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Jorge Lascas - Guia de Estratégia para Gestores

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Jorge Lascas - Guia de Estratégia para Gestores é uma apresentação baseada no livro "Manager’s guide to strategy" que pretende fornecer as bases da Gestão Estratégica de Empresas

Published in: Business, Technology
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Jorge Lascas - Guia de Estratégia para Gestores

  1. 1. Guia de Estratégia para Gestores Jorge Lascas 2010 www.jorgelascas.com
  2. 2. <ul><li>Jorge Lascas </li></ul><ul><li>Email & : jorgelascas@hotmail.com </li></ul><ul><li>jorgelascas </li></ul><ul><li>http://pt.linkedin.com/in/jorgelascas </li></ul><ul><li>http://www.facebook.com/jorge.lascas </li></ul><ul><li>http://www.youtube.com/user/jorgelascas1 </li></ul>www.jorgelascas.com
  3. 3. Esta apresentação é baseada no livro: “ Manager’s guide to strategy” Roger A. Formisano, McGraw-Hill, 2004 www.jorgelascas.com
  4. 4. CAPITULO 1 O que é a Estratégia de Negócios? www.jorgelascas.com
  5. 5. <ul><li>1.1 – O que é a estratégia de negócios? </li></ul><ul><ul><li>Estratégia é um plano detalhado para atingir o sucesso </li></ul></ul><ul><ul><li>Tudo começa com uma ideia de negócio que nos leva a iniciar </li></ul></ul><ul><ul><li>Uma boa ideia de negócio responde a uma necessidade ainda não satisfeita no mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Pode ser um novo produto ou serviço, uma reinvenção de algo existente </li></ul></ul><ul><ul><li>Uma boa ideia de negócio também tem que ter mercado. Têm que haver suficientes pessoas dispostas a comprar o produto ou serviço </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  6. 6. <ul><li>1.1 – O que é a estratégia de negócios? </li></ul><ul><ul><li>Um negócio tem 4 tipos de activos: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Financeiros: o capital que permite o negócio funcionar </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pessoas: toda a equipa que faz a empresa funcionar </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Instalações e equipamentos: necessários para produzir os produtos ou serviços e servir os clientes </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Relações: com clientes, fornecedores, distribuidores, governo, bancos e outros. </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  7. 7. <ul><li>1.1 – O que é a estratégia de negócios? </li></ul><ul><ul><li>Juntamos uma boa ideia de negócio com a combinação certa de activos e temos o negócio a funcionar e a gerar lucros </li></ul></ul><ul><ul><li>A estratégia é a forma como ligamos a ideia de negócio e os activos. </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  8. 8. <ul><li>1.1 – O que é a estratégia de negócios? </li></ul><ul><ul><li>O básico da estratégia: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Temos que ter objectivos de longo prazo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Dividir a estratégia em 3 passos: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Criar </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Implementar </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Medir e Avaliar </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Focar no cliente. Pensar do lado do cliente. </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  9. 9. <ul><li>1.2 – A sua ideia de negócio </li></ul><ul><ul><li>Os clientes não compram produtos ou serviços. Compram sim os benefícios que retiram desses produtos ou serviços. Que benefícios gera o seu negócio para os clientes? </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  10. 10. <ul><li>1.2 – A sua ideia de negócio </li></ul><ul><ul><li>Se perdemos o foco no negócio e sua razão principal de existir, mesmo uma empresa de sucesso pode rapidamente cair em declínio. </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  11. 11. <ul><li>1.3 – A razão da empresa existir </li></ul><ul><ul><li>Como criamos valor para o cliente? Porque os nossos clientes nos compram a nós? </li></ul></ul><ul><ul><li>Porque os nossos accionistas devem ter o capital na nossa empresa e não noutra? </li></ul></ul><ul><ul><li>Porque os nossos fornecedores preferem? </li></ul></ul><ul><ul><li>Como mantemos satisfeitas todas as partes interessadas ( stakeholders )? </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  12. 12. <ul><li>1.4 – A nossa vantagem competitiva </li></ul><ul><ul><li>Diferenciação! O que tem o nosso produto ou serviço diferente dos outros? </li></ul></ul><ul><ul><li>No que somos realmente bons e o mercado precisa ou quer? </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  13. 13. <ul><li>1.4 – A nossa vantagem competitiva </li></ul><ul><ul><li>A nossa vantagem competitiva tem que ser importante para o cliente. Ele tem que ter a percepção de valor, de benefício. Só assim nos comprará! </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  14. 14. <ul><li>1.5 – Quem são os nossos clientes? </li></ul><ul><ul><li>Não tente vender tudo a todos. Segmentação é a palavra chave. Identifique a parte do mercado mais propenso a consumir o seu produto ou serviço. É ai que deverá afectar o seu esforço e recursos. </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  15. 15. <ul><li>1.6 – Qual é o nosso produto? </li></ul><ul><ul><li>Na perspectiva do cliente o produto é o benefício que se tira dele. </li></ul></ul><ul><ul><li>Podemos melhorar o produto gerando mais valor para o cliente e com isso cobrar mais? </li></ul></ul><ul><ul><li>Podemos retirar algo ao nosso produto que o cliente não valorize e com isso baixar o seu custo? </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  16. 16. <ul><li>1.7 – Como entregamos ao cliente? </li></ul><ul><ul><li>A distribuição é fundamental. É a forma de fazer chegar o produto ou serviço ao cliente. </li></ul></ul><ul><ul><li>Estamos a aproveitar todos os canais adequados ao nosso produto? </li></ul></ul><ul><ul><li>Podemos melhorar e facilitar a relação com o cliente através de distribuição mais cómoda e eficiente? </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  17. 17. <ul><li>1.8 – Que tendências e mudanças podem afectar o nosso negócio? </li></ul><ul><ul><li>O Mundo, o mercado, a população, os gostos, a economia e os factores económico estão em constante mutação </li></ul></ul><ul><ul><li>Para manter um negócio de sucesso temos que estar atentos às mudanças que o afectam e adaptar a estratégia. </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  18. 18. <ul><li>1.9 – Como fazemos negócio? </li></ul><ul><ul><li>Duas empresas na mesma indústria podem ter os mesmo objectivos, mas escolher diferentes caminhos para lá chegar. </li></ul></ul><ul><ul><li>Entre duas empresas que competem no mesmo mercado, se houver necessidade de baixar os preços a que tiver melhor controle de custos terá vantagem. </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  19. 19. <ul><li>1.10 – Estratégia: Implementação e Avaliação </li></ul><ul><ul><li>Implementar é bem mais difícil do que desenhar a estratégia </li></ul></ul><ul><ul><li>As 3 maiores barreiras ao sucesso de uma estratégia: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Falha na comunicação da estratégia a toda a organização </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Inconsistência entre o que diz e faz a administração </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Falta de suporte da administração para iniciativas estratégicas </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  20. 20. <ul><li>Capitulo 1: RESUMO </li></ul><ul><ul><li>Um negócio é o conjunto de ideias e activos que geram receitas </li></ul></ul><ul><ul><li>Estratégia são as decisões e acções tomadas para atingir os objectivos de longo prazo </li></ul></ul><ul><ul><li>Desenvolvimento de uma estratégia envolve o processo de avaliar o negócio no presente e visionar o futuro </li></ul></ul><ul><ul><li>Para desenvolver uma estratégia de sucesso temos que considerar todos os aspectos do negócios: concorrentes, vantagens competitivas, clientes, fornecedores, modelo de negócio, valores e ambiente externo </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  21. 21. <ul><li>Capitulo 1: RESUMO </li></ul><ul><ul><li>A estratégia não é estática mas sim fluída. Gestão estratégica é um processo continuo e iteractivo </li></ul></ul><ul><ul><li>A estratégia tem mais probabilidade de ter sucesso se for comunicada com clareza a toda a organização e as decisões e acções forem consistentes com os objectivos e os valores. </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  22. 22. CAPITULO 2 Estabelecer objectivos www.jorgelascas.com
  23. 23. <ul><li>2.1 – Objectivos da empresa </li></ul><ul><ul><li>Se não sabe para onde quer ir, então pouco importa o caminho que toma </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  24. 24. <ul><li>2.1 – Objectivos da empresa </li></ul><ul><ul><li>Hoje em dia os objectivos das empresas vão muito além dos resultados financeiros para os accionistas </li></ul></ul><ul><ul><li>Envolvem todas as partes interessadas (stakeholders) tais como funcionários, clientes, associações, ambiente, entre outros. </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  25. 25. <ul><li>2.2 – A Visão da empresa </li></ul><ul><ul><li>A visão é um conjunto de ideais e princípios acerca da empresa e seus valores que projecta no futuro a imagem que a empresa tem de si, do negócio e das partes interessadas </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  26. 26. <ul><li>2.3 – A Missão da empresa </li></ul><ul><ul><li>Descreve a razão da empresa estar no mercado, quais os factores de diferenciação e como cria valor para os clientes </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  27. 27. <ul><li>2.3 – A Missão da empresa </li></ul><ul><ul><li>Entre outros, seis aspectos são normalmente abordados: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Produtos ou serviços </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Clientes </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Mercados </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Funcionários </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ética empresarial </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Benefícios para os clientes </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  28. 28. <ul><li>2.4 – Objectivos da empresa </li></ul><ul><ul><li>Valor é o termo chave </li></ul></ul><ul><ul><li>A empresa tem que criar valor. Primeiro para os clientes. Se estes não tiverem a percepção de valor, simplesmente não há negócio. Os clientes não compram os produtos ou serviços </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  29. 29. <ul><li>2.4 – Objectivos da empresa </li></ul><ul><ul><li>Mas também tem que criar valor para todas as outras partes interessadas, incluindo os accionistas, senão estes abandonam a relação com a empresa. E todas as partes interessadas são importantes para a actividade da empresa, em maior ou menos escala </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  30. 30. <ul><li>Capitulo 2: RESUMO </li></ul><ul><ul><li>Não podemos começar a pensar em estratégia sem ter objectivos definidos </li></ul></ul><ul><ul><li>A visão da empresa é sua imagem transposta para o futuro, inspiradora e motivadora </li></ul></ul><ul><ul><li>Os objectivos prioritários devem basear-se na criação de valor, no negócio e no mercado e envolver as partes interessadas </li></ul></ul><ul><ul><li>A missão baseia-se na razão da empresa existir </li></ul></ul><ul><ul><li>Empresas com missão, visão e valores bem definidos e alinhados em toda a organização têm mais sucesso </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  31. 31. CAPITULO 3 Guia para a Estratégia www.jorgelascas.com
  32. 32. <ul><li>3.1 – Onde começa a estratégia? </li></ul><ul><ul><li>Primeiro devemos saber onde estamos. Conhecer o estado actual da empresa </li></ul></ul><ul><ul><li>Depois pensar onde queres ir, o que queremos atingir. Devemos criar várias alternativas ou cenários e escolher o melhor. </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  33. 33. <ul><li>3.1 – Onde começa a estratégia? </li></ul><ul><ul><li>A questão final é: Como lá chegar? Qual o caminho a percorrer para ir de onde estamos para onde queremos estar? </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  34. 34. <ul><li>3.2 – Avaliar o desempenho actual </li></ul><ul><ul><li>Passos: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Conhecer os objectivos e a estratégia </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Determinar os indicadores chave para medir o cumprimentos dos objectivos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Calcular os indicadores para a situação actual da empresa </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Determinar os níveis a atingir para a cada indicador, com base em: histórico, objectivos, concorrência, expectativas dos clientes, melhores práticas </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  35. 35. <ul><li>3.3 – Análise do Ambiente </li></ul><ul><ul><li>Análise do ambiente consiste em olhar para factores sociais, económicos, políticos, regulatórios, tecnológicos e outros que podem afectar o negócio da empresa, no presente e no futuro </li></ul></ul><ul><ul><li>O objectivo é perceber como as tendências e/ou mudanças nesses factores podem afectar as operações da empresa </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  36. 36. <ul><li>3.3 – Análise do Ambiente </li></ul><ul><ul><li>Factores Sociais: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tendências demográficas são um bom exemplo de factores sociais. Podem indicar que o universo de potenciais clientes terá tendência em crescer ou diminuir </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>O género também pode influenciar o nosso negócio. Os nossos clientes podem ser maioritariamente homens ou mulheres. E mesmo o cliente sendo homem o tomador da decisão pode ser a mulher. É necessário perceber como funciona e alterações sociais que possam ocorrer. </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  37. 37. <ul><li>3.3 – Análise do Ambiente </li></ul><ul><ul><li>Factores Económicos: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Na economia há sempre ciclos. É preciso perceber em que fase do ciclo estamos e como ele vai evoluir. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Taxas de juro, taxas de desemprego, custos de energia influenciam a maioria dos negócios. É necessário perceber as tendências e incorporar esses dados nas decisões estratégicas. </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  38. 38. <ul><li>3.3 – Análise do Ambiente </li></ul><ul><ul><li>Factores Políticos e Regulatórios: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Alterações políticas e regulatórias podem alterar as regras do jogo num curto espaço de tempo, com consequências tremendas no negócio </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Podem anular completamente negócios ou criar oportunidades para novos negócios. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>É necessário prever as alterações que possam ocorrer a nível político ou legislativo que venham a influenciar o negócio da empresa. </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  39. 39. <ul><li>3.3 – Análise do Ambiente </li></ul><ul><ul><li>Factores Tecnológicos: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>A tecnologia afecta cada vez mais negócios. Muda a grande velocidade e está presente no funcionamento operacional de muitas empresas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cada vez as pessoas passam mais tempo online e em redes sociais e o marketing tem que encontrar novas formas de comunicar e chegar aos clientes </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>É necessário perceber como a tecnologia afecta os produtos, serviços, processos e investimentos </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  40. 40. <ul><li>3.4 – Análise do Mercado / Indústria </li></ul><ul><ul><li>Como está o mercado concorrencial onde operamos e como ele vai evoluir é a chave </li></ul></ul><ul><ul><li>Podemos dividir em estrutura, evolução e concorrência </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  41. 41. <ul><li>3.4 – Análise do Mercado / Indústria </li></ul><ul><ul><li>Estrutura </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Empresas que partilham a oferta do mesmo produto base no mesmo mercado definem a estrutura </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>A estrutura comporta várias dimensões: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Dimensão (facturação ou unidades fornecidas) </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Taxa de crescimento e tendências </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Número de concorrentes e quota de mercado </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Número, tipo e concentração de clientes </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Canais de distribuição </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Barreiras à entrada e saída </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Rentabilidade </li></ul></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  42. 42. <ul><li>3.4 – Análise do Mercado / Indústria </li></ul><ul><ul><li>Evolução </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estudar a história e tendências de uma indústria pode ajudar-nos a perceber para onde os clientes se estão a deslocar </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Michael Porter dá-nos 5 forças que influênciam o mercado: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Poder de negociação dos clientes </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Potencial de produtos substitutos </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Poder negocial dos fornecedores </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Entrada de novos competidores </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Rivalidade entre competidores </li></ul></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  43. 43. <ul><li>3.4 – Análise do Mercado / Indústria </li></ul><ul><ul><li>Evolução </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Graças ao acesso a mais e melhor informação, o poder negocial dos clientes sobe em quase todos os mercados </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Produtos substitutos podem colocar em risco todo o negócio. Se tal estiver no horizonte, é melhor que sejamos nós próprios a tornar o nosso produto obsoleto </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  44. 44. <ul><li>3.4 – Análise do Mercado / Indústria </li></ul><ul><ul><li>Evolução </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Se os nossos fornecedores se começarem a reduzir, ganhando cada um peso maior, isso pode reflectir-se nos preços que pagamos e na escolha que temos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Quando entram novos concorrentes no nosso mercado, normalmente procuram ou lucro ou clientes. Não gostamos certamente de abdicar de nenhum deles. </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  45. 45. <ul><li>3.4 – Análise do Mercado / Indústria </li></ul><ul><ul><li>Evolução </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Rivalidade entre concorrentes é muitas vezes prejudicial para ambos </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  46. 46. <ul><li>3.4 – Análise do Mercado / Indústria </li></ul><ul><ul><li>Concorrência </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Quem são os concorrentes? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Há outros a preparar-se para entrar e não os vemos? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>O que estão os concorrentes a fazer? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Quem são os concorrentes que temos maior interesse em atacar? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Quem são os concorrentes contra quais estamos mais vulneráveis? </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  47. 47. <ul><li>3.5 – Análise Interna </li></ul><ul><ul><li>Estrutura </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Actividades, processos e relações </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Reduzir burocracia e promover o empowerment dos funcionários pode trazer muita eficiência às operações </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  48. 48. <ul><li>3.5 – Análise Interna </li></ul><ul><ul><li>Recursos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Que recursos temos na empresa? E que recursos necessitamos para implementar as actividades e estratégias pretendidas? </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  49. 49. <ul><li>3.5 – Análise Interna </li></ul><ul><ul><li>Cultura </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>A cultura da empresa tem várias formas de se manifestar. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ritmo, agressividade concorrencial, envolvimento comunitário, empreendedorismo, propensão ao risco, estilo de gestão são exemplos de aspectos que se encontram normalmente associados à cultura da empresa. </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  50. 50. <ul><li>3.6 – Ponto de partida </li></ul><ul><ul><li>Para começar a delinear a estratégia precisamos saber o ponto de partida, o estado actual da empresa </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Avaliar a performance actual e histórica </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Fazer uma análise do ambiente, a nível económico, social, político e tecnológico </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Analisar o nosso mercado para descobrir tendências e oportunidades </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estudas a concorrência </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Examinar a estrutura, recursos e cultura da empresa </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  51. 51. <ul><li>3.7 – Formulação estratégica </li></ul><ul><ul><li>Estivemos até aqui basicamente a recolher informação </li></ul></ul><ul><ul><li>Os próximos passos são o processamento dessa informação para retirar conclusões que sirvam de base a decisões </li></ul></ul><ul><ul><li>Uma ferramenta que cruza a análise externa (ambiente) e interna (empresa) é a análise SWOT </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  52. 52. <ul><li>3.7 – Formulação estratégica </li></ul><ul><ul><li>Análise SWOT </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Um mapa que mostra as forças e fraquezas da empresa e as oportunidades e ameaças do mercado </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>É importante durante a análise SWOT não perder de vista os objectivos da empresa, sob pena de facilmente perdermos a ligação com o que realmente interessa </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  53. 53. <ul><li>3.7 – Formulação estratégica </li></ul><ul><ul><li>Análise SWOT </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Envolve 3 passos: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Determinar de forma sistemática as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, detalhadamente com bases nos dados recolhidos e tendências percebidas </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Cruzar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Ex: termos forças para aproveitar oportunidades indica-nos um bom caminho a seguir. Termos fraquezas onde há ameaças indica perigo eminente! </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Ordenar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças pela importância que têm para os objectivos da empresa </li></ul></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  54. 54. <ul><li>3.7 – Formulação estratégica </li></ul><ul><ul><li>Desenvolver opções estratégicas </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>A análise SWOT já nos dá indicações estratégicas se: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Apostarmos nos pontos fortes </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Fortalecermos as fraquezas </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Aproveitarmos as oportunidades de valor </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Defendermos contras as ameaças </li></ul></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  55. 55. <ul><li>3.7 – Formulação estratégica </li></ul><ul><ul><li>Avaliar opções, avaliar resultados </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Passar do papel à acção é que produz resultados. Mas que resultados? Os esperados? Melhor que os esperados? Ou pior? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>A implementação na empresa de decisões estratégicas requer pois um planeamento operacional. E este planeamento terá que incluir a recolha de resultados que retornam à estratégia, criando um ciclo que não deve terminar </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  56. 56. <ul><li>Capitulo 3: RESUMO </li></ul><ul><ul><li>A gestão estratégica é um processo sistemático. </li></ul></ul><ul><ul><li>A análise externa olha para o ambiente e para o mercado. Analisa factos e tendências que realmente influenciam o negócio. </li></ul></ul><ul><ul><li>Avalia cuidadosamente a concorrência </li></ul></ul><ul><ul><li>Análise interna foca o estado actual do negócio, incluindo resultados mas também recursos, processos e cultura. </li></ul></ul><ul><ul><li>Formalizar uma análise SWOT. Para cada categoria ordenar os aspectos mais importantes, baseado nos objectivos da empresa </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  57. 57. <ul><li>Capitulo 3: RESUMO </li></ul><ul><ul><li>Levar a gestão estratégica a vários níveis dentro da empresa, de forma a obter contribuições válidas e enriquecedoras para o processo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Avaliar opções e resultados, regularmente e de forma crítica. </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  58. 58. CAPITULO 4 Análise dos Clientes www.jorgelascas.com
  59. 59. <ul><li>4.0 – É tudo sobre os clientes </li></ul><ul><ul><li>Negócios de sucesso começam a pensar nos clientes e em como satisfazer as suas necessidades. O lucro não pode ser o objectivo, mas sim o resultado de perceber e gerir bem o que os clientes necessitam, transformando isso em negócio. </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  60. 60. <ul><li>4.1 – Básicos sobre os clientes </li></ul><ul><ul><li>A primeira questão quando pensamos no negócio ou ideia de negócio deve ser: Como criamos valor para o cliente? Ou: Qual a nossa proposta de valor? </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  61. 61. <ul><li>4.2 – Passos na análise dos clientes </li></ul><ul><ul><li>Quem são os clientes? </li></ul></ul><ul><ul><li>Porque eles nos compram? </li></ul></ul><ul><ul><li>Quem compra à concorrência? </li></ul></ul><ul><ul><li>Porque compram à concorrência? </li></ul></ul><ul><ul><li>Podemos suprir as necessidades dos que compram à concorrência? </li></ul></ul><ul><ul><li>Que mais podemos fazer para criar valor aos clientes e a nós? </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  62. 62. <ul><li>4.3 – Quem são os nossos clientes? </li></ul><ul><ul><li>Com a correcta recolha de informação interna a pergunta mais fácil de responder será sobre quem são os nossos clientes </li></ul></ul><ul><ul><li>Podemos analisar várias características para clientes particulares, empresas ou ambos </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  63. 63. <ul><li>4.3 – Quem são os nossos clientes? </li></ul><ul><ul><li>Características B2C: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Idade </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Sexo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estilo de vida </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ocupação </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Geografia </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Frequência de compra </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Valor de compra </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  64. 64. <ul><li>4.3 – Quem são os nossos clientes? </li></ul><ul><ul><li>Características B2B: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tipo de empresa </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Dimensão da empresa </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Geografia </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Frequência de compra </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Valor de compra </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  65. 65. <ul><li>4.3 – Quem são os nossos clientes? </li></ul><ul><ul><li>Pensar fora da lista! </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Quando analisamos os nossos clientes devemos pensar também nos que não servimos ainda mas que podemos vir a servir, sob pena de perdermos oportunidade de negócio </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  66. 66. <ul><li>4.4 – Porque nos compram? </li></ul><ul><ul><li>Depois de sabermos quem são os nossos clientes, devemos querer saber o motivo porque nos compram a nós e não à concorrência. E porque alguns compram também à concorrência. </li></ul></ul><ul><ul><li>Podemos recolher esta informação directamente no ponto de venda ou por inquéritos </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  67. 67. <ul><li>4.4 – Porque nos compram? </li></ul><ul><ul><li>A elaboração de inquéritos e tratamentos das respostas é uma ciência! Para que os resultados seja fiáveis é necessário que os inquéritos sejam elaborados de acordo com regras. Provavelmente será necessário recorrer a ajuda profissional. </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  68. 68. <ul><li>4.5 – Podemos satisfazer novos clientes, sem prejudicar os actuais? </li></ul><ul><ul><li>Para atingir clientes diferentes temos que modificar o Marketing Mix </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Produto </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Distribuição </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Promoção </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Preço </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  69. 69. <ul><li>4.5 – Podemos satisfazer novos clientes, sem prejudicar os actuais? </li></ul><ul><ul><li>Não assuma que os clientes são leais! Alterações para captar novos clientes podem afastar os actuais clientes e tornar a iniciativa contra producente. </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  70. 70. <ul><li>4.5 – Podemos satisfazer novos clientes, sem prejudicar os actuais? </li></ul><ul><ul><li>Produto </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Podemos alterar o produto nas suas características ou nas opções </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Distribuição </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Podemos procurar novos canais de distribuição para chegar a novos clientes </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  71. 71. <ul><li>4.5 – Podemos satisfazer novos clientes, sem prejudicar os actuais? </li></ul><ul><ul><li>Promoção </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Publicidade, forças de vendas, social media, comunicação podem ser utilizados para captar novos clientes </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Preço </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Preço base, descontos e condições de pagamento podem ser utilizados para atingir novos clientes </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  72. 72. <ul><li>4.6 – Que mais podemos fazer pelos nossos clientes? </li></ul><ul><ul><li>Se aprendermos a satisfazer melhor os nossos clientes podemos vender e mais e aumentar a rentabilidade </li></ul></ul><ul><ul><li>Um caminho é analisar toda a experiência do cliente em detalhe, nomeadamente a compra, entrega, utilização, suplementos e manutenção. </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  73. 73. <ul><li>Capitulo 4: RESUMO </li></ul><ul><ul><li>Analisar os clientes e também os não clientes </li></ul></ul><ul><ul><li>Recolher informação sobre os clientes com qualidade e regularidade é fundamental </li></ul></ul><ul><ul><li>Precisamos saber quem são os nossos clientes e também quem compra na concorrência </li></ul></ul><ul><ul><li>Precisamos saber porque nos compram e porque compram à concorrência </li></ul></ul><ul><ul><li>Tecnologias de informação são fundamentais para poder ajustar o Marketing Mix à segmentação de clientes que queremos atingir </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  74. 74. CAPITULO 5 Análise Interna do Negócio www.jorgelascas.com
  75. 75. <ul><li>5.1 – Auditoria Interna </li></ul><ul><ul><li>O processo de auditoria interna engloba não apenas as parte financeira e de resultados, mas também o processo de negócio e as pessoas </li></ul></ul><ul><ul><li>Requer a cooperação de vários departamentos e vários níveis hierárquicos </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  76. 76. <ul><li>5.1 – Auditoria Interna </li></ul><ul><ul><li>O resultado é um conhecimento intimo da organização e seus processos, onde são avaliadas as suas forças e fraquezas </li></ul></ul><ul><ul><li>Deve ser efectuada de forma integrada e para perceber as ligações e relações entre departamentos </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  77. 77. <ul><li>5.1 – Auditoria Interna </li></ul><ul><ul><li>Normalmente engloba quatro componentes: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Resultados </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pessoas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Funções e processos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Relações </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  78. 78. <ul><li>5.1 – Auditoria Interna </li></ul><ul><ul><li>Resultados </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>A auditoria aos resultados fornece uma análise à performance da empresa baseada em indicadores chave </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  79. 79. <ul><li>5.1 – Auditoria Interna </li></ul><ul><ul><li>Pessoas </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>A auditoria às pessoas levanta as seguintes questões: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Temos as pessoas certas nos lugares certos? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Estamos preparados para saídas? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Conseguimos atrair as pessoas certas para o futuro da empresa? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Os funcionários estão satisfeitos com o ambiente de trabalho? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>O pessoal está alinhado com os valores, a missão e a visão? </li></ul></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  80. 80. <ul><li>5.1 – Auditoria Interna </li></ul><ul><ul><li>Pessoas </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Manter a confidencialidade </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Para protecção da empresa e das pessoas, os resultados globais da auditoria às pessoas devem ser mantidos dentro de um grupo restrito e não tornados públicos! </li></ul></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  81. 81. <ul><li>5.1 – Auditoria Interna </li></ul><ul><ul><li>Pessoas </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>A satisfação vende! </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>A melhor forma de atrair os melhores profissionais é manter os actuais satisfeitos. Eles serão os melhores embaixadores e recrutadores que poderá ter. </li></ul></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  82. 82. <ul><li>5.1 – Auditoria Interna </li></ul><ul><ul><li>Pessoas </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Não é só tempo e dinheiro! </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>O sucesso de um programa de formação não se mede por horas e dinheiro investidos. Esteja atento às necessidades da empresa e das pessoas para proporcionar a formação adequada às pessoas certas. </li></ul></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  83. 83. <ul><li>5.1 – Auditoria Interna </li></ul><ul><ul><li>Funções e processos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Todo o negócio pode ser organizado na forma de uma cadeia de valor </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Dividido em duas componentes </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Actividades primárias: logística interna, operações, logística externa, marketing, vendas, serviços </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Serviços de suporte: Administrativo, recursos humanos, tecnologia e compras </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Todas as áreas devem contribuir para a margem do negócio </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  84. 84. <ul><li>5.1 – Auditoria Interna </li></ul><ul><ul><li>Relações </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Analisa as relações importantes para o negócio </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pode ser com os fornecedores, os sindicatos, o regulador, a distribuição, ou um mix de algumas. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Uma vez identificadas as relações mais importantes para o negócio, cada uma é analisada em detalhe, procurando melhorar a sua interacção. </li></ul></ul></ul>
  85. 85. <ul><li>5.2 – Análise SWOT </li></ul><ul><ul><li>A Análise SWOT fornece as fundações para encontrar a direcção estratégica para a empresa </li></ul></ul><ul><ul><li>A análise é dividida em: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Interna: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Forças e Fraquezas </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Externa: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Oportunidades e Ameaças </li></ul></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  86. 86. <ul><li>5.2 – Análise SWOT </li></ul>www.jorgelascas.com Forças fraquezas Oportunidades Estratégias FO Estratégias fO Ameaças Estratégias FA Estratégias fA
  87. 87. <ul><li>5.2 – Análise SWOT </li></ul><ul><ul><li>Estratégias FO: Usar as forças para aproveitar as oportunidades </li></ul></ul><ul><ul><li>Estratégias FA: Usar as forças para minimizar ou eliminar as ameaças </li></ul></ul><ul><ul><li>Estratégias fO: Melhorar as fraquezas para aproveitar as oportunidades </li></ul></ul><ul><ul><li>Estratégias fA: Melhorar as fraquezas para minimizar ou eliminar as ameaças </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  88. 88. <ul><li>Capitulo 5: RESUMO </li></ul><ul><ul><li>Uma auditoria interna cuidada é um pré-requisito fundamental para a formulação da estratégia </li></ul></ul><ul><ul><li>A auditoria interna deve explorar os resultados financeiros e operacionais, analisar as funções e processos, avaliar os recursos humanos e a saúde das relações importantes </li></ul></ul><ul><ul><li>Uma boa análise SWOT não apenas identifica as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, mas também as ordena pela importância e é sobre as mais importantes que se foca em detalhe </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  89. 89. <ul><li>Capitulo 5: RESUMO </li></ul><ul><ul><li>A análise SWOT pode ser usada para iniciar a formulação estratégica, estabelecendo a interligação entre forças e fraquezas com oportunidades e ameaças. </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  90. 90. CAPITULO 6 Opções Estratégicas www.jorgelascas.com
  91. 91. <ul><li>6.1 – Estratégias genéricas </li></ul><ul><ul><li>Michael Porter definiu 3 estratégias genéricas em que as empresas se podem enquadrar: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estratégia de baixo custo de produção </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estratégia de diferenciação em mercado amplo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estratégia de nicho </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  92. 92. <ul><li>6.1 – Estratégias genéricas </li></ul><ul><ul><li>Estratégia de baixo custo de produção </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>A organização tem que procurar diariamente eficiência máxima e eliminação do desperdício </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Regras básicas de gestão nesta estratégia são: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Reduzida estrutura de topo e reduzidas regalias aos executivos </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Fanatismo no controlo de desperdício </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Incentivos baseados no controlo de custos em todos os níveis da organização </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Negociação muito dura com todos os fornecedores </li></ul></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  93. 93. <ul><li>6.1 – Estratégias genéricas </li></ul><ul><ul><li>Estratégia de diferenciação em mercado amplo </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Se uma empresa não tem o produto mais barato, tem que justificar ao cliente a razão de estar a pagar mais pelo seu produto ou serviço </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Se queremos competir num mercado amplo (de grande dimensão) e não o queremos ou podemos fazer pelo custo, então a diferenciação é a única saída </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  94. 94. <ul><li>6.1 – Estratégias genéricas </li></ul><ul><ul><li>Estratégia de nicho </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>É a aplicação da diferenciação a uma parte muito segmentada do mercado </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  95. 95. <ul><li>6.1 – Estratégias genéricas </li></ul><ul><ul><li>Escolha e compromisso </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>A escolha de uma estratégia genérica é uma boa maneira de começar a definir a direcção a tomar pela empresa </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Porter refere que uma empresa deve escolher uma e só uma das 3 estratégias. Elas são incompatíveis. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Indefinição pode anunciar um rápido fim para o negócio </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  96. 96. <ul><li>6.2 – Posicionamento </li></ul><ul><ul><li>Posicionamento é a articulação clara e concisa da estratégia da empresa para atingir os seus objectivos </li></ul></ul><ul><ul><li>É formado por duas componentes </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Direcção </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Foco no produto e mercado </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  97. 97. <ul><li>6.2 – Posicionamento </li></ul><ul><ul><li>Direcção Estratégica </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Visão </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Valores </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Proposta de valor </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Plano estratégico </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Decisões consistentes </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  98. 98. <ul><li>6.2 – Posicionamento </li></ul><ul><ul><li>Foco no mercado e produto </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Acerca do mercado temos que decidir acerca do âmbito, da segmentação: mais restrito ou mais alargado </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Acerca do produto há que considerar não apenas o design e características mas todo o marketing mix englobando preço, promoção e distribuição </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  99. 99. <ul><li>6.3 – Execução </li></ul><ul><ul><li>Quando definimos o posicionamento, temos que garantir os meios necessários para o implementar </li></ul></ul><ul><ul><li>Temos que alinhar as decisões de posicionamento com as capacidades e a realidade da empresa </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  100. 100. <ul><li>6.3 – Execução </li></ul><ul><ul><li>A componentes que devemos pensar são </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Recursos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Capacidades operativas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Organização </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  101. 101. <ul><li>6.3 – Execução </li></ul><ul><ul><li>Recursos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Recursos são os activos em termos de pessoas, bens e relações </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Activos tangíveis </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Acesso a capital financeiro </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Acesso a recursos humanos </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Talento de gestão </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Capital intelectual </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Marca e reputação </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Tecnologia </li></ul></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  102. 102. <ul><li>6.3 – Execução </li></ul><ul><ul><li>Capacidades operativas </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>São os processos existentes na organização que permitem entregar a proposta de valor ao cliente </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Temos que ser realistas na avaliação destes processos para termos a real noção das capacidades </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Capacidade de inovação </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Design </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Capacidades de produção </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Empreendedorismo </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Gestão do risco </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Força de vendas </li></ul></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  103. 103. <ul><li>6.3 – Execução </li></ul><ul><ul><li>Organização </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>A forma como a empresa está organizada influencia a implementação de decisões estratégicas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Organização em unidades de negócio facilita uma resposta mais rápida às necessidades dos clientes </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Organização em departamentos funcionais pode promover uma utilização partilhada de recursos, mas com mais dificuldade em focar no cliente </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  104. 104. <ul><li>6.4 – Classes de estratégias </li></ul><ul><ul><li>As opções estratégias são quase infinitas. Cada combinação de posicionamento e execução pode ser única </li></ul></ul><ul><ul><li>Podemos no entanto agrupá-las em algumas classes </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Integração </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Penetração no mercado </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Desenvolvimento de mercados </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Desenvolvimento do produto </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Diversificação </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Joint-Venture </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Alienação </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  105. 105. <ul><li>6.4 – Classes de estratégias </li></ul><ul><ul><li>Estratégias de Integração </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Estratégicas de integração são acerca de controlo. À medida que as empresas crescem surgem oportunidades de tomar controlo sobre algumas áreas da cadeia de valor que estão fora da esfera da empresa </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Podem ser do lado do cliente, como aquisição de actividades de distribuição. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Podem ser do lado da produção, como a aquisição de fornecedores </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Podem ser horizontais, adquirindo concorrentes </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  106. 106. <ul><li>6.4 – Classes de estratégias </li></ul><ul><ul><li>Estratégias de penetração no mercado </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Quando temos como objectivo o crescimento e fizemos um bom trabalho de análise dos mercado e dos clientes podemos identificar as oportunidades que o mercado nos oferece para ganhar quota. </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  107. 107. <ul><li>6.4 – Classes de estratégias </li></ul><ul><ul><li>Estratégias de desenvolvimento de mercados </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Quando as oportunidades existentes no mercado onde opera não são suficientes para atingir os objectivos da empresa, há que procurar novos mercados </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  108. 108. <ul><li>6.4 – Classes de estratégias </li></ul><ul><ul><li>Estratégias de desenvolvimento do produto </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>O desenvolvimento de produtos é necessário como consequência natural do seu ciclo de vida. Mais cedo ou mais tarde entra em declínio e a empresa tem que desenvolver alternativas de continuar a crescer o negócio </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  109. 109. <ul><li>6.4 – Classes de estratégias </li></ul><ul><ul><li>Estratégias de diversificação </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Diversificar é ter diversos produtos, mercados, unidade de negócio ou mesmo empresas cujos resultados não estão directamente relacionados. Enquanto uma pode estar em declínio, a outra pode estar em franco crescimento. </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  110. 110. <ul><li>6.4 – Classes de estratégias </li></ul><ul><ul><li>Estratégias de joint-venture </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Um joint-venture surge quando duas ou mais empresas complementares se unem para criar uma organização que partilha recursos de todas as envolvidas e assim ser mais forte no desenvolvimento do negócio </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>É preciso acautelar um acordo de saída caso as coisas não corram como esperado ou haja vontade de uma das participantes sair da joint-venture </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  111. 111. <ul><li>6.4 – Classes de estratégias </li></ul><ul><ul><li>Estratégias de alienação </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Normalmente acontece quando a empresa passou por um processo de diversificação e existem unidades de negócio ou empresas que estão a consumir demasiados recursos e não darem o retorno desejado </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pode ser necessário alienar o que não funciona e recentrar o negócio no que a empresa ou grupo económico melhor domina </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  112. 112. <ul><li>Capitulo 6: RESUMO </li></ul><ul><ul><li>Estratégias genéricas de baixo custo, diferenciação ou nicho conferem uma boa fundação para a decisão estratégica base de uma empresa </li></ul></ul><ul><ul><li>É necessário definir bem a estratégia genérica e “não ficar preso no meio” </li></ul></ul><ul><ul><li>É crucial alinhar o posicionamento com as capacidades de execução </li></ul></ul><ul><ul><li>Desenvolvemos a estratégia analisando as oportunidades para atingir os objectivos, utilizando diversas abordagens como integração, desenvolvimento, diversificação e alienação </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  113. 113. CAPITULO 7 Pensamento Estratégico: Optimização de Activos www.jorgelascas.com
  114. 114. <ul><li>7.1 – Optimização de activos </li></ul><ul><ul><li>A optimização de activos começou com a fórmula de DuPont em 1920 que mede a rentabilidade do negócio em relação ao investimento em activos </li></ul></ul><ul><ul><li> ROA = Lucro / Activos Totais </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  115. 115. <ul><li>7.1 – Optimização de activos </li></ul><ul><ul><li>Com a evolução tecnológica, globalização dos mercados e aumento da concorrência, as margens comerciais ficam mais apertadas na maioria das industrias </li></ul></ul><ul><ul><li>O custo de gerar vendas é elevado e os preços são difíceis de subir </li></ul></ul><ul><ul><li>Se queremos melhorar o ROA, assumindo que as margens tendem a descer, temos que vender mais com os activos existentes </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  116. 116. <ul><li>7.1 – Optimização de activos </li></ul><ul><ul><li>Acontece também que normalmente o valor dos activos está subestimado </li></ul></ul><ul><ul><li>É um valor contabilístico e não inclui parte dos valores dos activos intangíveis como os recursos humanos, relações com clientes e fornecedores, capital intelectual e outros </li></ul></ul><ul><ul><li>Isto faz com que o ROA real seja menor que o calculado </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  117. 117. <ul><li>7.1 – Optimização de activos </li></ul><ul><ul><li>A optimização de activos faz-nos olhar para cada activo significativo e pensar como retirar melhor proveito dele </li></ul></ul><ul><ul><li>A importância desta estratégia assenta no facto de estarmos a trabalhar sobre o que já temos internamente </li></ul></ul><ul><ul><li>Antes de procurar novas coisas, porque não encontrar formas de melhor rentabilizar o que já temos ou controlamos? </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  118. 118. <ul><li>7.2 – Tipos de activos </li></ul><ul><ul><li>Pessoas </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Identificar os grupos chave associados à empresa, por funções ou áreas departamentais </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Funções: gestão, comercial, técnico ,… </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Departamentos: compras, I&D, TI, logística, produção, … </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>O objectivo não é analisar a performance individual de cala individuo, mas como cada grupo pode ser usado de modo mais eficiente e gerar melhores resultados </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  119. 119. <ul><li>7.2 – Tipos de activos </li></ul><ul><ul><li>Pessoas </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Algumas iniciativas que podem melhor o desempenho da organização são: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Incentivos baseados nos resultados </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Outsorcing </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Criar negócios baseados no know-how interno </li></ul></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  120. 120. <ul><li>7.2 – Tipos de activos </li></ul><ul><ul><li>Pessoas </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Perigos dos incentivos baseados nos resultados </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Se os objectivos forem demasiado elevados e nunca ou raramente forem alcançados, o sistema é desmotivador </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Se os objectivos forem baseados em resultados consolidados da empresa, não fazendo distinção entre unidades com e sem sucesso, que recebem os mesmo incentivos, o sistema é desmotivador para os melhores </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Por outro lado, se os objectivos forem baixos e o pagamento dos incentivos se torna uma regularidade, as pessoas acomodam-se e perde-se o efeito motivador </li></ul></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  121. 121. <ul><li>7.2 – Tipos de activos </li></ul><ul><ul><li>Pessoas </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Incentivos baseados nos resultados </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Programas de bónus individuais ou colectivos </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Partilha de lucros </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Stock options </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Outros tipos de incentivos </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Outsorcing </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>A especialização em certos serviços externos é por vezes mais eficiente do que a conseguida internamente na empresa </li></ul></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  122. 122. <ul><li>7.2 – Tipos de activos </li></ul><ul><ul><li>Pessoas </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Criar negócios baseados no know-how interno </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Há serviços internos da empresa que pelo seu elevado desempenho conjugado com a oportunidade de mercado se podem transformar num negócio e gerar receitas extra </li></ul></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  123. 123. <ul><li>7.2 – Tipos de activos </li></ul><ul><ul><li>Bens </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Os principais tipos de bens de uma empresa </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Imóveis: Terrenos e Edifícios </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Equipamentos e stocks </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Tecnologia </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Activos financeiros </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Produtos </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Marcas </li></ul></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  124. 124. <ul><li>7.2 – Tipos de activos </li></ul><ul><ul><li>Relações </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Relações comerciais são um activo importante de qualquer negócio. Analisemos três: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Relações com os clientes </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Podem ser potenciadas e aproveitas para vender mais </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Relações com os fornecedores </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Muitas empresas restringem a lista de fornecedores, criando relações estreitas e duradouras com os fornecedores que mais confiam e criam oportunidades de crescimento </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Relações com o governo </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Podem ser usadas para criar barreiras à entrada de novos competidores </li></ul></ul></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  125. 125. <ul><li>Capitulo 7: RESUMO </li></ul><ul><ul><li>A rentabilidade dos activos é um indicador chave para os resultados do negócio </li></ul></ul><ul><ul><li>Olhar para cada activo (pessoas, bens e relações) para identificar ideias de melhoria da sua utilização ou libertar activos pode levar a inovação e novas estratégias </li></ul></ul><ul><ul><li>Optimização de activos em todas as categorias significa melhores resultados e oportunidades de crescimento </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  126. 126. CAPITULO 8 Pensamento Estratégico: Análise do negócio principal www.jorgelascas.com
  127. 127. <ul><li>8.1 – O negócio principal </li></ul><ul><ul><li>A maior parte das empresas que criam valor de forma continuada centra a sua actividade em um ou dois negócios principais </li></ul></ul><ul><ul><li>A diversificação é associada com um menor valor do que negócios focados </li></ul></ul><ul><ul><li>Por vezes é necessário reduzir e centrar no negócio principal para depois voltar a crescer </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  128. 128. <ul><li>8.2 – Desenvolvimento estratégico através do negócio principal </li></ul><ul><ul><li>Usar o conceito de negócio principal para encontrar novas estratégias para aumentar e melhorar o negócio, seguindo os seguintes passos: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Definir o negócio principal com clareza </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Detalhar as actividades marginais ao negócio principal </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Usar a análise da cadeia de valor para encontrar novas estratégias de foco no negócio principal </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Dar prioridade às melhores estratégias e estimar o seu impacto </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Considerar a alienação de actividades que ficam fora do negócio principal </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  129. 129. <ul><li>8.2 – Desenvolvimento estratégico através do negócio principal </li></ul><ul><ul><li>Definir o negócio principal com clareza </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>O negócio principal é o conjunto de produtos, segmento de clientes, processos e tecnologias no qual conseguimos a maior vantagem competitiva </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Devemos então procurar as áreas onde temos claramente uma forte vantagem competitiva </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Responder à pergunta: Se tivéssemos que alienar todos os negócios ou áreas de negócios excepto um, qual o que ficava? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>A ideia é procurar estratégias de crescimento para o negócio principal, que muitas vezes nos passam ao lado por estarmos distraídos com negócios marginais </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  130. 130. <ul><li>8.3 – Trabalhar o negócio principal </li></ul><ul><ul><li>Uma vez definido o negócio principal, queremos desenvolvê-lo profundamente. Eis cinco passos para o atingir: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Avaliar o mercado do negócio principal profundamente </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Atingir a excelência na operação do negócio principal </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Explorar o potencial da performance financeira sem introdução de nada novo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Penetrar profundamente no mercado </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Procurar negócios contíguos </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  131. 131. <ul><li>8.3 – Trabalhar o negócio principal </li></ul><ul><ul><li>Avaliar o mercado do negócio principal </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Para encontrar oportunidades de crescimento para os negócios existentes, temos que conhecer o mercado em detalhe </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Identificar os concorrentes </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Identificar os segmentos de mercado </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Perceber as tendências, oportunidades e a concorrência nos nossos mercados </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Focar nos segmentos de clientes para determinar como penetrar melhor e bater a concorrência </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  132. 132. <ul><li>8.3 – Trabalhar o negócio principal </li></ul><ul><ul><li>Atingir a excelência na operação do negócio principal </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Temos que garantir que o negócio é uma máquina bem oleada em todos os aspectos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Temos que saber tudo o que pode correr mal, e ter uma solução preparada para resolver o que não puder ser evitado </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  133. 133. <ul><li>8.3 – Trabalhar o negócio principal </li></ul><ul><ul><li>Explorar o potencial da performance financeira sem introduzir nada de novo </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>A ideia é espremer o negócio ao máximo exactamente como ele está, sem introduzir novos produtos, mercados, segmentos ou aquisições </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  134. 134. <ul><li>8.3 – Trabalhar o negócio principal </li></ul><ul><ul><li>Penetrar profundamente no mercado </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>A ideia é ganhar quota de mercado nos segmentos onde já operamos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Olhamos para os clientes actuais, anteriores e potenciais </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Através da análise e melhorias nas operações conseguimos melhores resultados e bater a concorrência </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  135. 135. <ul><li>8.3 – Trabalhar o negócio principal </li></ul><ul><ul><li>Procurar negócios contíguos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Por vezes martelar apenas no melhorado negócio principal pode não ser suficiente </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Onde encontramos novas soluções e ao mesmo tempo mantermo-nos fiéis ao negócio principal? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Procuramos negócios que provoquem alavancagem do negócio principal </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  136. 136. <ul><li>8.3 – Trabalhar o negócio principal </li></ul><ul><ul><li>Procurar negócios contíguos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Como saber se um negócio é contíguo? Respondemos a três perguntas: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>O negócio contíguo fortalece o negócio principal? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>O negócio contíguo adiciona valor ao negócio principal? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>O negócio contíguo ajuda a defender o negócio principal de ataques da concorrência? </li></ul></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  137. 137. <ul><li>8.3 – Trabalhar o negócio principal </li></ul><ul><ul><li>Procurar negócios contíguos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Existem seis categorias de negócios contíguos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Novas geografias </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Novos canais </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Novos segmentos de clientes </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Novos produtos </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Novos elos da cadeia de valor </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Novos negócios </li></ul></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  138. 138. <ul><li>8.3 – Trabalhar o negócio principal </li></ul><ul><ul><li>Procurar negócios contíguos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Novas geografias </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Oportunidades de levar os produtos existentes a novas localizações pode levar a considerável aumento do negócio </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>O mundo convida à globalização como uma oportunidade de negócio </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Devemos apenas olhar para a expansão geográfica neste contexto se isso não obrigar a alterações no negócio e no produto </li></ul></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  139. 139. <ul><li>8.3 – Trabalhar o negócio principal </li></ul><ul><ul><li>Procurar negócios contíguos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Novos canais </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Procurar novos canais de distribuição pode potenciar o crescimento do negócio. </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Devemos ter atenção ao possível conflito de canais, que a existir pode ter um efeito contrário e diminuir as vendas </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>A distracção em demasiados canais também pode ter um efeito adverso na performance </li></ul></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  140. 140. <ul><li>8.3 – Trabalhar o negócio principal </li></ul><ul><ul><li>Procurar negócios contíguos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Novos segmentos de clientes </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Quanto melhor conhecemos os nossos clientes e seus comportamentos de compra, mais oportunidades nos surgem </li></ul></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  141. 141. <ul><li>8.3 – Trabalhar o negócio principal </li></ul><ul><ul><li>Procurar negócios contíguos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Novos produtos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Introdução de novos produtos pode potenciar o negócio, mas devemos ter muita atenção ao ritmo de entrada dos novos produtos, para mantermos o foco e retirar-mos o máximo partido do ciclo de vida de cada um </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Produtor complementares são uma boa forma de vender mais aos clientes existentes </li></ul></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  142. 142. <ul><li>8.3 – Trabalhar o negócio principal </li></ul><ul><ul><li>Procurar negócios contíguos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Novos elos da cadeia de valor </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Podemos olhar para trás na cadeia, para o fabrico e fornecimento de produtos ou para a frente, para a distribuição e vendas e procurar oportunidades de negócio </li></ul></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  143. 143. <ul><li>8.3 – Trabalhar o negócio principal </li></ul><ul><ul><li>Procurar negócios contíguos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Novos negócios </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Também podemos encontrar novos negócios fora do negócio principal e que melhoram a performance do negócio principal </li></ul></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  144. 144. <ul><li>Capitulo 8: RESUMO </li></ul><ul><ul><li>Produtos, competências, segmentos de clientes, processos e /ou tecnologias que fornecem à empresa a melhor vantagem competitiva definem o negócio principal </li></ul></ul><ul><ul><li>A história mostra que empresas que se focam num negócio principal tem um registo mais longo de ganhos sustentados </li></ul></ul><ul><ul><li>Encontre o negócio principal perguntando: Se tivéssemos que vender todos os negócios menos um, qual ficaria? </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  145. 145. <ul><li>Capitulo 8: RESUMO </li></ul><ul><ul><li>Excelência no funcionamento operacional é o ingrediente chave no sucesso do negócio principal </li></ul></ul><ul><ul><li>Negócios contíguos podem proporcionar excelente crescimento lucrativo potencial, mas só se passar o teste: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>O negócio contíguo torna mais forte o negócio principal? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>O negócio contíguo adiciona valor ao negócio principal? </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>O negócio contíguo ajuda o negócio principal a defender-se da concorrência? </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  146. 146. CAPITULO 9 Pensamento Estratégico: Nove estratégias de sucesso www.jorgelascas.com
  147. 147. <ul><li>9.1 – Nove estratégias de sucesso </li></ul><ul><ul><li>Consolidação </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Consolidação é a compra de outras empresas concorrentes com o objectivo de aumentar a quota de mercado e assim ter mais controlo, economia de escala entre outras vantagens </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Temos que verificar que há vantagens na união das empresas, criando sinergias </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  148. 148. <ul><li>9.1 – Nove estratégias de sucesso </li></ul><ul><ul><li>Bypassing </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Significa eliminar elos na cadeia de valor </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pode funcionar bem na distribuição se conseguirmos chegar directamente ao cliente eliminando o papel do distribuidor </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Devemos analisar a cadeia de valor e procurar passos que possam ser eliminados criando vantagens para a empresa e clientes </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  149. 149. <ul><li>9.1 – Nove estratégias de sucesso </li></ul><ul><ul><li>Migração de valor </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Significa a mudança de posicionamento para aumentar a criação de valor </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pode ser por exemplo a mudança de segmento de mercado </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Particularmente útil quando a tendência do mercado onde actuamos é de estagnação ou declínio </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  150. 150. <ul><li>9.1 – Nove estratégias de sucesso </li></ul><ul><ul><li>Parcerias </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Passando de uma relação cliente / fornecedor para uma relação de parceria, muitas empresas ganham eficiência e conseguem satisfazer melhor os clientes </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pode também acontecer entre empresas complementares </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  151. 151. <ul><li>9.1 – Nove estratégias de sucesso </li></ul><ul><ul><li>Passar a digital </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Aproveitar a revolução tecnológica foi a rampa de lançamento de muitos negócios novos, mas também criou a oportunidade de negócios tradicionais se reinventarem </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Passar os produtos, serviços e canais de distribuição para a internet pode fazer a diferença </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  152. 152. <ul><li>9.1 – Nove estratégias de sucesso </li></ul><ul><ul><li>Ligações profundas </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Esta estratégia apela à ligação psicológica com os clientes, indo além dos critérios de decisão funcionais e financeiros </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>As redes sociais já são muito utilizadas para criar legiões de seguidores de produtos e marcas </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  153. 153. <ul><li>9.1 – Nove estratégias de sucesso </li></ul><ul><ul><li>A tempo e horas </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>A chave é a rapidez </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Esta estratégia visa criar valor para o cliente facilitando-lhe o acesso ao produto ou serviço </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>A empresa tenta entregar o mais rápido possível e com a maior comodidade </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  154. 154. <ul><li>9.1 – Nove estratégias de sucesso </li></ul><ul><ul><li>Personalização </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Esta estratégia dá poder ao cliente para que escolha exactamente o produto ou serviço que encaixa perfeitamente nas suas necessidades </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>É o fato feito à medida </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  155. 155. <ul><li>9.1 – Nove estratégias de sucesso </li></ul><ul><ul><li>Mercado de massas </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Muitos produtos passam de mercados de nicho para mercados de massas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Se o seu produto tem esse potencial, o próximo passo é preparar a produção em grande escala e a distribuição </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  156. 156. <ul><li>Capitulo 9: RESUMO </li></ul><ul><ul><li>Não precisamos inventar a roda. Podemos inovar adaptando ao nosso negócio estratégias já testadas </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  157. 157. CAPITULO 10 Implementação de decisões estratégicas www.jorgelascas.com
  158. 158. <ul><li>10.1 – Implementação de decisões estratégicas </li></ul><ul><ul><li>Depois de falarmos de missão, visão e objectivos. Avaliada a performance actual e o ambiente externo e interno. Abordadas estratégias genéricas, posicionamento, execução, é altura de passar à acção. Executar a estratégia escolhida. Organizar a empresa, medir resultados e ajustar se necessário para alcançar os objectivos propostos </li></ul></ul>www.jorgelascas.com
  159. 159. <ul><li>10.1 – Implementação de decisões estratégicas </li></ul><ul><ul><li>Tomada de decisões estratégicas </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Há quatro princípios chave a o sucesso na implementação de decisões estratégicas: </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Olhar para a organização no seu todo e envolvê-la na tomada de decisões </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Alinhamento de toda a organização em torno da missão, visão e objectivos </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>A estratégia tem que estar adequada à capacidade de execução da organização </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Toda a estrutura deve estar preparada para implementar </li></ul></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  160. 160. <ul><li>X – DEFINIÇÕES </li></ul><ul><ul><li>Concorrência </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Um concorrente é qualquer entidade que oferece aos nossos clientes uma opção que diminui a apetência pelo nosso produto ou serviço </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  161. 161. <ul><li>X – DEFINIÇÕES </li></ul><ul><ul><li>Valor </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>A diferença entre os benefícios que o cliente retira do produto ou serviço e o que paga por ele. </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  162. 162. <ul><li>X – DEFINIÇÕES </li></ul><ul><ul><li>Proposta de valor </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>É o conjunto de benefícios, percebidos pelo cliente, que a empresa propõe entregar ao cliente no produto ou serviço a um preço específico. </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  163. 163. <ul><li>X – DEFINIÇÕES </li></ul><ul><ul><li>Marketing Mix </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Combinação de produto, distribuição, promoção e preço que a empresa define para atingir os clientes. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Para serviços adicionamos as pessoas, ambiente físico e processo. </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  164. 164. <ul><li>X – DEFINIÇÕES </li></ul><ul><ul><li>Negócio contíguo </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ideia de negócio que permite expandir as fronteiras do negócio principal, utilizando e reforçando a força do negócio principal </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Um negócio contíguo tem impacto directo na melhoria do negócio principal </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
  165. 165. <ul><li>X – DEFINIÇÕES </li></ul><ul><ul><li>Mercado fragmentado </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Quando um mercado é composto por largo número de pequenas e médias empresas, em que nenhuma tem uma posição dominante </li></ul></ul></ul>www.jorgelascas.com
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