Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Evaluación, Control & Supervisión de Consultorios y Centros Odontológicos (2/4)

206 views

Published on

Evaluación, Control & Supervisión de Consultorios y Centros Odontológicos

Published in: Health & Medicine
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Evaluación, Control & Supervisión de Consultorios y Centros Odontológicos (2/4)

  1. 1. Mg. Jorge E. Manrique Chávez Evaluación, Control & Supervisión DE CONSULTORIOS Y CENTROS ODONTOLÓGICOS (PARTE 2/4)
  2. 2. CALIDADDESERVICIOSDESALUD Habilitación Categorización Acreditación Mejoramiento Tiempo ACREDITACIÓN
  3. 3. Habilitación ❖ Implica que el recurso sanitario cumple una serie de requisitos mínimos para iniciar / desarrollar su actividad. Utiliza Estándares básicamente de ESTRUCTURA, calificándose cumple / no cumple. No evalúa procesos ni resultados No implica autoevaluación No condiciona actividad de calidad Primera Disposición Complementaria, Transitoria y Final de la Ley General de Salud (Ley Nº 26842) Artículo 7º del Reglamento de Establecimientos de Salud y Servicios Médicos de Apoyo (D. S. Nº 013-2006/SA)
  4. 4. Categorización ❖ Proceso mediante el cual se sitúa un establecimiento de salud en función de su equipamiento, su cartera de servicios y el nivel resolutivo (grado de complejidad de atención). No evalúa procesos ni resultados No implica autoevaluación No condiciona actividad de calidad R. M. Nº 769-2004/MINSA aprueba la Norma Técnica de Categorías de Establecimientos del Sector Salud
  5. 5. Acreditación ❖ Evaluación periódica basada en la comparación del desempeño con una serie de estándares. Evalúa el desempeño del establecimiento en función de los diferentes atributos de calidad. Autoevalúa y evalúa estructura, procesos y resultados Condiciona actividad de calidad R. M. Nº 456-2007/MINSA aprueba la Norma Técnica de Acreditación de Establecimientos de Salud y Servicios Médicos de Apoyo R. M. N° 270-2009 /MINSA aprueba la Guía Técnica del Evaluador para la Acreditación
  6. 6. ACREDITACIÓN
  7. 7. ❖ Proceso de EVALUACIÓN EXTERNA, periódica, basado en la comparación del desempeño del prestador de salud con una serie de estándares óptimos y factibles de alcanzar, formulados y conocidos por los actores de la atención de la salud y que está orientado a promover acciones de mejoramiento continuo de la calidad de atención y el desarrollo armónico de las unidades productoras de servicios de un establecimiento de salud o servicio médico de apoyo. ACREDITACIÓN
  8. 8. ❖ Es COMPLETA, la acreditación debe darse en todas las áreas o servicios de una organización. ▪ Por ejemplo en una acreditación en salud tendría poco sentido acreditar el centro quirúrgico y no acreditar la hospitalización, puesto que significaría que las intervenciones quirúrgicas serían impecables, pero el paciente podría sufrir eventos adversos durante la hospitalización posterior. ACREDITACIÓN
  9. 9. PRINCIPIOS ACREDITACIÓN
  10. 10. DISPOSICIONES GENERALES 1. El proceso comprende dos fases: Autoevaluación y Evaluación Externa. 2. El proceso para el primer nivel comprende una Microrred. 3. Comparten responsabilidades: Comisión Nacional Sectorial, Comisión Regional Sectorial y Dirección de Calidad en Salud. 4. Las acciones de evaluación estarán a cargo de evaluadores certificados. 5. La evaluación se realiza en base a estándares definidos por la Autoridad Sanitaria Nacional. 6. El Listado de Estándares de Acreditación es el único instrumento para la evaluación periódica. 7. La revisión de los estándares se realizará mínimo cada tres años. 8. Los estándares de acreditación están enfocados en procesos como aspecto central de la metodología de mejora continua. 9. El EESS o SMA puede solicitar asistencia técnica al nivel nacional, regional o local. 10. El proceso de acreditación debe ser llevado con absoluto respeto, imparcialidad, transparencia y confidencialidad. ACREDITACIÓN
  11. 11. FASES DE LA ACREDITACIÓN AUTOEVALUACIÓN Características: • Es carácter obligatorio y marca el inicio del proceso. • Mínimo una vez al año, aunque se podrán realizar la autoevaluación las veces que sean necesarias. • Objetivo: Alcanzar el nivel aprobatorio necesario para someterse a una evaluación externa. ACREDITACIÓN
  12. 12. FASES DE LA ACREDITACIÓN AUTOEVALUACIÓN Pasos: 1. Programación de la Autoevaluación en el Plan Operativo Institucional. 2. Conformación del Equipo de Acreditación. 3. Selección de los evaluadores internos por la Autoridad Institucional. 4. Elaboración y Aprobación del Plan de Autoevaluación. 5. Comunicación del Inicio de la Autoevaluación. 6. Ejecución del Plan de Autoevaluación. 7. Presentación del Informe de Autoevaluación. 8. Aplicación de la segunda y/o siguientes evaluaciones. ACREDITACIÓN
  13. 13. FASES DE LA ACREDITACIÓN EVALUACIÓN EXTERNA Características: • Es de carácter voluntario. • Se realiza en un plazo no mayor a 12 meses de la última autoevaluación con calificación aprobatoria. • Permite acceder a la Constancia y Resolución de Acreditación. ACREDITACIÓN
  14. 14. FASES DE LA ACREDITACIÓN EVALUACIÓN EXTERNA Pasos: 1. Recepción de solicitud del Establecimiento / SMA / Microrred para someterse a Evaluación Externa. 2. Selección de los evaluadores externos. 3. Comunicación al Establecimiento / SMA / Microrred sobre el Equipo Evaluador Externo. 4. El Establecimiento / SMA / Microrred opina sobre conformación del Equipo Evaluador Externo. 5. Convocatoria de los Evaluadores Externos seleccionados. 6. Presentación del Equipo Evaluador Externo a la Autoridad Institucional del Establecimiento / SMA / Microrred. 7. Ejecución de la Evaluación Externa. 8. Elaboración del Informe Técnico. 9. Emisión de la Constancia de Acreditación. 10. Resolución de Acreditación. 11. Acciones posteriores a la calificación desaprobatoria. ACREDITACIÓN
  15. 15. COMPETENCIAS DEL EVALUADOR: ACREDITACIÓN
  16. 16. ACREDITACIÓN
  17. 17. Planificación de las Evaluaciones ❖ Para la evaluación interna o externa se debe elaborar un Plan De Evaluación y un Informe Técnico de Evaluación que deben ser formulados por el Equipo Evaluador seleccionado y presentados a la Autoridad Institucional correspondiente según lo establecido en la Norma Técnica Nº 050-MINSA/DGSP-v.02 “Acreditación de Establecimientos de Salud y Servicios Médicos de Apoyo”.
  18. 18. Planificación de las Evaluaciones ❖ Esquema para la elaboración del Plan de Evaluación: a) Introducción b) Justificación c) Objetivo d) Alcance e) Base legal f) Metodología de evaluación g) Cronograma de actividades para la autoevaluación A y B h) Equipo de evaluación (identificación del evaluador líder)
  19. 19. Planificación de las Evaluaciones ❖ Cronograma de actividades para la autoevaluación A y B
  20. 20. Técnicas de Evaluación ❖ Las técnicas utilizadas son:
  21. 21. Apoyo 25% Gerenciales 35% Prestacionales Misionales 40% Direccionamiento 8% Gestión de Recursos Humanos 6% Gestión de Calidad 7% Atención Ambulatoria 7% Atención Extramural 7% Manejo de Riesgo de la Atención 7% Gestión de Seguridad ante Desastres 2% Atención de Hospitalización 7% Atención de Emergencias 7% Atención Quirúrgica 7% Atención de Apoyo Dx y Terapéutico 2,5% Docencia e Investigación 5% Control de la Gestión y Prestación 5% MACROPROCESOS EN LOS ESTABLECIMIENTOS DE SALUD Admisión y Alta 2,5% Referencia y Contrarreferencia 2,5% Gestión de Medicamentos 2,5% Gestión de la Información 2,5% Descontam., Limp., Desinfec. y Esteril. 2,5% Manejo del Riesgo Social 2,5% Nutrición y dietética 2,5% Gestión de Insumos y Materiales 2,5% Gestión de Equipos e Infraestructura 2,5%
  22. 22. MACROPROCESOS EN LOS ESTABLECIMIENTOS DE SALUD
  23. 23. MACROPROCESOS PROCESO CLÍNICO - ASISTENCIAL SUBPROCESOS ACTIVIDADES TAREAS Niveles de Arquitectura de Procesos
  24. 24. Secuencia de Autoevaluación y Acreditación
  25. 25. Resultados de la Evaluación
  26. 26. Guía del Evaluador ❖ DOCUMENTO TÉCNICO que describe la metodología a seguir en las diferentes fases de la acreditación, con especial énfasis en la verificación de los criterios de evaluación del estándar para su correcta calificación, con la finalidad de garantizar la total objetividad del proceso.
  27. 27. ESTÁNDARES DE ACREDITACIÓN ACREDITACIÓN DE ESTABLECIMIENTOS
  28. 28. Estándar ❖ La estructura del Listado de Estándares de Acreditación es el siguiente:
  29. 29. Estándar
  30. 30. Estándar
  31. 31. Estándar
  32. 32. Estándar
  33. 33. ❖ Es un proceso voluntario mediante el cual una organización es capaz de medir la calidad de sus servicios o productos, y el rendimiento de los mismos frente a ESTÁNDARES reconocidos a nivel internacional. Algunos Organismos internacionales son UKAS (Reino Unido), ANAB (EEUU), ENAC (España), etc. Acreditación Internacional
  34. 34. ❖ El proceso implica la AUTOEVALUACIÓN de la organización, así como una EVALUACIÓN en detalle por un equipo de expertos externos. Sin embargo, las organizaciones acreditadoras deben a su vez estar acreditadas. Es decir, debe existir una entidad que acredita a la acreditadora. En el campo de la salud está ISQua. Acreditación Internacional The International Society for Quality in Health Care
  35. 35. ❖ Es una experiencia enriquecedora, la acreditación debe ser un proceso a través del cual la organización que busca acreditarse pase por un proceso de APRENDIZAJE. Los EXPERTOS son profesionales altamente calificados con amplia experiencia. Acreditación Internacional
  36. 36. Acreditación Internacional http://www.clinicaangloamericana.pe/joint-commmission-international/
  37. 37. Acreditación Internacional http://www.clinicainternacional.com.pe/clinica-internacional-logra-acreditacion-joint-commission-international
  38. 38. ❖ Proceso mediante el cual se evalúa un proveedor de salud para determinar si cumple un conjunto de requisitos que han sido diseñados para promover la mejora de la seguridad y la calidad de la atención. ❖ El proceso es voluntario y representa un compromiso visible de la organización para lograr mejoras en calidad de la atención y en la seguridad del paciente. Acreditación Internacional
  39. 39. Joint Commission International ❖ La Joint Commission International (JCI) es una entidad norteamericana sin ánimo de lucro, filial de la Joint Commssion, fundada en 1997. En la actualidad acredita a 900 instituciones de todo el mundo (Salvo los EE.UU. en donde las 21.000 instituciones de salud acreditadas lo son por la Joint Commission). Y lo hace según un modelo de acreditación propio que, fuera de los EE.UU. es de implantación voluntaria.
  40. 40. Joint Commission International
  41. 41. Joint Commission International
  42. 42. Joint Commission International
  43. 43. INSTITUCIONES EDUCATIVAS ❖ La acreditación es un proceso para garantizar la calidad de una institución o de un programa educativo. El proceso es llevado a cabo por una agencia externa a las instituciones de educación superior. Acreditación de Facultades / Universidades
  44. 44. LABORATORIOS DE ENSAYO Y CALIBRACIÓN ❖ La acreditación es un proceso de participación para mejorar la calidad de los servicios de laboratorio (ensayo y calibración) a través de una revisión profesional por pares externos, educación, y el cumplimiento de estándares de desempeño establecidos. Acreditación de Laboratorios
  45. 45. Certificación ❖ Permiten demostrar que los productos, procesos, sistemas o servicios cumplen con normas y reglamentos previamente establecidos y conocidos como estándares. Evalúa procesos pero no resultado No implica autoevaluación Indicador de calidad
  46. 46. Familia de Normas ISO 9000 ❖ Nace de la necesidad de estandarizar conceptos acerca de la calidad en todo el mundo, para así facilitar el comercio de bienes y servicios a nivel internacional. NO se encarga de certificar productos o servicios específicos, sino formar un SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD integral que esté ENFOCADO A LOS PROCESOS que tengan que ver con la realización del producto o servicio y los requerimientos y valores esperados del cliente que llevan a su realización.
  47. 47. Familia de Normas ISO 9000 ❖ ISO 9000:2015 - Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario ❖ ISO 9001:2015 - Sistemas de gestión de la calidad — Requisitos ❖ ISO 9004:2009 - Gestión para el éxito sostenido de una organización — Enfoque de gestión de la calidad ❖ ISO 19011:2011 - Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión
  48. 48. Familia de Normas ISO 9000
  49. 49. Familia de Normas ISO 9000
  50. 50. ISO 9001:2015
  51. 51. REVISIÓN DE DOCUMENTOS Revisión de documentos y registros relevantes y determinación de su adecuación. PREPARACIÓN ACTIVIDADES DE AUDITORÍA in Situ Planeación de las actividades de auditoría. Asignación de tareas al equipo auditor. Preparación de los documentos de trabajo. ACTIVIDADES DE LA AUDITORÍA in Situ Realizar la reunión de apertura. Recolección y verificación de la información. Identificación de hallazgos. Comunicación durante la auditoría. Preparación conclusiones de la auditoria. Realizar la reunión de cierre. INFORME DE AUDITORÍA Preparación informe de auditoría. Revisión y distribución informe auditoría. ACTIVIDADES DE LA AUDITORÍA
  52. 52. A P V H • Inicio de la auditoría • Revisión de documentos • Preparación de la auditoría en campo • Desarrollo de la auditoría • Acciones derivadas de la auditoría • Informe de la auditoría PROCESO DE LA AUDITORÍA
  53. 53. ¿Qué revisar? Lo que establecen los procedimientos y la documentación. Registros de inspección, actas de reunión, informes de auditoria, registros de seguimiento. Documentos tales como: políticas, objetivos, planes, normas, licencias, contratos. Informes de retroalimentación del cliente o partes interesadas o sobre calificación de proveedores. REVISIÓN DOCUMENTAL
  54. 54. ❖ Elaboración del PLAN DE AUDITORIA. ❖ Asignación de las TAREAS al equipo auditor. ❖ Preparación de los documentos de trabajo: o LISTAS DE VERIFICACIÓN PREPARACIÓN DE LA AUDITORÍA
  55. 55. ENTREVISTAS OBSERVACIÓN DE ACTIVIDADES DOCUMENTOS BASES DE DATOS REGISTROS FUENTES DE INFORMACIÓN PARA LA AUDITORÍA
  56. 56. SGC – Centro Odontológico Americano (COA) ®
  57. 57. SGC – Centro Odontológico Americano (COA) ®
  58. 58. SGC – Centro Odontológico Americano (COA) ®
  59. 59. SGC – Centro Odontológico Americano (COA) ®
  60. 60. SGC - Facultad de Estomatología de la Universidad Peruana Cayetano Heredia ®
  61. 61. SGC - Facultad de Estomatología de la Universidad Peruana Cayetano Heredia ®
  62. 62. SGC - Facultad de Estomatología de la Universidad Peruana Cayetano Heredia ®
  63. 63. SGC - Facultad de Estomatología de la Universidad Peruana Cayetano Heredia ®
  64. 64. SGC - Facultad de Estomatología de la Universidad Peruana Cayetano Heredia ®
  65. 65. SGC - Facultad de Estomatología de la Universidad Peruana Cayetano Heredia ®
  66. 66. SGC - Facultad de Estomatología de la Universidad Peruana Cayetano Heredia ®
  67. 67. 18 de Junio de 2004 CERTIFICACIÓN ISO 9001
  68. 68. Certificación ISO 9001 en Atención al Cliente y Procesos Dentales como Evaluación y diagnostico, Rehabilitación Oral y diseño del tratamiento, Rehabilitación en cosmética dental, Endodoncia, Ortodoncia, Odontopediatría, Implantes dentales, Tratamientos con láser y laboratorio dental. 03 de Julio de 2006 CERTIFICACIÓN ISO 9001
  69. 69. 08 de Mayo de 2009 CERTIFICACIÓN ISO 9001
  70. 70. 27 de Enero de 2010 CERTIFICACIÓN ISO 9001
  71. 71. 16 de Marzo de 2010 Certificación ISO 9001 en Servicio al Cliente y Atención Odontológica, que incluye los procesos diagnóstico, diseño y tratamiento en rehabilitación oral y procesos de diagnóstico y tratamiento general. CERTIFICACIÓN ISO 9001
  72. 72. 19 de Julio de 2010 CERTIFICACIÓN ISO 9001
  73. 73. 10 de Noviembre de 2016 CERTIFICACIÓN ISO 9001
  74. 74. 28 de Enero de 2013 CERTIFICACIÓN ISO 9001
  75. 75. CERTIFICACIÓN ISO 9001
  76. 76. CONTROL
  77. 77. CONTROL
  78. 78. CONTROL
  79. 79. EVALUACIÓN ❖ REVISIÓN FINAL que se hace del desarrollo de las actividades del proyecto/programa, para determinar los logros alcanzados y el impacto generado en la comunidad, en términos de conducta colectiva, atención a sus necesidades y requerimientos, o solución del problema identificado, con el propósito de hacer comparaciones con los planteamientos iniciales en términos de objetivos, y así reorientar el proyecto/programa, caso de ser necesario.
  80. 80. EVALUACIÓN ❖ Se considera la ETAPA FINAL del Ciclo del Proyecto, aun cuando en realidad se trata de un análisis trasversal que ocurre, básicamente, durante todo el ciclo, e incluso, después de varios años de completada la ejecución.
  81. 81. EVALUACIÓN ❖ El elemento básico de la definición gira en torno a la valoración de una intervención, comparando lo realizado (situación real) con lo programado (situación prevista), cuantificando la diferencia y analizando su causa. Se trata, en concreto, de un proceso de comparación. Este proceso debe ser objeto de una planificación, al igual que el Monitoreo, cuyas acciones se concretan en el Plan de Monitoreo y Evaluación (PME).
  82. 82. EVALUACIÓN ❖ Eade, D. y Williams, S. (1995) consideran los siguientes beneficios o utilidades de una evaluación: 1. Ayudar a aconsejar a los que toman decisiones y a mostrar el camino. 2. Ayudar a entender lo que funciona mejor de modo de usar recursos del modo más efectivo. 3. Reconsidera, a la luz de la experiencia, la validez de los supuestos de la Matriz de Planificación. 4. Indica qué puntos de vista internos pueden ser ofrecidos para mejorar una práctica y una política de desarrollo más amplia.
  83. 83. Evaluación de Resultados ❖ También conocida como EVALUACIÓN POST, corresponde con la finalización inmediata de la ejecución del proyecto/programa, detectando, registrando y analizando los resultados inmediatos esperados (en caso negativo: ¿por qué?). ❖ Es la apreciación sistemática y objetiva de un proyecto/programa concluido, su diseño, implementación y resultados. El objetivo es determinar la pertinencia y el cumplimiento de los objetivos, la eficiencia, eficacia, el impacto y la sostenibilidad del desarrollo.
  84. 84. ❖ Se debe IDENTIFICAR LOS PUNTOS CRÍTICOS, ÁREAS DE ACCIÓN Y RECURSOS (humanos, físicos, etc.) presentes en el servicio o institución. ❖ Se debe ELABORAR, ADAPTAR O SELECCIONAR HERRAMIENTAS (instrumentos de medición ad hoc) para realizar las evaluaciones, auditorías, inspecciones y supervisiones. Evaluación de Estructura
  85. 85. ❖ Se debe ESTABLECER UN CRONOGRAMA DE TRABAJO de manera coherente en razón a los puntos críticos, áreas de acción y recursos presentes previamente identificados. ❖ Se debe considerar elementos básicos como: recursos humanos y recursos físicos (equipamiento e infraestructura). Evaluación de Estructura
  86. 86. Evaluación de los Recursos Humanos ❖ Se lleva a cabo para determinar deficiencias (cualitativas/cuantitativas) a nivel del recurso humano dentro de la organización del programa/proyecto o para ayudar a mejorar lo que ya esta establecido. Ayuda a evaluar a cada participante para determinar si es el indicado en el puesto y revisar que es lo que éste puede mejorar para aportar a los objetivos y metas establecidos.
  87. 87. VOLUMEN Y PROCEDIMIENTOS SI NO ¿Las responsabilidades están definidas claramente en términos de funciones, obligaciones, tareas, procedimientos y cumplimiento de estándares? ¿Existen manuales de procedimientos para cada trabajo o actividad? ¿Hay asuntos que los miembros del equipo deben hacer, pero no hacen? ¿Hay responsabilidades que no están asignadas a ninguna persona en particular? ¿Se tienen asignadas las mismas responsabilidades a miembros del equipo que hacen cosas diversas? ¿Se están llevando las responsabilidades asignadas de acuerdo a los procedimientos establecidos correctamente? ¿Hay miembros del equipo que tienen sobrecarga de trabajo? Evaluación de los Recursos Humanos
  88. 88. ENTRENAMIENTO SI NO Sabe cada miembros del equipo desempeñar su labor: ¿Qué hacer y cómo hacerlo? ¿Conoce cada miembros del equipo los límites de los estándares de su trabajo o actividades? ¿Se cumplen los estándares establecidos? ¿Está bien entrenado cada uno de los miembros del equipo? (Calibración o estandarización de criterios) ¿Existen fases, programas o procesos de entrenamiento o capacitación? ¿Existe permanente y amplio entrenamiento de los miembros del equipo? Evaluación de los Recursos Humanos
  89. 89. EVALUACIÓN Y CONTROL SI NO ¿Existen y están claramente definidos los estándares de calidad, cantidad y desempeño? ¿Cumplen los miembros del equipo los estándares establecidos? ¿Se usan los estándares para evaluar los servicios y productos (actividades y procedimientos)? ¿Existe un sistema de evaluación y revisión del desempeño de los miembros del equipo? Evaluación de los Recursos Humanos
  90. 90. PLANES Y PROGRAMAS ESTABLECIDOS SI NO ¿Las fases de trabajo están respaldados por tareas, rutinas, informes y/o procedimientos? ¿Existen formatos para reportes, informes, estadísticas y/o controles? ¿Se usa correctamente la data generada por los miembros del equipo? ¿Se trabaja para mejorar la eficiencia de la gestión y organización del proyecto/programa? ¿Se mejoran las funciones y responsabilidades que describen los puestos o responsabilidades de los miembros del equipo? ¿Se desarrollan nuevos manuales de procedimientos? Evaluación de los Recursos Humanos
  91. 91. ❖ Se realiza sobre los equipos o maquinaria especializada del programa/proyecto y su ubicación, mantenimiento y calibración (rayos X, luz halógena, piezas rotatorias, etc.). Se toma en cuenta también al instrumental (estado y condición) y los materiales e insumos (almacenaje y vencimiento) con que se cuenta y se debería contar en el programa/proyecto. Evaluación del Equipamiento
  92. 92. Nombre del equipo existente Estado de funcionamiento Total de equipos Ponderación Calificación Bueno Regular Malo Evaluación del Equipamiento
  93. 93. ❖ Se realiza sobre la estructura física o infraestructura de los servicios que pueden contar con uno, dos o más equipos de intervención, espacios para atención o áreas especializadas. La distribución de planta ha de ser evaluada teniendo en cuenta la ubicación de áreas, accesibilidad, zonas de seguridad y facilidad para el flujo de procesos. Evaluación de la Infraestructura
  94. 94. SI NO Facilidad de accesos Orientación y distribución adecuada Condiciones del medio ambiente Capacidad adecuada Funcionalidad de espacios Circulaciones interiores Servicios básicos Mantenimiento exterior Mantenimiento interior Ambientes adecuados Evaluación de la Infraestructura
  95. 95. • Sobre las observaciones o no conformidades se plantean PLANES MEJORA, sugerencias, recomendaciones y conclusiones en un Reporte de Evaluación de Estructura. • Se debe coordinar y realizar los mecanismos necesarios de RETROALIMENTACIÓN con el personal responsable (involucrados) a fin de hacer llegar los alcances post evaluación. Evaluación de Estructura
  96. 96. • Se implementa un PLAN DE TRABAJO y CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES para el cumplimiento de las recomendaciones y levantamiento de observaciones y/o no conformidades. • Se sugiere implementar INDICADORES para cuantificar o medir los logros alcanzados e implementar un proceso de supervisión durante el desarrollo del programa/proyecto. Evaluación de Estructura
  97. 97. Matriz de Programación de Actividades UNIVERSIDAD PERUANA CAYETANO HEREDIA FACULTAD DE ESTOMATOLOGÍA - ROBERTO BELTRÁN DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE ODONTOLOGÍA SOCIAL (DAOS) MATRIZ DE PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES GRUPO: RESPONSABLE: OBJETIVO GENERAL: OBJETIVO ESPECÍFICO: ACTIVIDADES PRODUCTO CRONOGRAMA RESPONSABLE(S) COSTO UNIDAD DE MEDIDA META MESES I TRIMESTRE II TRIMESTRE III TRIMESTRE IV TRIMESTRE E F M A M J J A S O N D S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - S/. - EVALUACIÓN DE NECESIDADES Y ESTRUCTURA
  98. 98. Matriz de Distribución de Recursos UNIVERSIDAD PERUANA CAYETANO HEREDIA FACULTAD DE ESTOMATOLOGÍA - ROBERTO BELTRÁN DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE ODONTOLOGÍA SOCIAL (DAOS) MATRIZ DE DISTRIBUCIÓN DE RECURSOS GRUPO: RESPONSABLE: OBJETIVO GENERAL: OBJETIVO ESPECÍFICO: REQUERIMIENTOS RECURSOS NECESARIOS (RN) RECURSOS DISPONIBLES (RD) TOTAL DE RECURSOS DISPONIBLES (TRD) TRD = ∑ RD BALANCE (B) B = TRD - RN COSTO FORMULADOR EJECUTOR FINANCIADOR PROVEEDOR RECEPTOR PERSONAL 0 0 S/. - 0 0 S/. - 0 0 S/. - 0 0 S/. - 0 0 S/. - 0 0 S/. - MATERIALES,INSUMOSE INSTRUMENTAL 0 0 S/. - 0 0 S/. - 0 0 S/. - 0 0 S/. - 0 0 S/. - 0 0 S/. - 0 0 S/. - 0 0 S/. - 0 0 S/. - MÁQUINASY EQUIPOS 0 0 S/. - 0 0 S/. - 0 0 S/. - 0 0 S/. - 0 0 S/. - 0 0 S/. - MOBILIARIOE INFRAESTRUCTURA 0 0 S/. - 0 0 S/. - 0 0 S/. - 0 0 S/. - 0 0 S/. - 0 0 S/. - 0 0 S/. - S/. - EVALUACIÓN DE NECESIDADES Y ESTRUCTURA
  99. 99. Matriz de Presupuesto Operativo UNIVERSIDAD PERUANA CAYETANO HEREDIA FACULTAD DE ESTOMATOLOGÍA - ROBERTO BELTRÁN DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE ODONTOLOGÍA SOCIAL (DAOS) MATRIZ DE PRESUPUESTO OPERATIVO GRUPO: RESPONSABLE: OBJETIVO GENERAL: OBJETIVO ESPECÍFICO: RUBROS CANTIDAD TIEMPO (MESES) TOTAL RECURSO COSTO UNITARIO (MENSUAL) COSTO TOTAL % INVERSIÓN CUOTA DE INVERSIÓN FUENTE DE FINANCIAMIENTO RECURSOS HUMANOS 0 S/. - S/. - #¡DIV/0! S/. -0 S/. - S/. - #¡DIV/0! 0 S/. - S/. - #¡DIV/0! 0 S/. - S/. - #¡DIV/0! #¡DIV/0!0 S/. - S/. - #¡DIV/0! 0 S/. - S/. - #¡DIV/0! RECURSOS MATERIALES 0 S/. - S/. - #¡DIV/0! S/. - 0 S/. - S/. - #¡DIV/0! 0 S/. - S/. - #¡DIV/0! 0 S/. - S/. - #¡DIV/0! 0 S/. - S/. - #¡DIV/0! 0 S/. - S/. - #¡DIV/0! #¡DIV/0! 0 S/. - S/. - #¡DIV/0! 0 S/. - S/. - #¡DIV/0! 0 S/. - S/. - #¡DIV/0! COSTOSDEL PROYECTO 0 S/. - S/. - #¡DIV/0! S/. -0 S/. - S/. - #¡DIV/0! 0 S/. - S/. - #¡DIV/0! 0 S/. - S/. - #¡DIV/0! #¡DIV/0!0 S/. - S/. - #¡DIV/0! 0 S/. - S/. - #¡DIV/0! GASTOSOPERATIVOS 0 S/. - S/. - #¡DIV/0! S/. - 0 S/. - S/. - #¡DIV/0! 0 S/. - S/. - #¡DIV/0! 0 S/. - S/. - #¡DIV/0! 0 S/. - S/. - #¡DIV/0! #¡DIV/0!0 S/. - S/. - #¡DIV/0! 0 S/. - S/. - #¡DIV/0! S/. - 100% EVALUACIÓN DE NECESIDADES Y ESTRUCTURA
  100. 100. Evaluación de Procesos ❖ Los programas, planes o proyectos de salud se estructuran a través de una serie de actividades coherentes, organizadas e integradas destinadas a alcanzar unos objetivos concretos y definidos previamente para mejorar el estado de salud de una población o desarrollar acciones que puedan beneficiar o mejorar una situación específica.
  101. 101. Evaluación de Procesos ❖ El análisis y la evaluación es un aspecto fundamental al diseñar un programa, proyecto o plan de salud ya que va a permitir realizar revisiones y ajustes necesarios indicando a los decisores, si la propuesta en cuestión funciona y cumple con los objetivos para los que fue diseñada.
  102. 102. MONITOREO-EVALUACIÓN RESULTADO “en base a indicadores” PROCESO Tiempo Salud-Enfermedad
  103. 103. MONITOREO ❖ Es una herramienta aplicada en la gestión de los proyecto/programas y actividades administrativas o gerenciales. Esta está dirigida a verificar la ejecución de las actividades y el uso de los recursos que se plantearon en el momento del diseño del plan operativo del proyecto/programa. ❖ Es un PROCESO CONTINUO Y PERMANENTE que implica identificar logros y debilidades, en la etapa de ejecución del proyecto, para TOMAR LAS ACCIONES CORRECTIVAS NECESARIAS.
  104. 104. ❖ Es una HERRAMIENTA SISTEMÁTICA, que con base en unos criterios y a través de unas técnicas, mide, analiza y valora unos diseños, procesos y resultados, con el fin de generar conocimiento útil para la TOMA DE DECISIONES, la RETROALIMENTACIÓN, la mejora de la GESTIÓN y el CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS. MONITOREO
  105. 105. MONITOREO ❖ El monitoreo, también conocido como SEGUIMIENTO (evaluación de proceso, evaluación de seguimiento), al igual que la evaluación, debe ser objeto de un plan. Ambos se integran en el denominado Plan de Monitoreo y Evaluación (PME). ❖ En este PME se definen, de manera secuencial las actividades del monitoreo y de la evaluación, separadas en principio, pero en todo caso interrelacionadas, de forma flexible y adaptables a las posibles modificaciones que surjan durante la ejecución del proyecto.
  106. 106. MONITOREO ❖ El proceso de monitoreo proporciona información en tiempo real sobre la ejecución del proyecto/programa, mientras que la evaluación suministra valoraciones más a fondo. ❖ La evaluación se basa, considerablemente, en los datos generados por el monitoreo, incluidos los datos básicos, la información sobre el proceso de ejecución del proyecto/programa, y las mediciones de avances hacia los resultados previstos por medio de sus indicadores.
  107. 107. MONITOREO ❖ Requiere realizar las siguientes tareas: 1. Definir los indicadores a ser utilizados. 2. Estructurar los requerimientos de información necesarios para cada indicador. 3. Ubicar las fuentes donde se encuentra la información. 4. Definir los instrumentos de recolección. 5. Determinar la frecuencia de recolección de la información. 6. Análisis de la información.
  108. 108. MONITOREO-EVALUACIÓN
  109. 109. MONITOREO-EVALUACIÓN
  110. 110. MONITOREO ❖ El MONITOREO es el proceso sistemático de recolectar, analizar y utilizar información para hacer SEGUIMIENTO AL PROGRESO de un programa de salud para MEDIR EL AVANCE DE SUS METAS y para GUIAR LAS DECISIONES DE GESTIÓN.
  111. 111. MONITOREO ❖ El MONITOREO se realiza una vez comenzados los procesos y continúa durante todo el período de implementación y desarrollo del programa. A veces se hace referencia al monitoreo como PROCESO, desempeño o evaluación continua.
  112. 112. ❖ La EVALUACIÓN emplea INDICADORES como instrumentos para la realización de la evaluación integral y completa en cada una de sus etapas (estructura, proceso y resultados). ❖ Algunos indicadores son utilizados en el MONITOREO (Evaluación de Proceso), mientras que otros son usados en la evaluación in situ o posterior (Evaluación de Resultados). ❖ En los dos casos forman un elemento clave para orientar la propuesta hacia el pleno cumplimiento de los objetivos. INDICADORES
  113. 113. ❖ Habitualmente se realiza una evaluación cualitativa y/o cuantitativa: ▪ Indicadores de estructura: Miden la oferta básica del establecimiento que presta el servicio. Los más utilizados son los de accesibilidad y disponibilidad. ▪ Indicadores de proceso: Evalúan el funcionamiento y utilización del servicio/establecimiento. Los más utilizados son los relacionados con actividades, productividad, uso, utilización y calidad. ▪ Indicadores de resultados: Buscan conocer cuáles son los logros del servicio/establecimiento. Los más utilizados son los de cobertura, eficiencia y eficacia. INDICADORES
  114. 114. “Herramientas para clarificar y definir, de forma más precisa, objetivos e impactos… son medidas verificables de cambio o resultado… diseñadas para contar con un estándar contra el cual evaluar, estimar o demostrar el progreso… con respecto a metas establecidas, facilitan el reparto de insumos, produciendo… productos y alcanzando objetivos” Mondragón Pérez, 2000 INDICADORES
  115. 115. • Instrumentos destinados a simplificar, medir y comunicar acontecimientos complejos o tendencias. • Es la síntesis o reducción de realidad multidimensional. Tiene sentido si nos permite CONSTATAR UNA VARIACIÓN ENTRE UN ANTES Y UN DESPUÉS. INDICADORES
  116. 116. • No hay indicadores buenos o malos ‘per se’. Su valor dependerá de su utilidad. Si nadie utilizará una información por más alta calidad que tenga, por más esfuerzos que se haga en difundirlo, no será un ‘buen’ indicador porque no cumple ningún fin en un sistema de control. INDICADORES
  117. 117. • Los indicadores son variables que intentan medir u objetivar en forma cuantitativa o cualitativa, sucesos colectivos para así, poder respaldar acciones, políticas, evaluar logros y metas. INDICADORES
  118. 118. INDICADORES
  119. 119. INDICADORES DE EVALUACIÓN ANTES DURANTE POSTERIOR Evaluación de Estructura Evaluación de Proceso Evaluación de Resultados Accesibilidad Disponibilidad Volumen de actividades Duración media de la actividad Productividad – Rendimiento Concentración Extensión de Uso Utilización Calidad Cobertura Eficacia Eficiencia
  120. 120. INDICADORES DE ESTRUCTURA ACCESIBILIDAD ❖ Es la condición variable de la población de poder utilizar o ser atendido por los servicios de salud. Costos de la atención: tarifas, movilidad, costos de oportunidad. ▪ Tiempo de espera previo a la atención. ▪ Tiempo de espera por resultados. ▪ Número de rechazos por exclusión de cobertura. ▪ Número de rechazos por vencimiento de seguro. ▪ Tiempo promedio de viaje de domicilio al establecimiento.
  121. 121. INDICADORES DE ESTRUCTURA DISPONIBILIDAD ❖ Se define como la relación entre los recursos existentes y el sujeto o la población o actividad a la que están destinadas. (Cociente entre la cantidad de un determinado recurso y la población o actividad de referencia) Nº de odontólogos generales Población objetivo Nº de odontólogos especialistas Población objetivo Nº de sillones dentales Población objetivo Nº de equipos de rayos X intraorales Nº de consultorios Nº de equipos de esterilización Nº de consultorios Nº de asistentas dentales Nº de odontólogos
  122. 122. INDICADORES DE EVALUACIÓN ANTES DURANTE POSTERIOR Evaluación de Estructura Evaluación de Proceso Evaluación de Resultados Accesibilidad Disponibilidad Volumen de actividades Duración media de la actividad Productividad – Rendimiento Concentración Extensión de Uso Utilización Calidad Cobertura Eficacia Eficiencia
  123. 123. INDICADORES DE PROCESO VOLUMEN DE ACTIVIDADES ❖ Acciones realizadas por los recursos (instrumentos) en el cumplimiento de los objetivos: ▪ Horas por Odontólogo semanal/mensual. ▪ Consulta (Nº de consultas odontológicas) ▪ Examen patológico (Nº de exámenes patológicos realizados) ▪ Examen radiográfico (Nº de exámenes radiográficos realizados) ▪ Nº de obturaciones realizadas. ▪ Nº de profilaxis realizadas. ▪ Nº de casos de ortodoncia, prótesis, etc.
  124. 124. INDICADORES DE PROCESO DURACIÓN MEDIA DE LA ACTIVIDAD ❖ Tiempo promedio que dura la realización de una actividad: ▪ Registro de odontograma: 10’ (según N.T.) ▪ Obturación compleja con resina: 20’ ▪ Tratamiento de conductos multiradicular (técnica manual): 50’ ▪ Tratamiento de conductos multiradicular (técnica rotatoria): 30’
  125. 125. INDICADORES DE PROCESO PRODUCTIVIDAD Y RENDIMIENTO ❖ PRODUCTIVIDAD: Es el número de actividades o servicio por unidad de recursos disponibles por unidad de tiempo. Nº de atenciones odontológicas Nº de horas odontológicas efectivas Productividad odontólogo = Nº de radiografías panorámicas Nº de horas de servicio panorámico efectivas Productividad servicio RX panorámica =
  126. 126. INDICADORES DE PROCESO PRODUCTIVIDAD Y RENDIMIENTO ❖ RENDIMIENTO: Se define como el número de actividades realizadas por unidad de recurso utilizado. Nº de tratamientos realizados Nº de sillones dentales disponibles Rendimiento sillón dental = Nº de radiografías intraorales tomadas Nº de equipos intraorales disponibles Rendimiento equipo RX intraoral =
  127. 127. INDICADORES DE PROCESO CONCENTRACIÓN ❖ Es el número promedio de los servicios recibidos por los usuarios en un período de tiempo. Se calcula dividiendo el número de unidades de servicio (o actividades) por el número de usuarios de los mismos. Nº de tratamientos implantológicos Consultantes a Implantología Nº de tratamientos ortodóncicos Consultantes a Ortodoncia Nº de paquetes preventivos realizados Nº de pacientes pediátricos con necesidad preventiva Nº de prótesis totales instaladas Nº de pacientes con necesidad protésica total
  128. 128. INDICADORES DE PROCESO EXTENSIÓN DE USO ❖ Es la proporción de la población que usa un servicio determinado en un período de tiempo. Se calcula dividiendo el número de usuarios por la población y multiplicando esto por el número sobre el cual se quiere dar la TASA. Nº de consultantes Población objetivo Nº de consultantes pediatría Población 0-13 años 1000X 1000X
  129. 129. INDICADORES DE PROCESO UTILIZACIÓN ❖ Se define como la relación entre el recurso utilizado y el recurso disponible para una actividad o por un servicio por unidad de tiempo. Nº de horas trabajadas (reales) Nº de horas contratadas Nº de horas de ortodoncia ocupadas Nº de horas de ortodoncia disponibles RECURSO INDICADOR Consulta odontológica Servicio de Ortodoncia
  130. 130. INDICADORES DE PROCESO CALIDAD ❖ Es una combinación de características humanas y tecnológicas que los servicios de salud deben poseer para poder cumplir sus objetivos. ❖ La calidad técnica se define en términos de cuatro variables: ▪ La integridad, es decir satisfacer todas las necesidades de los pacientes. ▪ Los contenidos, es hacer todo lo que se debe hacer en cada caso. ▪ La destreza, hacer bien lo que se debe de hacer. ▪ La oportunidad, hacer a tiempo y en la secuencia adecuada. ❖ Otra manera de medir la calidad es a través de la AUDITORÍA ODONTOLÓGICA. ❖ La SATISFACCIÓN con el servicio de parte de los pacientes puede ser medida con cuestionarios.
  131. 131. ANTES DURANTE POSTERIOR Evaluación de Estructura Evaluación de Proceso Evaluación de Resultados Accesibilidad Disponibilidad Volumen de actividades Duración media de la actividad Productividad – Rendimiento Concentración Extensión de Uso Utilización Calidad Cobertura Eficacia Eficiencia INDICADORES DE EVALUACIÓN
  132. 132. INDICADORES DE RESULTADOS COBERTURA ❖ Es la proporción de personas con necesidades de servicios de salud que reciben atención para tales necesidades. Se determina la TASA DE COBERTURA dividiendo el número de personas que hacen uso de un determinado servicio o atención por el número de personas que tienen esas necesidades o que requieren atención. Nº de tratamientos de conductos realizados Nº piezas con necesidad de endodoncia 100X Atención Endodoncia = Nº de prótesis totales instaladas Nº pacientes con necesidad de prótesis total 100X Atención Prótesis Total =
  133. 133. INDICADORES DE RESULTADOS EFICACIA ❖ Se define como el logro del objetivo del servicio sobre los usuarios del mismo. Para cuantificar la eficacia se requiere definir claramente el resultado deseado con el servicio. Nº de gestantes con DTB Nº gestantes tratadas 100X Desinfección Total de la Boca (DTB) = Nº de pacientes con ABO Nº pacientes tratados 100X Alta Básica Odontológica (ABO) =
  134. 134. INDICADORES DE RESULTADOS EFICIENCIA ❖ Muestra la relación entre los efectos de un programa o servicio de salud y los gastos correspondientes de recursos e insumos. Costo del Programa de Fluorización Nº de niños fluorizados Programa de fluorización en niños = Costo del Servicio de Despistaje de Ca Nº pacientes con despistaje Servicio de despistaje ce cáncer bucal =
  135. 135. Matriz de Monitoreo UNIVERSIDAD PERUANA CAYETANO HEREDIA FACULTAD DE ESTOMATOLOGÍA - ROBERTO BELTRÁN DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE ODONTOLOGÍA SOCIAL (DAOS) MATRIZ DE MONITOREO DE ACTIVIDADES GRUPO: RESPONSABLE: OBJETIVO GENERAL: OBJETIVO ESPECÍFICO: PERIODO DE MONITOREO: FECHA DE MONITOREO: MONITOREO Nº: ACTIVIDADES META INDICADOR DE PROCESO (PRODUCTO / CUMPLIMIENTO) OPERACIONALIZACIÓN FUENTE DE VERIFICACIÓN AVANCE OBSERVADO MARCADOR OBSERVACIONES RECOMENDACIONES 1 2 3 4 MARCADORES Meta no alcanzada Meta parcialmente alcanzada Meta alcanzada
  136. 136. Matriz de Evaluación UNIVERSIDAD PERUANA CAYETANO HEREDIA FACULTAD DE ESTOMATOLOGÍA - ROBERTO BELTRÁN DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE ODONTOLOGÍA SOCIAL (DAOS) MATRIZ DE EVALUACIÓN DE RESULTADOS GRUPO: RESPONSABLE: OBJETIVO GENERAL: OBJETIVO ESPECÍFICO: PERIODO DE EVALUACIÓN: FECHA DE EVALUACIÓN: EVALUACIÓN Nº: OBJETIVOS META INDICADOR DE RESULTADO (EFECTO / IMPACTO) OPERACIONALIZACIÓN FUENTE DE VERIFICACIÓN RESULTADO OBTENIDO MARCADOR ANÁLSIS CONCLUSIONES MARCADORES Meta no alcanzada Meta parcialmente alcanzada Meta alcanzada
  137. 137. SUPERVISIÓN ❖ Es una herramienta muy útil en todas las fases de un Proyecto/Programa, especialmente en la fase de ejecución para lograr la eficiencia, eficacia y calidad de las actividades y garantizar su adecuada ejecución. ❖ Ayuda a obtener los resultados previstos en el Plan Operativo, al descubrir a tiempo los problemas en la ejecución del plan relacionados con el desempeño del equipo, analizarlos y elegir las soluciones adecuadas.
  138. 138. SUPERVISIÓN ❖ La supervisión es muy útil para: 1. Capacitar permanentemente al equipo, para mejorar su desempeño. 2. Motivar al equipo para el desarrollo de su trabajo. 3. Mejorar la calidad técnica de la atención y la satisfacción de la población. 4. Realimentar inmediatamente al equipo y al proceso de ejecución de actividades. 5. Reorientar a tiempo la ejecución de actividades si fuere necesario.
  139. 139. SUPERVISIÓN ❖ La supervisión se puede hacer usando varias técnicas, dependiendo de los recursos, el tiempo, los sistemas de información, la importancia de la calidad técnica, el momento o fase de desarrollo de un programa, proyecto o servicio de salud.
  140. 140. CUADRO DE MANDO INTEGRAL – CMI (BALANCED SCORECARD – BSC)
  141. 141. Origen del Cuadro de Mando Integral • Nace en 1990. USA. Sus autores son los profesores Robert Kaplan y David Norton. • Se publica en 1992, en la revista “Harvard Business” y es adoptado con éxito por grandes corporaciones. • Aunque el BSC no nació como un sistema propio de hospitales, se ha aplicado con éxito en un número creciente de organizaciones sanitarias, principalmente en Estados Unidos. Algunos de los hospitales pioneros son Montefiore Medical Center, Duke Childrens Hospital. Robert Kaplan & David Norton
  142. 142. El BSC es un Sistema de Gestión enfocado en lo estratégico. Tiene por objetivo fundamental traducir la estrategia en acción: convertirla en ejecutable, con la finalidad de obtener resultados y comportamientos estratégicamente alineados a la organización. ¿Qué es? ¿Qué hace? ¿Para qué? BALANCED SCORECARD
  143. 143. Misión Valores Visión Indicadores - Metas Iniciativas Estratégicas Responsables y recursos PERSPECTIVAS Objetivos Estratégicos Mapa Estratégico Propuesta de Valor al cliente 1 3 2 5 4 6 8 7 Elementos del BSC
  144. 144. Visión Misión Valores Misión Visión Valores Misión Visión Valores 1 2 3 Orden de la formulación de las Ideas Rectoras
  145. 145. Significado de las Ideas Rectoras
  146. 146. Perspectivas Objetivos Estratégicos Indicadores Metas Iniciativas Estratégicas Responsables FINANCIERA CLIENTE PROCESOS INTERNOS APRENDIZAJE – CRECIMIENTO Hoja de trabajo del BSC
  147. 147. ❖ Las 4 perspectivas más utilizadas son: ▪ Perspectiva Financiera. ▪ Perspectiva del Cliente. ▪ Perspectiva de los Procesos Internos. ▪ Perspectiva de Aprendizaje Crecimiento. PERSPECTIVAS del BSC
  148. 148. PERSPECTIVAS “GENÉRICAS” del BSC
  149. 149. Financiera Aprendizaje - Crecimiento Cliente Procesos Internos Organizaciones con fines de lucro Financiera Aprendizaje - Crecimiento Cliente Procesos Internos Organizaciones sin fines de lucro Financiera Aprendizaje - Crecimiento Sociedad Procesos Internos Cliente Organizaciones Sector Público Ubicación de las PERSPECTIVAS
  150. 150. ❖ Son aquellos logros de la organización que, directamente vinculados con la Visión de la misma, tienen un efecto estructural sobre la institución, facilitando logros más cotidianos. Objetivos Estratégicos
  151. 151. Objetivos Estratégicos
  152. 152. Ejemplos: • Aumentar la fidelidad de nuestros pacientes. • Dar mejor servicio hospitalario a menor costo. • Aumentar la satisfacción de lo clientes. • Dar mejor servicio a menor costo. • Mejorar las prestaciones de servicios o productos. • Ofrecer un trato personalizado al público. • Contar con variedad de servicios médicos. • Consolidar imagen del hospital ante la sociedad. • Mejorar la relación hospital-paciente. • Incrementar la voz del usuario. ¿Qué objetivos pueden asegurar las relaciones con los clientes, sociedad y la aportación de más valor? Objetivos Estratégicos: CLIENTE
  153. 153. Ejemplos: • Aumentar los ingresos totales de la empresa. • Conseguir aumento de presupuesto asignado. • Aumentar los ingresos por médico. • Reducir costos de hospitalización-transporte. • Aumentar la rentabilidad de la empresa. • Obtener nuevas fuentes de ingresos. • Mejorar estructura de costos. • Mejorar utilización de activos. ¿Qué objetivos financieros pueden asegurar el éxito? Objetivos Estratégicos: FINANCIERA
  154. 154. Ejemplos: • Asegurar la calidad del servicio. • Fortalecer alianzas estratégica. • Reducir los costos operativos. • Disminuir la tasa de IAAS. • Reducir el tiempo de espera. • Reducir la estancia hospitalaria. ¿Qué objetivos relacionados con los procesos internos pueden asegurar el mayor valor para clientes y financiadores? Objetivos Estratégicos: PROCESOS INTERNOS
  155. 155. Ejemplos: • Aumentar la capacitación de empleados. • Mejorar el clima organizacional. • Aumentar la cantidad de especialistas. • Contar con SIG en la empresa. • Implementar un plan de mantenimiento. • Fortalecer trabajo en equipo. ¿Qué capacidades y herramientas necesitan los empleados para poder conseguir los resultados estratégicos? Objetivos Estratégicos: APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
  156. 156. El Mapa Estratégico es sin duda el elemento más importante, es el “ingrediente secreto” del enfoque BSC o CMI. Por desgracia, en muchos diseños o implantaciones nos olvidamos de este elemento fundamental. MAPA ESTRATÉGICO
  157. 157. ▪ Engloba los objetivos estratégicos. ▪ Prioriza los objetivos estratégicos ▪ Valora la importancia de cada objetivo estratégico. El Mapa Estratégico es un conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones causales, ayuda a entender la coherencia entre dichos objetivos y permite visualizar de manera sencilla y gráfica la estrategia de la organización. MAPA ESTRATÉGICO
  158. 158. MAPA ESTRATÉGICO
  159. 159. Crecimiento de ingresos Minimizar costos Mejorar rentabilidad Mejorar imagen de marca Cero defectosEntrega a tiempo Innovar productos Optimizar mantenimiento de equipos Reducir productos defectuosos Desarrollar cadena de abastecimiento con proveedores Desarrollar cambio de cultura Alinear al personal con la tecnologia Entrenamiento superior FINANZAS CLIENTES PROCESOS APRENDIZAJE MAPA ESTRATÉGICO
  160. 160. Los indicadores son los elementos que sirven para evaluar el comportamiento de la variable a que hace referencia un objetivo organizacional. Son expresiones cualitativas o cuantitativas que sirven para medir el avance o logro de una actividad, en un periodo determinado. INDICADORES
  161. 161. Indicadores de calidad: Grado de cumplimiento de requisitos. Indicadores de cantidad: Número de unidades producidas. Indicadores de costos: Egresos/Ingresos. Indicadores de tiempo: Duración o periodos de actividades. Indicadores de espacio: Distancia física de actividades. Indicadores de satisfacción: Reacciones emocionales de personas. INDICADORES
  162. 162. Indicadores de Cliente: • % de quejas y reclamos contestados • % de pacientes satisfechos con información recibida al alta • Tiempo promedio dedicado en relaciones con paciente • % de pacientes que recomendarían el servicio • Número de clientes que retornan INDICADORES
  163. 163. Indicadores Financieros: • Ingresos totales o ingresos/empleado • Total de activo o Total de activos/empleado • Ingresos por servicios nuevos/cliente • Utilidades/total de activos • Margen de utilidad • Flujo de caja • Costo por caso – Costo por hospitalización • Cumplimiento de presupuestos INDICADORES
  164. 164. Indicadores de Proceso: • Tiempo de espera • Tiempos medios por proceso • Índice de readmisiones • Tasa de IAAS • Uso de GPC • Rotación de inventarios • Entrega a tiempo en farmacia INDICADORES
  165. 165. Indicadores Aprendizaje y Crecimiento: • Índice de satisfacción del personal • % de personal capacitado • Participación de actividades de integración • Tiempo de entrenamiento • Rotación de empleados • Promedio de ausentismo • Índice de liderazgo INDICADORES
  166. 166. Propósito de las Metas • Fijan/comunican el nivel de desempeño esperado para la organización. • Dan a los individuos un norte definido con respecto a la estrategia general de la organización. • Enfocan a la organización hacia la mejora continua. METAS
  167. 167. OBJETIVO “QUÉ” INDICADOR “MEDIR EL CUMPLIMIENTO DEL OBJETIVO” META “CUÁNTO” INICIATIVAS “CÓMO” EJEMPLO SEMAFORO ESTAMOS MAL ESTAMOS EN EL LÍMITE ESTAMOS BIEN RESPONSABLE “QUIÉN”
  168. 168. OBJETIVO “MEJORAR SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES” INDICADOR “NRO. DE RECLAMOS FUNDADOS AL MES” META “MENOS DE 20 RECLAMOS” INICIATIVAS Programa de atención con calidad Entrenamiento en servicios Implementar nuevo sistema EJEMPLO SEMAFORO MÁS DE 20 RECLAMOS DE 18 A 20 RECLAMOS MENOS DE 18 RECLAMOS RESPONSABLE Jorge Manrique
  169. 169. PORCENTAJES % PROMEDIOS RATIOS (RAZONES) ÍNDICES MATRIZ DE INDICADORES
  170. 170. PORCENTAJES % PROMEDIOS RATIOS (RAZONES) ÍNDICES MATRIZ DE INDICADORES
  171. 171. Las iniciativas estratégicas son los programas, proyectos o acciones adicionales al del día a día que posibilitan el logro de uno o varios objetivos estratégicos. También debemos tener en cuenta que algunos objetivos pueden alcanzarse mediante la consecución de otro objetivo “causa”. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
  172. 172. GRACIAS jorge.manrique.ch@upch.pe jorgemanriquechavez.blogspot.pe www.jorgemanriquechavez.com @JorgeManriqueCh pe.linkedin.com/in/jorgemanriquechavez slideshare.net/jorgemanriquechavez facebook.com/jmanriquech vimeo.com/jorgemanriquechavez researchgate.net/profile/Jorge_Manrique_Chavez instagram.com/jorgemanriquechavez

×