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Ejecutando proyectos con equipos autogestionados por @jorge_abad

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Estas diapositivas fueron empleadas en la charla para el PMI Antioquia "Ejecutando proyectos con equipos autogestionados " y busca dar tips y claves para lograr la autogestión en equipos que ejecutan diversos tipos de proyectos.

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Ejecutando proyectos con equipos autogestionados por @jorge_abad

  1. 1. Presentation Title EJECUTANDO PROYECTOS CON EQUIPOS AUTOGESTIONADOS JORGE HERNÁN ABAD LONDOÑO @jorge_abad Blog http://www.lecciones-aprendidas.info/ Agile Coach, Project Leader, Scrum Master and Always a Learner
  2. 2. Miembro de Ágiles Colombia
  3. 3. Miembro PMI Capítulo Antioquia • pmiantioquia.org • @pmiantioquia • facebook.com/PMIAntioquia • meetup.com/es-ES/Proximo-Capitulo-PMI- Antioquia/
  4. 4. Experimentemos - Entendamos
  5. 5. Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo. Las mejores SOLUCIONES emergen de equipos autoorganizados. Principios del Manifiesto Ágil
  6. 6. ¿Cómo es un equipo autogestionado? • Proactivo • Orientado al resultado • Resuelve problemas • Mejora continua • Responsable • Comunicación transparente y asertiva • Auto-disciplinado • El proceso es mantenido y entendido por todos los miembros, no solo por el gerente.
  7. 7. ¿Y desde la gerencia cuál sería nuestra responsabilidad? • Proporcionar la visión, el alcance y las necesidades a resolver • Conformar el equipo de trabajo • Confiar la ejecución en el equipo • Realizar seguimiento • Responder a las necesidades del equipo
  8. 8. Seríamos él/la gerente más feliz
  9. 9. Y sería el equipo MÁS FELIZ Presentation Title
  10. 10. PERO…
  11. 11. ¿Y por qué no seguir bajo la forma tradicional de: Comando-Control?
  12. 12. Hemos escuchado frases como • Yo sabía que el proyecto iba a fracasar pero como a nosotros no nos tienen en cuenta. • Pues lo mío yo sé que quedó bien hecho, pero lo de otros no tengo como garantizarlo. • Si el otro es más lento que yo, por qué tengo que ayudarlo. • Yo no soy responsable del trabajo de otros • A mí entréguenme bien y yo solo me encargo de hacer bien mi parte • Sino lo hago yo, no queda bien hecho
  13. 13. Causas • No hay confianza • Creemos que solo el líder tiene la estrategia para cumplir con los objetivos del proyecto (o sea nosotros) • Quienes componen el equipo son RECURSOS
  14. 14. • No hago nada, porque no me han asignado nada • No hago nada, porque no me han asignado nada, aunque puedo hacer algo y sé que se puede hacer • No puedo ayudar a otro porque tengo mucho trabajo • Yo ya terminé lo mío, no tengo porqué ayudar a otro Consecuencias
  15. 15. • Me regañan si me ven haciendo otra cosa • Estoy haciendo lo que me pidieron, pero no tengo contexto de qué hace la otra parte • Quisiera aportar pero no me dejan • Tengo que esperar a que otro decida Consecuencias
  16. 16. Yo solo cumplo ordenes
  17. 17. • Actuamos como islas • porque somos responsables de forma individual • y recompensados de forma individual
  18. 18. • Se hace lo que se pide • Hay cumplimiento estricto de procesos y órdenes • Existe alguien que se lleva el mérito « El líder y los recursos asignados» Ventajas del enfoque tradicional «Las órdenes se cumplen o la milicia se acaba»
  19. 19. Desventajas • Reprocesos • Individualismo (y tal vez egoísmo) • Se hace lo que se pide y no se va mas allá • La proactividad puede llegar a ser vista como insubordinacion, incluso castigada • Poco lugar a la creatividad y a la innovación • El liderazgo está concentrado en unos pocos o en uno • Hay cumplimiento estricto de procesos y órdenes • Se hace lo que se pide, mas no se garantiza que sea la mejor solución • Se garantiza que existe a quien culpar, al líder y a los malos recursos
  20. 20. Algunas razones para cambiar de paradigma • Menos cerebros = Limitado a uno o a unos pocos • Cadena de decisión = Lenta • Desmotivación = Improductividad
  21. 21. Algunos resultados "Not my problem. This is how the architect specified it"... https://twitter.com/martinalaimo/status/602609921562169344
  22. 22. Algunos resultados https://twitter.com/martinalaimo/stat us/602113260280774657 Habitual en organizaciones que pretenden que las personas no piensen y solo hagan lo que se les pide. https://twitter.com/ma rtinalaimo/status/6021 07338858835968
  23. 23. Google search: ARCHITECTURE FAIL Algunos resultados
  24. 24. Parecen de Maurits Cornelis Escher
  25. 25. Lo que estamos logrando es tener grupos de trabajo GRUPO Personas que trabajan hacia un objetivo y que su trabajo es coordinado por alguien más, ejemplo: un gerente.
  26. 26. Extensiones de las manos del gerente
  27. 27. Un equipo de trabajo no implica trabajo en equipo
  28. 28. Lo que queremos es un EQUIPO Personas que trabajan por un objetivo común y que coordinan su trabajo entre ellos mismos EQUIPO
  29. 29. Lo que queremos es un equipo Presentation Title
  30. 30. Tipos de Equipo http://www.applitude.se/2011/05/self-organizing-teams-the-most-debated-agile-principle/
  31. 31. Presentation Title ¡NO ES UNA BALA DE PLATA!
  32. 32. Presentation Title No es una solución • Ni instantánea • Ni mágica • Ni mucho menos ocurre por que se imparta una capacitación y luego se dé una orden
  33. 33. ¿Qué es la autoorganización?
  34. 34. En qué consiste la autoorganización • La autoorganización no significa – El equipo decide qué objetivo alcanzar – O quién hace parte del equipo • Autoorganización – Consiste en cómo el equipo responderá al entorno y los pedidos – Y los líderes influencian
  35. 35. Un equipo se comporta como un Sistema adaptativo complejo • Es una red dinámica de muchos agentes – Actuando coordinadamente – Actuando y reaccionando dependiendo de como los otros agentes reaccionan • El control es dispersado y descentralizado • El comportamiento del sistema es el resultado de un gran número de decisiones que son hechas constantemente por los agentes
  36. 36. Algunos ejemplos • Una colonia de hormigas • Un panal de abejas • Un grupo de gansos volando al sur • Una familia preparando, comiendo y limpiando después de una comida • Una multitud tratando de ingresar a un concierto o a un evento • Los carros y conductores en una autopista o en una glorieta • Un equipo de trabajadores de conocimiento en torno a un proyecto o producto • Un equipo de voluntarios ayudando en un evento • Un pelotón de ciclistas • Profesionales de diversas áreas en torno a un objetivo común
  37. 37. Trabajadores de conocimiento • Los que piensan para ganarse la vida, trabajan en resolución de problemas no rutinarios, lo cuales requieren una combinación de pensamiento convergente, divergente y creativo. Por ejemplo: – Mejora de procesos – Arquitectos – Ingenieros – Desarrolladores de software – Científicos – Publicistas – Diseñadores de productos – Maestros
  38. 38. Camino a la autoorganización • La autoorganización no es algo que se impone • Un equipo continuamente se autoorganiza inspeccionando y adaptándose a la forma de responder al entorno • Se puede influenciar al equipo pero no dirigir ni controlar su comportamiento • La evolución debe ser observable
  39. 39. PERO… ¿el equipo está listo?
  40. 40. Presentation Title ¿Tiene superhéroes?
  41. 41. ¿… lobos solitarios?
  42. 42. Presentation Title Veo equipos donde nadie tiene experiencia ¿… todos son novatos?
  43. 43. Presentation Title ¿caen en el juego de la culpa?
  44. 44. Presentation Title ¿tienen integrantes tóxicos?
  45. 45. Presentation Title • Cultura de equipo • Un esquema de valores • Objetivos claros • Soporte, no escalamiento (solucione los problemas) • Direccionamiento • Principios ¿CÓMO LOGRARLO?
  46. 46. Presentation Title Un buen grupo del valores (traídos de la agilidad) • Foco • Compromiso • Transparencia • Respeto • Comunicación • Coraje
  47. 47. Normalización Conflicto Desempeño Más fácil en la fases de normalización Y desempeño Formación
  48. 48. Presentation Title ¿Son necesarios los gerentes? Sí, • Soportan al equipo • Son su coach • Responden preguntas • Hacen las preguntas correctas • Están al servicio del equipo
  49. 49. Considere el liderazgo situacional, sin olvidar la meta a donde los quiere llevar
  50. 50. Y lo que motiva a las personas • MAESTRÍA • AUTONOMÍA • PROPÓSITO • (Reconocimiento)Daniel H. Pink
  51. 51. Y lo que motiva a las personas (listado 2) • La curiosidad • El honor y la lealtad • La aceptación y la asociación al éxito • El conocimiento • Poder e influencia • Libertad, independencia y autonomía • Relaciones • Claridad y sinceridad • Tener un objetivo y un propósito • Estatus Management 3.0 Jurgen Appelo
  52. 52. Presentation Title
  53. 53. Presentation Title
  54. 54. Presentation Title
  55. 55. Equipos pequeños, multidisciplinarios y complementarios Presentation Title
  56. 56. Pasos hacia la autoorganización Presentation Title
  57. 57. Paso 1: Proporcione un objetivo Presentation Title • Alinee los objetivos individuales con los objetivos comunes
  58. 58. Paso 2: Proporcione/establezca/acuerde metas alcanzables en CICLOS CORTOS con entregables de (máximo 1 mes) Pequeñas victorias. Divide y vencerás
  59. 59. Paso 3: Establezca un ambiente donde se comparta el conocimiento
  60. 60. Paso 4: Tenga CICLOS de: - revisión - retroalimentación / retrospectiva
  61. 61. Paso 5: Enfoque al equipo en la Mejora continua
  62. 62. Paso 6: Suelte poco a poco el control (no la responsabilidad, usted es responsable junto con ellos)
  63. 63. Presentation Title Como enseñando a montar bicicleta
  64. 64. Paso 7: Deje que el equipo decida (hasta permítale fallar con pequeños experimentos)
  65. 65. Paso 8: Use «buenas métricas» y gestión visual Presentation Title
  66. 66. Ejemplo de gestión visual: Burndown chart
  67. 67. Paso 9: Enseñe al equipo la comunicación asertiva
  68. 68. Habrá conflictos • Ayude al equipo a resolver sus conflictos y a tomar sus decisiones
  69. 69. Paso 10: Sea un líder servicial / al servicio del equipo Practique el control sutil
  70. 70. Paso 11: Premie en equipo
  71. 71. Ventajas • Felicidad • Visualización de valor • Cumplimiento de objetivos • Motivación • Compromiso • Colaboración • Mejoras constantes • Mejora en la productividad
  72. 72. Trabajo en equipo • El todo es más que la suma de las partes
  73. 73. Desventajas / Riesgos • Libertad mal entendida (Libertinaje) • Personas incorrectas • Equipos incorrectos • Líder incorrecto
  74. 74. “El talento gana partidos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia ganan campeonatos” Michael Jordan
  75. 75. ¡La pirámide se invirtió!
  76. 76. Presentation Title
  77. 77. Presentation Title La pirámide organizacional pueta al revés Ken Blanchard
  78. 78. PREGUNTAS 88
  79. 79. ¡GRACIAS! Jorge H. Abad L. jorge.abad@gmail.com @jorge_abad Blog http://www.lecciones-aprendidas.info/
  80. 80. Conferencia auspiciada por el PMI Antioquia Colombia Potential Chapter – La propiedad intelectual de esta pertenece al facilitador Anexos
  81. 81. Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo. Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos autoorganizados. Principios del Manifiesto Ágil
  82. 82. Autorganización no significa que empleados en vez de gerentes diseñen una organización. No significa permitir que las personas hagan lo que quieran hacer. Significa que la gestión se compromete a guiar la evolución de los comportamientos que emergen de la interacción de agentes independientes en vez de especificar con anterioridad cuál será un comportamiento efectivo.
  83. 83. Aunque los equipos de proyectos son en gran parte conscientes de sí mismos, no son caóticos. La gestión establece suficientes puntos de control para evitar que la inestabilidad, la ambigüedad y la tensión se convierta en un caos. Al mismo tiempo, la gestión evita el tipo de control rígido que impide la creatividad y la espontaneidad. "El Nuevo Nuevo Juego de Desarrollo de Productos", Harvard Business Review, enero de 1986. Takeuchi & Nonaka
  84. 84. Helen Adams Keller fue una escritora, oradora y activista política sordociega estadounidense. A la edad de 19 meses, sufrió una grave enfermedad que le provocó la pérdida total de la visión y la audición. "Solos podemos hacer muy poco; unidos podemos hacer mucho" Hellen Keller
  85. 85. Fuentes 04/08/2016 • http://www.slideshare.net/E5Trainings/itkaizenclub-meeting-self-organizing-team-dream-or-reality • Management 3.0. Jurgen Appelo. • http://www.applitude.se/2011/05/self-organizing-teams-the-most-debated-agile-principle/ • https://davidparker9.wordpress.com/2010/04/20/agile-practices-for-social-innovation-self- organizing-teams/ • http://www.slideshare.net/proyectalis/150617-agilidad-para-ingenieros-sxxi- print?next_slideshow=1 • http://www.slideshare.net/verovera78/el-lder-jardinero • http://veronicavera-factorhumano.com/2010/05/02/liderar-como-un-gran-director-de-orquesta/ • http://www.slideshare.net/AnaGutierrez23/equipos-de-alto-rendimiento-16791405 • http://www.slideshare.net/mikecohn/leading-a-selforganizing-team-22870467 • http://www.slideshare.net/proyectalis/empresa-gil-cambio-cultural-para-la-mejora-continua • http://www.slideshare.net/proyectalis/150617-agilidad-para-ingenieros-sxxi-print • http://www.slideshare.net/TobiasMayer/an-exploration-of-organic-systems • http://www.slideshare.net/TobiasMayer/an-exploration-of-organic-systems • http://www.slideshare.net/mikecohn/selforganization-subtle-control-friends-or-enemies- 22870108 • http://www.slideshare.net/E5Trainings/itkaizenclub-meeting-self-organizing-team-dream-or-reality • http://www.slideshare.net/krishanmathis/2014-sgberlewitzmathissoulofscrumkey • http://www.slideshare.net/proyectalis/agile-journey-a-maturity-model-for • http://www.slideshare.net/alexllanquinao/i-trabajo-enequipo10
  86. 86. Estas presentación contiene algunas diapositivas de • LeanSight – Agustin Villena • Proyectalis - Ángel Medinilla • Mike Cohn • Nota: Trate de dar crédito a todos, pero consideras que faltaste por que no te referencié o debo modificar algo de tu propiedad por favor no dudes en hacérmelo saber, contactándome al email: jorge.abad@gmail.com
  87. 87. Aviso de Copyright • Usted es libre de: – Compartir- copiar, distribuir y trasmitir el trabajo – Modificar- adaptar el trabajo • Bajo las siguientes condiciones – Atribución. Ud. debe atribuir el trabajo en la manera especificada por el autor o licenciante (pero de ninguna manera que sugiera que ellos aprueban su uso del trabajo). • Nada de lo dispuesto en esta licencia menoscaba o restringe los derechos morales del autor. • Para más información ver http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/
  88. 88. Información de contacto • Jorge Hernán Abad Londoño – jorge.abad@gmail.com

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