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2010. avanzalis knowledge associates.
Material de libre distribución bajo licencia Creative Commons.
Autores:
José Carlos ...
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Gestión del Conocimiento. KIHPAs Avanzalis

  1. 1. Gestión del Conocimiento! KIHPAs® Actividades Intensivas en Conocimiento de Alta Rentabilidad ! Rompiendo la productividad del conocimiento
  2. 2. soporte a la Alta Dirección de las organizaciones en proyectos estratégicos de negocio es: ›  una organización de ámbito global, constituida por profesionales expertos en las más avanzadas áreas de la gestión y liderazgo de organizaciones facilita: ›  las claves para competir ante los nuevos retos del s. XXI ›  una aproximación al éxito empresarial basada: estrategia, productividad, competitividad y mercado, y personas Paseo de Gracia, 12, 1º | 08007 Barcelona | t +34 93 492 03 92 Avda. Cortes Valencianas 58, 5ª | 46015 Valencia | t +34 96 045 16 53
  3. 3. José Carlos Ramos es Doctor en Organización de Empresas, Ingeniero Superior en Telecomunicación y MBA Executive. Ha publicado diversos libros y artículos en gestión y dirección de empresas. En la actualidad es socio director de Avanzalis Knowledge Associates, donde lidera iniciativas de desarrollo de negocio para organizaciones nacionales e internacionales. Actividad que compagina con la de Profesor Asociado de la Universidad de Barcelona, profesor en la formación ejecutiva en ESADE Business School y la EUM- UPF.
  4. 4. objetivos •  Presentar algunos nuevos paradigmas de la Era del Conocimiento •  Cuestionarnos el papel de las TICs y la posibilidad de negocios en Internet •  Entender los aspectos prácticos y útiles de la Economía Basada en el Conocimiento (KBE)
  5. 5. Ciclo de la competitividad Nuevas formas de entender la realidad que demanda una nueva capacidad Desarrollo de capacidad que es una Ventaja Competitiva Temporal Estandarización de la Capacidad Consolidada, usada por todos los competidores Sistematización y herramientas. Capacidad Diferenciadora Fuente: avanzalis 2009
  6. 6. La tierra es plana globalización, competencia y colaboración mundial acceso universal a océanos de información
  7. 7. Valores vs generaciones
  8. 8. Business Model Innovation
  9. 9. Printing Distribution Price Marketing Advertising Variety Availability Quote Personalization High Low Offeringlevel traditional Reduce CreateRaiseEliminate spotify
  10. 10. ModeloPlataforma
  11. 11. Las comunidades virtuales. Un 1% de sus integrantes son los grandes contribuyentes (1% de Wikipedia es un ejército) Mavens: personas expertas que disfrutan compartiendo el conocimiento. ¿Por qué?: Para mantener viva la Comunidad Desarrollarse y autorrealizarse Reputación y Atención Soporte entre iguales ¿y qué sacan los Mavens? Foto.Flickr.swisscan
  12. 12. efectos de red
  13. 13. Mark Zuckerberg El mayor millonario hecho a sí mismo
  14. 14. Abundancia. Factores de producción abundantes: Capacidad de proceso, Almacenamiento y Ancho de Banda Foto.Flickr.ThorstenBecker's
  15. 15. Internet es el entorno ideal para el modelo Free, no por motivos ideológicos, sino por la economía que le rige. El precio se ha reducido a su coste marginal. Y el coste marginal de las cosas online en una economía de mercado es tan próximo a cero que debe ser dado gratis Foto.Flickr.jennydowning
  16. 16. Free, Libre. Una idea, una creación o invención puede ser distribuida libremente, para que otros se puedan beneficiar, protegiendo el esfuerzo de su creador a través de una patente, por ejemplo Free, Gratis. Cada vez hay más gente que comparte sus creaciones no sólo libremente, sino de forma gratuita, porque piensan que impulsan la innovación, facilitando a otros el construir sobre sus ideas Foto.Flickr.Autor:tom.ride-earth.org.uk
  17. 17. Es estupendo cuando la tecnología abarata tanto las cosas, pero es disruptivo, cuando lo que cae es el sueldo de uno
  18. 18. El coste de distribuir y copiar información es prácticamente cero a través de Internet. El esfuerzo y el valor de la creación deben ser protegidos. Foto.Openclipart.org Mediante los modelos de iTunes o Spotify, el autor percibe más que en el modelo tradicional de CD´s
  19. 19. Fuente: Wired Magazine. C. Anderson. 2010 La web está muriendo…
  20. 20. Factores de producción que salvaron anteriores crisis… capital mano de obraRecursos naturales energía tecnología 1800 1850 1900 1950 2000 Fuente:CiclosdeKondratieff.Adaptadode“Economíadelainnovaciónydelcambiotecnológico”.Vence,J.1995 ? crisis 2008
  21. 21. Incipiente Desarrollo Avanzada Factores de impulso Mano de obra y recursos naturales Eficiencia y productividad Conocimiento Competencia Precio Diferenciación Innovación Productos Básicos y de consumo Calidad Nuevos y únicos Salarios y nivel de vida Bajos Medios Altos Fuente: Elaboración propia a partir de datos del CGI del WEF España
  22. 22. Comunicaciones ligeras Comunicaciones enriquecidas CONOCIMIENTO TÁCITO CONOCIMIENTO EXPLÍCITO CONOCIMIENTO TÁCITO CONOCIMIENTO EXPLÍCITO
  23. 23. retención 10% de lo que leemos 20% de lo que escuchamos 30% de lo que vemos (charts, presentaciones, videos….). 50% de lo que vemos y oímos 70% de lo que experimentamos y escribimos (ponencia, explicación, participación…) 90% de lo que hacemos (práctica real) Cone of Experience (Dale, 1969)
  24. 24. Aprendizaje significativo
  25. 25. “Por un lado, la información quiere ser cara, porque es muy valiosa. La información correcta en el sitio adecuado puede cambiar tu vida. Por otro lado, la información quiere ser gratuita, porque el coste de distribuirla es cada vez más bajo” La paradoja de Stewart Brand Foto.Flickr.margolove
  26. 26. aprendizaje   Significa/ve   learning  and   concept  maps   Brain  Laterality   and  visual   thinking     Competencies   for  learning   De  Treville  curve   and  learning   mo/va/on   mechanisms  Overcoming  the   informa/on   overload.   Blooms   Taxonomy   Understanding   how  Digital   Na/ves  capture   informa/on   bits.   “Edutainment”   Instantaneity   Lifelong  learning  
  27. 27. Y (en el mejor de los casos): 5,000 h lectura de libros (papel) Prensky, M. 2001 Un ND al final de la ESO: 10,000 h jugando a videojuegos 20,000 h viendo la TV 200,000 emails y chats 10,000 h hablando por móvil 500,000 anuncions
  28. 28. era del Conocimiento Capital Conocimiento Tierra Trabajo E. Conocimiento E. Industrial E. Agrícola
  29. 29. KBE. “Aquella economía que directamente se desarrolla a partir de la producción, distribución y uso del conocimiento y la información… El conocimiento se está convirtiendo en un factor clave de producción, dejando atrás al capital y la mano de obra poco cualificada” Fuente: OCDE. The Knowledge- based economy. 1996 Sede de la OCDE. Château de la Muette (OECD)
  30. 30. Knowledge worker Fuente: US Boureau of Labor Statistics. 2007
  31. 31. intangibles Fuente: Yahoo! Finance. 2009
  32. 32. activos latentes
  33. 33. retos ⊖ A los directivos la Gestión del Conocimiento, el Capital Intelectual y aledaños les suena a pura filosofía… (propia de la Universidad) ⊖ Hasta el momento la disciplina está poco estructurada y es percibida como muy poco útil y que no aporta beneficios ⊖ En el mundo de las empresas se habla el lenguaje de los negocios = €. Y la GC habla de otros capitales (humano, relacional y estructural…), casi chino ⊖ El término GC se ha usado para referirse a distintas prácticas y áreas de conocimiento (percibidas como modas): gestión documental; talento y competencias de personas; TICs de colaboración… En algunos casos pasando como Atila por las organizaciones …show me the money!!!!
  34. 34. mapas estratégicos y BSC + Una metodología estratégica que habla el lenguaje de los negocios: objetivos, beneficios, resultados, costes, iniciativas concretas… + Siguiendo las prioridades de los directivos. Perspectivas: financiera; de mercado y cliente; procesos y; desarrollo y sistemas
  35. 35. Financiera Ser una industria agroalimentaria de referencia. Tener una implantación y un reconocimiento en el mercado notorio bajo el prisma del consumidor. (100M€  2015) Mercado/ Cliente Procesos/ Interna Desarrollo/ Aprendizaje Gestionar el Crecimiento Sistematización de procesos a través del ERP Planificar las inversiones Planificar la Financiación Mejorar la gestión de tesorería Aumentar el valor para clientes/consumidores Aumentar el conocimiento del mercado Mejorar la oferta de productos Orientar a la organización al servicio Posicionar una marca Aumentar las ventas Cuidar la relación con los clientes Equilibrar tipos de cliente Gestión de clientes • Segmentación • Incorporación • Fidelización • Explotación Procesos reguladores • Medio ambiente • Seguridad y salud • Calidad • Sociedad Desar. de productos • Identificación • I+D • Diseñar • Lanzar Consolidación del equipo directivo Cultura corporativaInformación a los empleados de planta Sinergias con otros productores Creación del Departamento de Marketing Operaciones • Compra • Producción • Distribución • Gestión del riesgo alimentario Mapa Estratégico Visión
  36. 36. “Lo más importante, y sin duda la única contribución real del management en el siglo XX fue el conseguir duplicar la productividad del operario en fabricación. La contribución más importante que se tiene que hacer en el siglo XXI es hacer algo similar con el trabajo del Conocimiento y con los trabajadores del Conocimiento” Peter F. Drucker
  37. 37. Actividades Intensivas! en Conocimiento (KIAs) KIBS. Servicios prestados por expertos. Limitados a un número de horas disponibles, ni se pueden almacenar (no son escalables)
  38. 38. Bajo las nubes opacas no podemos ver la luz del éxito… Picture.Flickr.CCbymarcp_dmoz Picture.Flickr.CCsergio.sergiampietri@gamil.com
  39. 39. efecto sobre-nube® Copyright: Ramos, JC. 2010
  40. 40. Fundam KIHPAs otras KIAs
  41. 41. 1.  Un modelo de negocio innovador (plataforma, blue ocean…) 2.  Basado en un producto intensivo en conocimiento 3.  Escalable KIHPA
  42. 42. high profit success Tipping point failure business viability KIBS KIHPAlaparadojadelbazar
  43. 43. Modelo Plataforma Internet
  44. 44. ¿cómo lo hago?
  45. 45. procesode6pasosdeGC Absorb/ Create Validate Storage Share/ Collaborate Actioning/ Measuring Review/ Enrich Fuente: Ramos, JC. 2009
  46. 46. inteligencia accional Saber qué conocimiento es relevante (se necesita) para el negocio, la práctica de trabajo Saber buscar en los océanos de información, acceder a las fuentes y tener networking para la socialización de conocimiento Compartirlo, explicitarlo, para que sea enriquecido y difundido en la organización Aplicarlo de forma beneficiosa para la organización Medir su impacto positivo en el negocio Revisarlo y mejorarlo de forma sistemática Fuente: Ramos, JC. 2009
  47. 47. marco (pilares) Personas Procesos Tecnologías
  48. 48. iniciativa de sistematización GC Sensibilizació n conseguir liderazgo Estrategia y Diseño de sistema de conoci- miento Análisis y potenc. de personas, procesos y tecnologías Implementaci ón de la solución 1 ! 2 ! !3! ! 4!
  49. 49. altoimpacto Fuente: Ramos, JC. 2008
  50. 50. Valoración de Activos Latentes 1.  Identificar los Activos Latentes 2.  Seleccionar aquellos que pueden ser explotados de forma más beneficiosa y eficiente, de forma alineada con la estrategia de negocio 3.  Realizar proyecciones (business case) de cada uno. Planificar objetivos 4.  Diseñar planes de acción 5.  Implementar 6.  Medir los resultados
  51. 51. activos latentes ventajas competitivas (exclusivas) directas o indirectas de la organización y/ pueden suponer oportunidades para el negocio (nuevos productos o mercados)
  52. 52. modelo de negocio Actividades clave Socios clave Recursos clave Estructura de costes Relaciones con el cliente Segmentos de clientes Propuesta de valor Flujos de ingresos Canales de distribución
  53. 53. oportunidades seleccionadas ➔ Mejoras. Se trata de medidas que permiten optimizar la forma en que se lleva a cabo una actividad y que permite reducir costes, aumentar la productividad o la rentabilidad ➔ Nuevos productos. Incluye iniciativas que conllevan el desarrollo y/ o venta de productos nuevos que se pueden poner en el mercado de forma rápida con las capacidades existentes. ➔ Nuevos mercados. Agrupa aquellos proyectos que potencian la entrada en nuevos mercados o la explotación más intensa de clientes existentes
  54. 54. caso de negocio de cada iniciativa Year 1 Year 2 Year 3 Year 4 Year 5 Year 6 Year 7 Year 8 Year 9 Year 10 TOTAL Incomes 0 0 2.000.000 2.200.000 2.420.000 2.662.000 2.928.200 3.221.020 3.543.122 3.897.434 22.871.776 Sales 0 0 2.000.000 2.200.000 2.420.000 2.662.000 2.928.200 3.221.020 3.543.122 3.897.434 22.871.776 Other 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Expenses 0 110.000 121.000 133.100 146.410 161.051 177.156 194.872 214.359 235.795 1.493.742 Production expenses 100.000 110.000 121.000 133.100 146.410 161.051 177.156 194.872 214.359 235.795 1.593.742 External Services 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 HR 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Mkt & Sales 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Financial 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Other 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 EBITDA 0 -110.000 1.879.000 2.066.900 2.273.590 2.500.949 2.751.044 3.026.148 3.328.763 3.661.639 21.378.034 Capex 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 TOTAL 0 0 0 0 CF Real Inital Funds
  55. 55. GAP = Valor proyectado de los Activos Latentes
  56. 56. resumen
  57. 57. resumen
  58. 58. resumen
  59. 59. resumen
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  62. 62. 2010. avanzalis knowledge associates. Material de libre distribución bajo licencia Creative Commons. Autores: José Carlos Ramos jcramos@avanzalis.com Todas las marcas, nombres y logos son propiedad de sus respectivos propietarios. Most of the pictures and compositions obtained from StockExpert, Fliker and others You are free: to Share — to copy, distribute and transmit the work Under the following conditions: Attribution. You must attribute the work in the manner specified by the author or licensor (but not in any way that suggests that they endorse you or your use of the work). Attribute this work: Avanzalis Knowledge Associates (www.avanzalis.com) Noncommercial. You may not use this work for commercial purposes. Share Alike. If you alter, transform, or build upon this work, you may distribute the resulting work only under the same or similar license to this one. Paseo de Gracia, 12, 1º | 08007 Barcelona | t +34 93 492 03 92 Avda. Cortes Valencianas 58, 5ª | 46015 Valencia | t +34 96 045 16 53 ¿desea una ponencia? ¿quiere hacernos comentarios? info@avanzalis.com

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