio negocio, lo hace con la expectativa de incrementar su capital, lo cual sólo es posible lograr mediante el rendimiento o rentabilidad producida por su valor invertido. La rentabilidad de cualquier inversión debe ser suficiente de mantener el valor de la inversión y de incrementarla. Dependiendo del objetivo del inversionista, la rentabilidad generada por una inversión puede dejarse para mantener o incrementar la inversión, o puede ser retirada para invertirla en otro campo. Para determinar la rentabilidad es necesario conocer el valor invertido y el tiempo durante el cual se ha hecho o mantenido la inversión. Básicamente existen dos tipos de inversión: la de rentabilidad fija o la de rentabilidad variable La rentabilidad fija, es aquella que se pacta al hacer la inversión como es un CDT, bonos, títulos de deuda, etc. Este tipo de inversiones aseguran al inversionista una rentabilidad aunque no suele ser elevada. La rentabilidad variable es propia de las acciones, activos fijos, etc. En este tipo de inversiones la rentabilidad depende de la gestión que de ellas alga los encargados de su administración. En el caso de las acciones, según sea la utilidad de la empresa, así mismo será el monto de las utilidades o dividendos a distribuir.
  40. 40. CONCEPTO DE POLITICA La política es aquella práctica que se ocupa de gestionar, de resolver los conflictos colectivos y de crear coherencia social, y su resultado son decisiones obligatorias para todos. Es el proceso y actividad, orientada ideológicamente, de toma de decisión de un grupo para la consecución de unos objetivos. La ciencia política estudia dicha conducta. El nacimiento del término fue en el siglo V antes de Cristo, en Atenas. DIRECCION • Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos. • Es el planteamiento, organización, dirección y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los pueda alcanzar. • Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinación de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integración de todos los sistemas, en un todo unificado. • La dirección debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando están en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura. • Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre sí, e integra a través de los procesos de unión apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organización. • La dirección es aquel elemento de la administración en el que se lograr la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas. Este es el punto central y más importante de la administración, pero quizá en el que existe mayor número de discrepancias, aunque éstas sean accidentales. Así, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuación, otra ejecución. Terry define la actuación como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe administrativo" Por su parte, Koontz y O’Donnell adoptan el término dirección, definiendo ésta como "la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"
  41. 41. Fayol define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa". ORGANIZACION Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o más personas; la cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la organización. Una organización solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo común. Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento deben sujetarse a todos sus miembros y así valerse el medio que permite a una empresa. La organización es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propósitos. Ejemplos: Guía telefónica por el orden alfabético, que es una base de datos. Biblioteca clasificada topográficamente según la CDU, que es una base de datos; Tráfico de vehículos y personas según una Ordenanza, que sería una norma y un proceso de producción según una Gráfica de Flujo, que es una norma. Existen varias escuelas filosóficas que han estudiado la organización como sistema social y como estructura de acción, tales como el estructuralismo y el empirismo. Para desarrollar una teoría de la organización es preciso primero establecer sus leyes o al menos principios teóricos para así continuar elaborando una teoría sobre ellos. Un camino sería clasificar y mostrar las diferentes formas de organizaciones que han sido más estudiadas, tales como la burocracia como administración o elementos que componen la organización y que igualmente han sido ya muy tratados, tales como el liderazgo formal e informal. Como metodología, esto se llama Investigación Operativa y en el ámbito de las Ciencias Sociales es el campo de estudio de la Sociología de la organización. Un nuevo uso está emergiendo en las organizaciones: La Gestión del Conocimiento. En la Ecología humana, la estructura de la comunidad es una organización de funciones. Hawley desarrolló un esquema de la estructura de los sistemas sociales basada en cinco axiomas: 1. La interdependencia es necesaria. 2. Cada una de las unidades de la población tiene que tener acceso al medio. 3. Cada unidad tiende a conservar y expandir su vida al máximo. 4. Las limitaciones sobre la capacidad adaptativa de una unidad de población son indeterminadas 5. Toda unidad se encuentra sometida al aspecto temporal.
  42. 42. Típicamente, la organización está en todas partes, lo que dificulta su definición independiente o sin involucrarse en una aplicación particular. Formas Organizacionales [editar] Aplicar la administración más adecuada a la realidad y a las necesidades específicas de cada organización es función básica de todo administrador. Se presentan 3 criterios básicos: • Actividad o giro. Industriales, comerciales, servicios. • Origen del Capital. Públicas, privadas. • Magnitud de la empresa. Grandes, medianas, micro o pequeñas empresas. Ambientes Organizacionales Están moldeados por los componentes de su ambiente, no se pueden ni deben ignorar, además, deben de reconocer y responder en forma rentable ante las necesidades y tendencias que demande. • Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organización, relevantes para sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos (materias primas, dinero, mano de obra y energía), los transforman, después los regresan en forma de Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden. Son de dos tipos: • o Elementos de acción Indirecta (Macroentorno), afectan al clima en el que se desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa pero si potencial para convertirse en elementos de acción directa. o Elementos de acción Directa (Microentorno), (Grupos de Interés Externo). Ejercen influencia directa en las actividades de la organización. Son afectados, directa o indirectamente, por la forma en que la organización busca lograr sus objetivos. • Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de Interés Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organización, y caen dentro del ámbito y responsabilidad de un director y/o sus gerentes. Además esto hace más amena la influencia del orden y organización. 1.4.2.3 Niveles de Organización El propósito de la organización es volver eficaz a la misma mediante la cooperación humana, la razón en que existen niveles organizacionales está en
  43. 43. marcar un límite de personas a las que pueda controlar un administrador de una manera más efectiva Podemos distinguir 3 niveles: 1) El nivel de la micro organización: es el de las pequeñas unidades elementales de toda empresa, cuya base se encuentra en el puesto de trabajo. 2) El nivel de la organización de las estructuras: este nivel se haya en la estructura organizativa general. Es mucho más abstracto y complicado porque los problemas psicosociales ocupan en él un amplio lugar. La estructura establece nuevos vínculos entre los puestos de trabajo, los reagrupa en talleres, en servicios, en departamentos y, como límite, culmina en el conjunto de la empresa. Son fundamentales 2campos de acción: -La determinación de los factores a nivel global de grupo o individual. -La determinación de las conexiones. Se trata de clarificar la compleja y difusa red de las comunicaciones humanas. 3) El nivel metodológico: corresponde a la integración externa, es decir, al conjunto de la empresa-entorno exterior Nivel de organización estratégico, táctico y operativo de la empresa: Niveles de organización Nivel estratégico: • Análisis del control del desempeño empresarial. • Control de métricas e indicadores • Alinear estrategias y objetivos corporativos. Se conoce como el estudio y valoracio0n a una idea o proyecto mirando capital y riesgo que pueden ocasionarse en un futuro cercano y sabiendo manejar sus fichas de organización Nivel táctico: • Consulta de análisis multidimensional. • Acceder , analizar y formatear información de manera independiente Es el estudio de mercados en cual verifica si puede llegar a hacer de manera competitiva o productiva la idea basándose en estrategias pasadas y futuras
  44. 44. Nivel operativo: • Nivel operativo: se conoce como reportes operativos. Creación y distribución de reportes de cualquier fuente de datos. Responder a preguntas de negocio correcta y oportunamente Metodología para determinación de políticas directrices y orientación: La Toma de decisiones, la determinación de políticas y orientación se establece con ayuda de una JUNTA DIRECTIVAS Ellas son los cuerpos colegiados encargados de proteger, velar y representar los intereses de las acciones de la empresa. Las juntas directivas tienen como objetivos: o VELAR Y PROTEGER LAS INVERSIONES DE LOS ACCIONISTAS. o AUMENTAR LAS UTILIDADES Y RENDIMIENTOS o BRINDAR SEGURIDAD Y ESTABILIDAD EMPRESARIAL. o PROPORCIONAR INFORMACIÓN DE LA EMPRESA Y DE SU ENTORNO o PLANEAR EL RECURSO HUMANO, ETC. o FORMULACIÓN DE POLÍTICAS FINANCIERAS. o DEFINIR PROPORCIÓN DE UTILIDADES A REPARTIR. o REDUCIR LA CONCENTRACIÓN DEL PODER CORPORATIVO. Comunicación interna de la empresa importancia, canales y atributos: ES LA REALIZADA ENTRE CLIENTES INTERNOS, ES DECIR ENTRE TODOS LOS DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA. Que hacer para mantener una comunicación eficaz de los integrantes que la conforman: MOTIVAR AL EQUIPO RETENER A LOS MEJORES INCULCARLES UNA VERDADERA CULTURA ORGANIZACIONAL. PARA LOGRAR IDENTIFICACIÓN CON LA ORGANIZACIÓN Y COMPROMISO PERMANENTE.
  45. 45. ES IMPORTANTE PARA LOGRAR LA EFICACIA DEL EQUIPO. CAPACITACIÓN PERMANENTE. COMUNICACIÓN INTERNA DE LOS CAMBIOS. DECISIONES PARTICIPATIVAS, SEGÚN EL CASO. DIALOGO CONSTANTE, ENTRE DIRECTIVAS Y TRABAJADORES, REVISTA INTERNA PERIÓDICO E MAIL., INTERNET, REVISTA DIGITAL REUNIONES ALEATORIAS MANUAL DE BIENVENIDA. JORNADAS DE PUERTAS ABIERTAS CONVENCIÓN ANUAL TABLÓN DE ANUNCIOS TELÉFONO DE INFORMACIÓN REUNIONES CON LA DIRECCIÓN BUZÓN DE SUGERENCIAS DOFA PERMANENTE CON LOS EMPLEADOS Si trabajamos de excelente manera los anteriores aspectos lograremos: RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS. ALCANZAR LOS OBJETIVOS PARTICIPACIÓN ACTIVA DEL CLIENTE INTERNO. COMUNICACIÓN ASERTIVA TOMA DE DECISIONES ADECUADAS 1.4.2.4 Niveles de la organización: estratégico, táctico y operativo de la empresa
  46. 46. EL NIVEL ESTRATÉGICO O CORPORATIVO. El mismo corresponde a la cúspide de la pirámide organizacional, a la cual le incumbe, aunque no en términos exclusivos, pero si en lo fundamental, el establecimiento y manejo de las estrategias de la organización y la filosofía de gestión. EL NIVEL FUNCIONAL-COORDINATIVO o TÁCTICO. Al mismo le corresponde en términos fundamentales desagregar, por área funcional, los principios o máximas particulares que en la estrategia se indican y, a su vez, desarrollarlos en forma concreta, indicando las acciones y metas que deben alcanzarse de manera inmediata en cada oportunidad definida por la estrategia en el tiempo y en el espacio. EL NIVEL OPERATIVO Ejecuta o realiza las actividades y tareas en forma rutinaria y por el reflejo, y que al realizarlas, permitirá el cumplimiento de las acciones tácticas que acercan al logro de los objetivos estratégicos. El Sistema de Planificación Estratégica Está integrado por los siguientes elementos, fases y procesos: A) FASES 1. La filosofía de gestión constituida por, la misión, las estrategias, las directrices o lineamientos, los objetivos corporativos y las políticas generales. En la misión, se expresan cuáles son sus propósitos fundamentales y su razón de ser. Las estrategias, son esquemas que contienen la determinación de los objetivos o propósitos de largo de la organización y los cursos de acción a seguir, así como la asignación de recursos que la organización necesita para alcanzar aquellos objetivos. En consecuencia debe tomarse en cuenta los siguientes: Situación actual, situación deseada, los cambios que operan en las actividades, el movimiento hacia el objetivo, las restricciones del medio ambiente y las fuerzas que deben desarrollarse para alcanzar los fines de la organización. 2. Los Planes Funcionales o Tácticos El conjunto de acciones expresadas en forma de metas de todas y cada una de las áreas funcionales de la organización configuran los planes funcionales. Las distintas áreas funcionales de la empresa u organización definirán el conjunto de acciones tácticas correspondientes a las estrategias trazadas para la organización. Ellas constituirán las disposiciones para acometer las obras concretas que conducirán al cumplimiento de los objetivos corporativos o estratégicos. Metas: es el conjunto de acciones tácticas definidas y expresadas en cantidad, lugar y tiempo.
  47. 47. En la literatura de Planificación Estratégica, desde el punto de vista metodológico, los niveles medios elaboran los planes funcionales o Tácticos. 3. Planes Operativos Anuales La desagregación de las acciones tácticas contenidas en los planes funcionales, en actividades específicas, mediante las cuales se logrará alcanzar las metas de dichos planes, detallada cronológicamente en lapsos según los cuales la GERENCIA lo determine (mensual, trimestral y semestral) o según como se hayan expresados; éstas constituirán los planes operativos anuales. 4. Presupuestos Por Programas Es el detalle de las actividades contenidas en los planes operativos anuales, expresadas en tareas determinando su ejecución en el tiempo y el espacio, y asignándole recursos materiales y humanos y a su vez, éstos expresados en valores monetarios, constituirán los presupuestos por programas. B) PROCESO Dentro de las fases señaladas se siguen los siguientes procesos: • Proceso para la definición de la Filosofía de gestión. Este proceso consiste en definir con precisión la razón de ser o cometido de la organización, expresando claramente los propósitos esenciales que la misma haya planteado a manera de "situación deseada" o "posible". Hecha esta definición, a los efectos de poder formular las estrategias, debe precisarse la "situación actual", para lo cual es necesario efectuar el análisis del ámbito externo y el análisis del ámbito interno de la organización. • Definición y formulación de Planes Funcionales, para la cual, el nivel funcional, coordinativo o táctico de la organización con base a la filosofía de gestión definida por el nivel corporativo en el proceso anterior, debe seleccionar los factores críticos de éxitos para cumplir, en cada área funcional, con las estrategias establecidas. • Detallar las actividades y tareas específicas, las acciones tácticas y una vez determinadas dichas tareas y actividades, programar su ejecución en períodos concretos de corto plazo. • Cumplidas las fases anteriores se procede a la ejecución del plan y en esta etapa el proceso determinante e inherente a la planificación es el control de la ejecución. Al respecto deben diferenciarse los distintos tipos de controles, según los niveles de la estructura organizativa a los cuales correspondan las ejecuciones respectivas. En tal sentido, en el nivel operativo, que es donde se ejecutan las actividades y las tareas programadas en forma rutinaria y por reflejo, se deberán ejercer los controles operativos que son programáticos y caracterizados por contener una gran cantidad y diversidad de datos, fundamentalmente cuantitativos.
  48. 48. En este marco de acción de la PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, debemos mencionar con ahínco concepto como: Misión, Visión, Valores y Objetivos, este último tratado en el desarrollo del tema. La Misión de Corpoindustria es: "Promover y fortalecer el desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria para incrementar su competitividad y capacidad de generar empleo, a través de su Asistencia Integral, propiciando el crecimiento económico y social del país, con la participación de los recursos del Estado, de los empresarios y el Sector Financiero" 1.4.2.5 Metodología para la determinación de las políticas directrices y orientaciones Es de suma importancia que la alta directiva asuma un papel clave en cuanto a la redacción de cada una de las directrices de la empresa, relacionadas directamente con la calidad y un mejoramiento continuo. La labor del presidente es dar a conocer y comunicar por escrito las debidas directrices de manera clara y precisa; y darle la correspondiente responsabilidad a cada uno de los ejecutivos con el objeto de cumplir con todas las directrices y políticas establecidas por la compañía. En ocasiones el mejoramiento de la calidad requiere de importantes modificaciones a las políticas en vigor. Luego de que la compañía adquiera el compromiso de implantar el proceso de mejoramiento, es necesario emprender un buen sondeo general en relación a opiniones de gerentes y empleados. El principal propósito de dicho sondeo, consiste en establecer la línea de partida del proceso y poder facilitar la identificación de las oportunidades de mejoramiento. Además, funciona como vínculo de comunicación entre empleados y gerentes; y permite que los directivos posean una mayor sensibilidad y conciencia de lo que ocurre en la empresa. El sondeo de opinión debe realizarse cuidadosamente, tomando en consideración que éste deberá repetirse las veces que sean necesarias, para así poder detectar las tendencias. Las preguntas que conforman un sondeo deberán cubrir con los siguientes aspectos: Satisfacción general con la empresa El puesto en sí Las oportunidades de ascenso El salario La administración Asesoramiento y evaluación Productividad y calidad
  49. 49. Desarrollo profesional Atención a los problemas personales Prestaciones de la empresa Entorno laboral Para que los resultados obtenidos del sondeo mantengan su validez, es fundamental que sean verificados correctamente, se debe tener mucho cuidado al momento de llenar las formas, al analizar los datos y al proceder a dar la información a la directiva. Para poder ayudar a la definición de las áreas problemas, es necesario que cada gerente reciba un informe completo de las respuestas de los subordinados. Este informe debe incluir una comparación clara contra el total de la compañía y contra el total de la función de la que forme parte. Cada gerente debe llevar a cabo una sesión de retroalimentación con los subordinados, para poder presentarles los resultados del sondeo. Estas sesiones son de suma importancia ya que: Los empleados poseen real interés en conocer los resultados generales y la comparación de datos de su departamento con los del resto que conforman la compañía. Brindan a los gerentes la oportunidad de poder examinar los aspectos más importantes para sus subordinados. Representan un excelente medio para la recepción de ideas y sugerencias. Permiten demostrar la seriedad de la dirección con respecto a los resultados obtenidos en el sondeo. Permiten al equipo poder desarrollar ampliamente y emprender acciones correctivas. Un elemento clave del proceso de mejoramiento es que el diseño resulte muy creativo y bien analizado; y a su vez pueda ir respaldado por una buena estrategia de implantación sujeta a la realidad. Luego de escoger a la persona indicada, la cual será la responsable de todas las actividades de mejoramiento; se debe dar inicio a la formación del Consejo Directivo del Mejoramiento. Para el cumplimiento de esta fase se requiere una reunión con los altos directivos y líderes sindicales, para así poder discutir detalladamente el perfil de la calidad dentro de la empresa y tomar decisiones sobre las acciones a emprender. El equipo ejecutivo escogido para el mejoramiento, será el responsable de la revisión y respectiva aprobación de las estrategias establecidas para el proceso de mejoramiento; además deberá vigilar la implantación de las actividades
  50. 50. respectivas en cada una de las organizaciones y aprobar cualquier gasto financiero que sea necesario y/o mano de obra. La celebración ininterrumpida de las sesiones del equipo será muestra de la importancia que conceden los altos ejecutivos al proceso de mejoramiento. La misión del Consejo Directivo va a consistir específicamente al diseño del proceso; en donde se deberán desarrollar las directrices; establecer módulos educativos, medir el progreso y ayudar a su implantación; garantizando la eficacia del proceso de mejoramiento en la compañía. Las funciones de la compañía deben estar representadas en el consejo, puesto que cada función posee puntos de contacto claves dentro de la organización, que van a afectar a la productividad y la calidad de otras áreas. Los miembros del grupo: Representan funciones ante el Consejo Directivo del Mejoramiento y deben contar con la autoridad suficiente para dirigir en la función que representan. Fungen como eje de todas las actividades relacionadas con el proceso de mejoramiento. Son coordinadores de actividades, comunicadores de la situación que guarda el desarrollo del proceso y medidores de su progreso. Es recomendable que el Consejo Directivo sea bastante numeroso para que pueda representar satisfactoriamente cada una de las áreas funcionales. Las actividades del Consejo Directivo del Mejoramiento son las siguientes: Definir las siete reglas básicas del mejoramiento que conducen a la excelencia: Definir la calidad Definir la excelencia Definir el último objetivo del mejoramiento Describir la estrategia para lograr la excelencia Métodos a emplear Identificar las partes responsables Establecer la medición del mejoramiento
  51. 51. Ayudar y desarrollar la implantación de la estrategia de mejoramiento. Evaluar las necesidades y el grado de avance del proceso. Actualizar y desarrollar el programa de concientización. Actualizar y establecer el proceso educativo para el mejoramiento. Ayudar a los empleados y administradores a poner en marcha el proceso de mejoramiento. Revisar el plan estratégico anual de mejoramiento de cada función. Implantar y desarrollar planes de reconocimiento y premios. Actuar como centro de concentración y difusión de todos los casos sobresalientes. Resolver todos los problemas que presenten los sistemas y que tengan un efecto negativo sobre el proceso de mejoramiento. Mantener y establecer relaciones con otras actividades de mejoramiento de la empresa. Implantar y desarrollar el sistema administrativo de inventarios justo a tiempo. Es importante destacar, que aunque no es obligatorio, siempre es preferible que el equipo ejecutivo del mejoramiento también participe en la reunión para dar inicio al proceso, dado que brinda a las personas que lo integran, los conocimientos necesarios para emprenderse 1.4.2.6 comunicaciones internan de la empresa Comunicación: La comunicación es un proceso verbal, escrito, visual o cualquier expresión que transmite una idea, información, pensamiento y que puede influir en las personas. El intercambio de ideas y de información es la savia vital de cualquier organización. Todos los tipos de interacción de una empresa y su medio depende de alguna forma de comunicación.
  52. 52. Una buena organización funciona con libertad de comunicación entre todos sus ejecutivos. En las empresas fabriles bien administradas, un funcionario subordinado puede solicitar directamente la asesoría o la ayuda de un ejecutivo importante de otra división, así como también pueden solicitar ayuda los subordinados. Todos estos contactos no suponen ninguna violación del control de línea mejorando el rendimiento y la velocidad con que se realiza el trabajo. Los objetivos de la comunicación son: Auxiliar en la resolución de problemas. Influencia sobre la opinión. Promover la acción. Existen varias clasificaciones de comunicación: Oral. Gráfica. Ascendente. Descendente. Horizontal. Formal. Informal. Interna. Externa. Personal. Impersonal. Imperativa. Informativa. Exhortativa. Las comunicaciones verticales descendentes son: Ordenes: Consecuencia de las etapas del proceso administrativo. Instrucciones: emanan de un jefe y precisa la forma de cómo se debe hacer algo. Se incluyen las políticas, las reglas y las informaciones. La comunicación vertical ascendente comprende: Sugestiones: surgen de los subordinados y se transmiten a los jefes con el fin de mejorar una situación dada. Canales de comunicación y su importancia en el negocio en línea Hay varios canales de comunicación utilizados por las empresas en línea y estos canales son de vital importancia en la creación y el mantenimiento de la empresa. Para una empresa en línea, debido a la falta de presencia física, es aún más importante para presentar una amistad, en contacto, abra la
  53. 53. interacción cara a fin de que el cliente se sienta cómodo. Para ganarse la confianza de su cliente, usted tendrá que dar un montón de canales de comunicación que sustituirá a la sensación de la distancia provocada por la actividad empresarial en Internet. Recuerde que usted debe proporcionar un sustituto de cara a cara interacción con el cliente. Los canales más comunes se enumeran a continuación. Correo electrónico: Esta es la primera punto de contacto para un cliente de un negocio en línea. Es la más común y más fácil forma de comunicarse con su cliente. Cuando un cliente potencial es el surf su sitio y está interesado en su producto, su primer instinto es a enviar una consulta. Es de suma importancia que el correo electrónico se muestra destacado de la red de conocimientos del cliente menos para poder encontrarlo. Newsletters: Esta es una gran manera de interactuar, ofrecer información gratuita y animar a su cliente a comprar. Funciona como un gran servicio al cliente y la retención de la herramienta, dando al cliente la satisfacción de haber llegado a ese poco extra de su sitio. Puede incluir nuevas mejoras a su sitio web o en el producto y contenido inteligente para tirar en los clientes. Chat: Esta es una nueva y eficaz forma de hacer una venta en su sitio web. Alienta a sus clientes con la idea de ser capaz de comunicar de inmediato y obtener una respuesta a sus preguntas. Presenta su negocio como un activo que es la tecnología y conocimientos. Además, se convertirá una ventana web comprador ocasional en un comprador más rápidamente debido al tiempo que él o ella pasará en el sitio. Sin embargo, tenga cuidado con este canal, ya que implica que alguien tiene que estar constantemente disponibles en el otro extremo del alambre. Si sólo están disponibles en ciertos momentos, puesto que el tiempo en el sitio para que la gente sabe cuándo volverá y no se sienten frustrados si intento chatear y encontrar a nadie allí. Tablones de anuncios: Esta es una gran manera de un canal de comunicación con su cliente. Se comunica la información importante, como un cambio en el tiempo o cualquier otro mensaje que tiene que ser enviado. Es útil para mantener a sus clientes y visitantes informados de los nuevos acontecimientos. Los números de teléfono: Obviamente, existen los buenos viejos canales de comunicación que es necesario abordar. A los negocios legítimos, en línea o de otra manera, se espera que las empresas tengan números de teléfono que están en la lista y en
  54. 54. contacto. Muchos de sus clientes pueden no ser tan experto en la tecnología como otros, por lo que necesita para abastecer a todo el mundo con un montón de alternativas, especialmente las tradicionales, de ponerse en contacto con su negocio. Desde la web los clientes son globales, asegúrese de especificar la hora de seguir el formato e indicar el país en el que se encuentran in . 1.4.3. HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN EXPOCISIONES POWER POINTherramientas de direccion.ppt 1.4.3.1Concepto • Efectuar un seguimiento, sostenido en el Tiempo, del cumplimiento de los objetivos. • Establecer no sólo del cumplimiento de la meta sino también de la permanencia en el alcance realizado. • Preveer el resultado con la mayor precisión posible. • Establecer el orden de prioridades en la solución de problemas. • Propender que las metas trazadas a corto plazo no hagan perder la objetividad del resultado final. • Diseñar hoy lo que el cliente va a demandar mañana y disponer medios para satisfacerlo. • Verificar que los resultados de la empresa sean consecuentes con los datos disponibles en sus diferentes reportes. • Analizar sistemas para determinar necesidades de información. • Delegar áreas para la ejecución de los diferentes labores que conlleven al éxito • Establecer factores de éxito: 1.4.3.2 CARACTERISTICAS

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