Cette présentation vous permettra de mieux cerner les rouages de l'activité achat à l'international et de réaliser de bonnes action de sourcing pour choisir les meilleurs fournisseurs pour vos produits.

1. Les Achats
•Acheter « mieux »
• Acheter « moins »
• Acheter « utile »

2. Plan du cours
Connaissance du périmètre Achat
Politique Achat
Stratégie Achat
Expression des besoins
Sourcing
Cahier de charges
Consultation/Passation de commandes
Gestion des achats
Suivi de la performance
10/01/2013 Gérer ses Achats 2

3. la fonction Achats
PROCURER A L’ENTREPRISE TOUS LES PRODUITS ET LES
SERVICES NÉCESSAIRES A SON ACTIVITÉ
tout en respectant :
• les quantités qui lui sont demandées,
• les délais qui lui sont fixés,
• la qualité qui lui est définie,
et ce en obtenant
le prix d ’achat ... et le coût global les plus réduits possibles
= Prix
+ Coût d ’acquisition
+ Coût de possession
+ Coût des litiges
+ Coût d ’utilisation

4. LE PROCESSUS ACHATS EST UN PROCESSUS
STRATÉGIQUE
ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
(EXTERNE, INTERNE, STRATÉGIE STRATÉGIE GÉNÉRALE DE
FOURNISSEUR, ALLIANCES, L’ENTREPRISE
MARCHÉ)
DESOINS
TENDANCES PERCEPTIBLES INTERNES STRATÉGIE PRÉ-
MARCHÉ, FOURNISSEURS R&D, QUALITÉ IDENTIFIÉES
GESTION DES POSSIBILITÉS ANTÉRIORITÉ SAVOIR-FAIRE PRÉ-ÉTABLI
CONTRATS EN COURS
DÉFINITION D’UNE POLITIQUE ACHAT
STRATÉGIE DES
APPROVISIONNEMENTS
FORMULATION D’UNE POLITIQUE
ACHAT
MIX/PRODUITS/PRICING/SOURCIN
G
ACHATS /NÉGOCIATION
CORRECTIFS RETOUR SUR EXPÉRIENCE

5. Processus ACHATS
Principe n°4
L’APPROCHE PROCESSUS
Processus de pilotage
Stratégie; Management; planification
Panel AO/Consultations Évaluation
Définition
Fournisseurs Choix FRS
Besoins/CC
Besoins Livraison
Produit
Processus de réalisation

6. Coût globale
10/01/2013 Gérer ses Achats 6

7. La typologie des achats
_ DE PRODUCTION Matières, pièces et sous-ensembles REPETITIFS
entrant dans les nomenclatures.
Opérations sous-traitées entrant dans NON REPETITIFS
les gammes.
_ DE NEGOCE revendus en l’état
_ D’INVESTISSEMENTS Immobilisation corporelles et
incorporelles
_ DE FONCTIONNEMENT CONSOMMABLES carburant, outil, fournit. de
bureau, ...
SERVICES Entretien, location, formation,
déplacement personnel ...
Eléctricité, Telecom ...
Interim, ...
Assurances
...
_ DE TRANSPORT Sur vente
Sur Achats
janv.-13

8. Achats : une fonction stratégique …
Les gains réalisés sur les Achats
ont un effet de levier sur les résultats Achats mat.
1ères et
Dotations aux
amortissements
5%
CA approvision.
50%
Illustration par l'exemple Autres achats et
charges
externes
10%
COMPTE DE RESULTAT SIMPLIFIE Année N Année N Année N
Hyp. 1 : gain / achats : 5% Hyp. 2 : gain / charges
salariales : 11.6%
PRODUITS D'EXPLOITATION
Production vendue 100 000 000 100 000 000 100 000 000
CHIFFRES D'AFFAIRES 100 000 000 100 000 000 100 000 000
CHARGES D'EXPLOITATION
Achats matières premières et approvisionnements 50 000 000 - 5,0% 47 500 000 50 000 000
Autres achats et charges externes 10 000 000 - 5,0% 9 500 000 10 000 000
Salaires et traitements 20 000 000 20 000 000 - 11,6% 17 678 571
Charges sociales 8 000 000 8 000 000 - 11,6% 7 071 429
Dotations aux amortissements 5 000 000 - 5,0% 4 750 000 5 000 000
TOTAL CHARGES 93 000 000 89 750 000 89 750 000
janv.-13
RESULTAT D'EXPLOITATION 7 000 000 + 46,4% 10 250 000 + 46,4% 10 250 000

9. Achats : une fonction stratégique ...
• ... de + en + stratégique
% des achats dans le CA
• Gain sur Achats  effet de levier sur les résultats
 une dynamique positive
• Bons achats => avantage déterminant pour l’entreprise
Mal acheter c’est comme se lancer dans une
course avec un handicap au départ !
• Une entreprise a autant besoin de ses fournisseurs
que de ses clients
janv.-13

10. Gains sur Achats : une dynamique positive
Gains sur achats  résultats d’exploitation
Ou
 prix de vente
 économies d’échelles
(internes et externes)
élasticité marché
et/ou
 part de marché
 besoins
janv.-13

11. Une entreprise a autant besoin
de ses fournisseurs que de ses clients.
A la limite c’est moins grave d’avoir Quelques réflexions :
un mauvais client (pourvu qu’il paye)
qu’un mauvais fournisseur.
L’entreprise a les fournisseurs
qu’elle mérite !
Il faut avoir les meilleurs fournisseurs de leur catégorie.
Alors que rien n’oblige à avoir les meilleurs clients.
Il faut savoir attirer et garder les bons fournisseurs
La fonction Achats assure le rôle vital d’interface dans les relations
de toutes les fonctions de l’entreprise avec les fournisseurs.
janv.-13

12. La mission du Service Achats 1/2
LE RÔLE DE L’ACHETEUR :
 est :
• de coordonner les différents aspects de la fonction achats et
d’en assurer la finalité,
• d’être le garant du respect des règles externes
(lois, réglementations) et internes (procédures),
• d’être le garant de l’équité,
• de décider (ou participer aux décisions) des modalités d’achats,
• de décider d’acheter ou de ne pas acheter
janv.-13

13. Pourquoi gérer les achats?
Oui mais si on doit faire ça pour tous
les achats ???
On n’a pas fini !!!
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14. Pourquoi gérer les achats?
Qualité
Délais Coûts
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15. Pourquoi gérer les achats?
 Coût
 Qualité  Acheter au meilleur prix
 Satisfaire le Besoin  Avoir le meilleur Rapport Qualité /
 Analyse du besoin Prix
 Remplir le besoin  Optimiser les coûts
 Quantité  Éviter la sur et la sous qualité
Pérennité de l’achat

 Délais
 Longévité
 Maîtrise des Délais de livraison
 Consommable
 Assurer la traçabilité  Maîtrise des Délais d’intervention
 Sécuriser  Maîtrise du Planning prévisionnel
 SAV
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16. Politique Achat
10/01/2013 Gérer ses Achats 16

17. POLITIQUE D’ACHATS
CONSTRUCTION
POLITIQUE GÉNÉRALE DE L’ENTREPRISE
(exemple : Compagnie Pétrolière)
CHARTE POLITIQUE GÉNÉRALE DIRECTIVES POUR LA MISE EN
DES ACHATS EN MATIÈRE DE SANTÉ, ŒUVRE DU PROGRAMME DE
SÉCURITÉ, ENVIRONNEMENT, SANTÉ, SÉCURITÉ,
MAÎTRISE DES DÉCHETS ENVIRONNEMENT,
ET DES PERTES MAÎTRISE DES DÉCHETS
ET DES PERTES

18. POLITIQUE POLITIQUE POLITIQUE
LOGISTIQUE FINANCIÈRE QUALITÉ
POLITIQUE POLITIQUE
CONTRACTUELLE FAIRE OU FAIRE - FAIRE

19. LA POLITIQUE ACHATS PARTICIPE A LA STRATÉGIE DE
L’ENTREPRISE
POLITIQUE COMMERCIALE
 POSITIONNEMENT MARCHÉ
 ÉVOLUTIONS / RUPTURE
 CRITÈRES DE VALEUR
PLAN PRODUIT SAVOIR-FAIRE
POLITIQUE FINANCIÈRE
BESOINS DE POLITIQUE TECHNOLOGIQUE
ø BUDGETS FINANCEMENT  ø PORTEFEUILLE TECHNOLOGIQUE
ø INVESTISSEMENTS  ø PROGRAMMATION R & D
ø OPÉRATION EN CAPITAL  ø MAKE OR BUY
CAPACITÉ DE
FINANCEMENT
TECHNOLOGIES AVANTAGES
ACHETÉES CONCURRENTIELS
POLITIQUE ACHATS
 ø PANEL FOURNISSEURS
 ø CONTRATS
 ø MARKETING ACHATS

20. LA POLITIQUE D’ACHATS : LES PRINCIPES
 La politique d’achat définit le positionnement concurrentiel de l’entreprise sur les marchés fournisseurs :
elle traduit en cela les orientations prises dans la politique technologique selon deux axes :
 les produits
 les fournisseurs
 La politique achat produit oriente les actions achat par famille technologique :
 nature des contrats en fonction du mode d’acquisition retenu
 processus achat correspondant (planning type, outils de costing et de suivi)
 impacts achat du plan d’acquisition (fournisseurs pour la R & D …)
 La coordination des politiques procède d’une démarche partant de la définition des attentes actuelles et
futures sur les produits pour définir les capacités nécessaires
 La politique achat fournisseurs oriente les actions achat sur les marchés déduits du portefeuille des
technologies achetées :
 Sélection des fournisseurs et programmation des engagements
 Mise en œuvre de démarches de progrès
 Les risques et opportunités identifiés lors de l’établissement de la politique achat alimentent la
constitution et éventuellement la modification de la politique technologique (marketing achat)

21. LA POLITIQUE D’ACHATS CONTRIBUE
AUX TROIS HORIZONS DE LA STRATÉGIE

22. AFFAIRES
PORTEFEUILLE
COURT TERME BUDGET TECHNOLOGIQUE
PANEL ET CONTRATS
EVOLUTIONS PRODUITS
PLAN INVESTISSEMENT ACQUISITION DES
MOYEN TERME TECHNOLOGIES
AMÉLIORATION CONTINUE
RUPTURE
LONG TERME CAPITAL VEILLE TECHNOLOGIQUE
MARKETING ACHATS

23. OBJECTIFS D’UE POLITIQUE ACHATS
MAÎTRISER LES 3 FACTEURS SUSCEPTIBLES D’AGIR
SUR LE COÛT DE L’ACHAT
ET LA QUALITÉ DE LA PRESTATION EFFECTUÉE
BESOIN
FOURNISSEUR MARCHÉ
SOLUTION

24. Stratégies Achats
10/01/2013 Gérer ses Achats 24

25. SOUS – TRAITANCE
&
EXTERNALISATION

26. SOUS - TRAITANCE
RÉPOND A UN DÉPASSEMENT DE LA CHARGE DE TRAVAIL
SOUS – TRAITANCE CONJONCTURELLE
 AUGMENTATION CONJONCTURELLE DES VENTES
 FAIRE FACE À UNE DÉFINITION D’EFFECTIF PROVISOIRE (CONGÉS, ÉPIDÉMIE, ETC.)
 PALLIER AUX ALÉAS DE FABRICATION (PANNES MACHINES) OU UN OUTIL DE PRODUCTION NON
ADAPTÉ À UN CONTRAT DÉTERMINÉ
 VOLUME DE COMMANDE NON STABILISÉ ET IMPRÉVISIBLE

27. SOUS - TRAITANCE
RÉPOND À UN BESOIN DE SAVOIR-FAIRE, TECHNIQUE OU D’ÉQUIPEMENT.
SOUS – TRAITANCE STRUCTURELLE
 ACCEPTER DES MARCHÉS PONCTUELS QUI DÉPASSENT LE POTENTIEL DE L’ENTREPRISE
 PROCÉDER À UN ACCROISSEMENT DE PRODUCTION SANS AUGMENTER LES CHARGES FIXES.
INVESTISSEMENTS IMPORTANTS
 VOLONTÉ DE SE CONCENTRER SUR LES POINTS ESSENTIELS OU LES POINTS ESSENTIELS OU LES
POINTS CLÉ DE SA PRODUCTION. EX. EXÉCUTION D’ENTRETIEN DE LOCAUX, GARDIENNAGE,
COMPTABILITÉ, MONTAGE DE CHANTIER..
 AMENER UNE LIMITATION DU DEGRÉ D’INTÉGRATION VERTICALE DE L’ENTREPRISE AU PROFIT
D’UNE POLITIQUE DE DIVERSIFICATION
 DIMINUER DES VARIÉTÉS DE FABRICATION POUR DÉGAGER SES FORCES TECHNIQUES ET LES
CONSACRER À LA RECHERCHE ET AU DÉVELOPPEMENT DE NOUVELLES TECHNOLOGIES
 PALLIER L’INSUFFISANCE DE PLACE OU LORS DE NOUVELLES IMPLANTATIONS (LA LIMITATION DE
LA LONGUEUR DES CIRCUITS EN GESTION À FLUX TENDU AMÈNE PARFOIS À SUPPRIMER DES
ÉQUIPEMENTS QUI NE SERVENT QUE POUR UNE FAIBLE PART DE LA PRODUCTION)

28. SOUS - TRAITANCE
RÉPOND À UN BESOIN DE SAVOIR-FAIRE, TECHNIQUE OU D’ÉQUIPEMENT.
SOUS – TRAITANCE STRUCTURELLE
 ASSAINIR UNE ENTREPRISE EN MUTANT OU EN DÉGRAISSANT LES STRUCTURES APRÈS
RÉORGANISATION DES CIRCUITS DE PRODUCTION
 PERMETTRE UNE POLITIQUE DE STABILITÉ ET DE PROMOTION DU PERSONNEL (SI L’ENTREPRISE NE
CONSERVE QUE LES TRAVAUX NOBLES QUI DEMANDENT UNE BONNE QUALIFICATION)
EN TOUT ÉTAT DE CAUSE,
UNE SOUS – TRAITANCE D’ORDRE STRUCTURELLE DOIT ÊTRE SOURCE DE
PROFIT
CONSISTE POUR LA SOCIÉTÉ DE SERVICE À UNE OBLIGATION DE MOYENS

29. EXTERNALISATION
 TRANSFERT STABLE ET DURABLE D’UNE FONCTION OU D’UNE TÂCHE VERS L’EXTÉRIEUR.
 L’EXTERNALISATION REVÊT UN ASPECT PLUS STRATÉGIQUE ET S’INTÈGRE DANS UNE DÉMARCHE
DE RECENTRAGE SUR LE CŒUR DE MÉTIER DE L’ENTREPRISE.
 FONCTIONNE PAR TRANSFERT DE RESPONSABILITÉS, SOUMETTANT AINSI LE PRESTATAIRE À
UNE
OBLIGATION DE RÉSULTATS.
 PEUT IMPLIQUER UN TRANSFERT DE PERSONNEL, CE QUI N’EST PAS SANS DIFFICULTÉS
JURIDIQUES NOTAMMENT AU REGARD DES CONVENTIONS COLLECTIVES.

30. EXTERNALISATION
LES MOTIFS QUI CONDUISENT A EXTERNALISER
LES PRINCIPAUX OBJECTIFS
 AMÉLIORER L’EFFICACITÉ GLOBALE DU SERVICE
 DÉGAGER DU TEMPS AUX ACHETEURS
 RÉALISER UN GAIN SUBSTANTIEL
 LA CULTURE D’ENTREPRISE
DANS QUELS BUTS ?
 POUR UTILISER DES COMPÉTENCES DE SPÉCIALISTES
 POUR RÉGULER UN PLAN DE CHARGE
 OUR BÉNÉFICIER D’UN EFFET DE VOLUME
 POUR RÉDUIRE LES COÛTS D’ACQUISITION
 PARCE QU’UN FOURNISSEUR SE MANAGE PLUS FACILEMENT QU’UN SALARIÉ
 POLITIQUE D’ACHATS

31. EXTERNALISATION
LES RAISONS D’OPTER POUR L’EXTERNALISATION
 UNE PRISE DE CONSCIENCE
 L’APPORT D’UN SAVOIR FAIRE
 UNE RÉPONSE À LA POLITIQUE DE RÉDUCTION DU NOMBRE DE FOURNISSEURS
 L’APPORT DE LA RÉACTIVITÉ
LES MOTIFS QUI CONDUISENT A NE PAS EXTERNALISER
 LE SERVICE ACHATS EXISTANT COUVRE TOUS LES BESOINS
 LA MATURITÉ DU SERVICE ACHATS EST INSUFFISANTE
 LE CARACTÈRE DE CONFIDENTIALITÉ
 LA DIFFICULTÉ D’APPRÉCIER CORRECTEMENT LES PERFORMANCES DES ACHATS
 LA MÉFIANCE QUI ENTOURE L’ACHAT
 UN RISQUE DE PERTE DU SAVOIR-FAIRE
 L’OFFRE DES PRESTATAIRES N’EST PAS CONNUE

32. LA PRISE DE DÉCISION
FAIRE ou FAIRE FAIRE
LE CRITÈRE FINANCIER

33. É V Prix de sous-traitant < (coût de production + quote-
O Sous -
Q part de frais généraux de production et frais
U L traiter
U généraux)
I
M
P C Prix de sous-traitant > (coût de production + quote-
E E
A part de frais généraux de production et frais Produire
M
P FORT généraux)
E
N A
V
T C Sous -
O
I Prix de sous-traitant < coût de production
L traiter
A T U
C É M
T E
U
E Prix de sous-traitant > coût de production Produire
FAIBL
L
E
E PAS
X Sous -
I Rentabilité production > rentabilité cible
DE traiter
S
T
A CAP
N ACIT Rentabilité production < rentabilité cible Produire
T É
Sous -
Rentabilité production < rentabilité cible
traiter
NOUVEL
INVESTISSEMENT Rentabilité production > rentabilité cible Produire
NÉCESSAIRE

34. LA PRISE DE DÉCISION
FAIRE ou FAIRE FAIRE
LE CRITÈRE DE CAPACITÉ
LE CRITÈRE D’AVANTAGE CONCURRENTIEL
LE CRITÈRE DE CAPACITÉ

35. STRATÉGIE D’ACHAT
&
SOUS-TRAITANCE
LA SOUS-TRAITANCE NE S'APPLIQUE PAS SEULEMENT À LA RÉALISATION DE «PIÈCES DE
PRODUCTION» CHEZ DES FOURNISSEURS SPÉCIALISTES, MAIS ÉGALEMENT À DIFFÉRENTES
FONCTIONS DE L'ENTREPRISE.
CETTE SOUS-TRAITANCE «ÉLARGIE» PERMET À L'ENTREPRISE DE CONSERVER OU DE GÉNÉRER UN
AVANTAGE CONCURRENTIEL, ENCORE FAUT-IL ÉLABORER DES STRATÉGIES D'ACHAT DE SOUS-
TRAITANCE DIFFÉRENCIÉES PAR LIGNES DE PRODUITS ACHETÉS.
CES STRATÉGIES DIFFÉRENCIÉES ONT UNE INFLUENCE SUR :
 L'ORGANISATION DE LA FONCTION ACHATS,
 LES MÉTHODES DE TRAVAIL,
 LES RELATIONS CLIENTS-FOURNISSEURS.
AXES DE RÉFLEXIONS STRATÉGIQUES :
 LES LEVIERS PORTEURS DE GAINS
 LES DIFFÉRENTS TYPES DE RELATIONS CLIENTS-FOURNISSEURS.

36. LA COOPÉRATION LE PARTENARIAT
C'EST UNE ALLIANCE STRATÉGIQUE DANS LE CHOIX STRATÉGIQUE, QUI SERA REVU PLUS EN
LE BUT DE MAXIMISER LE POUVOIR DE DÉTAILS DANS LA DEUXIÈME PARTIE DE CE
NÉGOCIATION DE L'ENTREPRISE CHAPITRE, CONSISTE À EXPLOITER LES SYNERGIES
ACHETEUSE. CLIENT/FOURNISSEUR DANS UN ESPRIT DE
PARTAGE DES RISQUES, MOYENS ET GAINS, AINSI
ELLE PEUT ÊTRE DE DEUX TYPES : QUE L'ACCROISSEMENT DE LA COMPÉTITIVITÉ DES
PARTENAIRES SUR LE LONG TERME.
Ø LA COOPÉRATION HORIZONTALE QUI
CONSISTE EN UNE COLLABORATION LA MISE EN ŒUVRE SE FAIT PAR :
AVEC UN CONCURRENT À L'ACHAT,  L'IDENTIFICATION D'UN ENJEU,
Ø LA COOPÉRATION VERTICALE OU  L'ÉVALUATION DES CONTRAINTES ET DES RISQUES,
PARTENARIAT (VOIR CI-APRÈS).
 L'ÉVALUATION DES FOURNISSEURS,
 L'AMÉLIORATION CONTINUE DES PERFORMANCES DES
FOURNISSEURS,
 LA DÉFINITION D'UN COÛT OBJECTIF,
 L'ÉTABLISSEMENT D'UNE TRANSPARENCE DU
CONTRÔLE DES COÛTS,
 LA FIXATION DES RÈGLES D'ÉCHANGE ENTRE LES
DEUX PARTENAIRES.

37. L INTERNATIONALISATION
LA CONCURRENCE
CE CHOIX CONSISTE À ÉLARGIR LE MARCHÉ D'ACHAT EN
RECOURANT À L'IMPORTATION ET EN SÉLECTIONNANT
IL S’AGIT D’UNE ACTION QUI CONSISTE À
DES FOURNISSEURS ÉTRANGERS.
SUSCITER L’INTÉRÊT DE NOUVEAUX
FOURNISSEURS POUR LE PRODUIT OU LE
SERVICE AFIN D’ÉLARGIR LE PANEL
D’APPROVISIONNEMENT ET AINSI LE CHOIX
DE FOURNISSEURS.
LA MISE EN ŒUVRE SE FAIT PAR :
L'EFFET DE TAILLE
LE PRÉCIBLAGE ET LA CONSULTATION II S'AGIT D'EXPLOITER L'EFFET VOLUME DU BESOIN
GLOBALISÉ POUR OBTENIR DES MEILLEURES
DES FOURNISSEURS,
CONDITIONS ET UNE SIMPLIFICATION DE L'ACTE
L'INTERROGATION DE NOUVELLES D'ACHAT.
SOURCES,
LA MISE EN ŒUVRE SE FAIT PAR :
LA DEMANDE D'INNOVATION
L'ÉVALUATION DE POTENTIEL D'ACHAT,
COMMERCIALE LORS DES APPELS
D'OFFRES,
LA STANDARDISATION DES BESOINS,
L'AMÉLIORATION CONTINUE DES
LA COORDINATION DES CONSOMMATIONS.
PERFORMANCES DES FOURNISSEURS.

38. Les leviers des Achats
10/01/2013 Gérer ses Achats 38

39. LES SIX PRINCIPAUX LEVIERS DE LA RÉDUCTION DES
COÛTS
 LA GLOBALISATION
 Mise en commun des achats de plusieurs sites ou divisions
 la globalisation permet d’avoir des volumes plus importants vis à vis des fournisseurs
et
ainsi obtenir de meilleurs tarifs
 LA NÉGOCIATION
 Pression auprès d’un ou plusieurs fournisseurs afin qu’ils réduisent leurs prix
 la négociation est le levier le plus naturel et le plus simple à utiliser

40.  LA STANDARDISATION
 Recherche de techniques correspondant aux standards du marché et pouvant être
utilisés dans plusieurs produits de l’entreprise
 la standardisation permet :
- de réduire les frais de développement
- de supprimer les coûts liés aux produits spécifiques
 LA PLANIFICATION
 Mise en place de statistiques fiables sur les quantités achetées, les plannings de livraison
 la planification avec les fournisseurs permet d’utiliser leur savoir faire et de rechercher
ensemble les solutions plus performantes

41.  LA RÉDUCTION DU NOMBRE DE FOURNISSEURS
 Utilisation d’un nombre de fournisseurs limités par type d’achat
 la réduction du nombre de fournisseurs permet de concentrer un volume d’achats plus
important sur les fournisseurs retenus et d’être plus représentatif de leur chiffre
d’affaires
 bien entendu, cette réduction du nombre de fournisseurs s’interprète comme relation
commerciale. Il est nécessaire, pour la mise en concurrence, d’avoir un panel de
fournisseurs homologués quatre ou cinq fois plus important
 LE PARTENARIAT AVEC LES FOURNISSEURS
 Sélection de fournisseurs capables d’aider l’entreprise dans sa démarche de réduction des
coûts
 Le partenariat avec les fournisseurs permet d’utiliser leur savoir-faire et de rechercher
ensemble des solutions plus performantes

42. Marketing Achats
10/01/2013 Gérer ses Achats 42

43. - REPÉRAGE DES ENJEUX (ABC) MARCHÉ
- DÉFINITION D’UNE POLITIQUE D’HA
- DÉFINITION APPROCHE NÉGOCIATION COUP PAR COUP
OBJ : DÉGAGER DU PROFIT Développement - FORMULATION DE L’OFFRE D’HA
d’une
STRATÉGIE DE - ÉTUDES DES MARCHÉS FOURNISSEURS INTERNE
ASPECT MARKETING - FILIÈRES DE PROSPECTION
ACHAT - ORGANISATION DES MOYENS EXTERNE
COMMERCIAL (fichiers, banques de données, …)
- Commerciaux
PRODUITS EN
COURS - BE
D’ÉLABORATION
FAIT POUR : ANALYSE DE VALEUR AVEC - Méthodes
LA - Utilisateurs
PRODUITS
FONCTION ASPECT EXISTANTS - Fournisseurs
ACHAT TECHNIQUE
COUVRE
3 ASPECTS OBJ : REPONDRE AU
FAIT DE : ÉLABORATION EN COMMUN DE SPÉCIFICATIONS :
Cahier des charges, etc…
BESOIN DES UTILISATEURS
- Réception quantitative
- Réception qualitative
- ANALYSE DES BESOINS EXPRIMÉS Quantitatif - Ordonnancement facture
"" " Qualitatif - Traitement de litiges
- CONSULTATIONS - Classement
- DÉPOUILLEMENT DES OFFRES
- CHOIX DU FOURNISSEUR
ASPECT - NÉGOCIATION
ADMINISTRATI - REDACTION DES ACCORDS- Commandes
F " "- Contrats
OBJ : ASSURER LA GAMME D’OPÉRATIONS - EXÉCUTION DES ACCORDS- Suivi
DE LA D.A. JUSQU’AÚ CLASSEMENT DU " "- Relance
DOSSIER

44. LE MARKETING ACHATS
Le marketing achats consiste à étudier en permanence les besoins de l’entreprise
et l’offre disponible sur le marché fournisseur afin que la demande et l’offre
soient aussi adaptées que possible.
La connaissance est un point clé du marketing achats
 L’acheteur doit savoir exactement ce qui est à acheter : donneurs d’ordre,
montants budgétés, contraintes techniques et financières, …
 Il doit connaître parfaitement les marchés fournisseurs : technologies
disponibles, fournisseurs compétitifs, capacités de production, …..

45. LES ÉTAPES DU MARKETING ACHAT
 LA SEGMENTATION
 L’ANALYSE DES BESOINS INTERNES
 L’ÉTAPE DU MARCHÉ FOURNISSEUR
 LA CONFRONTATION ENTRE L’OFFRE & LA DEMANDE

46. Identifier la nature des achats
 Identification des achats importants
 Pourquoi cartographier les achats
 Méthode ABC - Méthode des 80-20
 Conclusion
10/01/2013 Gérer ses Achats 46

47. Identifier la nature des achats
Pourquoi cartographier les achats?
 Identifier l’importance des achats
 Ordonner les achats importants
 En terme de coût
 En terme de complexité
 En terme de technicité
 Savoir sur quel achat investir son temps
 Éviter de perdre du temps
10/01/2013 Gérer ses Achats 47

48. Identifier la nature des achats
Méthode ABC – Méthode des 80-20
La méthode ABC convient à toutes les situations où il faut placer des
activités en ordre de priorité.
Son principe de base repose sur le fait qu’un petit nombre d’articles
(20%) représente souvent l’essentiel de la valeur stockée (80%).
Donc, la méthode des 80 / 20 ou méthode ABC, permet de distinguer les
achats qui nécessitent une gestion élaborée de ceux pour lesquels une
gestion plus globale est suffisante.
10/01/2013 Gérer ses Achats 48

49. Identifier la nature des achats
Méthode ABC – Méthode des 80-20
 Articles A : on investit beaucoup d’efforts de gestion des stocks et des
achats
 On cherche à prévoir leur demande le mieux possible
 On fait une analyse du besoin détaillé
 On se prépare à négocier
 Articles B : on investit des efforts modérés
 Gestion courante des ces achats
 Articles C : on investit peu d’efforts de gestion
 S’il s’agit d’articles peu critiques
10/01/2013 Gérer ses Achats 49

50. Identifier la nature des besoins achats
Méthode ABC – Méthode des 80-20
 Obtenir un fichier Excel avec les champs
 Numéro de commande
 Libellé de la commande
 Date de la commande
 Date de livraison
 Désignation
 Montant HT
 Montant TTC
 Code unité fonctionnelle
 Code nomenclature
 Fournisseur
 Numéro de la ligne budgétaire
10/01/2013 Gérer ses Achats 50

51. Identifier la nature des achats
Conclusion
 Identifier les achats d’une valeur importante
 Méthode ABC
 Méthode des 80-20
 Approfondir les achats importants et complexes
 Investir 80% de son temps sur les achats les plus importants
10/01/2013 Gérer ses Achats 51

52. LA SEGMENTATION DES ACHATS
 Segmenter les achats consiste à classer les achats de l’Entreprise par famille
d’achats
DÉFINITION
 Une famille d’achat est un ensemble d’achats correspondant à un marché
fournisseur, actif et accessible. Exemple de familles d’achat : le gardiennage, les
transformateurs haute fréquence, les cartes électroniques, l’intérim, ….
 La segmentation ABC consiste à classer les familles d’achats en fonction de
chiffre d’affaires qu’ils représentent :
 la catégorie A sont les familles représentent 80% du chiffre total d’achat
 la catégorie B sont les familles représentant les 15% suivants du chiffre
total
d’achat
 la catégorie C sont les autres familles

53. Segmentation des achats
But: bâtir des stratégies par segments
Définitions: Segmenter les achats consiste à découper les besoins de
l’entreprise ou à compacter la liste des articles achetés en classe
homogènes d’achats appelés " familles d’achats " ou " segment
technologiques “
Une famille d’achats est un ensemble homogène de produits, activités
ou services, représenté par un marché fournisseur spécifique pour lequel
il est possible de formuler une stratégie d’achat.
10/01/2013 Gérer ses Achats 53

54. Segmenter les achats
Une même stratégie ne peut être appliquée à toute les familles de
produits achetés:
 Tous les produits n’ont pas le même poids
Ne sont pas soumis au mêmes contraintes
Regroupement des d’achats par famille
Bâtir des stratégies d’achat par famille
Etablir les prévisions d’achat par famille
10/01/2013 Gérer ses Achats 54

55. Segmenter les achats
Infrastructure et Services et
Logistique Bancaire
Moyens Communs
Logistique
IT-Télécoms et Voyages et Fournitures IT-Logiciels et
Gestion des archives prestations
Équipements Déménagements Voyages et Déplacements
Équipements de Sécurité Fournitures de Bureau
Équipements Bancaire et d’Immeubles Événementiel
Bureautiques Logistique Transport Restauration d’entreprise Projets
Serveurs RISC / Messagerie Express Marketing et Services Informatiques
INTEL Identité visuelle et Achats d’Espaces publicitaires
Stockage / Mainframe Signalétique Création publicitaire Logiciels
Systèmes Gardiennage, Cadeaux et matériels Projets (logiciels +
d’Impression Télésurveillance publicitaires intégration)
Télécoms Mobilier Production publicitaire Prestations
(équipements, servic Nettoyage Multimédia Intellectuelles
es, data et Magasin fournitures Télémarketing Informatiques
téléphonie) Monétique Moyens De Études marketing Conseil
Paiement Imprimés
Honoraires Juridiques
Automates Recrutement par approche
Monétique directe
Chèque Intérim
Gestion des Espèces Formation
Bâtiments et Projets Presse
Traduction
Bureaux d’Études, honoraires Affranchissement
archi
Travaux et Aménagements
Maintenance Technique
10/01/2013 Gérer ses Achats 55

56. Synthèse de l’analyse du portefeuille achat
Le montant d’achat annuel
Les achats récurrents (Catégorie A, B et C)
Le nombre de référence acheté
Le nombre de fournisseurs
Les contraintes internes et externes
Les profits potentiels
Les risques
La stratégie à adopter
10/01/2013 Gérer ses Achats 56

57. Analyse des contraintes
•Certains fournisseurs sont imposés par les clients
•Certains articles, l’entreprise est dans une situation mono source (Choix
technique de l’entreprise)
•Peu de standardisation dans les articles et matiéres achetées: Grand nombre
de références achetées mais en faible quantités
10/01/2013 Gérer ses Achats 57

58. Analyse des contraintes
Objectifs
Hiérarchiser les familles en fonction de l’importance des risques, pour
traiter en priorité celles ayant de fortes contraintes.
Définir pour chaque famille analysée une stratégie d’achat appropriée
aux contraintes la caractérisant.
Méthodologie
 Analyser les familles de produits selon une dimension interne en
examinant les exigences techniques et logistiques les
concernant, ainsi que les risques financiers.
Classer les familles en prenant en compte d’une part les
contraintes, et d’autres part l’engagement financier.
10/01/2013 Gérer ses Achats 58

59. Analyse des contraintes
Contraintes techniques, contraintes financières, contraintes liées aux
livraisons
Les chiffrage des niveaux de contraintes se fait à l’aide d’un questionnaire
approprié. Par rapport aux usages du produit:
- Plutôt faible : 0 à 2 - normales : 3 à 5 - de haut niveau : 6 à 8 -
exceptionnelles de 9 à 10
Matrice des achats (Complexité interne) :
Objectif : Visualiser le portefeuille des familles des produits achetés par
l’entreprise en mettant en évidence la nature et l’importance des
difficultés à traiter.
Un moyen : La prise en compte de 2 dimensions
10/01/2013 Gérer ses Achats 59

60. Analyse des contraintes
1
Indice d’engagement
financier
Achats
Achats
Lourds
Stratégiques
Achats Achats
Simple Risqués
0 1 Indice du risque
10/01/2013 Gérer ses Achats 60

61. Analyse des contraintes
Produit Marché
 Réglementation
Typologie
Classification des produits
Analyse Obstacles et barrières
Risque sur les produits
 Marché de pénurie Risque sur les marchés
Analyse résultante des risques produits / marché
 Durée de vie du
Mise en concurrence
produit Actions
Standardisation
Analyse de la valeur
Partenariat
Relation à la recherche de
Globalisation l'innovation (en réalisant le mix
partenariat / concurrence)
10/01/2013 Gérer ses Achats 61

62. L’ANALYSE DES BESOINS INTERNES
 L’analyse des besoins internes consiste à réunir ensembles les prescripteurs
(techniciens, commerciaux, …) et les acheteurs afin de rechercher des solutions
moins chères répondant aux mêmes besoins.
DÉFINITION
 Le cahier des charges fonctionnel définit les fonctions auxquelles doit répondre
le
produit ou le service. Il ne définit pas le moyen utilisé pour réaliser cette
fonction.
- Résister à la corrosion pendant 3 ans
- Transporter 5 passagers adultes
- Fournir une tension de 12 volts
 Le groupe projet est un groupe de travail sur un projet donné qui regroupe des
intervenants de tous les secteurs de l’entreprise, et notamment des achats
 Le coût global d’un produit comprend le coût d’achat du produit plus tous les
coûts "annexes" : logistiques, administratifs, financiers, …..

63. L’ÉTUDE DU MARCHÉ FOURNISSEUR
 L’étude du marché fournisseur est une démarche volontaire ayant pour
objectif de sélectionner pour chaque famille d’achat les fournisseurs qui
pourront apporter un avantage compétitif et créer de la valeur ajoutée
à l’entreprise
DÉFINITION
 Le sourcing est la recherche des fournisseurs pour une famille d’achat
donnée
 Le panel fournisseur est l’ensemble des fournisseurs sélectionnés après une
étude de marché fournisseur. Normalement, la société ne s’approvisionne
qu’auprès des fournisseurs du panel
 Un fournisseur référencé est un fournisseur homologué faisant partie du
panel
fournisseur

64. LA CONFRONTATION ENTRE LA DEMANDE & l’OFFRE
 La confrontation entre la demande et l’offre prend la forme soit d’un appel
d’offres, soit d’une consultation simplifiée
DÉFINITION
 L’ appel d’offre est un ensemble de documents qui comprend en général
 Un accord de confidentialité
 Les conditions générales d’achat : délais de paiement, clauses de propriété,
……
 Le cahier des charges fonctionnel
 les conditions spécifiques de l’appel d’offres : délai de remise des réponses,
interlocuteurs, …
 La consultation simplifiée est une simple demande de prix sur un produit ou un
service donné. Elle est généralement utilisée pour les achats de faible montant
ou avec des fournisseurs référencés.

65. LES APPORTS DU MARKETING ACHATS
 UNE RÉDUCTION DES COÛTS
 UNE RÉDUCTON DES RISQUES
 UNE AUGMENTATION DE LA QUALITÉ
 UNE AIDE A LA DÉCISION

66. Processus Achats
10/01/2013 Gérer ses Achats 66

67. LE PROCESSUS ACHATS EST UN PROCESSUS
STRATÉGIQUE
ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
(EXTERNE, INTERNE, STRATÉGIE STRATÉGIE GÉNÉRALE DE L’ENTREPRISE
FOURNISSEUR, ALLIANCES, MARCHÉ)
DESOINS
TENDANCES PERCEPTIBLES INTERNES STRATÉGIE PRÉ-IDENTIFIÉES
MARCHÉ, FOURNISSEURS R&D, QUALITÉ SAVOIR-FAIRE PRÉ-ÉTABLI
GESTION DES POSSIBILITÉS ANTÉRIORITÉ CONTRATS EN COURS
DÉFINITION D’UNE POLITIQUE ACHAT
STRATÉGIE DES APPROVISIONNEMENTS
FORMULATION D’UNE POLITIQUE ACHAT
MIX/PRODUITS/PRICING/SOURCING
ACHATS /NÉGOCIATION
CORRECTIFS RETOUR SUR EXPÉRIENCE

68. PROCESSUS ACHATS
DÉTECTION, EXPRESSION DU BESOIN
ANALYSE DU BESOIN
Spécifications, Quantités, Délais
DÉFINIR
DÉTECTION, EXPRESSION DU BESOIN
ÉTUDE DE MARCHÉ
ChercherSÉLECTION DES FOURNISSEURS
A CONSULTER
TROUVER STRATÉGIES D’ACHAT
CALCUL DU PRIX OBJECTIF

69. CONSULTATION,
EXAMEN DES OFFRES
CHOIX DU FOURNISSEUR
ACHETER NÉGOCIATION ÉVENTUELLE
PASSATION DU MARCHÉ
CONTRÔLE D’EXÉCUTION
PHASE DE (Qualité, Quantité, Délai)
RÉCEPTION
RÉCEPTION
PAIEMENT
GESTION DES STOCKS

70. ANALYSE DU BESOIN
(Spécification, Quantités, Délais)
CONTRÔLER CALCUL DU PRIX OBJECTIF
CHOIX DU FOURNISSEUR
NÉGOCIATION ÉVENTUELLE
RETOUR D’EXPÉRIENCE
AMÉLIORER
(technique, commercial, financier)
et garantie

71. 10/01/2013 Gérer ses Achats 71

72. Consultation: Cahier de charges
Le cahier de charges.
Il est le fil rouge de la démarche achat. En effet ;
 Il permet de formaliser le besoin,
 Il est utilisé pour consulter le besoin,
 Il est un support de la négociation,
 Il fait partie de la formalisation de l'accord,
Il permet de vérifier que le fournisseur tient ses engagements
Le cahier de charges technique : il exprime le besoin en termes de
caractéristiques techniques : dimensions, plans, matériaux. Il décrit le besoin
en termes de « produit fait de... ».
Le cahier de charges fonctionnel : il exprime le besoin en décrivant
l'utilisation qui sera faite du produit et les fonctionnalités que l'on en attend. Il
décrit le besoin en termes de « produit fait pour... ».
10/01/2013 Gérer ses Achats 72

73. Consultation: Cahier de charges
Achat de produits Achat d'équipements. Achat de services.
-Utilisation et destination du -Fonctionnalités/capacités --- -Type de service (objet et
produit, recherchées dénomination commerciale)
(fonctions, capacité, rapidité, ergonomi
Caractéristiques exigées (aspects, -Opérations à effectuer,
e, confort d'utilisation).
propriétés, composition...) -Suivi et contrôle qualité des
-Conditions dans lesquelles
- Conditions d'utilisation et de prestations,
l'équipement sera installé et
stockage. utilisé, nombres d'utilisateurs... -Moyens logistiques du
-Emballages et conditionnement. prestataire,
-Performance attendue,
-Niveau de qualification du
- Fiabilité et durée de vie dans les
personnel exécutant,
conditions d'utilisation,
-Fréquence de prestation,
- Normes et codes,
-Délai de réaction,
- Conditions de maintenance (délai
d'intervention, coût de pièces de -Volume traité...
rechange...)
- Garantie,
- Condition d'installation et de
formation...
10/01/2013 Gérer ses Achats 73

74. Consultation: Cahier de charges
Le cahier de charge doit se situer entre deux limites:
•Il doit être suffisamment explicite pour que le besoin puisse être compris sans
équivoque par les fournisseurs
•Il ne doit pas être trop précis au niveau technique pour tirer profit de la
compétence du fournisseurs dans le domaine (Solutions nouvelles)
10/01/2013 Gérer ses Achats 74

75. REMISE EN CAUSE DU BESOIN ET DES SOLUTIONS
DÉFINITION
ANALYSER LE BESOIN EXPRIMÉ PAR LE PRESCRIPTEUR POUR ÉVALUER COMMENT
CONCILIER AU MIEUX SATISFACTION DU BESOIN ET COÛT D’ACHAT.
EXPRIMER LE BESOIN LE PLUS POSSIBLE :
- EN TERME DE FONCTIONS À REMPLIR
- EN S’APPUYANT SUR DES STANDARDS HABITUELS
- EN TERMES DE RÉSULTATS ET NON DE MOYENS
VEILLER À CE QUE LE BESOIN SOIT EXPRIMÉ DE FAÇON À CE QUE LA MISE EN
CONCURRENCE SOIT POSSIBLE.
UTILISER L’AVIS DE PLUSIEURS FOURNISSEURS POUR VÉRIFIER QUE LE BESOIN
LEUR
SEMBLE BIEN EXPRIMÉ.

76. L’ANALYSE FONCTIONNELLE
LA DÉMARCHE D’ANALYSE FONCTIONNELLE QUI ABOUTIT À L’ÉLABORATION D’UN CAHIER
DES CHARGES FONCTIONNEL (APPELÉ ÉGALEMENT CAHIER DES CHARGES TECHNIQUES) À
POUR FINALITÉ DE SATISFAIRE LES BESOINS DE L’UTILISATEUR AU MOINDRE COÛT.
ELLE IMPLIQUE DONC UNE PARTICIPATION ÉTROITE ET MOTIVATION RÉCIPROQUE DE
L’ACHETEUR ET DES UTILISATEURS.
L’ANALYSE FONCTIONNELLE PRÉSENTE DEUX INTERFACES :
- L’UNE INTERNE, RELATIVE À L’APPRÉCIATION ET À LA VALIDATION DES BESOINS RÉELS
EXPRIMÉS EN TERMES DE SERVICES À RENDRE À L’UTILISATEUR DANS UN CAHIER DES
CHARGES FONCTIONNEL ;
- L’AUTRE EXTERNE, QUI À TRAIT AUX POSSIBILITÉS DU MARCHÉ FOURNISSEUR, DONT IL FAUT
FAVORISER AU MAXIMUM LA CRÉATIVITÉ.

77. LES COMPOSANTS DE L’ANALYSE FONCTIONNELLE
 L’OBJET DE L’ÉTUDE
 DÉFINITION DU BESOIN
 CONTRÔLE DE VALIDITÉ DU BESOIN
(Qu’est-ce qui peut remettre en cause le besoin d’acheter)
 FONCTIONS OU SERVICES ATTENDUS
 CRITÈRES POUR CHACUNE DES FONCTIONS OU SERVICES

78. EXEMPLE D’ANALYSE FONCTIONNELLE
DÉFINITION DU BESOIN
QUESTION RÉPONSE
POURQUOI CE BESOIN ? POUR PERMETTRE A L’UTILISATEUR DE MENER DES ACTIVITÉS
PONCTUELLES SUR UN PLAN DE TRAVAIL, EN L’ABSENCE DE LUMIÈRE
NATURELLE OU ARTIFICIELLE SUFFISANTE.
REMISE EN CAUSE DU BESOIN. CONTRÔLE ET VALIDITÉ
QUESTION RÉPONSE
QU’EST-CE QUI POURRAIT FAIRE - NE MENER DES ACTIVITÉS QUE LORSQUE LA
DISPARAÎTRE LE BESOIN ? LUMIÈRE NATURELLE EST SUFFISANTE
- DISPOSER D’UNE LUMIÈRE D’AMBIANCE
SUFFISANTE OU RÈGLABLE, D’UN RAYON LASER
DIRIGÉ
- AUTOLUMINESCENCE DU PLAN DE TRAVAIL ET
DES OBJETS UTILISÉS
- ACUITÉ VISUELLE AMÉLIORÉ (MÉDECINE)
En fait, dans l’immédiat, pas de risque de voir évoluer ou disparaître le
besoin
L’étude peut être reprise car il y a un marché porteur pour plusieurs
années dans ce genre d’éclairage.

79. FONCTIONS OU SERVICES ATTENDUES
1. PERMETTRE A L’UTILISATEUR DE MENER DES ACTIVITÉS PONCTUELLES SUR
UN PLAN DE TRAVAIL SUFFISAMMENT ÉCLAIRÉ
2. PERMETTRE L’ALIMENTATION EN ÉNERGIE DE LA SOURCE NÉCESSAIRE A
L’ÉCLAIREMENT DU PLAN DE TRAVAIL ET DES OBJETS
3. PERMETTRE A L’UTILISATEUR D’ECHANGER SANS GÊNE DES INFORMATIONS
AVEC UN OU DES INTERLOCUTEURS PRÉSENTS DANS LE BUREAU
4. AVOIR UN CERTAIN NIVEAU D’ESTHÉTIQUE
5. FONCTIONNER MALGRÉ LES AGRESSIONS DE L’AIR AMBIANT
6. FONCTIONNER MALGRÉ CERTAINS CHOCS
7. SUBIR SANS ALTÉRATION LES PRODUITS DE LESSIVAGE OU DE NETTOYAGE
8. CONCEPTION

80. CRITÈRES D’APPRÉCIATION, NIVEAUX & FLÉXIBILITÉ
FONCTIONS CRITÈRES NIVEAUX FLEXIBILITÉ
Fonction 1 - surface d’éclairement - 750 x 500 mm - 5%
Permettre à - uniformité d’éclairement - égale à 0,8%
l’utilisateur de mener - flexibilité de la luminosité - entre 500 et 600
des activités - facilité d’orientation du flux lumineux lumens
ponctuelles sur un dans l’espace, hauteur et angle à la
plan de travail demande
suffisamment éclairé - niveau d’éclairage de la surface - normalisée de 0,750 - dans le cas de la lampe
x 1,500 m égal à éclairant seule, éclairement
300 lux de 30 lux sur la surface
- assise s’inscrivant dans un cercle - 0,170 m maximum restante du plan de travail
Fonction 2 - accepter une lampe halogène - dans un espace de
Permettre (lumière blanche, neutre et dispositif 150 x 50 mm
de - 5%
l’alimentation en
transformation
énergie de la source
- facilité de changement de la lampe - normes NFC 71.111
lumineuse
- fiabilité du kit électrique
- lampe de remplacement facile à
acquérir (standard) - le surcoût de devra pas
- en option, permettre la variation excéder
- lumineuses 15% du coût de l’ensemble
- prévoir la mise en utilisation et l’arrêt
grâce
à un élément facile d’emploi et sobre

81. FONCTIONS CRITÈRES NIVEAUX FLEXIBILITÉ
Fonction 3 - luminance maximale - 1000 candelas au - 5%
m2 à
Permettre à
- la luminance du diffuseur ou du 1,25 m du sol
l’utilisateur
réflecteur
d’échanger sans
entourant la source lumineuse ne doit
gêne des
pas
informations avec
dépasser 1000 candelas au m2
un ou des
interlocuteurs
- le moyen d’éclairage ne doit pas
présents dans le
cacher
bureau
l’interlocuteur
Fonction 4 - style moderne et contemporain
Avoir un certain
aspect esthétique - sobriété, simplicité et harmonie des
lignes
- harmonie (désign) des formes, des
teintes
et des matériaux
Fonction 5 - protection des matériaux adoptés
contre la
Fonctionner malgré
corrosion, l’oxydation, le
l’air ambiant
vieillissement, les
U-V, l’abrasion
- tenue à l’échauffement de la lampe - minimum 10 ans
- durée sans altération

82. FONCTIONS CRITÈRES NIVEAUX FLEXIBILITÉ
Fonction 6 - chocs habituels possibles : dossiers,
règles,
Fonctionner malgré
corbeilles à papier
certains chocs
possible (heurts de - 1 m maximum
- chutes à envisager
dossiers, règles….)
Fonction 7 - résister à l’agression des produits
Subir sans détergents de nettoyage
altération les
produits de
nettoyage
Fonction 8
Conception la plus
élaborée
satisfaisant toutes
les fonctions et
leurs critères
d’appréciation et
dans la flexibilité
admise

83. Processus général achat
fournisseur: Recherche &Evaluation
 Les principes de base sont :
 La mise en concurrence
 La recherche du fournisseur qui répond le mieux à vos besoins
en terme de qualité, de coût et de délai
 La contribution novatrice du fournisseur dans une démarche de
type analyse de la valeur est fortement recherchée

84. Mode de sélection et d’évaluation des fournisseurs
Analyse du marché fournisseur: Evaluation
 Les fournisseurs en concurrence sont évalués avant le contrat
 Sur leur capacité à répondre au besoin
 La liste des critères d’évaluation et la pondération de chacun des
critères sont adaptées au contexte et à l’enjeu de l’achat
 Le fournisseur retenu est celui qui répond le mieux à l’ensemble
des critères retenus.
 Évaluation du fournisseur à l’issue du contrat
 Le retour d’expérience (Technique, délais, coûts, qualité) est
enregistré et partagé par tous les sites de DCNS dans son IntrHA
 Ce REX rentre largement en compte pour une mise en
concurrence ultérieure

85. Les critères d’évaluation possibles
Analyse du marché fournisseur: Evaluation
 Check list, non exhaustive, de critères possibles et à pondérer
 Capacité technique,
 Prix par rapport au marché,
 Santé financière de l’entreprise, probabilité de défaillance,
 Taux de dépendance
 Certification qualité ISO 9001,
 Dimension de l’entreprise face à la prestation à réaliser,
 Agréments métier,,
 Aptitude à traiter des données confidentielles,
 Références dans le domaine,
 Capacité d’innovation, dynamisme,
 Existence de démarche de progrès,
 …………
 ………..

86. Panel fournisseur
Grille d'analyse ou document regroupant les critères Responsable achat , approvisionneurs, responsable
et conditions de choix d'un fournisseur. logistique
Dans le système qualité en marketing achat et Lors de la sélection d'un fournisseur ou de son
assurance qualité fournisseur évaluation
Disposer d'une grille de cotation selon les principaux critères suivants :
Environnement économique. Capacité de fabrication Organisation et Système Logistique :
- Croissance / Analyse - Délai de réactivité ( montée qualité - Capacité a livrer
financière en cadence ) - Revue d'offre client (simulation plusieurs site
- CA dans son domaine de charge) internationaux
- Part de la sous-traitance
- Situation concurrentiel - Capacité d'externalisation - Traçabilité / suivi des - Tracking des livraisons
fabrications
- Poids futur sur CA - Etat des moyens industriels - Gestion des stocks
- Plan d'action de progrès
- Politique achat - Partenariat client
- Management RH
- Utilisation d'un ERP - prix / délai.
- respect des
engagements
- Maîtrise des flux
Le choix d'un fournisseur s'inscrit dans le processus de développement de l'entreprise, il doit être a même de d'accompagner
sa croissance et s'inscrit dans la durée
Multiplier les fournisseurs.
Etre opportuniste sur un prix d'appel, il faut penser coût global. Le co-développement peut induire une situation
captive

87. LA SELECTION DES FOURNISSEURS
 S'inscrit dans le cadre de la stratégie d'achat, par familles ou
types d'articles
 Exclusivité des sources :
 de fait (technique),
 globalisation (prix bas par effet de volume).
 Diversifier les sources :
 sécurité d'approvisionnement,
 souplesse.

88. LE PROCESSUS DE SELECTION
 Définir explicitement une liste de critères de sélection avec le
poids relatif qu'il convient de leur donner dans tel achat
particulier,
 Système de cotation et suivi,
 Choix définitif.

89. PRINCIPAUX CRITERES UTILISES
 Compétences techniques et de recherche,
 Compétence de fabrication,
 Qualité,
 Délai,
 Prix/coût,
 Conditions de livraison et service,
 Faculté d'adaptation,
 Sécurité.

90. COMPETENCES TECHNIQUES ET DE RECHERCHE
 Connaissance par le fournisseur de l'industrie concernée,
 Effectifs et compétences des équipes de recherche,
 Aptitude à donner des informations techniques et à proposer
des formations.

91. COMPETENCES DE FABRICATION
 Disponibilité d'une capacité suffisante,
 Niveau technique des équipements,
 Disponibilité ou non des outillages nécessaires,
 Qualification et motivation de la main d'oeuvre (qualité du
climat social).

92. QUALITE
 Produit (ou matière) homologué par les services techniques,
 Système gestion qualité satisfaisant,
 Niveau de qualité attendu effectivement respecté (taux de
rebut ou de rejet),
 Service après-vente et garantie de dépannage satisfaisant.

93. DELAI
 Délai proposé conforme au besoin,
 Respect des délais annoncés,
 Système logistique du fournisseur.

94. CONDITIONS DE LIVRAISON
ET DE SERVICE
 Livraison des quantités commandées en totalité,
 Exécution des livraisons dans l'ordre (favorisant le suivi des
réceptions),
 Qualité, transparence et anticipation de l'information,
 Capacités à stocker en cas de besoin,
 Qualité du conditionnement,
 Suivi sans erreur des instructions de routage.

95. FACULTE D'ADAPTATION
 Réaction rapide en cas de difficulté (envoi de techniciens par
exemple),
 Capacité d'accepter des modifications à court terme dans les
livraisons,
 Capacité à adapter les plans de fabrication.

96. SECURITE
 Santé financière (cash flow, taux d'endettement, etc.),
 Notoriété (appartenance à un groupe par exemple).

97. GRILLE D’EVALUATION DES FOURNISSEURS
Gérer ses Achats
10/01/2013 97

98. PRIX / COUT
 Prix compétitif,
 Conditions de règlement,
 Conditions de prise en charge du transport,
 Qualité des relations administratives,
 Autres coûts :
 Constitution des stocks,
 Incidence financière de l'en-cours liée aux cycles
d'approvisionnement,
 Incidence des conditions de livraisons.

99. Consultation: AO
Les appels d'offres.
décrire de façon précise et détaillée l'expression d'un besoin auprès de plusieurs
fournisseurs, afin d'obtenir de ceux-ci des propositions.
Il existe différents types d'appels d'offres.
L'appel d'offres ouvert.
Cette soumission se passe généralement par voie de presse. L'annonce fait
connaître aux entreprises intéressées l'objet de l'appel d'offres et les invitent à
prendre connaissance du cahier de charges relatif à celui-ci. L'acheteur peut
demander des compléments d'informations.
L'appel d'offres restreint.
C'est la solution la plus communément utilisée. Il n'y a pas de publicité et le
cahier de charges est expédié aux entreprises connues ou avec lesquelles
l'entreprise souhaite travailler. La commande n'ira pas forcement d'emblée à un
fournisseur donné mais pourra être attribuée à celui présentant le meilleur
rapport prix, délai, et qualité de service.
10/01/2013 Gérer ses Achats 99

100. CONTRAT/BC
Comment établir la commande ?
Le bon de commande est le moyen de transmettre le besoin au fournisseur.
une attention particulière doit être apportée à sa rédaction car en l'absence de
contrat, le bon de commande fait foi.
Il doit comporter les informations suivantes
10/01/2013 Gérer ses Achats 100

101. CONTRAT/BC
Informations générales. Informations concernant Informations concernant
l'article commandé. le règlement.
- Le numéro de commandes et
date d'édition de la commande, -Code article du fournisseur, -Nom et adresse de
-Nom et adresse du -Désignation, facturation
fournisseur, code -Quantité commandée, - Mode et conditions de
fournisseur, contact, -Prix unitaire hors taxe, règlement, compte bancaire
-Nom et téléphone de l'émetteur -Montant total de la commande.
de la commande,
-Informations concernant la
-Nom et adresse de l'entreprise livraison.
qui passe commande.
- Lieu et adresse de livraison,
-Date de livraison,
-Condition de livraison
(franco/départ usine, ou autre
pour les achats à l'étranger).
-Fourchette horaire de réception.
10/01/2013 Gérer ses Achats 101

102. Comment gérer les achats?
Oui mais comment est ce que je dois
me situer pour accomplir cette
mission ???
10/01/2013 Gérer ses Achats 102

103. Le rôle de l’acheteur
 Accompagnateur de l’achat / facilitateur
 Lier l’administratif et le technique
 Libérer l’expert
 Action de veille
 Technique et juridique
 Capacité d’anticipation
 Relation fournisseur
 Analyser le besoin
10/01/2013 Gérer ses Achats 103

104. Le rôle de l’acheteur
Pourquoi lier l’administratif et le technique ?
 Achat souvent complexe
 Respect des textes juridiques
 Suivi de la commande
 Adapter l’administratif au technique
 Déterminer la procédure adaptée au besoin
 Adapter le technique à l’administratif
 Traduire le besoin pour l’administratif
10/01/2013 Gérer ses Achats 104

105. Le rôle de l’acheteur
Comment lier l’administratif et le technique ?
 Centraliser les informations
 Être l’interlocuteur de l’expert, du fournisseur et
de l’administratif
 Avoir un rôle de terrain
 Être à l’affût du besoin d’un expert
 Consulter le plus souvent possible le service
financier
10/01/2013 Gérer ses Achats 105

106. Le rôle de l’acheteur
Pourquoi libérer l’expert ?
 A chacun son travail
 Lui donner plus de temps pour son activité
 Les commerciaux sont de mieux en mieux formés
 Ne pas avoir à régulariser un achat
 Permettre que cet achat rentre bien dans son
planning
10/01/2013 Gérer ses Achats 106

107. Le rôle de l’acheteur
Comment libérer l’expert ?
 Lui prouver votre valeur ajoutée
 Gain financier
 Gain de temps
 Gain de qualité
 Gain de sécurité
 Gain en partenariat
 Le rassurer sur votre action
10/01/2013 Gérer ses Achats 107

108. Le rôle de l’acheteur
Pourquoi assurer une veille technique et
juridique ?
 Connaître les évolutions du code des marchés publics
 Mieux répondre administrativement à un besoin
 Sans avoir l’objectif d’être juriste
 Développer ses compétences techniques sur les domaines d’applications
du laboratoire
 Comprendre le besoin technique de l’expert
 Comprendre la solution technique proposée par le fournisseur
 Se spécialiser sur un ou plusieurs domaines
 Discerner les arguments importants des commerciaux
 Sans devenir ingénieur informaticien
10/01/2013 Gérer ses Achats 108

109. Le rôle de l’acheteur
Comment assurer une veille technique et
juridique ?
 Dialoguer avec le réseau sur les interprétations des textes juridiques
 UPSACA
 Notre réseau d’acheteur IN2P3
 Suivre des formations sur des domaines techniques particuliers
 Demande de formation
 Discussion avec l’expert
 Discussion avec les fournisseurs
 Se spécialiser sur un ou plusieurs domaines
 Connaître les évolutions techniques des fournisseurs sur les domaines
d’application du laboratoire
 Rendez-vous
 Salon
10/01/2013 Gérer ses Achats 109

110. Le rôle de l’acheteur
Pourquoi avoir une capacité d’anticipation ?
 Répondre le plus rapidement possible à un
besoin
 Éviter de gérer les achats dans l’urgence
 Approfondir l’étude du besoin
 Avoir des prix préférentiels
 Avoir le temps de bien négocier cet achat
 Pour sécuriser les achats
10/01/2013 Gérer ses Achats 110

111. Le rôle de l’acheteur
Comment avoir une capacité d’anticipation ?
 Se tenir informé des nouveaux projets
 Dialoguer avec les experts sur l’avancée de leurs projets
 Connaître les évolutions stratégiques du laboratoire
 Se tenir informé des évolutions du marché
 Technique
 Commercial
10/01/2013 Gérer ses Achats 111

112. Le rôle de l’acheteur
Comment avoir une capacité d’anticipation ?
 Les différents types de marché
Fournisseurs Beaucoup Quelques- Peu
Clients uns
Beaucoup Concurrence Oligopole Monopole
parfaite
Quelques- Oligopsone Oligopole Monopole
uns Bilatéral contrarié
Peu Monopsone Monopsone Monopole
contrarié bilatéral
10/01/2013 Gérer ses Achats 112

113. Le rôle de l’acheteur
Comment avoir une capacité d’anticipation ?
 Durée de vie d’un article
10/01/2013 Gérer ses Achats 113

114. Le rôle de l’acheteur
Pourquoi entretenir les relations fournisseur ?
 Créer une vraie relation de confiance
 Travailler avec quelqu’un que l’on connaît est plus
facile
 Développer avec lui des nouvelles prestations
 Voir comment on peut mieux travailler ensemble
 Se tenir au courant de ces évolutions
10/01/2013 Gérer ses Achats 114

115. Le rôle de l’acheteur
Comment entretenir les relations fournisseur ?
 Travail de contact
 Relations humaines
 Le rencontrer souvent
 Aller sur des salons
 Surveiller le bon déroulement de ses commandes
 Le tenir informé
 Organiser des réunions de suivi
 Le rassurer sur notre collaboration
10/01/2013 Gérer ses Achats 115

116. Le rôle de l’acheteur
Comment entretenir les relations fournisseur ?
 Recherche de fournisseur
 Outils adaptés
 Mise en concurrence
 Labellisation de fournisseur
 Évaluation du fournisseur
 Développement du fournisseur
10/01/2013 Gérer ses Achats 116

117. Le rôle de l’acheteur
 Négociateur
 Non développé ici
10/01/2013 Gérer ses Achats 117

118. Le rôle de l’acheteur
Textes Juridiques
Administratif
Fournisseurs
Expert
10/01/2013 Gérer ses Achats 118

119. Le rôle de l’acheteur
 Action légitime
 Gain de temps
 Gain financier
 Gain de sécurité
 Lettre de mission
 Fonction émergente
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