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Gestionando el Valor del Product Backlog

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Técnicas para gestionar el product backlog

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Gestionando el Valor del Product Backlog

  1. 1. Gestionando el Valor del Product Backlog Por Jorge H. Abad L. - @jorge_abad www.lecciones-aprendidas.info 04/11/2019 v.2019-11-02
  2. 2. HELLO! I am Jayden Smith I am here because I love to give presentations. You can find me at @username 2 ¡HOLA! Soy Jorge H. Abad L. Soy Enterprise Agile Coach Puedes encontrarme en linkedin.com/in/jorgeabadl / @jorge_abad Comparto mi experiencias en agilidad en mi blog www.lecciones-aprendidas.info Mi propósito es acompañar a equipos y organizaciones para que logren resultados grandiosos
  3. 3. El alcance es un medio para generar valor Ágil es sobre gestión de valor y no gestión de alcance
  4. 4. 4 ¿y que es valor?¿Qué es Valor? El Valor se define como un beneficio financiero que una organización recibe por la inversión realizada. https://www.scrum.org/resources/blog/agile-value Parque de la Independencia, Rosario, Argentina Valor es la capacidad de generar beneficio económico. Para organizaciones sin ánimo de lucro es: la capacidad de generar un beneficio para la sociedad https://jeronimopalacios.com/2016/10/metricas-agiles-fundamentales-ii/ Valor es cualquier cosa que: • Incrementa el conocimiento • Reduce el riesgo • Genera retroalimentación valiosa https://twitter.com/luchosalazarc/status/1158856231810994179 Valor es contribuir a los objetivos de negocio Adaptado de https://www.linkedin.com/posts/juanandres-ochoa_agilismo-transformaciondigital-agile-activity- 6576961629420863488-ycwX Valor es cualquier cosa que: • Incremente el valor del mercado • Reduce el riesgo • Genera más capacidad de construcción https://impavidagile.com/wp-content/uploads/Impavid-Agile-and-Business-Value- Meetup-.pdf
  5. 5. Hay algo peor que hacer mal software… Y es hacer buen software que no será usado
  6. 6. Hoy en día no tenemos “tiempo” para perder tiempo, dinero, recursos y costos de oportunidad construyendo el producto o funcionalidades incorrectas TCS Internal
  7. 7. Agile The ability to create and respond to change in order to succeed in an uncertain and turbulent environment AgileAlliance.org https://www.agilealliance.org/agile101/
  8. 8. Ágil Es la habilidad de crear y responder al cambio con el objetivo de tener éxito en un entorno incierto y turbulento AgileAlliance.org https://www.agilealliance.org/agile101/
  9. 9. 13 Business Agility Business agility is the ability of an organization to sense changes internally or externally and respond accordingly in order to deliver value to its customers. Puerto Madero, Buenos Aires, Argentina
  10. 10. 14 Agilidad Empresarial La agilidad empresarial es la capacidad de una organización para detectar cambios internos o externos y responder en consecuencia para entregar valor a sus clientes. Puerto Madero, Buenos Aires, Argentina
  11. 11. Rol de Product Owner • Es el dueño del Producto – no pide permiso a nadie para tomar decisiones sobre el producto • Gestiona el Product Backlog – Resuelve las dependencias del producto con otros productos y áreas • Refina y prioriza el producto • Responsable del ROI • Maximizar el valor del producto resultante • Proxy del Negocio ante el equipo • Dice “No” • Atiende las diferentes reuniones del framework • Asegurar que el equipo de trabajo entiende los elementos del Product Backlog • (Bonus: Buena Práctica) Para gestionar correctamente las dependencias está trabajando en 2 a 3 sprints adelante del equipo de trabajo
  12. 12. Presentation Title
  13. 13. Lacey, Mitch. The Scrum Field Guide: Practical Advice for Your First Year (Agile Software Development Series)
  14. 14. Valor y riesgos en enfoque tradicional y ágil
  15. 15. Presentation Title
  16. 16. “Nuestro trabajo no es hacer (toneladas de) software, nuestro trabajo es hacer la MENOR cantidad de SOFTWARE que maximice el VALOR del negocio de nuestros clientes” Ángel Medinilla @angel_m
  17. 17. Verdadero Valor de Negocio
  18. 18. 04/11/2019
  19. 19. https://www.thoughtworks.com/insights/blog/how-implement-hypothesis-driven-development Creemos que <Esta épica> Resultará en <Este resultado> Sabremos que lo hemos logrado cuando <Veamos una señal medible> Hypothesis Driven Development El Desarrollo Guiado por Hipótesis permite validar el cumplimiento o no de una hipótesis de generación de valor por medio de señales que pueden ser medidas, y que puede o no estar relacionada con dinero. Épica # Titulo de la Épica Elaborada por @nassao
  20. 20. https://www.thoughtworks.com/insights/blog/how-implement-hypothesis-driven-development Creemos que La configuración automática del plan Resultará en Reducción de llamados al Call Center Sabremos que lo hemos logrado cuando -En el primer mes se hayan reducido un 5% las llamadas al call center -En el primer trimestre se hayan reducido un 10% las llamadas al call center -En el primer semestre se hayan reducido un 15% las llamadas al call center Hypothesis Driven Development Ejemplo Épica 25 Configuración Automática del Plan Toma de decisiones Elaborada por @nassao
  21. 21. Creemos que La configuración automática del plan Resultará en Reducción de llamados al Call Center Sabremos que lo hemos logrado cuando -En el primer mes se hayan reducido un 5% las llamadas al call center -En el primer trimestre se hayan reducido un 10% las llamadas al call center -En el primer semestre se hayan reducido un 15% las llamadas al call center Épica 25 Configuración Automática del Plan Hipótesis Yo como usuario postpago Deseo Configurar Automáticamente mi plan Criterios de Aceptación -Se presentarán las diferentes opciones del plan de acuerdo a la capacidad de pago -poder escoger planes mas costosos pero se realizara validación con centrales de riesgo -Realizar configuración del plan a partir de la próxima fecha de corte Para Poder acceder a servicios fácilmente
  22. 22. Hipótesis Validadas y Fallidas en el tiempo Hipótesis Probadas Hipótesis Fallidas
  23. 23. Igualmente A las épicas podríamos asignarles hipótesis a ser validadas en la medida que estas son puestas en producción y que nos indiquen si es de valor o “vale la pena” seguir agregando funcionalidad o detenernos ya sea por que: - Se alcanzó valor - O se percibe que no se va a alcanzar. Algunas de estas funcionalidades generarán dinero, otras no, de acuerdo al propósito de la mismas y del producto.
  24. 24. Cómo asignar valor a un Product Backlog
  25. 25. Rol de Product Owner (volvamos) • Es el dueño del Producto – no pide permiso a nadie para tomar decisiones sobre el producto • Gestiona el Product Backlog – Resuelve las dependencias del producto con otros productos y áreas • Refina y prioriza el producto • Responsable del ROI • Maximizar el valor del producto resultante • Proxy del Negocio ante el equipo • Dice “No” • Atiende las diferentes reuniones del framework • Asegurar que el equipo de trabajo entiende los elementos del Product Backlog • (Bonus: Buena Práctica) Para gestionar correctamente las dependencias está trabajando en 2 a 3 sprints adelante del equipo de trabajo
  26. 26. Reflexión “Se deben añadir funcionalidades al producto hasta cuando la última línea de código sea capaz de pagar el equipo de desarrollo”
  27. 27. https://www.scrum.org/resources/blog/agile-value Valor El valor se define como un beneficio financiero que una organización recibe por la inversión realizada. Cuando este se mide, el valor puede abarcar una organización completa, o puede contenerse, por ejemplo, a una sola división o línea de producto.
  28. 28. https://jeronimopalacios.com/2016/10/metricas-agiles-fundamentales-ii/ Valor Valor es la capacidad de generar beneficio económico, Para organizaciones sin ánimo de lucro es: la capacidad de generar un beneficio para la sociedad
  29. 29. Valor del Mercado • Nos ayudará esta épica a: • Vender más unidades • Cobrar un precio superior • Reducir el costo de proveer un bien/servicio • Aumentar la satisfacción del cliente Reducción del Riesgo • Cómo nos permitirá el completar esta épica a: • Desarrollar o refinar hipótesis sobre el Mercado • Comprobar premisas técnicas • Reducir la exposición al riesgo (legal, técnico) Capacidad de Construcción • Terminar esta épica: • Permitirá a nuestro equipo hacer algo que antes no podía • Hacer las cosas más rápido que antes • Reducirá o eliminará la necesidad de una actividad de bajo valor https://impavidagile.com/wp-content/uploads/Impavid-Agile-and-Business-Value-Meetup-.pdf Generación de Valor Puede darse de diferentes formas
  30. 30. 36 ¿y que es valor?¿Qué es Valor? El Valor se define como un beneficio financiero que una organización recibe por la inversión realizada. https://www.scrum.org/resources/blog/agile-value Parque de la Independencia, Rosario, Argentina Valor es la capacidad de generar beneficio económico. Para organizaciones sin ánimo de lucro es: la capacidad de generar un beneficio para la sociedad https://jeronimopalacios.com/2016/10/metricas-agiles-fundamentales-ii/ Valor es cualquier cosa que: • Incrementa el conocimiento • Reduce el riesgo • Genera retroalimentación valiosa https://twitter.com/luchosalazarc/status/1158856231810994179 Valor es contribuir a los objetivos de negocio Adaptado de https://www.linkedin.com/posts/juanandres-ochoa_agilismo-transformaciondigital-agile-activity- 6576961629420863488-ycwX Valor es cualquier cosa que: • Incremente el valor del mercado • Reduce el riesgo • Genera más capacidad de construcción https://impavidagile.com/wp-content/uploads/Impavid-Agile-and-Business-Value- Meetup-.pdf
  31. 31. Por lo tanto El valor depende del propósito del producto. Y no siempre el valor podrá será cuantificable económicamente de forma directa.
  32. 32. El valor buscado debería verse reflejado en el Caso de Negocio y validado desde los primeros releases o liberaciones del producto Declaración de Hipótesis Épica Para quien(es) el/la es un(a) que a diferencia de nuestra solución Hipótesis de resultado de negocio: Principales indicadores: NFRs: Miembros e invitados de la Aerolínea XYZ Desean comprar en línea tiquetes de la aerolínea AerolineaXYZ.com Sitio web Provee la capacidad de compras de tiquetes, búsqueda de vuelos, administración de upgrades, y check-in de vuelos Aerolínea PDQ Procesa reembolsos de tiquetes electrónicos • La mayoría de las ventas de tiquetes se realizarán por medio del sitio web • Redujo el volumen de llamadas al call center • Mejor experiencia de usuario en el sitio web • Menor actividad en el call center con respecto a los horarios de los vuelos • Incremento de ventas vía web en vez de telefónicas • Inicio de sesión con autenticación de dos factores • Cumplimiento PCI para transacciones con tarjetas de crédito Elaborada por @nassao
  33. 33. Valor de una Épica Asignar el valor según: • Planning Poker • Esquemas de Ponderación asignación análoga Épica 1 Épica 5 Épica 3 Épica 2 Épica 4 Épica 6 Épica 9 Épica 9 1 Puntos de Valor Se identifica el pivote, y basado el Pivote, se asigna valor a las demás épicas usando la escala de Planning Póker u otra 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100
  34. 34. Nota: este valor asignado también podría considerarse una forma de hallar el costo del retraso (cost of delay) Valor de una Épica Asignar el valor según: • Planning Poker • Esquemas de Ponderación asignación análoga Épica 1 Épica 5 Épica 3 Épica 2 Épica 4 Épica 6 Épica 1 100 Puntos de Valor Épica 5 40 Puntos de Valor Épica 3 40 Puntos de Valor Épica 2 20 Puntos de Valor Épica 4 13 Puntos de Valor Épica 6 8 Puntos de Valor Épica 9 Épica 9 1 Puntos de Valor
  35. 35. Defina sus valores de negocios y un peso para cada uno Discutir el impacto de cada requisito o épica Totalizar los puntos Genera dinero (x2) Valor bajo= 10 Valor medio = 20 Valor alto = 30 Muy alto valor = 40 Consideraciones útiles: - ¿Cuántos ingresos genera? - ¿Qué tan rápido es el ROI? Ahorra dinero (x?) Valor bajo= 10 Valor medio = 20 Valor alto = 30 Muy alto valor = 40 Consideraciones útiles: - ¿Cuánto dinero ahorrará? - ¿Qué tan rápido es el ROI? Mejora la satisfacción del cliente (x?) Valor bajo = 10 Valor medio = 20 Valor alto = 30 Muy alto valor = 40 Consideraciones útiles: - ¿Cuántos clientes solicitaron esto? ¿Nos comprometimos con esto? - ¿Cuántos problemas tenemos como resultado de no tener esto? Cumplimiento Regulatorio (x?) Valor bajo= 10 Valor medio = 20 Valor alto = 30 Muy alto valor = 40 Consideraciones útiles: - ¿Es esto obligatorio? ¿Para cuándo? ¿Por qué? ¿Hay implicaciones legales? ¿Penalidades? Crítico en el Tiempo (x?) Valor bajo= 10 Valor medio = 20 Valor alto = 30 Muy alto valor = 40 Impotancia Arquitectónica (x?) Valor bajo= 10 Valor medio = 20 Valor alto = 30 Muy alto valor = 40 Ejemplo: Capacidad de aceptar pagos de PayPal. Generar dinero: M Guardar dinero: N / A Satisfacción del cliente: L Cumplimiento: N / A Crítico en el Tiempo : N / A Importancia Arquitectónica: N / A El total es 50 Este enfoque proporciona una forma coherente para que los responsables de la gestión de productos y la toma de decisiones de negocios prioricen as épicas al analizar cada funcionalidad en términos de un conjunto de grupos de valor de negocios antes de decidir los puntos de valor de negocios finales para cada épica. Estos esquemas de ponderación suelen alinearse con los objetivos estratégicos actuales. Los pasos son simples: Asignación de Valor a Épicas Mediante Esquemas de Ponderación Nota: este valor encontrado también podría considerarse una forma de hallar el costo del retraso (cost of delay)
  36. 36. Costo del Retraso Presentation Title • El costo del retraso es "una forma de comunicar el impacto del tiempo en los resultados que esperamos lograr". (1) • "¿Cuánto nos costaría si esto se retrasara 1 mes?"(1) • "¿Qué valdría para nosotros si pudiéramos obtener esto 1 mes antes?"(1) • ¿Cuánto dejamos de ganar si nos atrasamos un mes? • ¿Cuánto le cuesta a la compañía por unidad de tiempo no tener una funcionalidad liberada oportunamente? • Podría percibirse como un lucro cesante o lucro no recibido debido a no contar con una funcionalidad una fecha determinada. (1) https://en.wikipedia.org/wiki/Cost_of_delay Nota: Este valor puede ser hallado matemáticamente del caso de negocio o usarse esquemas de asignación de valor que sirvan de “proxy” o referencia. En cada caso se determinará si se usan valores reales o valores que proporcionen idea su proporción
  37. 37. Los casos de negocio deberían expresar alguna cuantificación económica esperada del “Beneficio” • Costo del Retraso o Cost of Delay • Cuantificación del ROI • Valor Presente Neto Los beneficios podrían distribuirse proporcionalmente en función del “peso de valor” asignado a las épicas
  38. 38. Nota importante: Para la priorización del Product Backlog se sugiere utilizar la técnica del WSJF (Weighted Shortest Job First - El trabajo más corto ponderado primero) o también conocida como el CD3 (cost of delay divided by duration – costo del retraso dividido por la duración), el cual garantiza el enfoque en victorias tempranas Costo del Retraso Duración WSJF = CD3= = Valor Duración http://www.lecciones-aprendidas.info/2019/03/entendiendo- el-costo-del-retraso-cost-of-delay.html Ver más en
  39. 39. Épica 1 100 Puntos de Valor Épica 3 40 Puntos de Valor Épica 5 40 Puntos de Valor Épica 2 20 Puntos de Valor Épica 4 13 Puntos de Valor Épica 6 8 Puntos de Valor Una distribución un proporcional del valor sería Épica 1 $180.995 Puntos de Valor Épica 3 $72.398 Puntos de Valor Épica 5 $72.398 Puntos de Valor Épica 2 $36.199 Puntos de Valor Épica 4 $23.529 Puntos de Valor Épica 6 $14,480 Puntos de Valor Suponiendo que el VPN (ValorPresente Neto) = $400.000 USD Nota: similar se podría hacer una distribución si en vez de considerarse el VPN se podría considerarvalor del ROI
  40. 40. Épica 1 100 Puntos de Valor Épica 3 40 Puntos de Valor Épica 5 40 Puntos de Valor Épica 2 20 Puntos de Valor Épica 4 13 Puntos de Valor Épica 6 8 Puntos de Valor HU 20 10 Puntos de Valor HU 21 10 Puntos de Valor HU 22 5 Puntos de Valor HU 23 8 Puntos de Valor HU 45 4 Puntos de Valor HU 61 3 Puntos de Valor De forma similar, el valor se puede asignar a las historias de usuario en función de usando planning póker o distribuir proporcionalmente el valor de la épica entre las historias de usuario según criterio del PO. Distribución del valor de una Épica en las historias de usuario En este ejemplo se distribuyó a criterio del PO, hasta sumar 40 puntos de valor
  41. 41. Épica Construir PMV Evaluar PMV Ciclo Lean de Puesta en Marcha Caso de negocio e hipótesis Lean aprobados Pivote Persevera Detener Trabajo Implementar Características adicionales Características locales y otras entradas de la épica Autocompletar Continuar hasta que el WSJF determine lo contrario https://www.scaledagileframework.com/epic/ Evaluación continua El ciclo de Lean para la puesta en marcha de una épica contempla un punto de evaluación para determinar si se continúa otorgando un presupuesto a la iniciativa. Pivotear sin misericordia o culpa
  42. 42. Épica 1 100 Puntos de Valor Épica 3 40 Puntos de Valor Épica 5 40 Puntos de Valor Épica 2 20 Puntos de Valor Épica 4 13 Puntos de Valor Épica 6 8 Puntos de Valor Release 1 140 Unidades de Valor Release 2 180 Unidades de Valor Release 3 213 Unidades de Valor Entrega de valor El valor liberado podría ser diferente al valor esperado, pero solo se podría conocer hasta el momento de la puesta en producción. La evaluación será permanente y se tomarán decisiones según los resultados. 0 50 100 150 200 250 R1 R2 R3 Valor Entregas Valor Construído Valor Construido Pueden ser tanto unidades de valor como dinero
  43. 43. Épica 1 100 Puntos de Valor Épica 3 40 Puntos de Valor Épica 5 40 Puntos de Valor Épica 2 20 Puntos de Valor Épica 4 13 Puntos de Valor Épica 6 8 Puntos de Valor Release 1 140 Unidades de Valor Release 2 180 Unidades de Valor Release 3 213 Unidades de Valor Entrega de valor El valor liberado podría ser diferente al valor esperado, pero solo se podría conocer hasta el momento de la puesta en producción. La evaluación será permanente y se tomarán decisiones según los resultados. 0 50 100 150 200 250 R1 R2 R3 Valor Entregas Valor Liberado Valor Construído Valor Construido Valor Liberado Release 1 Release 2 Release 3 Pueden ser tanto unidades de valor como dinero
  44. 44. Épica 1 100 Puntos de Valor Épica 3 40 Puntos de Valor Épica 5 40 Puntos de Valor Épica 2 20 Puntos de Valor Épica 4 13 Puntos de Valor Épica 6 8 Puntos de Valor Release 1 140 Unidades de Valor Release 2 180 Unidades de Valor Release 3 213 Unidades de Valor Entrega de valor El valor liberado podría ser diferente al valor esperado, pero solo se podría conocer hasta el momento de la puesta en producción. La evaluación será permanente y se tomarán decisiones según los resultados. 0 50 100 150 200 250 R1 R2 R3 Valor Entregas Valor Liberado Valor Construído Valor Construido Valor Liberado Valor Real Obtenido Release 1 Release 2 Release 3 Pueden ser tanto unidades de valor como dinero
  45. 45. Épica 1 100 Puntos de Valor Épica 3 40 Puntos de Valor Épica 5 40 Puntos de Valor Épica 2 20 Puntos de Valor Épica 4 13 Puntos de Valor Épica 6 8 Puntos de Valor Release 1 140 Unidades de Valor Release 2 180 Unidades de Valor Release 3 213 Unidades de Valor Entrega de valor El valor liberado podría ser diferente al valor esperado, pero solo se podría conocer hasta el momento de la puesta en producción. La evaluación será permanente y se tomarán decisiones según los resultados. 0 50 100 150 200 250 R1 R2 R3 Valor Entregas Valor Liberado Valor Construído Valor Construido Valor Liberado Valor Real Obtenido Release 1 Release 2 Release 3 Pueden ser tanto unidades de valor como dinero
  46. 46. En términos del Costo del Retraso (Cost of Delay) se vería en la grafica como
  47. 47. 0 50 100 150 200 250 R1 R2 R3 Valor Entregas Valor Liberado Valor Construído Valor Construido Valor Liberado Valor Real Obtenido Release 1 Release 2 Release 3 Pueden ser tanto unidades de valor como dinero Retraso Costo del Retraso (Cost of Delay)
  48. 48. Varias ideas respecto al Costo del Retraso • Cuando se construye producto se genera “Valor” pendiente por poner en producción • Solo el cuando el producto es usado este adquiere valor • El retraso (o delay) podría verse desde dos puntos de vista: – Retraso = (Fecha Real en Producción – Fecha Planeada), desde la fecha planeada de la primera liberación o “release” • Desventaja: es posible que en este enfoque se demore demasiado la primera versión del producto, esperando a tenerlo absolutamente perfecto – Retraso = (Fecha Real en Producción – Fecha de primera funcionalidad construida), desde el valor dejado de ganar desde la primera funcionalidad construida • Ventaja: Este enfoque genera más urgencia
  49. 49. ¿Preguntas?
  50. 50. HELLO! I am Jayden Smith I am here because I love to give presentations. You can find me at @username 61 ¡Gracias! linkedin.com/in/jorgeabadl / @jorge_abad blog www.lecciones-aprendidas.info

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