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Gestión de la Calidad y Certificación ISO en Odontología (2/4)

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Gestión de la Calidad y Certificación ISO en Odontología (2/4)

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Gestión de la Calidad y Certificación ISO en Odontología (2/4)

  1. 1. Mg. Jorge E. Manrique Chávez Gestión de la Calidad y Certificación ISO en Odontología (PARTE 2/4)
  2. 2. Gestión de la Calidad & Certificación ISO CONTENIDOS: 1. Gestión de la Calidad Asistencial y Mejora de Procesos en Odontología. 2. Filosofía de los Gurús de la Calidad – Calidad de la Atención (Calidad en Salud). 3. Modelos de Excelencia, Premios de Calidad y Gestión de la Calidad Total (TQM). 4. Herramientas para el Control, Planificación y Gestión de la Calidad (7QC/7MP). 5. Técnicas de Gestión de la Calidad: QFD, Benchmarking, Seis Sigma (6σ) y 5s. 6. Gestión Administrativa y Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) en Salud. 7. Familia de Normas ISO aplicadas a los Servicios y Clínicas Odontológicas. 8. Gestión Documental, Procedimientos Documentados y Diseño de Procesos. 9. Competencias del Auditor Interno de Calidad y Procesos ISO – Auditor Líder. 10. Auditoría Interna y Auditoría de Certificación ISO 9001 – Auditoria ISO.
  3. 3. Modelos de Excelencia, Premios de Calidad y Gestión de la Calidad Total (TQM)
  4. 4. Gestión de la Calidad Total ❖ El concepto de CALIDAD ha ido evolucionando y experimentado un profundo cambio hasta llegar a lo que hoy conocemos por «Calidad Total», también denominada «Excelencia». ❖ Calidad Total o Excelencia: Estrategia de gestión de la organización que tiene como objetivo satisfacer de una manera equilibrada las necesidades y expectativas de todos sus grupos de interés (empleados, accionistas y sociedad en general).
  5. 5. Gestión de la Calidad Total ❖ «Calidad Total» es el compendio de las mejores prácticas en el ámbito de la gestión de organizaciones. A estas mejores prácticas se les suele denominar los 8 PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL: ▪ Orientación hacia los resultados. ▪ Orientación al cliente. ▪ Liderazgo y coherencia en los objetivos. ▪ Gestión por procesos y hechos. ▪ Desarrollo e implicación de las personas. ▪ Aprendizaje, innovación y mejora continuos. ▪ Desarrollo de alianzas. ▪ Responsabilidad social.
  6. 6. La Gestión de la Calidad Total (TQM - Total Quality Management) es una ESTRATEGIA DE GESTIÓN desarrollada en las décadas de 1950 y 1960 por las industrias japonesas, a partir de las prácticas promovidas por los expertos en materia de control de calidad W. Edwards Deming, el impulsor en Japón de los círculos de calidad y Joseph Juran. Gestión de la Calidad Total
  7. 7. La TQM está orientada a crear conciencia de calidad en TODOS LOS PROCESOS DE ORGANIZACIÓN y ha sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la educación, gobierno e industrias de servicios. Es «TOTAL» porque concierne a toda la organización de la empresa globalmente, involucrando a las personas que trabajan en ella. Gestión de la Calidad Total
  8. 8. Gestión de la Calidad Total
  9. 9. Está compuesta por tres paradigmas: • GESTIÓN: Aplicando el ciclo PDCA: Plan / Do / Check / Act (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar). • TOTAL: Abarcando todos los niveles estructurales y organizacionales de la empresa a nivel estratégico, táctico y operativo. • CALIDAD: Consolidando el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos (ISO 9000). Gestión de la Calidad Total
  10. 10. Objetivos Orientación Implicación Métodos Gestión de la Calidad Total (TQM) Impacto estratégico Satisfacción plena del cliente Toda la organización Planificación estratégica Control del Proceso Organización y coordinación Aseguramiento y prevención Departamento de Calidad, Producción, Investigación y Desarrollo (I + D) Sistemas, técnicas y programas Control del Producto Control de productos Reducción de inspecciones Departamento de Calidad Muestreo y estadística Inspección Detección de defectos Orientación al producto Departamento de Inspección Medición y verificación Gestión de la Calidad Total
  11. 11. La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. Reconocer al personal como el recurso más importante. Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos. Un programa de gestión de calidad requiere: Gestión de la Calidad Total
  12. 12. Modelos de Excelencia ❖ El desarrollo de «Calidad Total» a escala internacional ha dado lugar a la aparición de varios MODELOS DE EXCELENCIA que tienen doble utilidad: ▪ Identificar los principios de la excelencia mediante un marco o modelo de gestión, formado por listados de buenas prácticas aplicables a la mayoría de las organizaciones. ▪ Ser instrumentos de autoevaluación para el personal interno y difundirlos a través de la entrega anual de premios que se otorgan como resultado de las evaluaciones externas.
  13. 13. Modelos de Excelencia ❖ En las últimas décadas, el concepto de «Calidad Total» se ha ido introduciendo en la filosofía de las empresas. Su objetivo es plantear herramientas de gestión inteligente para afrontar los retos de un mercado cada vez más exigente y competitivo. ▪ Los métodos tradicionales de gestión resultan insuficientes en el escenario actual, sobre todo si se tiene en cuenta que los consumidores tienen un papel cada vez más activo en los procesos y que sus demandas se han modificado sustancialmente.
  14. 14. Modelos de Excelencia ❖ De la diversidad de modelos que pueden adoptarse e implantarse en Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC), todos guardan una característica común: constituyen las bases y criterios para evaluar Premios de Excelencia. ❖ La elección de uno u otro depende del tipo de organización, de la naturaleza de los proyectos y de los objetivos planteados.
  15. 15. BENEFICIOS ▪ Utilizar los criterios de excelencia como referencia para mejorar el SGC de las organizaciones. ▪ Realizar una autoevaluación de cada sistema con fines de mejoramiento. ▪ Como guía para la elaboración del informe para su postulación a premios de calidad. Modelos de Excelencia
  16. 16. OBJETIVOS ▪ Elevar la competitividad de los productos y servicios de las empresas. ▪ Producir el cambio cultural hacia la calidad y la eficiencia en las organizaciones. ▪ Reconocer, en la forma de un trofeo, la excelencia en la gestión de las organizaciones. Premios de Calidad
  17. 17. PUNTOS EN COMÚN DE LOS PREMIOS ▪ Organización  Gestión Estratégica. ▪ Modelo PHVA (PDCA). ▪ Principios para evaluar la generación de valor. ▪ Especificación de un conjunto de criterios y sub criterios para autoevaluación, evaluación externa y calificación mediante PUNTAJES. Premios de Calidad Objetivos Estrategia Políticas Misión / Visión Valores Hacer Planear Actuar Verificar
  18. 18. Premios de Calidad M) Divulgación de las experiencias A) Convocatoria B) Solicitud de admisión C) Comprobación de requisitos D) Inscripción mediante informe E) Capacitación de evaluadores y jurados F) Evaluación de informesG) Selección de organizaciones H) Visitas de campo I) Informe de visitas realizadas J) Recomendación de organizaciones candidatas K) Entrega de Premios L) Retroalimentación
  19. 19. 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 Convergencia de Sistemas y Modelos COMPETITIVIDAD Gestión de la Calidad Total ISO 9001:1987 ISO 9001:1994 6s 1982 BS 5750:1979 ISO 9001:2008 ISO 9001:2000 ISO 9001:2015 Control Estadístico de la Calidad - Shewhart 1924 Malcolm Baldrige1987 Premio Nacional de Calidad Perú 1991 Modelo Iberoamericano 1999Balanced Scorecard 1992 Modelo Europeo 1991 Ishikawa 1943 Planeación Estratégica 1960 Deming - Premio 1950-1951 2015 Shingo 1961 TIEMPO
  20. 20. Modelos de Excelencia
  21. 21. América del Norte Premio Nacional de Calidad (México)
  22. 22. América del Sur Premio Nacional de Calidad Ecuador
  23. 23. Premio Finlandés a la Calidad Premio de Calidad Italia Premio Europeo de Calidad Premio Austriaco de Calidad Premio Nacional de Calidad Hungría Premio Alemán de Calidad Europa
  24. 24. Premio Japonés a la Calidad IMC Ramkrishna Bajaj National Quality Award, India Premio Deming (Japón) África y Asia Taiwan National Award for Outstanding Quality Premio Sudafricano al Rendimiento de Excelencia Premio Nacional Coreano de Dirección por Calidad Singapore Quality Award HKMA Quality Award, Hong Kong
  25. 25. Modelos de Excelencia
  26. 26. Modelos de Excelencia MODELO DEMING (JAPÓN): ❖ Su objetivo principal es la aplicación de las teorías de Control Total de la Calidad. Fue diseñado por W. Edwards Deming y desarrollado desde 1951 por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE). Evalúa las distintas áreas de la empresa para determinar si se han obtenido buenos resultados tras la implantación del control de calidad.
  27. 27. Modelos de Excelencia MODELO DEMING (JAPÓN): ❖ Plantea 10 aspectos básicos mediante los cuales se puede realizar dicha valoración: 1. Políticas y objetivos. 2. Organización operativa. 3. Educación y diseminación. 4. Flujo de información. 5. Calidad de productos y procesos. 6. Estandarización. 7. Gestión y control. 8. Garantía de calidad. 9. Planes para el futuro. 10. Resultados.
  28. 28. Premios de Calidad PREMIO DEMING (The Deming Prize Committee) ❖ Premio global a la calidad que reconoce tanto a individuos por sus contribuciones al campo de la Gestión de la Calidad Total (TQM) como a negocios que la han implementado exitosamente. ❖ Es el más antiguo y más ampliamente reconocido en el mundo. Se estableció en 1951 en honor a W. Edwards Deming que contribuyó enormemente a la proliferación del control de calidad estadístico en Japón después de la Segunda Guerra Mundial.
  29. 29. Premios de Calidad PREMIO DEMING (The Deming Prize Committee) Certificate and medal of the Deming Application Prize Certificate and medal of the Japan Quality Medal
  30. 30. Premios de Calidad PREMIO DEMING (The Deming Prize Committee) ❖ Las enseñanzas de W. Edwards Deming ayudaron a Japón a construir sus cimientos por los cuales el nivel de calidad de los productos ha sido reconocido como el más alto en el mundo, fue originalmente diseñado para premiar empresas japonesas por grandes avances en la mejora de la calidad. ❖ A lo largo de los años ha crecido, bajo la dirección de la Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) hasta donde está ahora también válido para empresas no japonesas, no obstante normalmente funcionando en Japón, y también para individuos reconocidos que han hecho grandes contribuciones al avance de la calidad.
  31. 31. Premios de Calidad PREMIO DEMING (The Deming Prize Committee)
  32. 32. Modelos de Excelencia PREMIO DEMING (The Deming Prize Committee) 1. Políticas de dirección y su despliegue (20 puntos) 2. Desarrollo de nuevos productos, innovación en procesos (20 puntos) 3. Mantenimiento y Mejora (20 puntos) 4. Sistema de Dirección (10 puntos) Núcleo del Sistema de Calidad (50 puntos) 5. Análisis de información y utilización de las TI (15 puntos) 6. Desarrollo de los Recursos Humanos (15 puntos)
  33. 33. Modelos de Excelencia MODELO MALCOLM BALDRIGE: ❖ Ante la masiva llegada de productos japoneses a Estados Unidos en la década de los 80, el país norteamericano se vio obligado a mejorar la calidad de sus productos para poder competir. En dicho proceso, en 1987 surge el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige (MBNQA), las compañías eliminan cargos burocráticos y se centran en una filosofía de permanente revisión de sus procesos, invirtiendo más recursos en las pruebas de calidad y en acciones que hagan visibles las necesidades de los clientes.
  34. 34. Modelos de Excelencia MODELO MALCOLM BALDRIGE: ❖ Este modelo plantea una interacción permanente de 7 criterios: 1. Liderazgo. 2. Plan estratégico (planificación estratégica). 3. Clientes y mercado objetivo (enfoque al cliente). 4. Información y análisis. 5. Recursos Humanos (enfoque al recurso humano). 6. Administración (proceso administrativo). 7. Resultados (resultados del negocio).
  35. 35. Modelos de Excelencia MODELO MALCOLM BALDRIGE:
  36. 36. Modelos de Excelencia PREMIO MALCOLM BALDRIGE:
  37. 37. Modelos de Excelencia PREMIO MALCOLM BALDRIGE: http://www.nist.gov/baldrige/publications/business_nonprofit_criteria.cfm
  38. 38. Modelos de Excelencia PREMIO MALCOLM BALDRIGE: http://www.nist.gov/baldrige/graphics.cfm
  39. 39. Modelos de Excelencia MODELO EFQM DE EXCELENCIA: ❖ Este modelo tiene su origen en la Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM por sus siglas en inglés), organismo que fue creado en 1988 por 14 importantes compañías europeas que buscaban optimizar sus procesos de calidad interna. ❖ Su esquema es similar al del modelo de MALCOLM BALDRIGE, pero el énfasis está puesto en el liderazgo de los altos directivos y gerentes para impulsar el trabajo eficiente en los empleados, la política y estrategia empresarial y las alianzas y recursos.
  40. 40. Modelos de Excelencia MODELO EFQM DE EXCELENCIA: ❖ El modelo fue introducido en 1991 como el marco de trabajo para la autoevaluación de las organizaciones y como la base para juzgar a los concursantes por el PREMIO EUROPEO DE LA CALIDAD, el cual fue entregado por primera vez en 1992. Este modelo es el más ampliamente utilizado en Europa en la materia y se ha convertido en la base para la evaluación de las organizaciones en la mayoría de los Premios, nacionales y regionales, de Calidad en toda Europa. EFQM Excellence Award
  41. 41. Modelos de Excelencia MODELO EFQM DE EXCELENCIA: ❖ El Modelo EFQM se revisa y actualiza sistemáticamente desde su creación, siendo su versión de 2013 la que se encuentra actualmente en vigor. Esquema del modelo EFQM versión 2003 Esquema del modelo EFQM versión 2013
  42. 42. Modelos de Excelencia MODELO EFQM DE EXCELENCIA: ❖ Para medir lo que la empresa ha alcanzado y lo que está alcanzando emplea criterios de resultados que se dividen en 5 criterios básicos: 1. Lo conseguido realmente por la empresa durante el proceso. 2. Lo logrado con respecto a los propios objetivos de la organización. 3. Lo conseguido por los competidores (resultados de la competencia). 4. Lo conseguido por los referentes comerciales (resultados de las “mejores en su clase”). 5. Las relaciones causa-efecto entre los agentes y los resultados.
  43. 43. Modelos de Excelencia MODELO EFQM DE EXCELENCIA: ❖ El Modelo EFQM se fundamenta en un conjunto CONCEPTOS FUNDAMENTALES, que son los principios clave sobre los que se asienta.
  44. 44. Modelos de Excelencia MODELO EFQM DE EXCELENCIA: ❖ El modelo utiliza un ESQUEMA LÓGICO REDER (RADAR en inglés). Este modelo establece lo que una organización necesita realizar sistemáticamente en su proceso de mejora continua. El modelo lógico REDER determina unos agentes o criterios FACILITADORES y otros RESULTADOS.
  45. 45. Modelos de Excelencia MODELO EFQM DE EXCELENCIA: ❖ Los agentes facilitadores son: ▪ Enfoque (planificar) ▪ Despliegue (hacer) ▪ Evaluación (verificar) ▪ Revisión (actuar). ❖ Los resultados se refiere tanto en términos económicos y financieros como operativos y de satisfacción de las expectativas de los integrantes de la organización.
  46. 46. Modelos de Excelencia MODELO EFQM DE EXCELENCIA: http://www.efqm.org/the-efqm-excellence-model
  47. 47. Modelos de Excelencia MODELO EFQM DE EXCELENCIA:
  48. 48. Modelos de Excelencia PREMIO EUROPEO A LA EXCELENCIA (EFQM EXCELLENCE AWARD)
  49. 49. Modelos de Excelencia MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA CALIDAD: ❖ Este método, creado en 1999 por la FUNDACIÓN IBEROAMERICANA PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD (FUNDIBEQ), tiene una gran similitud con el modelo EFQM, dado que lo toma como base. ❖ Es un modelo supranacional que trata de crear un punto de referencia único en el que se encuentren reflejados los distintos modelos de excelencia nacionales de los países iberoamericanos.
  50. 50. Modelos de Excelencia MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA CALIDAD: ❖ El modelo Iberoamericano se compone de 9 criterios que se estructuran en: CINCO PROCESOS FACILITADORES 1. Liderazgo y estilo de gestión (140 puntos) 2. Estrategia (120 puntos) 3. Desarrollo de las personas (120 puntos) 4. Recursos y asociados (90 puntos) 5. Procesos y clientes (130 puntos) CUATRO CRITERIOS DE RESULTADOS 6. Resultados de clientes (110 puntos) 7. Resultados del desarrollo de las personas (90 puntos) 8. Resultados de sociedad (90 puntos) 9. Resultados globales (110 puntos) El Proyecto RediQualitas (Red Iberoamericana de Premios a la Calidad) forma parte del Programa Iberqualitas gestionado por FUNDIBEQ, y tiene por objeto contribuir a mejorar el tejido económico y social de la Comunidad Iberoamericana, estimulando la implantación de modernas técnicas de gestión tanto en empresas como en Organismos públicos, mediante el reconocimiento de las organizaciones de éxito y difundiendo sus experiencias de éxito.
  51. 51. Modelos de Excelencia MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA CALIDAD:
  52. 52. Modelos de Excelencia PREMIO IBEROAMERICANO DE LA CALIDAD: ❖ Convocado por primera vez en el año 1999, es un Proyecto adscrito a la Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno, coordinado por la SEGIB (Secretaría General Iberoamericana) y gestionado por FUNDIBEQ (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad). Está basado en el Modelo EFQM en sus dos versiones, para ADMINISTRACIONES PÚBLICAS y para ORGANIZACIONES PÚBLICAS O PRIVADAS.
  53. 53. Modelos de Excelencia PREMIO IBEROAMERICANO DE LA CALIDAD:
  54. 54. Modelos de Excelencia PREMIO IBEROAMERICANO DE LA CALIDAD:
  55. 55. Premio Nacional a la Calidad - Perú ▪ Es el reconocimiento más importante que se otorga en el Perú a las EMPRESAS que han demostrado una gestión de calidad de nivel superior. ▪ Ha sido establecido para ayudar a las organizaciones a implementar sistemas integrados de calidad y productividad con desempeños “clase mundial” para lograr alta confiabilidad en sus productos y servicios. ▪ Es otorgado por el Comité de Gestión de la Calidad a las organizaciones que constituyen un ejemplo a seguir en sus prácticas de gestión. http://www.cdi.org.pe/pnc.htm
  56. 56. ❖ El Modelo ha sido diseñado para llevar a cabo procesos de autoevaluación, postular al Premio y retroalimentar a los postulantes. Tiene además tres importantes roles en el fortalecimiento de la competitividad: ▪ Ayudar a comprender y gestionar una organización de manera sistémica ▪ Contribuir a mejorar el desempeño y los resultados ▪ Facilitar la comparación y el intercambio de mejores prácticas Modelo de Excelencia en la Gestión
  57. 57. ❖ Su propósito es ayudar a su organización. Las preguntas (divididas en seis criterios interrelacionados de procesos y un criterio de resultados) representan siete aspectos críticos de la gestión y desempeño de una organización. ❖ Los siete criterios del Modelo son los siguientes: 1. Liderazgo 2. Estrategia 3. Clientes 4. Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento 5. Personal 6. Operaciones 7. Resultados Modelo de Excelencia en la Gestión
  58. 58. Modelo de Excelencia en la Gestión
  59. 59. Modelo de Excelencia en la Gestión
  60. 60. Herramientas para el Control, Planificación y Gestión de la Calidad (7QC/7MP)
  61. 61. Seven Basic Tools of Quality
  62. 62. 7 Herramientas Básicas ❖ Lista original de la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE): ▪ Diagrama de Causa-Efecto ▪ Diagrama de Pareto ▪ Hoja de Chequeo u Hoja de Recogida de Datos ▪ Histograma ▪ Estratificación de Datos ▪ Diagrama de Dispersión y Correlación ▪ Gráfico de Control ❖ Hay algunas variantes que utilizan algunas otras herramientas: ▪ Diagrama de Flujo o Actividades (Flowchart) ▪ Gráfica de Corrida o Comportamiento (Run Chart)
  63. 63. 7 Herramientas Básicas ❖ Estas herramientas, muy tradicionales en las aplicaciones realizadas por los equipos de mejora en todo el mundo (Círculos de Control de Calidad), tienen, sin embargo, alguna ambigüedad en su constitución como grupo. ❖ Las diferentes listas de 7 herramientas que se evidencian en la literatura especializada mantienen este # de componentes como factor común, pero variando la integración de manera leve, según sea el autor y la tendencia.
  64. 64. 7 Herramientas Básicas
  65. 65. 7 Herramientas Básicas
  66. 66. 7 Herramientas Básicas
  67. 67. 7 Herramientas Básicas ❖ Según GITLOW (1991), el número 7, además de ser considerado como “de suerte” en Japón, representa la CANTIDAD DE PIEZAS BÁSICAS UTILIZADAS POR EL GUERRERO SAMURAI AL ENTRAR EN COMBATE, lo cual establece un significado especial que ha permitido mantener el número inalterado a pesar de las numerosas herramientas que existen para el análisis de problemas.
  68. 68. 7 Herramientas Básicas 7 PIEZAS BÁSICAS DEL GUERRERO SAMURAI ❖ ARMADURA  armor (具足, gusoku) ❖ SABLE  saber (刀, katana) ❖ ESPADA LARGA  sword (太刀, tachi) ❖ FLECHAS  arrows (矢, ya) ❖ ARCO  bow (弓, yumi) ❖ CAPUCHA  the horo cloak (母衣, horo) ❖ CASCO  helmet (兜, kabuto)
  69. 69. 7 Herramientas Básicas ❖ Diagrama de Causa-Efecto: También llamado diagrama Ishikawa o diagrama causal. Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez (espina de pescado). Es una representación gráfica de las relaciones múltiples de causa-efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso. Se complementa con el uso de la lluvia de ideas (brainstorming) para la identificación de causas directas e indirectas.
  70. 70. 7 Herramientas Básicas ❖ Diagrama de Causa-Efecto:
  71. 71. 7 Herramientas Básicas ❖ Diagrama de Pareto: También llamado diagrama 80-20, es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar un orden de prioridades. El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (“pocos vitales 20%, muchos triviales 80%”), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves.
  72. 72. 7 Herramientas Básicas ❖ Diagrama de Pareto:
  73. 73. 7 Herramientas Básicas ❖ Hoja de Verificación: También llamada hoja de control u hojas de chequeo. Es un impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un método sencillo y sistemático, como la anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Se prepara de manera que su uso sea fácil e interfiera lo menos posible con la actividad de quien realiza el registro.
  74. 74. 7 Herramientas Básicas ❖ Hoja de Verificación:
  75. 75. 7 Herramientas Básicas ❖ Histograma: Es una representación gráfica de una variable en forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las variables, normalmente señalando las marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que están agrupados los datos.
  76. 76. 7 Herramientas Básicas ❖ Histograma:
  77. 77. 7 Herramientas Básicas ❖ Muestreo Estratificado: También conocida como estratificación. Es una herramienta estadística que clasifica los elementos de una población que tiene afinidad para así analizarlos y determinar causas comunes de su comportamiento. La estratificación contribuye a identificar las causas que hacen mayor parte de la variabilidad.
  78. 78. 7 Herramientas Básicas ❖ Muestreo Estratificado:
  79. 79. 7 Herramientas Básicas ❖ Diagrama de Dispersión: También llamado gráfico de dispersión. Es un tipo de diagrama matemático que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los valores de dos variables para un conjunto de datos. Los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una variable que determina la posición y el valor de la otra variable determinado.
  80. 80. 7 Herramientas Básicas ❖ Diagrama de Dispersión:
  81. 81. 7 Herramientas Básicas ❖ Gráfico de Control: Es una representación gráfica de los distintos valores que toma una característica correspondiente a un proceso. Permite observar la evolución de este proceso en el tiempo y compararlo con unos límites de variación fijados de antemano que se usan como base para la toma de decisiones.
  82. 82. 7 Herramientas Básicas ❖ Gráfico de Control:
  83. 83. 7 Herramientas Básicas ❖ Diagrama de Flujo (Flowchart): También llamado diagrama de actividades, es la representación gráfica del algoritmo o proceso. Presenta generalmente un único punto de inicio y un único punto de cierre, junto a una serie de tareas o decisiones representadas gráficamente con símbolos y flechas.
  84. 84. 7 Herramientas Básicas ❖ Diagrama de Flujo (Flowchart):
  85. 85. 7 Herramientas Básicas ❖ Gráfica de Corrida (Run Chart): También llamada gráfica de comportamiento, se utiliza para conocer el comportamiento de un proceso por un período específico de tiempo y poder ayudar luego a distinguir entre las causas especiales y comunes de variación. Ayuda a detectar las tendencias de los datos, variaciones, ciclos u otros patrones a través del tiempo.
  86. 86. 7 Herramientas Básicas ❖ Gráfica de Corrida (Run Chart):
  87. 87. 7 Herramientas Básicas ❖ Existe una clara relación entre las 7 herramientas básicas, el ciclo PDCA y los “7 pasos Quality Control - QC” (una secuencia lógica y sistemática para aplicar el método científico a las etapas de detección, análisis y resolución de problemas) 7 pasos QC 7 herramientas básicas Ciclo PDCA 1. Selección del tema 2. Recoger y analizar datos 3. Analizar causas Lista de chequeo, gráficos, diagrama de Pareto, histogramas, diagramas de dispersión, diagrama de causa y efecto. Planificar 4. Planear e implementar la solución Ejecutar 5. Evaluar resultados Lista de chequeo, gráficos, diagrama de Pareto, histogramas, diagramas de dispersión, diagrama de causa y efecto, gráficos de control. Verificar 6. Estandarizar 7. Reflexionar sobre el proceso Actuar
  88. 88. PDCA con Herramientas Básicas
  89. 89. Seven Management and Planning Tools
  90. 90. 7 Herramientas de Gestión ❖ En 1976, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) vio la necesidad de herramientas para promover la innovación, comunicación de información y planificación con éxito grandes proyectos. Un equipo investigó y desarrolló las siete nuevas herramientas de control de calidad, a menudo llamadas las siete herramientas de gestión y planificación. ❖ Son un conjunto de técnicas con un carácter MÁS AVANZADO que las siete herramientas básicas. Orientadas a niveles medios-altos de la escala organizativa. Son herramientas de trabajo en grupo empleadas en la gestión y planificación.
  91. 91. 7 Herramientas de Gestión
  92. 92. 7 Herramientas de Gestión ❖ Esta nueva lista de herramientas de administración y planificación (herramientas de gestión), contempla las siguientes herramientas: ▪ Diagrama de Relaciones (Interrelación) ▪ Diagrama de Afinidad (Método KJ) ▪ Diagrama de Árbol (Sistemático) ▪ Diagrama Matricial (Matriz) ▪ Matriz de Priorización (Análisis de Matriz-Datos) ▪ Diagrama del Proceso de Decisión Programada (PDPC) ▪ Diagrama de Flechas
  93. 93. 7 Herramientas de Gestión ❖ Diagrama de Relaciones (Interrelaciones): Clarifica relaciones causales en problemas o situaciones complejas. Intenta contestar la pregunta ¿por qué sucede esto?. Se utiliza cuando la estructura del tema no es apta (por su complejidad), para la organización en familias que propone el diagrama de Ishikawa.
  94. 94. 7 Herramientas de Gestión ❖ Diagrama de Relaciones (Interrelaciones):
  95. 95. 7 Herramientas de Gestión ❖ Diagrama de Afinidad (Método KJ): En general se aplica a la organización de datos verbales (ideas, opiniones, pensamientos, etc.), provenientes de una situación confusa, compleja o desordenada, para su posterior análisis en función de su afinidad. Intenta contestar la pregunta ¿qué sucede en esta situación?.
  96. 96. 7 Herramientas de Gestión ❖ Diagrama de Afinidad (Método KJ):
  97. 97. 7 Herramientas de Gestión ❖ Diagrama de Árbol (Sistemático): Se enfoca a encontrar los medios más apropiados para alcanzar fines u objetivos determinados. En general intenta contestar la pregunta ¿cómo?. Es una herramienta para “desplegar” objetivos, alcanzando niveles de detalle que puedan luego ser manejables y asignables.
  98. 98. 7 Herramientas de Gestión ❖ Diagrama de Árbol (Sistemático):
  99. 99. 7 Herramientas de Gestión ❖ Diagrama Matricial (Matriz): Puede configurarse desde matrices que interrelacionan dos conjuntos de variables, hasta otras con múltiples. Contesta la pregunta ¿cuál?, identificando que elementos deben ser modificados, ajustados o diseñados para satisfacer determinados requerimientos, por ejemplo del cliente.
  100. 100. 7 Herramientas de Gestión ❖ Diagrama Matricial (Matriz):
  101. 101. 7 Herramientas de Gestión  Matriz de Priorización (Análisis de Matriz-Datos): Esta herramienta se utiliza para priorizar temas y describirlos en términos de criterios ponderados. Utiliza una combinación de técnicas para hacer una evaluación por pares de elementos y restringir las opciones a la más deseada o más eficaz.
  102. 102. 7 Herramientas de Gestión  Matriz de Priorización (Análisis de Matriz-Datos):
  103. 103. 7 Herramientas de Gestión  Diagrama del Proceso de Decisión Programada (PDPC) - Diagrama de Contingencias: Permite analizar un flujo de actividades encadenadas, con el objetivo de anticipar acciones preventivas y contingentes, resultantes de las distintas alternativas de evolución que el proceso permita concebir. Contesta la pregunta ¿qué pasaría si…?.
  104. 104. 7 Herramientas de Gestión  Diagrama del Proceso de Decisión Programada (PDPC) - Diagrama de Contingencias:
  105. 105. 7 Herramientas de Gestión ❖ Diagrama de Flechas: Una herramienta que utiliza las conocidas técnicas de PERT (program evaluation and review technics) y CPM (critical path method), para definir temporalmente sucesos y actividades determinando los “cuellos de botella”. Apunta a contestar la pregunta ¿cuándo tenemos que hacer esto?.
  106. 106. 7 Herramientas de Gestión ❖ Diagrama de Flechas:
  107. 107. GUÍA TÉCNICA PARA LA ELABORACIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA Y LA APLICACIÓN DE TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD OBJETIVOS Objetivo General: Brindar al personal de las organizaciones de salud un documento de consulta que provea la metodología para la elaboración de proyectos de mejora de la calidad, así como la aplicación de técnicas y herramientas para la gestión de la calidad. Objetivos Específicos: Facilitar el desarrollo de capacidades en las organizaciones de salud para la implementación del sistema de gestión de la calidad y el desarrollo de actividades dirigidas a la mejora continua de la calidad. Establecer las pautas y pasos para la elaboración de proyectos de mejora de la calidad y la aplicación de las técnicas y herramientas para la mejora de procesos. PROCESOS DE MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD
  108. 108. DIAGRAMA DE GANTT
  109. 109. ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS
  110. 110. MAPA DE PROCESOS
  111. 111. COMPONENTES DE UN PROYECTO DE MEJORA a. Título del proyecto. b. Equipo de mejora. c. Dependencia. d. Población Objetivo. e. Lugar de ejecución. f. Duración. g. Antecedentes. h. Justificación. i. Objetivos. j. Metodología. k. Resultados esperados. l. Cronograma de actividades. m.Propuesta de financiación PROCESOS DE MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD
  112. 112. PROCESOS DE MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD
  113. 113. http://www.minsa.gob.pe/dgsp/observatorio/index.asp
  114. 114. Técnicas de Gestión de la Calidad: QFD, Benchmarking, Seis Sigma (6σ) y 5s
  115. 115. Mapeo de Procesos ❖ “Mapear” un proceso es graficar su secuencia de actividades, generalmente se utiliza la herramienta conocida como diagrama de flujo, en su forma de diagrama de bloques, funcional o geográfico que nos permite: ▪ Visualizar el proceso completo. ▪ Identificar oportunidades de mejora e innovación. ▪ Identificar áreas para colección de datos. ▪ Identificar potenciales demoras en el proceso.
  116. 116. Mapeo de Procesos ❖ Una herramienta complementaria para incrementar la comprensión de un proceso, es el SIPOC: Suppliers  Inputs  Process  Outputs  Customers ❖ Simboliza Proveedores, Entradas, Procesos, Salidas y Clientes. Es un modelo usado para identificar y aclarar lo que se necesita para crear el producto o servicio.
  117. 117. Mapeo de Procesos ❖ Permite vincular los requerimientos del cliente con los resultados del proceso, y con los requisitos solicitados al proveedor, detectando así inconsistencias internas.
  118. 118. Sistema de Producción Toyota ❖ El Sistema de Producción Toyota (SPT) (トヨタ生産方式 en japonés, Toyota Production System o TPS en inglés) es un sistema integral de producción y gestión surgido en la empresa japonesa automotriz del mismo nombre. ❖ El sistema se diseñó para fábricas de automóviles y sus relaciones con proveedores y consumidores, si bien se ha extendido a otros ámbitos. El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno.
  119. 119. Sistema de Producción Toyota ❖ Vocabulario habitual del SPT: ▪ Just In Time (ジャストインタイム) (Justo a Tiempo) ▪ Kanban (看板, también かんばん) (Tarjeta o ficha) ▪ Muda (無駄, también ムダ) (Despilfarro o desperdicio) ▪ Heijunka (平準化) (Nivelado de la producción) ▪ Andon (アンドン) (Sistema de Control o Pizarra) ▪ Poka-yoke (ポカヨケ) (Protección contra errores: evitar (yokeru) errores inadvertidos (poka)) ▪ Jidōka (自働化) (No dejar pasar el error) ▪ Kaizen (改善) (Mejora Continua)
  120. 120. Técnicas o Sistemas de Gestión de la Producción Método Justo a Tiempo - Just in Time (JIT) ❖ Es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También conocido como método Toyota, contribuye aumentar la productividad. ❖ Permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a acciones innecesarias (despilfarros). De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales.
  121. 121. Técnicas o Sistemas de Gestión de la Producción Método Justo a Tiempo - Just in Time (JIT) ❖ Una definición del objetivo del Justo a Tiempo sería «producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan». ❖ Establece un ambiente adecuado para eliminar el DESPERDICIO que se define como «cualquier cosa distinta de la cantidad mínima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para añadir valor al producto».
  122. 122. Técnicas o Sistemas de Gestión de la Producción Método Justo a Tiempo - Just in Time (JIT)
  123. 123. Técnicas o Sistemas de Gestión de la Producción 5S ❖ El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples: Seiri - Seiton - Seisō - Seiketsu - Shitsuke Clasificación - Orden - Limpieza - Normalización - Mantener la disciplina
  124. 124. Técnicas o Sistemas de Gestión de la Producción 5S ❖ La metodología pretende: ▪ Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. ▪ Reducir gastos de tiempo y energía. ▪ Reducir riesgos de accidentes o sanitarios. ▪ Mejorar la calidad de la producción. ▪ Mejorar la seguridad en el trabajo.
  125. 125. Técnicas o Sistemas de Gestión de la Producción 5S Denominación Concepto Objetivo particular Español Japonés Clasificación 整理, Seiri Separar innecesarios Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil Orden 整頓, Seiton Situar necesarios Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz Limpieza 清掃, Seisō Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza de los lugares Estandarización 清潔,Seiketsu Señalizar anomalías Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden Mantener la disciplina 躾, Shitsuke Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en este sentido
  126. 126. Técnicas o Sistemas de Gestión de la Producción 5S
  127. 127. Técnicas o Sistemas de Gestión de la Producción 5S
  128. 128. Técnicas o Sistemas de Gestión de la Producción LEAN MANUFACTURING (‘producción ajustada’, ‘manufactura esbelta’ o ‘producción esbelta’) ❖ Es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder entregar el máximo valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos necesarios: es decir ajustados (lean). La creación de flujo se focaliza en la reducción de los ocho tipos de "desperdicios" (無駄, Muda) en productos manufacturados: 1. Sobreproducción 2. Tiempo de espera 3. Transporte 4. Exceso de procesados 5. Inventario 6. Movimientos 7. Defectos 8. Potencial humano subutilizado
  129. 129. Técnicas o Sistemas de Gestión de la Producción LEAN MANUFACTURING (‘producción ajustada’, ‘manufactura esbelta’ o ‘producción esbelta’) ❖ Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen el tiempo de producción y costo. Las herramientas lean (‘ágil’, ‘esbelto’) incluyen procesos continuos de análisis (kaizen), producción pull (‘disuasión e incentivo’ desde el kanban), y elementos y procesos «a prueba de fallos» (poka-yoke), todo desde el genba o "en el sitio de acción" (área de valor).
  130. 130. Técnicas o Sistemas de Gestión de la Producción Poka-yoke – “A prueba de errores” ❖ Este concepto se refiere a los mecanismos o dispositivos simples que previenen la ocurrencia de problemas. Así, las máquinas que se detienen automáticamente después de producir un número establecido de unidades, o los sensores que impiden introducir demasiados artículos en un embalaje, son ejemplos de poka-yoke.
  131. 131. Técnicas o Sistemas de Gestión de la Producción Poka-yoke – “A prueba de errores”
  132. 132. Técnicas o Sistemas de Gestión de la Producción Kanban ❖ Es un término utilizado para IDENTIFICAR unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de una línea de producción y se visualizan en TABLEROS O PIZARRAS. Con está técnica se identifica el producto por su tamaño, forma, color, etc.
  133. 133. Técnicas o Sistemas de Gestión de la Producción Kanban
  134. 134. Técnicas o Sistemas de Gestión de la Producción Kanban
  135. 135. Técnicas o Sistemas de Gestión de la Producción Kaizen ❖ MEJORA CONTINUA que implica a TODO EL PERSONAL. Es un avance gradual y lento. Se espera mucho de los encargados y operarios pero al mismo tiempo se tienen en cuenta sus opiniones y ellos toman también decisiones.
  136. 136. Técnicas o Sistemas de Gestión de la Producción Kaizen
  137. 137. Técnicas o Sistemas de Gestión de la Producción Kaizen HO-REN-SO Hokoku (report) Renraku (contact) Sodan (consult)
  138. 138. Seis Sigma ❖ Es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito desarrolladas después de la segunda guerra mundial. ❖ Nace de la aplicación de: ▪ TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total. ▪ SPC, Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos. ❖ Incorpora muchos de los elementos del CICLO PDCA DE DEMING.
  139. 139. Seis Sigma ❖ Proceso de negocios que permite a las compañías mejorar drásticamente los resultados finales, diseñando y controlando las actividades diarias, de manera de minimizar los desperdicios y el uso de los recursos mientras se mejora la satisfacción del cliente.
  140. 140. Seis Sigma ❖ El término “sigma”, corresponde al uso de la letra del alfabeto Griego (σ), que se utiliza comúnmente para definir la variabilidad de un proceso. ❖ Un nivel de calidad “sigma” indica cuan frecuentemente es esperable que ocurran defectos. ❖ A mayor nivel de “sigma”, menor es la posibilidad de generación de defectos. Por tanto, un nivel de calidad “6 sigma”, equivale a 3,4 defectos por millón de oportunidades.
  141. 141. Seis Sigma ❖ El primer paso fundamental en “6 sigma” es definir claramente que es lo que el cliente quiere, en requerimientos explícitos. Llamaremos a estos requerimientos “características críticas de calidad”. ❖ El próximo paso será establecer la probabilidad de defectos o fallas que ocurren con relación a estas características. ❖ El nivel “sigma” de calidad es también frecuentemente expresado en defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO).
  142. 142. Seis Sigma Rendimiento DPMO Nivel “sigma” 30,9% 690.000 1 69,2% 308.000 2 93,3% 66.800 3 99,4% 6.210 4 99,98% 320 5 99,9997% 3,4 6
  143. 143. Seis Sigma ❖ El proceso “6 sigma” de mejora continua consta de 5 grandes etapas: Pasos Mejora de Proceso 1. Definir Define • Identificar el problema • Definir los requerimientos • Establecer los objetivos 2. Medir Measure • Validar el problema/ proceso • Redefinir el problema/ objetivo • Medir las variables críticas 3. Analizar Analyze • Desarrollar hipótesis de causa • Identificar las causas clave • Validar las hipótesis 4. Mejorar Improve • Desarrollar ideas para eliminar las causas raíz • Probar las soluciones • Estandarizar las soluciones y los resultados 5. Controlar Control • Establecer mediciones estándar para mantener los resultados • Corregir problemas si es necesario
  144. 144. Seis Sigma ❖ El proceso “6 sigma” se puede desarrollar mediante el Ciclo DMAIC: ▪ Paso1: Definir el Problema ▪ Paso 2: Establecer parámetros ▪ Paso 3: Observar el Problema ▪ Paso 4: Analizar el Problema ▪ Paso 5: Actuar sobre las causas ▪ Paso 6: Estudiar los resultados ▪ Paso 7: Estandarizar ▪ Paso 8: Establecer conclusiones
  145. 145. Seis Sigma ❖ En realidad, los estudios de las experiencias exitosas de las empresas demuestra que no son las estadísticas la clave del “6 sigma”, sino la FORMA DE ORGANIZACIÓN Y DESPLIEGUE DEL PROGRAMA EN TODA LA ORGANIZACIÓN. Una clara definición de roles aparece siempre como un elemento vital.
  146. 146. Seis Sigma ❖ Los roles mínimos son los siguientes:
  147. 147. Seis Sigma ❖ Campeones / Champion Esta en el máximo nivel de decisión de la empresa. Crea la visión del programa, define su implementación y selecciona los proyectos. Son los directores de área quienes proveen la dirección estratégica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.
  148. 148. Seis Sigma ❖ Maestros Cinturón Negro / Master Black Belt Es el máximo especialista en Six Sigma de la empresa. Tiene una visión macro del negocio. Programa el entrenamiento y es el coordinador de los Black Belt. Asiste en la identificación de proyectos. Personal seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de Cinta Negra y coordinan, capacitan y dirigen a los expertos Cinta Negra en su desarrollo como expertos Six Sigma.
  149. 149. Seis Sigma ❖ Cinturón Negro / Black Belt Es un experto en el uso de las metodologías necesarias. Se selecciona entre el personal con más potencial de la empresa. Recibe un entrenamiento inicial intensivo. Generalmente se dedica tiempo completo a esta tarea durante aproximadamente 2 años. Entrena a los restantes miembros de los equipos. Son los que asesoran, lideran proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los Cinta Verde.
  150. 150. Seis Sigma ❖ Cinturón Verde / Green Belt Tienen una dedicación parcial en los proyectos correspondientes a sus áreas de trabajo. Son entrenados y coordinados por los “Black Belt”. Expertos técnicos que se dedican en forma parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus áreas.
  151. 151. Seis Sigma ❖ Cinturón Amarillo / Yellow Belt Es un profesional que tiene todo el bagaje y conocimientos necesarios acerca de cómo integrar las metodologías Six Sigma para la mejora de los sistemas productivos y transaccionales de manera que se garantice la satisfacción del cliente y por ende el aseguramiento de los objetivos de rentabilidad de la organización. Recopila información, participa en los ejercicios de solución de problemas y brinda su propia experiencia para el desarrollo del proyecto.
  152. 152. Seis Sigma ❖ Cinturón Blanco / White Belt Trabaja en la solución de los problemas de los equipos locales, apoya los proyectos en general, pero no puede ser parte de un proyecto de equipo Six Sigma. Entiende conceptos básicos de Seis Sigma, desde la perspectiva de la conciencia.
  153. 153. Despliegue de la Función Calidad (QFD) ❖ Quality Function Deployment (QFD) es una HERRAMIENTA DE PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD dentro de la empresa. ❖ Permite traducir o alinear las necesidades de los clientes con las características y especificaciones que tendrá el producto o servicio. ❖ Permite desplegar a través de los procesos organizacionales los requerimientos de calidad esperados por los clientes.
  154. 154. Despliegue de la Función Calidad (QFD) ❖ ¿Qué beneficios puede aportar el QFD? ▪ Reducción de los tiempos de desarrollo de nuevos productos y servicios. ▪ Optimización del producto o servicio para las expectativas del cliente objetivo. ▪ Más eficacia: se concentran los esfuerzos en “hacer lo que hay que hacer”. ▪ Más eficiencia: se reducen los costes por fallos.
  155. 155. Despliegue de la Función Calidad (QFD) ❖ Permite evaluar sistemáticamente el nivel de impacto que tienen las características de un producto/servicio sobre las necesidades del cliente. ❖ Se basa en una de las 7 nuevas herramientas de la calidad (planificación y gestión): DIAGRAMA DE MATRIZ. ❖ El proceso QFD emplea, para su construcción, una o más matrices comúnmente denominadas tablas de calidad.
  156. 156. Despliegue de la Función Calidad (QFD) ❖ En la primera tabla de calidad o “House of Quality” (HOQ - Casa de la Calidad), en alusión a su formato, cada una de las pretensiones de los clientes (o potenciales clientes) se cruza con cada una de las características del producto/servicio/proceso respectivo, midiendo así el grado de impacto que los une.
  157. 157. Despliegue de la Función Calidad (QFD) ❖ El objetivo es interrelacionar datos de distinto origen, de manera que se pueda diseñar o rediseñar en forma innovadora y efectiva tanto productos como servicios o procesos. * CTQs, refiere a Critical to Quality; parámetros críticos del producto o proceso en función de su impacto sobre las necesidades del cliente.
  158. 158. CASA DE LA CALIDAD ❖ La CASA DE LA CALIDAD contiene seis importantes componentes: ▪ Requisitos del cliente (Cómo´s). ▪ Requisitos técnicos (Qué´s). ▪ Matriz de planeamiento. ▪ Matriz de correlación. ▪ Matriz técnica de la correlación (techo). ▪ Prioridades, pruebas patrones y metas técnicas.
  159. 159. CASA DE LA CALIDAD
  160. 160. CASA DE LA CALIDAD
  161. 161. CASA DE LA CALIDAD
  162. 162. CASA DE LA CALIDAD
  163. 163. CASA DE LA CALIDAD
  164. 164. CASA DE LA CALIDAD
  165. 165. BENCHMARKING ❖ Proceso continuo de comparación de nuestros procesos, productos y servicios, frente a los de los competidores o a los de aquellas compañías reconocidas como lideres. Permite identificar y adoptar prácticas exitosas.
  166. 166. BENCHMARKING ❖ La correcta visión del Benchmarking ▪ Benchmarking NO es: • Mi competidor tiene un coste del 10% inferior al nuestro. • Yo debo reducir mi coste en 8% o más. ▪ Benchmarking ES • La mejor empresa tiene un coste 10% más bajo que el nuestro. • Las razones de estos costes son… • Los pasos que ellos siguieron para llegar allí fueron… • En un período de tiempo de… • Los procesos que utilizan son… • Un objetivo apropiado para nuestra empresa es… • Lograremos este objetivo mediante los siguientes pasos…
  167. 167. BENCHMARKING ❖ Proceso de Benchmarking:
  168. 168. GRACIAS jorge.manrique.ch@upch.pe jorgemanriquechavez.blogspot.pe www.jorgemanriquechavez.com @JorgeManriqueCh pe.linkedin.com/in/jorgemanriquechavez slideshare.net/jorgemanriquechavez facebook.com/jmanriquech vimeo.com/jorgemanriquechavez researchgate.net/profile/Jorge_Manrique_Chavez instagram.com/jorgemanriquechavez

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