FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
        CARRERA PROFESIONAL – ING INDUSTRIAL




TEMA:

          Metodología Integrado...
FERNANDEZ ARCE JOSÉ




                     CHICLAYO – 2009




                       INTRODUCCIÓN


Este trabajo de inv...
ÍNDICE

1.FASE 1: APLICACIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO AL ÁREA
DE CONTROL DE CALIDAD DE LA EMPRESA EPSEL S.A.

  1.1M...
5.FASE 5: APLICACIÓN DE INDICADORES PARA MONITOREAR Y
CONTROLAR MEDIANTE EL BSC LOS PROCESOS DEL AREA                    D...
1.-Titulo del Proyecto:


Metodología Integradora de Procesos Empresariales aplicada a la Empresa
EPSEL S.A. en la Gestión...
·Decreto Supremo N° 008-2005-VIVIENDA.
·Decreto Supremo N° 016-2005-VIVIENDA.
·Resolución de Consejo Directivo N° 033-2005...
•Recursos económicos insuficientes
          •Flota vehicular obsoleta.



EPSEL S.A ha presentado ante la SUNASS su Plan ...
La permanente capacitación del trabajo garantiza el trabajo de control que
   diariamente se realizan en los Sistemas de a...
•   Aumentar el grado de Satisfacción del jefe de la oficina de control de
          calidad donde se aplica el sistema de...
los recursos naturales en las ciudades involucra una relación sinérgica entre el
sistema rural y el urbano. Simultáneament...
la estructura de 1998 no identificó adecuadamente el papel rector de la
organización, sobre la regulación de los servicios...
motivaciones, razones y requerimientos de los regulados y de los usuarios finales.
El resultado podrá interpretarse como l...
1.7.- Hipótesis:

Aplicando la Metodología Integradora de procesos Empresariales se plantea
soluciones sistemáticamente a ...
de los procesos empresariales los niveles estratégicos, tácticos y operacionales
en el desarrollo del sistema de informaci...
o Estrategias de Administrar las relaciones con la Banca Financiera, estrategias
de E-PRM ( Partner Relations Management) ...
Además se analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así
como los procesos involucrados, el person...
información bajo la metodología MIPE con la Gestión del Conocimiento a nivel
Táctico y Operacional.


Con el Plan Maestro ...
Como resultado de aplicar la metodología            integradora de procesos
empresariales, contaremos con un documento que...
Marco Teórico Conceptual:

El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5
capítulos:
En la que s...
Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del
   Conocimiento con Enfoque sistémico que ayude en la i...
trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y
se pueda compartir.”[5]
La Gestión del C...
 Crear un depósito de conocimiento.
    Mejorar el acceso al conocimiento.
    Crear un ambiente para el intercambio de...
•   La planificación se realiza de una forma adaptativa a lo largo de un serie
       de ciclos en espiral, que están diri...
entre estos agentes. Este modelo se encarga de la descripción de estos
      aspectos   de     una     forma     conceptua...
estratégico con el táctico y el operacional que es la definición raíz de la
Metodología Integradora de Procesos Empresaria...
económico añadido, el crecimiento de las ventas o la generación de
   Cash Flow” , esto es una medida que representa cuánt...
perspectiva garantiza los elementos necesarios para arribar con éxito a
      las otras metas. Es preciso invertir en infr...
El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia y las
relaciones que unen resultados deseados en las...
la empresa o institución puede poner en práctica un plan estructurado
       de conseguir el éxito estratégico.




4.7. O...
Este conjunto de herramientas y metodologías tienen en común las siguientes
características:
    •   Accesibilidad a la in...
o Data Mining: las empresas suelen recabar información sobre
             producción, mercados y clientes, pero en realida...
 Temático: Los datos están almacenados por materias o temas. Estos se
      organizan desde la perspectiva del usuario fi...
desempeña una persona en un determinado momento, una persona puede
desempeñar distintos roles a lo largo del proceso).
5.3...
Control de la Gestión de Rendimiento Basada en Balanced Scorecard –
Fase 5 MIPE.


El concepto de indicador es esencial pa...
En la figura muestra un ejemplo de aplicación de indicadores en un tablero de
mando integrado o Balanced Scorecard clasifi...
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

         OFICINA DE CONTROL DE CALIDAD

   1. MODELO ORGANIZACIONAL OM1


   1.1.- Procesos y Ac...
Problemas a Nivel Operacional                      del Área de Control de
     Calidad

Proceso 1.- Toma, transporte y Rec...
Proceso 1.- Toma, transporte y Recepción de Muestra

         •    No existe reportes analíticos históricos       con cuad...
Problemas a Nivel Estratégico del Área de Control de Calidad:

Proceso 1.- Toma, transporte y Recepción de Muestra

      ...
Otros problemas a nivel Operacional de la Oficina de Control
de calidad:


•   La infraestructura de la oficina de control...
•   No existen un reporte analítico de un historial de muestras puntuales
    que son recolectadas en los puntos críticos ...
VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA




           Visión                                         Misión




                   ...
1.1.FODA DE LA ORGANIZACIÓN


    FORTALEZAS

  Contar con dos plantas de tratamiento que nos permiten producir agua
  po...
Existencia de normatividad ambiental que permite el re-uso de las
      aguas residuales.
      Existencia    de     Cen...
Sistema de Redes de Alcantarillado antiguo en un 70 %.

Carencia de control de desagües no domésticos.

No se cuenta co...
AMENAZAS
  Demasiada Injerencia política en el manejo de la empresa.
  Propuesta de Privatización o cambio de modelo de ...
ANÁLISIS FODA DE LA OFICNA DE CONTROL DE CALIDAD


1.2.VISIÓN Y MISIÓN DE LA OFICINA DE                                   ...
Laboratorio Central con un alto nivel de implementación que permite
cumplir con las evaluaciones de control de calidad de...
Contaminación del agua por:

           oActividades agrícolas

           oVertimiento de aguas residuales sin tratamien...
•       Elaborar e implementar el uso de formatos aprobados para los registros
             correspondientes
     •       ...
•       Datos históricos reportes analíticos de Ensayos y que no cuenta con
         datos relativos a equipos utilizando,...
•       Implementar estrategias para que los Resultados de los Ensayos sean
        llenados adecuadamente en cuaderno que...
•   Aplicar indicadores que permitan monitorear y controlar el proceso de
      toma de muestra
  •   Aplicar Benchmarking...
MODELO ORGANIZACIONAL OM2
2.1.DESCRIPCIÓN CENTRALIZADA EN EL ÁREA DE LA ORGANIZACIÓN
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA EPSEL S.A
                                                 JUNTA DE ACCIONISTAS



             ...
2.2.MODELO DE UNIDADES ORGANIZACIONALES

                    ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
                EN EL AREA DE CONTRO...
2.3.MODELO DE EVALUAR LA ACEPTABILIDAD POR CLIENTES




                         Dureza, cloruros, sulfatos




          ...
Verificar su Ingreso

                                Evalúa Parámetros




                                  Dentro de No...
Monitoreo en
                                                                    redes



       Agente
       Muestreador...
RN4: Gerencia Operacional dispondrá a la oficina de
                                                                      ...
FACTORES INTERNOS:


JEFE DE OFICINA DE CONTROL DE CALIDAD:
      •Planear, programar y controlar las acciones del Control...
•Efectuar el análisis de los reportes hidrológicos del sistema de abastecimiento de agua cruda.
       •Efectuar inspecció...
Cargo de biólogo en el departamento de control de calidad:


      •Apoyar en la formulación del Plan de Control de Calida...
•Efectuar la interpretación y registro diario de los resultados obtenidos en los ensayos ejecutados en el área según
     ...
•Mantener la existencia de reactivos y materiales para la ejecución de ensayos, llevando un control del Stock del área y
s...
Metodología Integradora de Procesos Empresariales aplicada a la Empresa EPSEL S.A.
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Área de Control de Calidad para plantear soluciones viables sistemáticamente con las nuevas tecnologías emergentes en el laboratorio de muestras de agua

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Metodología Integradora de Procesos Empresariales aplicada a la Empresa EPSEL S.A.

  1. 1. FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES CARRERA PROFESIONAL – ING INDUSTRIAL TEMA: Metodología Integradora de Procesos Empresariales aplicada a la Empresa EPSEL S.A. a la Gestión del Área de Control de Calidad para plantear soluciones viables sistemáticamente con las nuevas tecnologías emergentes. ASESOR: CHÁVEZ MONZÓN CARLOS NOMBRES: CÓRDOVA ODAR MARIANA
  2. 2. FERNANDEZ ARCE JOSÉ CHICLAYO – 2009 INTRODUCCIÓN Este trabajo de investigación plantea una nueva metodología Integradora en la Empresa EPSEL S.A. del Área de Control de calidad ,en la que me ha permitido conocer los problemas a Nivel Operacional Táctico y estratégico y poder darle soluciones viables sistemáticamente aplicando la Gestión del Conocimiento y el Mapa Estratégico; además se ha investigado las nuevas tecnologías emergentes como son CRM, E - Commerce, BSC, etc. y finalmente se aplicado el BSC a la respectiva oficina de la empresa.
  3. 3. ÍNDICE 1.FASE 1: APLICACIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO AL ÁREA DE CONTROL DE CALIDAD DE LA EMPRESA EPSEL S.A. 1.1Modelo Organizacional. 1.2Modelo de Tareas. 1.3Modelo de Agente. 1.4Modelo de Comunicación. 1.5Modelo del Conocimiento 2.FASE 2: ELABORACIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO APLICADO AL ÁREA DE CONTROL DE CALIDAD LA EMPRESA EPSEL S.A 3.FASE 3: TOMA DE DECISIONES APLICADA AL NIVEL TÁCTICO DEL AREA CONTROL DE CALIDAD DE LA EMPRESA EPSEL S.A. 3.1Diseño de la base de datos. 3.2Formularios. 3.3Informe (Access) 3.4Gráficos e Excel con tablas dinámicas. 4.FASE 4: DISEÑOS DE E-COMMERCE O CRM.
  4. 4. 5.FASE 5: APLICACIÓN DE INDICADORES PARA MONITOREAR Y CONTROLAR MEDIANTE EL BSC LOS PROCESOS DEL AREA DE CONTROL DE CALIDAD DE LA EMPRESA EPSEL S.A 5.1Balance General de la Empresa EPSEL S.A. y Estados Financieros de Pérdidas y Ganancias. 5.2 Datos adicionales. 5.3Tabla Balanceada. 5.4Tablero de Mando Integrado.
  5. 5. 1.-Titulo del Proyecto: Metodología Integradora de Procesos Empresariales aplicada a la Empresa EPSEL S.A. en la Gestión de la Oficina de Control de Calidad para plantear soluciones viables sistemáticamente con las nuevas tecnologías emergentes. 1.1.- Realidad Problemática: EPSEL S.A. es una Empresa Municipal de derecho Privado que realiza sus actividades dentro del marco legal siguiente: •Ley Orgánica de Municipalidades Nº 23853, Ley de la Actividad Empresarial del Estado Nº 24948, Decreto Legislativo Nº 661, Ley General de Sociedades y Ley General de Servicios de Saneamiento Nº 26338 y su reglamento. •Decreto Supremo N° 09-95-PRES Reglamento General de la Ley General de Servicios de saneamiento y Decreto Supremo N° 013-96. Los estatutos de la empresa fueron aprobados con fecha 26.09.2000 pero que a la fecha se encuentra desactualizado puesto que las funciones que le competen a la Gerencia General (Titular del Pliego) figuran como competencia del Directorio; por lo tanto debe procederse a su modificación y/o actualización ·Reglamento de Organización y Funciones; aprobado con fecha 29.01.03 el mismo que corresponde a una estructura totalmente diferente a la estructura orgánica vigente aprobada el 15.12.03. ·Decreto Supremo N° 007-2005-VIVIENDA.
  6. 6. ·Decreto Supremo N° 008-2005-VIVIENDA. ·Decreto Supremo N° 016-2005-VIVIENDA. ·Resolución de Consejo Directivo N° 033-2005-SUNASS-CD. EPSEL S.A. es la encargada de la prestación de servicios de saneamiento que comprende la captación de agua cruda, Tratamiento y distribución de agua potable a la población lambayecana; así como la recolección, tratamiento y disposición final del efluentes de las aguas servidas. Para tal efecto, EPSEL S.A. cuenta con (02) Plantas de tratamiento, una convencional (Planta Nº 01), y una automatizada de Patente DEGREMON para el tratamiento y producción de agua potable; así como de lagunas de estabilización para el tratamiento de las aguas servidas. PRINCIPALES PROBLEMAS: Problemas Operativos: •Red de distribución de agua antigua que ha cumplido su periodo de vida útil •Sistema de alcantarillado en mal estado por antigüedad •Insuficiente maquinaria para atender mantenimiento de redes y alcantarillado •Laboratorio de Control de Calidad sin equipos modernos y con infraestructura que necesita ser adecuada •No se cuenta con un sistema de Gestión •Falta Capacitación al personal Profesional , Técnico y operativo •Falta de Presión de agua en zonas alejadas y puntos críticos •Insuficiente cobertura y continuidad en el servicio de agua Problemas Administrativos: •Carencia de una política de renumeraciones equitativa •Personal desmotivado y sin incentivos •Rotación del Personal sin criterio técnico
  7. 7. •Recursos económicos insuficientes •Flota vehicular obsoleta. EPSEL S.A ha presentado ante la SUNASS su Plan Maestro Optimizado (PMO), documento de gestión en el cual se ha especificado la problemática empresarial en todo su ámbito jurisdiccional que abarca a 26 administraciones, planteando en un horizonte de 05 años un Plan de Inversiones que comprende la mejora de los sistemas de captación, tratamiento, distribución y del sistema de alcantarillado. Igualmente involucra la mejora y continuidad del abastecimiento de agua potable y ampliación de la cobertura del servicio. Desde el año 1997 el Departamento de Control de Calidad inició un Programa de Control y Vigilancia para el aseguramiento de la calidad del agua en todas las Administraciones del ámbito de EPSEL S.A.. Este programa se fue fortaleciendo con las publicaciones de las Directivas N° 180.97, N° 190.97 y N° 1121.99 emitidos por la SUNASS, las cuales estableció frecuencias y número de muestras a realizar en las Plantas de Tratamiento, Pozos, Reservorios y Redes de Distribución. Las evaluaciones que se vienen realizando en las fuentes de captación que comprende desde el Reservorio Tinajones hasta las Lagunas Boró han permitido realizar Programas de Prevención para controlar el comportamiento de la calidad del agua cruda en las diferentes estaciones del año garantizando la continuidad y la calidad de agua para tratamiento.
  8. 8. La permanente capacitación del trabajo garantiza el trabajo de control que diariamente se realizan en los Sistemas de agua potable garantizando la desinfección del agua distribuida. Es responsabilidad de esta Oficina el monitoreo y seguimiento de la operatividad de las Lagunas de Estabilización de Pampa de Perros, San José, Pimentel y de todas las Lagunas de Tratamiento existentes en las diferentes localidades del ámbito. El nivel de equipamiento y el equipo de Profesionales que laboran, garantizan la confiabilidad de los resultados registrados, reportados y emitidos a los Organismos fiscalizadores. El laboratorio Central de la Oficina Control de Calidad, realiza análisis Físicos, Químicos y Microbiológicos de las muestras de Aguas Crudas, Potables y Residuales de todo el ámbito de EPSEL S.A.. 1.2.- OBJETIVOS: Objetivo General: El Objetivo de este trabajo de investigación es demostrar que la nueva, Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) a nivel estratégico, táctico y operacional basada en la gestión del conocimiento plantea soluciones viables en el Área de Control de Calidad acorde con las nuevas tecnologías emergentes a fin de alcanzar las metas y objetivos de la citada Oficina. Objetivos Específicos: A Nivel Operacional •Identificar los Problemas Operacionales, Administrativos y Económicos de la Oficina Control de Calidad. •Identificar y describir los problemas Operacionales que presenta la oficina de control de calidad aplicada en el sistema de información A Nivel Táctico • Identificar y describir los Problemas a nivel Táctico que presenta la oficina de control de calidad • Procesar reportes analíticos para la toma de decisiones a nivel táctico de la oficina de control de calidad de la empresa Epsel S.A donde voy a aplicar el sistema de información A Nivel Estratégico
  9. 9. • Aumentar el grado de Satisfacción del jefe de la oficina de control de calidad donde se aplica el sistema de información • Modelar Tareas en el Nivel Táctico y Estratégico de la oficina de Control de calidad donde voy a aplicar el sistema de información • Elaborar un mapa estratégico con objetivos estratégicos en la oficina de control de calidad donde voy a aplicar el sistema de información 1.3- Formulación del Problema: ¿En que medida la aplicación de la metodología integradora de procesos empresariales plantea soluciones viables sistemáticamente a La gestión de los procesos operacional, táctico y estratégico del Área de Control de Calidad de la Empresa Epsel S.A? 1.4.- Variable de Investigación: •Variable Independiente: la Metodología Integradora de Procesos Empresariales Basada en la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional •Variable Dependiente : Área de Control de Calidad 1.5.- Antecedentes: Julio Moscoso Cavallini, Stewart Oakley, Luis Egocheaga Young ( 2008) “El Agua como Recurso Sustentable y de uso múltiple” - Chile Esta publicación presenta los resultados del proyecto conducido en 2007 por el centro latinoamericano para el desarrollo rural, ilustra un ejercicio de concurso de propuestas de gestión del agua en entornos urbanos y peri-urbanos así como su selección y difusión, donde aprovechando fondos pequeños orientados a la investigación se identifican y se comprueba que la gestión de
  10. 10. los recursos naturales en las ciudades involucra una relación sinérgica entre el sistema rural y el urbano. Simultáneamente y se reconoce la franja peri-urbana como una “frontera dinámica” entre lo rural y lo urbano que, debido al crecimiento de las ciudades, es ahora el escenario donde se expresan y acumulan tensiones sociales, competencias y conflictos por el uso y acceso a los recursos y servicios ambientales de ambos sistemas colindantes. la publicación describe simultáneamente estos dos hechos fundamentales: por un lado, la eficiencia del proceso de gestión del conocimiento, que se basa en el desarrollo de un ejercicio de competencia abierta de propuestas con términos claros de presentación, evaluación, selección y sistematización, conducido por un grupo de reconocidos expertos, cuyas propuestas seleccionadas han sido sometidas a una validación técnica en un taller abierto; por otro lado, describe una riqueza temática de distintos enfoques de gestión del agua que abarcan cuatro grandes grupos de temas: (i) nuevas formas de arreglos comunitarios para la provisión de agua y saneamiento en zonas peri- urbanas pobres; (ii) el aseguramiento de la calidad en la provisión de agua en una ciudad, a partir de la elaboración de un plan con el enfoque eco-sistémico y modelos de simulación; (iii) la sostenibilidad institucional en la provisión de servicios de agua y saneamiento en ciudades medianas a partir de cooperativas de usuarios; y, (iv) la difusión y educación ambiental para generar conciencia y cuidado de los recursos ambientales por los propios ciudadanos. Carlos Ml. Ruiz Sánchez, San José, Marzo - 2008 I INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA -ICAP PROGRAMA “Evaluación del Programa de Inversión de Inversión del Institutito Costarricense de Acueductos y Alcantarillados desde la Perspectiva del Proceso Organizacional” Costa Rica El autor del presente Proyecto evalúa la Estructura de Gobernabilidad en agua potable y alcantarillado que presentan un problema de competencias entre dos instituciones del Estado “el ICAA y el MINAE”. De Costa Rica, precisando que
  11. 11. la estructura de 1998 no identificó adecuadamente el papel rector de la organización, sobre la regulación de los servicios públicos, que involucran las normas de calidad, cantidad, confiabilidad, continuidad, oportunidad y prestación oportuna de esos los servicios públicos, identificando las debilidades en la inversión en infraestructura urbana y rural para sistemas de agua potable y saneamiento. Luz Mercedes Landa Molina (2002) “Gestión de Documentos: El Caso del Consorcio SMS” Lima El Presente informe Profesional describe y evalúa el Programa de Gestión Documental implantando por el Consorcio SMS para cumplir eficiente y eficazmente sus funciones y objetivos como Inspector de las obras y estudios comprendidos en los Sub programas B y C del Programa de Saneamiento Básico del Perú, denominado también Programa SBP. El Gobierno Peruano creó el Proyecto Especial Programa Nacional de Agua Potable y Alcantarillado, identificado también como PRONAP, como un organismo dependiente del Ministerio de la presidencia, el cual se encarga de administrar los recursos físicos y económicos destinados a la realización de los estudios, obras de ingeniería y demás trabajos complementarios necesarios para mejorar los sistemas de saneamiento básico de las más de 300 localidades , a nivel nacional , comprendidas en el programa SBP, Asimismo se pretende introducir mejoras en el funcionamiento de las Empresas Prestadoras de servicio de Agua Potable y Alcantarillado (EPS's) de todo el país con la finalidad de evitar el mal uso y desperdicio de recursos Humanos, físicos y económicos, convertirlas en empresas rentables para el estado Peruano. Francisco Manjares Iglesias, Clara Lucia Uribe Payares, Cristian Stapper Buitrago Plan estratégico 2006-2010 - Comisión Reguladora de Agua Potable y Saneamiento Básico CRA El programa de planeación estratégica se desarrolla en función de los “factores externos” que pueden afectar las posibilidades de éxito. Esto significa que el primer paso del proceso fue considerar la opinión y el sentir del regulado y del usuario, etapa que se denomina, “Análisis de la Situación Actual”. El punto de partida de una buena estrategia es la comprensión total de las necesidades,
  12. 12. motivaciones, razones y requerimientos de los regulados y de los usuarios finales. El resultado podrá interpretarse como la guía que orienta el pensamiento y al accionar de la entidad. El resultado de la Planeación Estratégica, tienen por fin hacer más transparentes las relaciones entre el regulador y el regulado, evitando decisiones sorpresivas que afecten la seguridad jurídica y que, en principio esta seguridad se garantizaría con reglas regulatorias claras, precisas y previsibles 1.6- Tipos de Investigación: Investigación Aplicada Por cuanto la investigación se apoya en la solución del problema especifico del área de control de calidad de EPSEL S.A, la misma que requiere del desarrollo e implementación de un sistema de gestión de calidad que permita mejorar la eficiencia, eficacia y calidad de los resultados y operatividad del sistema Investigación Descriptiva: A través de la misma se llega a conocer la situación actual, el comportamiento y actitudes predominantes en la operatividad del área de control de calidad de EPSEL S.A que involucra la situación real de su infraestructura, equipamiento y capacidad operativa de su personal, buscando la relación existente entre estas variables por lo que se hace uso de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales, basada en el conocimiento a nivel estratégico, táctico y operacional. Investigación Cualitativa y Cuantitativa: Es cualitativa porque se considera variables que se miden subjetivamente, traducido en el grado de satisfacción del cliente. Es cuantitativa porque considera variable que se miden cuantitativamente como por ejemplo: el número de muestras dentro de norma, fuera de norma, número de capacitaciones, numero de calibraciones y monto económico comprometido.
  13. 13. 1.7.- Hipótesis: Aplicando la Metodología Integradora de procesos Empresariales se plantea soluciones sistemáticamente a la Empresa EPSEL S.A en el Área de Control de Calidad basada en la gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional, mapa estratégico, toma de decisiones gerenciales y un balanced Scorecard. 1.8.-Justificación de la Investigación: Justificación Científica: Se justifica Científicamente porque se puede utilizar como metodología para desarrollar sistemas de información con enfoque sistemático y holistico e integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la Ingeniería y gestión del conocimiento dentro del desarrollo del Sistema de Información y que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento sistémico, con homeostasis, equifinidad, con equilibrio, con una visión Inter., Mult. y transdisciplinaria en la Aplicación de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales con la Gestión del Conocimiento, comprendiendo con profundidad sistémica los problemas que se presentan en el desarrollo de Sistema de Información a nivel estratégico, táctico y operacional, viendo a los requerimientos funcionales como un ente integrado en los tres niveles. Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los problemas de la integración de sistema transaccionales del nivel operativo dentro de los problemas empresariales, pero queda pendiente solucionar la integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo, que realmente es el principal problema para el desarrollo de las empresas . Para tal efecto se ha creado una nueva metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) con un enfoque holístico bajo la gestión del conocimiento siendo el combustible para la innovación y el apalancamiento en la creación de valor dentro de la integración
  14. 14. de los procesos empresariales los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo del sistema de información. En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios requieren sistema de información que integren los niveles operacionales , tácticos y estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas buscan que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas para llevar las estrategias a la acción. Desarrollando sistema de información con la metodología MIPE basada en la gestión del conocimiento se podrá implementar aplicaciones de sistema de Información y Tecnología de Información con un enfoque sistémico integracionista u holistico en los niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo y se marcara la diferencia con otras metodología porque aportara al modelamiento de sistema de información un enfoque holistico en la integración de los procesos empresariales basado en la gestión del conocimiento, que se contrastara con la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de desempeños y creación de valor dentro de la gestión empresarial Justificación Tecnológica: Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica metodología Commonkads bajo la gestión del Conocimiento, utiliza las nuevas técnicas emergentes para la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales dentro del área donde aplica el sistema de información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento con COMMONKADS ( Commom Knowledge Analisys Design System). En la fase II de la MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias Empresariales la cual será elegida en función al tipo de aplicación a desarrollar y puede ser estrategias de E-CRM ( Customer Relations Management) o Estrategias de la Administración de las relaciones con los clientes, estrategias de E -SCM ( Supply Chain Management) o Estrategias de la Administrar la cadena de suministro, estrategias de E – Commerce, Estrategias de E-Marketing Estrategias de E-BRM ( Business Relations Management)
  15. 15. o Estrategias de Administrar las relaciones con la Banca Financiera, estrategias de E-PRM ( Partner Relations Management) o Estrategias de Administrar las relaciones con los Aliados a las Alianzas estratégicas, Estrategias de E-GRM ( Govement Relations Management ) que equivale a las Estrategias de la Administración de las relaciones con el gobierno Regional y/o Central, Estrategia de Balanced ScoreCard o Tablero de Mando Integrado, Estrategia de ERP ( Enterprise Resourse Planning) que equivale a las Estrategias de Planificación de Recursos Empresariales, Estrategias de ABCM ( Activity Based Coste Management) que son las estrategias de una Administración Basada en Actividades y Costos, Estrategias de TQM ( Total Quality Management ) que son las estrategias de Administrar la calidad total, Estrategias de EVA ( Economic Value Added ) o Valor Económico Agregado etc. Se debe puntualizar que solamente se tomara las estrategias de la técnica que se esta utilizando en el área de la empresa donde se aplica el sistema de información y dichas estrategias tienen que estar enmarcadas en el enfoque sistémico y basada en la Gestión del Conocimiento. En la Fase III de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de Business con cubos multidimensionales del OLAP para dar soporte a la toma de decisiones en el área de prácticas Pre-profesionales. En la Fase IV de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de modelado transaccional con RUP para el diseño de las interfases de la aplicación y la fase V de la Metodología MIPE se aplica la Técnica del Tablero de Mando Integrado para monitorear los indicadores de medición del sistema de información aplicado al área de la empresa Justificación Organizacional: Se justifica desde el punto de vista organizacional porque en la fase de la Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización en el área de aplicación del sistema de información así como las características del contexto de la organizacional y suministra una lista de posibles soluciones viables sistemáticamente.
  16. 16. Además se analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los procesos involucrados, el personal, los recursos , el know How o conocimiento tácito de los trabajadores y/o empleados , se analiza la cultura y el poder de organización , los Stakeholders o actores internos y externos , FODA del área de aplicación del sistema de información ( SI ) a desarrollar , los requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el proceso empresarial relacionado con el S.I .quién realiza la tarea , donde se realiza la tarea , cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea , si la tarea es usada en forma apropiada, si los tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc. La información que analiza la Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I dentro de la organización permitirá conocer al detalle los problemas que presentan en cada uno de los procesos dentro del área de desarrollo del S.I .y así poder solucionarlo con mayor facilidad. Justificación Sistémica: Se justifica Sistemáticamente porque se mejora la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el área donde se desarrolla el S.I. Con un enfoque holistico y crea sinergia en la comunicación entre todas las unidades y procesos dentro del área de desarrollo del S.I. Se mejora las relaciones entre el personal que labora en el área de aplicación del S.I. Porque se tendrá una visión integracionista del área de la empresa donde se desarrolla el S.I. Así como de su entorno. Se plantea la necesidad y responsabilidad de las empresas en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales. Justificación Económica: Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la implementación de Iso sistemas de
  17. 17. información bajo la metodología MIPE con la Gestión del Conocimiento a nivel Táctico y Operacional. Con el Plan Maestro Optimizado y contando con un Sistema de Gestión, se abrevia muchos pasos y gastos innecesarios al tener identificados los problemas y las alternativas de solución así como las fuentes de financiamiento, es decir se tiene definido el accionar estratégico y táctico para su accionar operativo. EPSEL S.A. es una empresa que brinda servicios de saneamiento y como tal ha tenido la necesidad de hacer uso de la metodología integradora de procesos empresariales para identificar su problemática y plantear las estrategias para superarlas, buscando en el orden táctico el financiamiento para dar solución integral a los mismos. El Plan Maestro Optimizado presentado a SUNASS, es el resultado de esta suma de estrategias empresariales que constituye la Guía y norte del accionar de todas las Áreas conformantes de la empresa. 1.9.- Población y Muestra: Población: Cuenta con 12 Trabajadores de la Oficina de Control de Calidad de la Empresa EPSEL S.A Muestra: Igual a la población en cuanto su tamaño si es menor de 30 1.10.- Diseño de Contrastación: Para la contratación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post Test (Y’)
  18. 18. Como resultado de aplicar la metodología integradora de procesos empresariales, contaremos con un documento que refleje la situación real del Área de Control de Calidad el mismo que servirá para una vez implementado un sistema de gestión, evaluar y hacer un balance de su eficiencia y eficacia en el accionar de esta importante Área. La medición de la eficiencia del sistema, se hará en forma cualitativa y cuantitativa reflejado en una matriz de marco lógico en la que se evaluara en base a indicadores de gestión.
  19. 19. Marco Teórico Conceptual: El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 capítulos: En la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual de la metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE):  Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del Sistema de Información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de MIPE)  Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa Estratégico (Fase 2 de MIPE)  Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de Decisiones Basado en Business Intelligence (Fase 3 de MIPE)  Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de construcción de RUP (Fase 4 de MIPE)  Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el monitoreo y control del Sistema de Información basada en Balanced Scorecard para cada fase de MIPE (Fase 5 de MIPE) 3.1. -Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE
  20. 20. Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento con Enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y Operacionales de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales. 3.2. Sistemas de Información: “Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia” 3.3. ¿Qué es el conocimiento? “El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en la práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El conocimiento añade dos aspectos nuevos:  Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que se utiliza para alcanzar una meta.  Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del conocimiento es producir nueva información/conocimiento.” 3.4. Gestión del Conocimiento: Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero, independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones: “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización,…,el proceso requiere técnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los
  21. 21. trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.”[5] La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva . En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento. 3.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento 1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las patentes y las marcas de forma normalizada. 2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a compartir conocimiento y al trabajo cooperativo. 3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la organización. La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos. La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y experiencia que es parte de la memoria de la organización. 3.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:  Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.  Facilitar la creación del nuevo conocimiento.  Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio.
  22. 22.  Crear un depósito de conocimiento.  Mejorar el acceso al conocimiento.  Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.  Administrar el conocimiento como un activo. 3.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio para ver el conocimiento como un activo valioso para una organización de valor añadido. Las empresas están definiendo sus propias estrategias de gestión de los conocimientos para explicar el desarrollo y la distribución de sus activos de conocimiento. Sin embargo, las personas interesadas en la gestión del conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo de técnicas para aplicar día a día la gestión de los conocimientos. CommonKADS (Common Knowledge Analisys Design System) o Sistema de Análisis y Diseño del Conocimiento Común pretende ser una metodología de gestión del conocimiento que es utilizado con éxito en la práctica como un poderoso instrumento de apoyo a la gestión del conocimiento. El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para describir los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las tareas se lleva a cabo. El libro “Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS Methodology” 3.8. El Ciclo de Vida del CommonKADS Otro de los aspectos importantes que introdujo CommonKADS fue la definición de un marco de trabajo para la gestión y planificación del proyecto. CommonKADS define un ciclo de vida para el desarrollo del proyecto basado en un modelo en espiral como el propuesto por Barry Boehm. El modelo en espiral que plantea CommonKADS se basa en los siguientes principios: • La planificación del proyecto que se centra principalmente en los productos y las salidas que tienen que producirse como resultado, más que un conjunto de actividades o fases.
  23. 23. • La planificación se realiza de una forma adaptativa a lo largo de un serie de ciclos en espiral, que están dirigidos por una valoración sistemática de los riesgos del proyecto. • El control de calidad es una parte más de la gestión del proyecto, ya que la calidad está integrada en el desarrollo del SBC por medio de la metodología. 3.9. Modelos de la metodología CommonKADS CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca el sistema completo. Los modelos del CommonKADS son 6:  Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características principales de una organización, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los sistemas del conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de las acciones correspondientes.  Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva a cabo en el entorno organizativo de la empresa u organización. Este modelo analiza la distribución global de tareas, sus entradas y salidas, precondiciones y criterios de realización, así como los recursos necesarios y competencias.  Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser una persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de realizar una tarea. Este modelo describe las características de los agentes, sus competencias, autoridad y restricciones, así como los enlaces de comunicación entre agentes para realizar una tarea.  Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos usados en la realización de una tarea, proporcionando una descripción, independiente de la implementación, del papel que diferentes componentes del conocimiento desempeñan en la solución de problemas, de un modo que es entendible por las personas.  Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar varios agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias
  24. 24. entre estos agentes. Este modelo se encarga de la descripción de estos aspectos de una forma conceptual e independiente de la implementación.  Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del análisis del Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para describir la arquitectura y el diseño técnico del SBC como paso previo a su implementación. Proporciona la especificación técnica del sistema en términos de arquitectura, plataformas de implementación, módulos software, elementos constructivos de representación y mecanismos computacionales necesarios para implementar las funciones descritas en los modelos del conocimiento y la comunicación. 4.0. Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 2 de MIPE: Es brindar un procedimiento teórico y conceptual del Nivel Estratégico con enfoque Holístico basado en Mapas Estratégicos del Cuadro de Mando Integrado (CMI) o Balanced Scorecard, que ayude en la integración del nivel
  25. 25. estratégico con el táctico y el operacional que es la definición raíz de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales de mi autoría. 4.1. Estrategia Estrategia: Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y Agein = conductor, guía. Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una empresa para el logro de sus metas y objetivos. 4.2. Mapa estratégico: Es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral. “El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas las hipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se encaja en una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores que los harán posibles. El mapa estratégico describe el Proceso de Transformación de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas. Proporciona a los directivos un marco que les permite describir y gestionar la estrategia en una economía del conocimiento.” 4.3. Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard “El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo,…El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica” 4.4. Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del Cliente, del Proceso Interno y de Formación y Crecimiento.  Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son valiosos para resumir consecuencias económicas. Son fácilmente mensurables, acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en ingresos de explotación, rendimiento de capital empleado, por el valor
  26. 26. económico añadido, el crecimiento de las ventas o la generación de Cash Flow” , esto es una medida que representa cuánto valor aporta cada persona o proceso en la cadena de valor total de la organización.  Perspectiva del Cliente: “Los directivos identifican segmentos de clientes y mercado en los que competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados”. Sus indicadores serán satisfacción, adquisición, retención y cuota del mercado de los clientes seleccionados. A través de indicadores clave como lealtad, fidelidad, satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden descubrir la satisfacción de los clientes con respecto a un producto o servicio en el mercado.  Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los objetivos de accionistas y clientes se reconocen los procesos más críticos. Robert S. Kaplan y David P. Norton señalan que “Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente…” Cuando se instituye un Cuadro de Mando Integral, se recomienda definir la cadena de valor de los procesos internos, comenzando con los procesos de innovación: Primero, se identifican las necesidades de los clientes y se desarrollan soluciones para esas necesidades. Luego, se integran los procesos operativos de producción y servicios ligados a esas necesidades y, finalmente, se establece un buen servicio post-venta. En esta perspectiva se focaliza a los procesos críticos que permitan acercar propuestas para retener a los clientes y satisfacer expectativas de rendimientos financieros. Por ejemplo, en lugar de centrarse en la entrega de pedidos, se comienza a crear valor desde el pedido del cliente, luego la recepción y finalmente la entrega.  Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres fuentes: las personas, los sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los empleados también es preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer sus habilidades. Quizás éste sea el punto más difícil de entender. El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización. Esta última
  27. 27. perspectiva garantiza los elementos necesarios para arribar con éxito a las otras metas. Es preciso invertir en infraestructura, personal, sistemas y procesamientos, para concretar objetivos de crecimiento. Para ello deben medirse aspectos relacionados con cada uno de ellos. Esta perspectiva “identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo 4.5. Fundamentación del uso del Mapa Estratégico Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance. Los mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI. El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la organización. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la empresa, incluidas las relaciones causa-efecto y las dependencias entre los objetivoen En primer lugar, para crear un mapa estratégico se tiene que identificar las perspectivas por la cuales se quiere analizar el estado de la empresa. Seguidamente se debe definir los objetivos estratégicos y trazar la forma de conseguir con objetivos locales a cada perspectiva. La representación de estas relaciones causa-efecto será el mapa estratégico. Si al acabar el mapa no se tiene ningún objetivo local en alguna de las dimensiones, entonces a estrategia no está equilibra, no está “balanceada” tal como lo pretende el Balanced Scorecard. El mapa estratégico puede a su vez estar subdividido por líneas de actuación, que son consideradas líneas estratégicas y vectores estratégicos, como puede ser la de crecimiento, la de productividad o la de calidad. 4.6. Medición con el Mapa de Estrategia El mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa- efecto entre los componentes de la estrategia de una organización, y es usado para integrar las cuatro perspectivas de un BSC, financiera, cliente, interno, y aprendizaje y crecimiento. Esto proporciona un modo uniforme y consecuente de describir la estrategia, de forma que los objetivos y los indicadores en el BSC pueden ser establecidos y administrados.
  28. 28. El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia y las relaciones que unen resultados deseados en las perspectivas de cliente y financiera, con el desempeño excepcional en procesos internos críticos. El mapa de estrategia o mapa estratégico está basado en varios principios, que se traducen en:  Una estrategia que busca el equilibrio entre las fuerzas contradictorias de objetivos financieros a corto plazo para reducción de costo e incremento de productividad, y los objetivos a largo plazo de crecimiento en ingresos y aumento del retorno.  Una estrategia que está basada en una propuesta de valor diferenciado e innovadora, porque satisfacer a los clientes es la fuente de la creación de valor sostenible.  Una identificación clara de los procesos de negocio donde el valor es creado. Los mapas de estrategia y BSC´s describen lo que la organización espera conseguir, es decir, los temas estratégicos.  Un conjunto de temas estratégicos simultáneos y complementarios, que se conjugan en una estrategia, que agrupan a procesos de negocio en “grupos de procesos internos” que entregan beneficios en puntos diferentes del tiempo.  Un esquema de alineación estratégica que determina el valor de activos intangibles. Los tres componentes en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento son el capital humano, de información y de organización.  Permite que compañías e instituciones describan los eslabones entre activos intangibles y creación de valor, de manera que todos los aspectos de la estrategia pueden ser puestos en práctica en forma que se asegura la creación de valor sostenida.  Permite que los gerentes alineen las inversiones en la gente, en la tecnología y en el capital de organización (valores, cultura, liderazgo), para generar el mayor impacto en el valor.  Prestando atención estrecha al mejoramiento de procesos internos como las operaciones, las relaciones de cliente, la innovación y la cultura y haciendo inversiones apropiadas en activos intangibles: capital humano, capital de información, y capital organizacional, la dirección de
  29. 29. la empresa o institución puede poner en práctica un plan estructurado de conseguir el éxito estratégico. 4.7. Objetivo Marco teórico y Conceptual de la Fase 3 de MIPE Brindar un procedimiento teórico y conceptual del Nivel Táctico para la toma de Decisiones empresariales basadas en Business Intelligence de la Fase 3 de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE). Con este marco teórico-conceptual se explicará la importancia de conocer Business Intelligence como una herramienta utilizada en la toma de decisiones empresariales. 4.8. Business Intelligence El término de inteligencia empresarial o Inteligencia de Negocios (en ingles Business Intelligence) “Se refiere a las tecnologías, las aplicaciones y las prácticas para la recopilación, integración, análisis y presentación de información de la empresa y también a veces a la información misma”. Se denomina inteligencia empresarial o inteligencia de negocios (business intelligence, BI) “…al conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la administración y creación de conocimiento mediante el análisis de datos existentes en una organización o empresa.”
  30. 30. Este conjunto de herramientas y metodologías tienen en común las siguientes características: • Accesibilidad a la información. Los datos son la fuente principal de este concepto. Lo primero que deben garantizar este tipo de herramientas y técnicas será el acceso de los usuarios a los datos con independencia de la procedencia de estos. • Apoyo en la toma de decisiones. Se busca ir más allá en la presentación de la información, de manera que los usuarios tengan acceso a herramientas de análisis que les permitan seleccionar y manipular sólo aquellos datos que les interesen. • Orientación al usuario final. Se busca independencia entre los conocimientos técnicos de los usuarios y su capacidad para utilizar estas herramientas 4.9. Clasificaciones de las soluciones de Business Intelligence De acuerdo a su nivel de complejidad se pueden clasificar las soluciones de Business Intelligence en: 1. Consultas e informes simples (Queries y reports) 2. Cubos OLAP (On Line Analytic Processing) 3. Data Mining o minería de datos 4. Sistemas de previsión empresarial [forecasting de series temporales, ...] Para que una empresa sea competitiva, las personas que toman las decisiones necesitan acceder rápida y fácilmente a la información de la empresa y esto se realiza por medio del Business Intelligence. La inteligencia organizacional es el proceso de análisis de datos de la empresa para poder extraer conocimiento de ellos. Con BI se puede: crear una base de datos de clientes, prever ventas y devoluciones. o Multidimensionalidad: esta información se encuentra en hojas de cálculo, bases de datos, etc. Reúne información dispersa en toda la empresa y en diferentes fuentes para proveer a los departamentos de la accesibilidad, poder y flexibilidad que necesiten para analizar información.
  31. 31. o Data Mining: las empresas suelen recabar información sobre producción, mercados y clientes, pero en realidad el éxito del negocio depende de la visión para intuir cambios o nuevas tendencias. Las aplicaciones de data Mining identifican tendencias y comportamientos para extraer información y descubrir las relaciones en bases de datos que revelen comportamientos poco evidentes. o Agentes: son programas que pueden realizar tareas muy básicas sin que intervenga el ser humano. 5.0 Datawarehouse “Un almacén de datos (del inglés data warehouse) es una colección de datos orientadas a un dominio, integrado, no volátil y variable en el tiempo que ayuda a la toma de decisiones de la empresa u organización.” “Un Datawarehouse es un una colección de datos integrados, variantes en el tiempo y no volátiles que permiten la mejora de la toma de decisiones de la administración” “Datawarehouse es un repositorio de datos de muy fácil acceso, alimentado de numerosas fuentes, transformadas en grupos de información sobre temas específicos de negocios, para permitir nuevas consultas y reportes analíticos para la toma de decisiones.” 5.1 Característica de un Datawarehouse:
  32. 32.  Temático: Los datos están almacenados por materias o temas. Estos se organizan desde la perspectiva del usuario final, mientras que en las Bases de Datos operacionales se organizan desde la perspectiva de la aplicación, con vistas a lograr una mayor eficiencia en el acceso a los datos.  Integrado: Todos los datos almacenados en el DW están integrados. Las bases de datos operacionales orientadas hacia las aplicaciones fueron creadas sin pensar en su integración, por lo que un mismo tipo de datos puede ser expresado de distinta manera en dos bases de datos operacionales distintos (Por ejemplo, para representar el sexo: 'Femenino' y 'Masculino', 'F' y 'M' o '0' y '1').  No volátil: Únicamente hay dos tipos de operaciones en el DW: la carga de los datos procedentes de los entornos operacionales (carga inicial y carga periódica) y la consulta de los mismos. La actualización de datos no forma parte de la operativa normal de un DW.  Histórico: El tiempo debe estar presente en todos los registros contenidos en un DW. Las bases de datos operacionales contienen los valores actuales de los datos. Un DW no es más que una serie de instantáneas en el tiempo tomadas periódicamente. 5.2. Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional Basada en la Fase de la Construcción del RUP - Fase 4 de MIPE El RUP es un producto de Rational (IBM). Se caracteriza por ser iterativo e incremental, estar centrado en la arquitectura y guiado por los casos de uso. Incluye artefactos (que son los productos tangibles del proceso como por ejemplo, el modelo de casos de uso, el código fuente, etc.) y roles (papel que
  33. 33. desempeña una persona en un determinado momento, una persona puede desempeñar distintos roles a lo largo del proceso). 5.3. Características del RUP o Proceso Dirigido por los Casos de Uso o Proceso Iterativo e Incremental o Proceso Centrado en la Arquitectura 5.4. Estructura del RUP: El proceso puede ser descrito en dos dimensiones o ejes: • Eje horizontal: Representa el tiempo y es considerado el eje de los aspectos dinámicos del proceso. Indica las características del ciclo de vida del proceso expresado en términos de fases, iteraciones e hitos. Se puede observar en la Figura 43 que RUP consta de cuatro fases: Inicio, Elaboración, Construcción y Transición. Como se mencionó anteriormente cada fase se subdivide a la vez en iteraciones. • Eje vertical: Representa los aspectos estáticos del proceso. Describe el proceso en términos de componentes de proceso, disciplinas, flujos de trabajo, actividades, artefactos y roles. 5.5. Marco teórico y Conceptual Para los Indicadores de Monitoreo y
  34. 34. Control de la Gestión de Rendimiento Basada en Balanced Scorecard – Fase 5 MIPE. El concepto de indicador es esencial para poder medir la pertinencia de los sistemas de seguimiento y evaluación y anotar los cambios operados. Los indicadores pretenden simplificar la descripción y la explicación de un sistema (proceso o situación). Efectivamente, permiten evaluar, de manera sencilla y fiable, los aspectos complejos de un sistema (proceso o situación). Constituyen así elementos esenciales (puntos de referencia) y forman parte integrante de las actividades de seguimiento y evaluación.” 5.6. Indicadores de Gestión: “Es una relación entre variables cuantitativas o cualitativas que permite la comparación entre la situación presente de la organización y la norma o patrón establecido como requerimiento de la productividad y competitividad organizacional, en función de la misión, visión y las metas establecidas. Los indicadores son instrumentos indispensables para el control. Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso.” Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya desde la correcta comprensión del hecho o de las características hasta la de toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta. 5.7. Indicadores de Gestión en Balanced Scorecard En la figura se muestran los requisitos por perspectivas del Balanced Scorecard
  35. 35. En la figura muestra un ejemplo de aplicación de indicadores en un tablero de mando integrado o Balanced Scorecard clasificado por perspectivas.
  36. 36. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO OFICINA DE CONTROL DE CALIDAD 1. MODELO ORGANIZACIONAL OM1 1.1.- Procesos y Actividades de la Oficina de Control de Calidad Proceso 1.- Toma, transporte y Recepción de Muestra 1.1. Preparación de Material y Equipos de Toma de Muestra 1.2. Lavado y desinfección de cooler para transportar adecuadamente los frascos 1.3. Alistado de material refrigerante para el buen transporte de muestra 1.4. Rotulado de la muestra y llenado de Cadena Custodia y Registros de los mismos 1.5. Entrega de muestra al laboratorio Proceso 2.- Ejecución de Ensayos Físicos – Químicos y Microbiológicos en el agua potable y agua residual 2.1. Preparación de Material y Equipos de Toma de Muestra 2.2. Preparación de Soluciones 2.3. Medición de Parámetros 2.4.Lavado, Secado de material utilizado Proceso 3.- Registro y Emisión de Resultados 3.1. Registro de Formatos de los Resultados de los Ensayos en cuaderno adecuado a Registros. 3.2. Elaborar Informe de Ensayo
  37. 37. Problemas a Nivel Operacional del Área de Control de Calidad Proceso 1.- Toma, transporte y Recepción de Muestra • El material y equipo de laboratorio para la toma de muestra necesita ser recomendado y empleado en numero • Carencia de un área especifica de lavado de material • Las consecuencias de la muestras en el transporte no es el adecuado por carencia de refrigerantes • Las muestras no son rotuladas debidamente, se adolece de falta de formatos específicos • El laboratorio de la oficina de control de calidad no cuenta con ambiente para la recepción y conservación de muestra Proceso 2.- Ejecución de Ensayos Físicos – Químicos y Microbiológicos en el agua potable y agua residual • El material para la ejecución de ensayos no es específico para cada análisis. • Los reactivos para preparar soluciones se encuentra fuera de vigencia • Los equipos utilizados en la medición de parámetros físicos químicos y microbiológico se encuentran obsoletos • El material utilizado no es lavado en un área específica ni con las soluciones adecuadas. Proceso 3.- Registro y Emisión de Resultados • Los Resultados de los Ensayos son llenados en cuaderno que es adaptado a un Registros • Informes de Ensayos no cuenta con datos relativos a equipos utilizando, tipo de marcha analítica y responsable de la toma de muestra. Problemas a Nivel Táctico del Área de Control de Calidad
  38. 38. Proceso 1.- Toma, transporte y Recepción de Muestra • No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de equipos de laboratorio que son utilizados en la toma de muestra en campo • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de las muestras que son transportadas al laboratorio y que no tienen un adecuado refrigerante para conservar las muestras • No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de las muestras que no son rotuladas debidamente, se adolece de falta de formatos específicos Proceso 2.- Ejecución de Ensayos Físicos – Químicos y Microbiológicos en el agua potable y agua residual • No existe reportes analíticos de material suficiente para la ejecución de ensayos el cual no es específico para cada análisis. • No existe reportes analíticos de los reactivos que se encuentra fuera de vigencia • No existe un reporte analítico de los equipos utilizados en la medición de parámetros físicos químicos y microbiológico se encuentran obsoletos • No existe una reporte analítico del material que es utilizado a disposición del personal de la oficina de control de calidad y no es lavado en una área específica ni con las soluciones adecuadas. Proceso 3.- Registro y Emisión de Resultados • No existe reportes analíticos de los Resultados de los Ensayos que son llenados en cuaderno y que es adaptado a un Registros • No existe reportes analíticos de Ensayos y que no cuenta con datos relativos a equipos utilizando, tipo de marcha analítica y responsable de la toma de muestra.
  39. 39. Problemas a Nivel Estratégico del Área de Control de Calidad: Proceso 1.- Toma, transporte y Recepción de Muestra • Faltan estrategias para que el material y equipo de laboratorio tome la muestra con el material adecuado. • Faltan estrategias para un área especifica de lavado de material • Faltan estrategias para que las muestras sean transportadas adecuadamente con refrigerantes • Faltan estrategias para que las muestras sean rotuladas debidamente, y llenados en formatos específicos • Faltan estrategias para que laboratorio de la oficina de control de calidad cuenta con ambientes para la recepción y conservación de muestra Proceso 2.- Ejecución de Ensayos Físicos – Químicos y Microbiológicos en el agua potable y agua residual • Faltan estrategias para que el material empleado en la ejecución de ensayos sea específico para cada análisis. • Faltan estrategias para que los reactivos donde preparan soluciones se encuentre vigente • Faltan estrategias para que los equipos utilizados en la medición de parámetros físicos químicos y microbiológico sean reemplazados los obsoletos por nuevos • Faltan estrategias para que el material utilizado sea lavado adecuadamente en un área específica y con las soluciones adecuadas. Proceso 3.- Registro y Emisión de Resultados • Faltan estrategias para que los Resultados de los Ensayos sean llenados adecuadamente en cuaderno que es adaptado a un Registros • Faltan estrategias para que los Informes de Ensayos cuenten con datos relativos a los equipos, utilizando tipo de marcha analítica y responsable de la toma de muestra.
  40. 40. Otros problemas a nivel Operacional de la Oficina de Control de calidad: • La infraestructura de la oficina de control de calidad es muy pequeña • No se está realizando una buena distribución de ambiente para el almacenamiento y preparación de material para esterilización y medios de cultivo en el área de microbiología. • No existe un sistema de Web en la oficina de control de calidad • Falta de marchas analíticas originales de normas técnicas peruana así como la adquisición de los estándar métodos en español el cual este normalizado en agua potable y agua residual • No se aplica balanced Scorecard en la Oficina de Control de Calidad • Falta que las muestras que son tomadas en lugares lejanos necesiten de preservantes afín de retardar los cambios químicos y biológicos que continúan después de que la muestra se retira de su fuente en la es tomada. • Falta de competencia Técnica del personal que labora en la oficina de control de calidad para garantizar la confiabilidad de los resultados de los ensayos • Falta implementar un sistema de calidad que involucre gestión y metodología analíticas en las áreas de físico química y microbiológico. Otros problemas a nivel Táctico de la Oficina de Control de calidad: • No existe un sistema de datawarehouse con business intelligente para la generación de reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos • No existe un sistema de datamining con business intelligente para la proyección a futuro de la data histórica mediante pronósticos que permitan mostrar el comportamiento en los próximos periodos de cómo esta la gestión de la oficina de control de calidad.
  41. 41. • No existen un reporte analítico de un historial de muestras puntuales que son recolectadas en los puntos críticos que son llevas al laboratorio de físico química y microbiología para el análisis respectivo • Falta reportes analíticos de clientes externos y del número de solicitudes y del importe abonado, igualmente debe realizarse una encuesta para conocer el grado de satisfacción del cliente • Faltan reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de los análisis de insumos químicos de sulfato de aluminio, sulfato de cobre e Hipoclorito de calcio Otros Problemas estratégicos de la Oficina de Control de calidad: • Faltan estrategias para mejorar la infraestructura de la oficina de control de calidad • Faltan estrategias para implementar un Software y un hardware en la oficina de control de calidad • Faltan estrategias para adquirir una móvil que se encuentre en óptimas condiciones y operatividad en las actividades de la toma de muestra. • Faltan estrategias para implementar un balanced scorecard para monitorear y controlar mediante indicadores los niveles operacionales, tácticos y estratégicos de la gestión en la oficina de control de calidad. • Faltan estrategias para implementar un sistema de toma de decisiones en la oficina de control de calidad • Faltan estrategias para implementar empowerment • Faltan estrategias para capacitar al personal de la oficina de control de calidad • Faltan estrategias para implantar un botiquín de primeros auxilios • Faltan estrategias para implementar un sistema de gestión de calidad y orientar los esfuerzos y capacidades de metodologías analíticas en las áreas de físico químico y microbiológico en el cual se pueda definir su accionar en un tiempo definido.
  42. 42. VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA Visión Misión EPSEL S.A Ser una Organización eficiente, Contribuir a mejorar la calidad rentable, sólida, entre las más de vida de la población, importantes del sector, con brindando Servicios de recursos humanos altamente Saneamiento eficientes y de capacitados que trabajen en calidad que ayuden a preservar equipo, actuando con permanente el Medio Ambiente, obteniendo esfuerzo para lograr un niveles de rentabilidad que crecimiento sostenible y brindar permitan su desarrollo servicios de calidad orientados a la empresarial y de su personal. satisfacción del cliente .
  43. 43. 1.1.FODA DE LA ORGANIZACIÓN FORTALEZAS Contar con dos plantas de tratamiento que nos permiten producir agua potable en la cantidad necesaria y que cumple con los estándares señalados por la OMS (ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE LA SALUD) y SUNASS (Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento). Solidez y respaldo patrimonial. Se cuenta con la infraestructura necesaria para el tratamiento de altos volúmenes de aguas servidas Contar con RR. HH. con experiencia para cubrir la atención de las actividades técnicas. Contar con infraestructura operativa para obras de cabecera para el servicio de agua potable. Alto nivel de operación de Estaciones de Bombeo con energía eléctrica. Contar con personal de experiencia en trabajos operativos de alto riesgo (Mantenimiento de redes). Suministro de agua segura. OPORTUNIDADES Existencia de un mercado de clientes factibles y potenciales Actual política del Gobierno en el Desarrollo del Sector Construcción para Viviendas uni y multifamiliares, así como locales comerciales con financiamiento bancario.
  44. 44. Existencia de normatividad ambiental que permite el re-uso de las aguas residuales. Existencia de Centros Educativos Universitarios, SENATI, SENCICO que brindan capacitación técnica en saneamiento básico. El apoyo de la Cooperación Técnica Internacional JICA (JAPÓN), Italo – Peruano y Agencias de Desarrollo en la ejecución de obras, asistencia técnica y en la capacitación especializada del personal profesional de la empresa. Existencia de instituciones con intereses comunes que posibiliten alianzas estratégicas, a favor del sector de saneamiento. Puesta en marcha de Proyectos Regionales, como Olmos y otros, que mejorarían la capacidad económica de la población departamental. Apertura con organizaciones ambientales regionales, Comisión Ambiental Regional (CAR) y CONAM. Cooperación Interinstitucional con Educación y MINSA en Programas de Educación Sanitaria (EDUSAN). Los objetivos del milenio relacionados con la cobertura de servicios. ANEPSSA como posibilidad de asistencia técnica en el sistema comercial Existencia de mercados potenciales que requieren de servicio de análisis de agua, por laboratorio especializado. Inversión en la Región de Lambayeque en Saneamiento Inicios del PMRI en 9 localidades, promovidos por la DNS SUNASS ha definido el procedimiento para la elaboración del PMO y ha establecido un cronograma de presentación. DEBILIDADES Inadecuados procesos y procedimientos de atención al cliente. Insuficiente nivel de macro y micro medición Alto nivel de morosidad. Déficit de cobertura de agua potable
  45. 45. Sistema de Redes de Alcantarillado antiguo en un 70 %. Carencia de control de desagües no domésticos. No se cuenta con catastro técnico y comercial actualizado. Obsolescencia de plataforma informática, el hardware no es adecuado a los requerimientos empresariales ni a los avances tecnológicos Sistema Informático de Gestión Empresarial no está integrado. Sistema de Gestión de RR.HH. debilitado Sistema Comercial con restricciones Limitaciones económicas y financieras para realizar inversiones de cabecera Tarifas desactualizadas Bajos niveles de reposición de equipos y maquinarias. Elevados niveles de pérdidas físicas y comerciales. Inadecuada distribución de Personal. Insuficiente identificación Institucional del personal. Capacitación insuficiente del personal. Documentos de gestión no actualizados, MOF, ROF, entre otros. Inadecuado proceso de selección de personal para la contratación, no se tiene en cuenta los perfiles y requisitos mínimos para el puesto. Falta de programa de mantenimiento preventivo y correctivo Limitada Orientación al cliente No se realiza un proceso eficiente de monitoreo, evaluación de planes y programas. Escasa utilización de los indicadores de gestión Bajo nivel de profesionalización del personal técnico Falta de capacidad financiera para cubrir compromisos a corto plazo.
  46. 46. AMENAZAS Demasiada Injerencia política en el manejo de la empresa. Propuesta de Privatización o cambio de modelo de gestión de la EPS del país. Falta de apoyo del gobierno central. Desarrollo urbanístico al margen de lo establecido por el Plan Director. Cambio de reglas de juego por SUNASS. Rechazo de la población a incrementos tarifarios. Falta de cultura en la población en el uso del agua. Destrucción de Infraestructura sanitaria por intereses ajenos. Agotamiento de fuentes naturales de agua por cambio climático. Presencia de fenómenos naturales, como El Niño que generan deterioro del sistema sanitario. Incremento del índice inflacionario. Contaminación de agua por actividades agrícolas, vertimiento de aguas residuales sin tratamiento, instalación de empresas mineras
  47. 47. ANÁLISIS FODA DE LA OFICNA DE CONTROL DE CALIDAD 1.2.VISIÓN Y MISIÓN DE LA OFICINA DE CONTROL DE CALIDAD Visión Misión Oficina de Control de Calidad EPSEL S.A. Fiscalizar y controlar permanentemente la Ser una Oficina estratégica en el accionar de calidad de las aguas cruda, tratada, EPSEL S.A. implementada con un moderno almacenada y distribuida, así como las aguas laboratorio de análisis, que desarrolla sus residuales del ámbito jurisdiccional de actividades en un marco de sistema de gestión de EPSEL S.A. con el objeto de asegurar la calidad y con personal profesional y técnico calidad de agua entregada a la población de proactivo, capacitado que trabaja en equipo Lambayeque siguiendo los procedimientos desarrollando y cultivando valores para técnicos aprobados en las normas técnicas conseguir un eficiente y eficaz control de la nacionales y reportada a los organismos calidad del agua en los diferentes procesos de fiscalizadores dentro del plazo establecido tratamiento en el ámbito de EPSEL S.A. y que orienta su trabajo a la satisfacción de sus clientes. . FORTALEZAS
  48. 48. Laboratorio Central con un alto nivel de implementación que permite cumplir con las evaluaciones de control de calidad de los servicios Agua Potable y Alcantarillado Personal capacitado. Desarrollar en forma óptima los procesos de potabilización y control de calidad del agua Laboratorio equipado para análisis físico químicos y microbiológicos de agua cruda , potable y residuales Se cuenta con personal operativo especializado en actividades de saneamiento Servicios de análisis a terceros OPORTUNIDADES Acceso a nuevas tecnologías para el análisis de agua cruda ,potable y residual Confianza y Credibilidad como laboratorio Prestación de Servicios de análisis colaterales a Terceros Facilidad para realizar visitas guiadas al laboratorio DEBILIDADES Carencia de software y hardware Insuficiente número de personal No existencia de ambientes exclusivo para análisis de agua residuales Equipos desfazados, obsoletos Carencia de sistema de Gestión de Calidad Baja renumeración del personal AMENAZAS
  49. 49. Contaminación del agua por: oActividades agrícolas oVertimiento de aguas residuales sin tratamiento oInstalación de empresa mineras Los programas de mantenimiento preventivo no se cumplen al 100 % por atención limitada de los requerimientos. Modificaciones del presupuesto que involucran las actividades de los análisis requeridos. La no atención oportuna de los requerimientos de insumos, equipos y otros REQUERIMIENTOS A NIVEL OPERACIONAL TÁCTICO Y ESTRATÉGICO POR PROCESO REQUERIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL Proceso 1.- Toma, transporte y Recepción de Muestra • Adquisición de material y equipo para la toma de muestra • Adecuación de un ambiente para el lavado de material • Adquisición de material refrigerante para la conservación de muestras • Elaboración, implementación del uso de formatos para los registros de muestras. • Construir un ambiente para la recepción y almacenamiento de muestras de agua potable y agua residual. Proceso 2.- Ejecución de Ensayos Físicos – Químicos y Microbiológicos en el agua potable y agua residual • Adquirir material de vidrio especifico para cada tipo de análisis • Adquirir reactivos para reemplazar a los de vigencia vencida • Adquisición de nuevos equipos, de moderna tecnología • Adecuar ambientes para el lavado de material utilizado en los análisis. Proceso 3.- Registro y Emisión de Resultados
  50. 50. • Elaborar e implementar el uso de formatos aprobados para los registros correspondientes • Disponer que los informes de ensayo, lleven todos los datos referido al muestreo, a la muestra, al análisis y responsable de la ejecución del ensayo. REQUERIMIENTO A NIVEL TÁCTICO : Proceso 1.- Toma, transporte y Recepción de Muestra • Datos Históricos para la toma decisiones de reportes analíticos de equipos de laboratorio que son utilizados en la toma de muestra en campo • Datos históricos de reportes analíticos de las muestras que son transportadas al laboratorio y que no tienen un adecuado refrigerante para conservar las muestras • Datos históricos de reportes analíticos de las muestras que no son rotuladas debidamente, se adolece de falta de formatos específicos Proceso 2.- Ejecución de Ensayos Físicos – Químicos y Microbiológicos en el agua potable y agua residual • Datos históricos del material insuficiente para la ejecución de ensayos el cual no es específico para cada análisis. • Datos históricos de reportes analíticos de los reactivos que se encuentra fuera de vigencia • Datos históricos de reporte analítico de los equipos utilizados en la medición de parámetros físicos químicos y microbiológico se encuentran obsoletos • Datos históricos de reporte analítico del material que es utilizado a disposición del personal de la oficina de control de calidad y no es lavado en una área específica ni con las soluciones adecuadas Proceso 3.- Registro y Emisión de Resultados • Datos históricos de reportes analíticos de los Resultados de los Ensayos que son llenados en cuaderno y que es adaptado a un Registros
  51. 51. • Datos históricos reportes analíticos de Ensayos y que no cuenta con datos relativos a equipos utilizando, tipo de marcha analítica y responsable de la toma de muestra. REQUERIMIENTO A NIVEL ESTRATÉGICO : Proceso 1.- Toma, transporte y Recepción de Muestra • Implementar estrategias para que el material y equipo de laboratorio tome la muestra con el material adecuado. • Implementar estrategias para un área especifica de lavado de material • Implementar estrategias para que las muestras sean transportadas adecuadamente con refrigerantes • Implementar estrategias para que las muestras sean rotuladas debidamente, y llenados en formatos específicos • Implementar estrategias para que laboratorio de la oficina de control de calidad cuenta con ambientes para la recepción y conservación de muestra Proceso 2.- Ejecución de Ensayos Físicos – Químicos y Microbiológicos en el agua potable y agua residual • Implementar estrategias para que el material empleado en la ejecución de ensayos sea específico para cada análisis. • Implementar estrategias para que los reactivos donde preparan soluciones se encuentre vigente • Implementar estrategias para que los equipos utilizados en la medición de parámetros físicos químicos y microbiológico sean reemplazados los obsoletos por nuevos • Implementar estrategias para que el material utilizado sea lavado adecuadamente en un área específica y con las soluciones adecuadas. Proceso 3.- Registro y Emisión de Resultados
  52. 52. • Implementar estrategias para que los Resultados de los Ensayos sean llenados adecuadamente en cuaderno que es adaptado a un Registros • Implementar estrategias para que los Informes de Ensayos cuenten con datos relativos a los equipos, utilizando tipo de marcha analítica y responsable de la toma de muestra. SOLUCIONES VIABLES SISTEMÁTICAMENTE A NIVEL OPERACIONAL, TÁCTICO Y ESTRATÉGICO SOLUCIONES VIABLES SISTEMÁTICAMENTE POR NIVEL OPERACIONAL • Implementar y Financiar material y equipo de laboratorio par la toma de muestra que necesita para los análisis Físico químico y microbiológico • Implementar un área especifica de lavado de material • Implementar refrigerantes para que las muestras se transporten adecuadamente de ese modo puede ocurrir, riesgos de contaminación cruzada. • Implementar una capacitación para el personal que lleva sus muestras al laboratorio sobre la rotulación debida de formatos específicos • Implementar y Financiar ambiente para la recepción y conservación de muestra. SOLUCIONES VIABLES SISTEMÁTICAMENTE POR NIVEL TÁCTICO • Implementar la herramienta OLAP para dar soporte a la toma de decisiones en la Oficina de Control de Calidad • Realizar consolidados analíticos con información de reactivos donde preparan soluciones que se encuentre vigente • Realizar un consolidado de refrigerantes en que las muestras son transporten adecuadamente de modo que pueda ocurrir, riesgos de contaminación cruzada. SOLUCIONES VIABLES SISTEMÁTICAMENTE POR NIVEL ESTRATEGICO
  53. 53. • Aplicar indicadores que permitan monitorear y controlar el proceso de toma de muestra • Aplicar Benchmarking • Aplicar indicadores de capacitación para el personal que lleva sus muestras al laboratorio sobre la rotulación debida de formatos específicos Conclusiones : • Se ha logrado la identificación de la alta dirección en los objetivos de establecer un sistema de gestión con acreditación en marchas analíticas, lo que permitirá lograr una eficiencia en los resultados a obtener. • El monto referencial para el mejoramiento de infraestructura es de $ 100,000 • El monto referencial para el mejoramiento y reparación de equipos es de $ 500,000 • El monto referencial para la acreditación es de $ 150,000
  54. 54. MODELO ORGANIZACIONAL OM2 2.1.DESCRIPCIÓN CENTRALIZADA EN EL ÁREA DE LA ORGANIZACIÓN
  55. 55. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA EPSEL S.A JUNTA DE ACCIONISTAS ORGANIGRAMA DIRECTORIO ESTRUCTURA DE ORGANO CONTROL EPSEL INSTITUCIONAL GERENCIA GENERAL OFICINA DE RECURSOS HUMANOS OFICINA COMUNICACIÓN SOCIAL OFICINA ASESORIA LEGAL OFICINA DE INFORMATICA GERENCIA ADMINISTRACION Y GERENCIA DESARROLLO FINANZAS EMPRESARIAL SUBGERENCIA SUBGERENCIA DE CONTABILIDAD Y FINANZAS DE LOGISTICA GERENCIA GERENCIA GERENCIA TECNICA OPERACIONAL COMERCIAL ZONAL SUR ZONAL LAMBAYEQUE ZONAL FERREÑAFE OFIICNA DE CONTROL DE CALIDAD SUBGEREN SUBGERENCIA SUBGEREN SUBGERENCIA SUBGERENCIA SUBGERNCI CIA DE SUBGERENCIA MANTENIMIEN CIA DE DE A DE OBRAS Y DE TO Y SERVICIOS DE FACTURACION ESTUDIOS Y CATASTRO PRODUCCION OPREACIONAL CATASTRO Y COBRANZAS PROYECTOS TECNICO ES Y COMERCIALIZ CONEXION
  56. 56. 2.2.MODELO DE UNIDADES ORGANIZACIONALES ESTRUCTURA DE LA EMPRESA EN EL AREA DE CONTROL DE CALIDAD GERENCIA GENERAL GERENCIA OPERACIONAL OFICINA DE CONTROL DE CALIDAD ZONALES SUB GERENCIA DE SUR SUB GERENCIA DE FERREÑAFE MANTENIMIENTO PRODUCCION OPERACIONAL LAMBAYEQUE ADMINISTRACIÓ N PIMENTEL ADMINISTRACIÓ N PAMPAGRANDE
  57. 57. 2.3.MODELO DE EVALUAR LA ACEPTABILIDAD POR CLIENTES Dureza, cloruros, sulfatos No se disuelve el jabón Demora la cocción de los alimentos
  58. 58. Verificar su Ingreso Evalúa Parámetros Dentro de Norma Fuera de Norma Software Registro de Resultados
  59. 59. Monitoreo en redes Agente Muestreador < 0.5 mg/l >0.5 mg/l Toma de Muestra Comunicación a base 2 Registro y codificación de muestra Medidas correctivas verificación de REGLAS DEL NEGOCIO: SERVICIOS A TERCEROS conexión domiciliaria RN3: El interesado deberá cancelar el costo total que demanda el servicio solicitado en ventanilla de cobranza de la gerencia comercial, debiendo alcanzar una copia del comprobante del pago efectuado a la secretaria de gerencia Operacional
  60. 60. RN4: Gerencia Operacional dispondrá a la oficina de control de calidad la ejecución del servicio contratado, al término de los cuales deberá elaborar y alcanzar a esta jefatura la certificación o constancia de los resultados obtenidos Sistema de Prestación de RN2: Gerencia General deriva el documento Gerencia Servicios a terceros “Área de Operacional para su atención, de ser procedente Control de Calidad” elaborará el documento de respuesta al interesando RN5: Gerencia Operacional elevara el acotando el importe que demanda el servicio resultado de los análisis efectuados a Gerencia General RN6: Gerencia General mediante documento RN1: El interesado mediante documento deberá correspondiente, hará de conocimiento del solicitar a la gerencia general de Epsel S.A el servicio interesado requerido 2.4.AGENTES INTERNOS Y EXTERNOS
  61. 61. FACTORES INTERNOS: JEFE DE OFICINA DE CONTROL DE CALIDAD: •Planear, programar y controlar las acciones del Control de Calidad de las aguas crudas, aguas tratadas, distribuidas y de las aguas residuales utilizadas y evacuadas en todas las localidades del ámbito de EPSEL S.A. •Supervisar el cumplimiento de las políticas y normas de calidad establecidas por los organismos fiscalizadores de saneamiento. •Realizar inspecciones sanitarias a las infraestructuras del Ámbito de EPSEL S.A. •Programa y supervisa la ejecución de los planes de muestreo y ensayo de agua cruda, tratada y distribuida, así como de las aguas servidas. •Fiscalizar la calidad de los desagües recibidos en el Sistema Público de abastecimiento. •Fiscalizar la calidad de los productos químicos utilizados en el tratamiento del agua. •Controlar las características de las cuencas de abastecimiento y cuerpos receptores y proponer las medidas necesarias para su protección. •Elaborar informes sobre seguimiento de calidad de las estaciones en evaluación establecidas. •Supervisar la elaboración y la ejecución de programas de desinfección de reservorios, redes nuevas y reparadas. •Cumplir con remitir al Organismo Supervisor, a través de la Gerencia General, los reportes establecidos en las Directivas respectivas y dentro de los plazos previstos. •Declarar los consumos de los insumos químicos fiscalizados mensualmente ante las autoridades competentes.
  62. 62. •Efectuar el análisis de los reportes hidrológicos del sistema de abastecimiento de agua cruda. •Efectuar inspección de las plantas de tratamiento y del sistema de abastecimiento de agua cruda. •Participar en reuniones técnicas con instituciones involucradas en el manejo, operación y mantenimiento del sistema de abastecimiento de agua cruda. •Realizar coordinaciones con instituciones locales involucradas en la supervisión del servicio que brinda la empresa. •Emitir informes con los resultados obtenidos mensual y diariamente. ASISTENTE GERENCIAL: •Brindar apoyo Administrativo a la Oficina. •Formular la documentación diaria que se lleva en la Oficina. •Registrar, recepcionar y tramitar la documentación de entrada y salida correspondiente. •Velar por los asuntos relacionados al buen funcionamiento, conservación y mantenimiento de la Oficina. •Organizar y llevar un archivo sistematizado de la documentación generada y recibida por la Oficina. •Mantener actualizada la agenda de actividades a realizar por el jefe inmediato. •Gestionar el requerimiento de materiales y útiles de oficina para asegurar el buen funcionamiento de la Oficina. Atender llamadas telefónicas, correos, etc. •Coordinar y programar citas y entrevistas del personal interno y visitantes con el jefe inmediato. •Elaborar las actas de los acuerdos tomados en las reuniones convocadas por la jefatura.
  63. 63. Cargo de biólogo en el departamento de control de calidad: •Apoyar en la formulación del Plan de Control de Calidad de la empresa y su oportuna ejecución, participando en el análisis de los resultados y en la especificación de las medidas correctivas. •Coordinar las actividades de su especialidad en el área de agua potable y aguas residuales. •Realizar los ensayos bacteriológicos para coliformes totales, termo tolerante y recuento heterótrofo en agua cruda y potable. Así como el seguimiento del control de calidad de los diferentes procedimientos y ensayos empleados en el área. •Realizar los ensayos bacteriológicos de aguas residuales. •Responder por el uso adecuado de los equipos instrumentales del área. •Llevar un control del Stock de reactivos y medios de cultivo a utilizar en los análisis, solicitando con anticipación su adquisición. •Ejecutar permanentemente un control de calidad analítico, mediante análisis de muestras referenciales estándar y pruebas ínter laboratorios. •Efectuar la inspección y monitoreo de fuentes de abastecimiento, plantas de tratamiento, redes de distribución y lagunas de estabilización. •Ejecutar los ensayos de fitoplancton y zooplancton en aguas crudas del sistema de abastecimiento, plantas de tratamiento y redes, así como en aguas residuales, además de la evaluación de fauna ictiológica en sistemas de abastecimiento de agua cruda. •Elaborar y supervisar el cumplimiento estricto del cronograma de muestreo.
  64. 64. •Efectuar la interpretación y registro diario de los resultados obtenidos en los ensayos ejecutados en el área según cronograma. •Efectuar la evaluación del funcionamiento de los equipos del área de microbiología. •Elaborar cuadros de consumo mensuales y de requerimiento de los materiales necesarios para los análisis de microbiología. •Coordinar y desarrollar programas de investigación con el jefe de la Oficina. •Elaborar los informes correspondientes de las diferentes actividades en el área e informar a la Jefatura de oficina. •Verificar y recepcionar materiales o equipos adquiridos para el área. •Cumplir con las normas de seguridad e higiene industrial. INGENIERO QUIMICO: •Apoyar en la formulación del Plan de Control de Calidad de la empresa y su oportuna ejecución, participando en el análisis de los resultados y en la especificación de las medidas correctivas. •Cumplir con las actividades de monitoreo, inspección, control y ensayos físico - químicos de las muestras de agua cruda, potable y aguas residuales. •Velar por el cumplimiento de los planes de control de calidad.
  65. 65. •Mantener la existencia de reactivos y materiales para la ejecución de ensayos, llevando un control del Stock del área y solicitando con anticipación su adquisición. •Responsable de los bienes patrimoniales del área. •Efectuar la supervisión y verificación del uso adecuado de los equipos instrumentales del área. •Ejecutar permanentemente un control de calidad analítico, mediante el análisis de muestras referenciales estándar y pruebas ínter laboratorios. •Supervisar las actividades de limpieza y de desinfección de redes, reservorios, camiones cisternas, planta de tratamiento, de acuerdo a los cronogramas establecidos. •Control analítico de metodologías mediante uso de curvas de calibración de acuerdo a la exigencia de determinada marcha analítica. •Elaboración de cuadros estadísticos conteniendo los resultados de los ensayos físicos químicos realizados a las muestras ingresadas al área. Además del ingreso en los respectivos sistemas informáticos. •Supervisar las acciones correctivas que proponga la Oficina de Control de Calidad. •Llevar el control de consumo de los insumos químicos controlados, elaborando los cuadros correspondientes. •Elaboración de cuadros estadísticos de control de cloro y turbiedad en redes en todo el ámbito de EPSEL S.A. •Efectuar el control de calidad de los insumos a utilizar en el tratamiento de agua. •Operar equipos especializados para la lectura de análisis de metales y otros.Participar en la ejecución y supervisión de preparación de soluciones químicas y su estandarización. •Cumplir con las normas de seguridad e higiene industrial

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