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Portafolio heredia jonathan 2 a1

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Portafolio heredia jonathan 2 a1

  1. 1. Profesora: MENDOZA MORAN BOLIVAR MAURICIO. Materia: Organización y Sistemas. Estudiante: Heredia Jonathan. Nivel: 2 A 1. Periodo: Septiembre 2015 – Febrero 2016
  2. 2. Índice. Ilustración 1 PROGRAMA ANALÍTICO (SÍLABO)...................................................... 3 Ilustración 2 ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS ............................................................ 12 Ilustración 3 LA Organización Según PORTER, LAWLER, HACKMAN................... 13 Ilustración 4 LA ORGANIZACIÓN COMO FUNCIÓN ADMINISTRATIVA........... 13 Ilustración 5 LA NATURALEZA DE la organización .................................................. 13 Ilustración 6 TIPOS DE ORGANIZACIÓN .................................................................. 13 Ilustración 7 Características de la organización formal.................................................. 14 Ilustración 8ORGANIZACIÓN INFORMAL................................................................ 15 Ilustración 9 ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL.......................................... 16 Ilustración 10 Desventajas de la Organización Informal................................................ 16 Ilustración 11 La departamentalización.......................................................................... 18 Ilustración 12 Tipos de departamentalización ......................................................... 18 Ilustración 13 Departamentalización por funciones. ...................................................... 18 Ilustración 14 Ventajas departamentalización por funciones ......................................... 18 Ilustración 15 Desventajas departamentalización por funciones .................................... 19 Ilustración 16 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS O SERVICIOS... 19 Ilustración 17 VENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS O SERVICIOS....................................................................................... 19 Ilustración 18 DESVENTAJAS DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS O SERVICIOS.................................................................................................................... 20 Ilustración 19 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTELA............................. 20 Ilustración 20 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR UBICACIÓN GEOGRÁFICA ... 20 Ilustración 21 Departamentalización por proceso o equipo. .......................................... 21 Ilustración 22 Unidades estratégicas de negocios. ......................................................... 22 Ilustración 23 Organización virtual ................................................................................ 23 Ilustración 24 La estructura vertical. .............................................................................. 23 Ilustración 25 La estructura organizacional vertical....................................................... 23 Ilustración 26 Longitud del tramo de control ................................................................. 24 Ilustración 27 Tramos Amplios ...................................................................................... 24 Ilustración 28 Tramos Estrechos .................................................................................... 24 Ilustración 29 Delegación de autoridad .......................................................................... 25 Ilustración 30 Proceso de Delegar .................................................................................. 25 Ilustración 31 Características de la centralización.......................................................... 26 Ilustración 32 Descentralización..................................................................................... 26 Ilustración 33 Línea y staff............................................................................................. 27 Ilustración 34 GESTIÓN POR PROCESOS .................................................................. 27 Ilustración 35 MAPA DE PROCESOS .......................................................................... 27 Ilustración 36 Anexos ..................................................................................................... 70
  3. 3. PROGRAMA ANALÍTICO (SÍLABO) Ilustración 1 PROGRAMA ANALÍTICO (SÍLABO) INFORMACIÓN GENERAL FACULTAD / DEPARTAMENTO: CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS CARRERA: EMPRESAS Y NEGOCIOS Asignatura/Módulo: ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS Código: Prerrequisitos: ADMINISTRACIÓN GENERAL Número de Créditos 4 Correquisitos: Área Académica: ADMINISTRATIVA Nivel: CUARTO Período académico: Septiembre 2015 – febrero 2016 DOCENTE: Ing. Bolívar Mendoza Nombre: Mendoza Morán Bolívar Mauricio Grado académico o título profesional: Ingeniero en Sistemas Diplomado en Telecomunicaciones Maestría en Administración de Empresas (e) e-mail: bmmendoza@ute.edu.ec Breve reseña de la actividad académica y/o profesional Actividad académica y/o profesional • Ingeniero en Sistemas. Universidad Técnica Particular de Loja, 2005. • Docente de la Universidad Tecnológica Equinoccial desde el 2005. • Diplomado en Telecomunicaciones: Universidad de Guadalajara 2012. • Magister en Administración de Empresas 2015 PLAN MICROCURRICULAR 1. DESCRIPCIÓN DE LA ASIGNATURA Mientras que la Planeación es formular la estrategia de negocio que indica que se debe hacer, la Organización muestra cómo hacerlo. La asignatura comienza por examinar
  4. 4. los tipos de organización, las dimensiones verticales y horizontales de la estructura. Posteriormente, se examinan formas de coordinar las unidades organizacionales de tal modo que avancen en la misma dirección para alcanzar los objetivos organizacionales. Finalmente, se identifican distintos enfoques de diseño estructural, por procesos y sistemas, utilizando organigramas, diagramas, mapas de procesos y mapas de sistemas. 2. OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA O MÓDULO Que el futuro profesional cuente con las herramientas necesarias que le permitan analizar, discriminar y escoger los procedimientos más idóneos para el diseño, rediseño y mejoramiento de estructuras organizacionales, procesos y sistemas administrativos, para lograr un esquema integral de funcionamiento del proceso administrativo con altos niveles de optimización de los recursos de la empresa. 3. RESULTADOS DE APRENDIZAJE (OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE APRENDIZAJE) 1. Selecciona estructuras organizacionales, con un enfoque sistémico, que permitan optimizar los procesos operativos y de gestión, mediante una división ordenada de unidades de trabajo, atendiendo los objetivos de su diseño. 2. Identifica, selecciona, delimita, diagrama y cuantifica procesos, aplicando técnicamente las fases de la gestión por procesos, concentrando la atención en los resultados de los procesos, no en las tareas o actividades, con un enfoque total al cliente externo, desplegando al interior de la empresa indicadores que generen valor al producto o servicio. 3. Selecciona técnicas de diagramación para representar gráficamente procesos y procedimientos organizacionales, de acuerdo a los objetivos que éstos persiguen, para lograr una adecuada y compartida coordinación estructural – funcional y un flujo secuencial de información. 4. Identifica y selecciona los elementos organizacionales que se deben relacionar para un funcionamiento ordenado, oportuno, con la menor cantidad de dinero, con alto grado de seguridad de los Sistemas Administrativos de la empresa, que conlleven al éxito empresarial. Resultado del Aprendizaje Nivel Forma de evidenciarlo 1. Selecciona estructuras organizacionales, con un enfoque sistémico, que M 1.En una propuesta escrita, identifica, clasifica y ordena los elementos administrativos para realizar un proceso de organización estructural, funcional,
  5. 5. permitan optimizar los procesos operativos y de gestión, mediante una división ordenada de unidades de trabajo, atendiendo los objetivos de su diseño. de posición e integral de una empresa específica, con la aplicación de las normas técnicas para cada tipo de diseño en relación al contenido y representación según el caso.  Argumenta en exposiciones y conversatorios la utilización de una plataforma técnica para el diseño de organigramas, tomando en cuenta la visión, misión, objetivos de la empresa, y el tipo de departamentalización requerida, así como, las responsabilidades para su manejo y control. 2. Identifica, selecciona, delimita, diagrama y cuantifica procesos, aplicando técnicamente las fases de la gestión por procesos, concentrando la atención en los resultados de los procesos, no en las tareas o actividades, con un enfoque total al cliente externo, desplegando al interior de la empresa indicadores que generen valor al producto o servicio. M 2. En una propuesta escrita identifica y clasifica técnicamente los tipos de procesos, en función del giro de negocio de una empresa específica y aplica las normas de la Gestión por Procesos, en cuanto a: levantamiento de procesos (mapas de procesos) clasificación, determinación de misiones, delimitación, diagramación (aplicación de Normas), y cuantificación de procesos.  Argumenta en exposiciones y conversatorios la utilización de una plataforma técnica para el levantamiento y selección de procesos, tomando en cuenta la visión, misión, objetivos y el tipo de procesos. Resaltando las ventajas que ofrecen, y las recomendaciones significativas para su clasificación y utilización. 3. Selecciona técnicas de diagramación para representar gráficamente procesos y procedimientos organizacionales, de acuerdo a los objetivos que éstos persiguen, para lograr una adecuada y compartida coordinación estructural – funcional y un flujo secuencial de información. M 3. En una propuesta escrita identifica y clasifica técnicamente los tipos de procesos y procedimientos, en función del giro de negocio de una empresa específica; define la aplicación de las Normas de Diagramación correspondiente, y los representa gráficamente con la simbología respectiva.  Argumenta en exposiciones y conversatorios la utilización de una plataforma técnica para el diseño de diagramas, tomando en cuenta la visión, misión, objetivos de la empresa, y el tipo de procesos y procedimientos. Resaltando las ventajas que ofrecen, recomendaciones significativas para su clasificación y utilización.
  6. 6. 4. Identifica y selecciona los elementos organizacionales que se deben relacionar para un funcionamiento ordenado, oportuno, con la menor cantidad de dinero, con alto grado de seguridad de los Sistemas Administrativos de la empresa, que conlleven al éxito empresarial. M 4. En una propuesta escrita identifica y clasifica técnicamente los tipos de sistemas, en función del giro del negocio de una empresa específica, aplica las normas del diseño metodológico de sistemas, en cuanto a: clasificación, elementos, características, lógica de funcionamiento y diagramación de los sistemas encontrados. 5.En un ensayo presenta una organización integral de una empresa específica, cumpliendo las fases de: 1) Organización estructural, funcional, y de posición; 2) Organización por procesos estratégicos, que agregan valor y de soporte; 3) Identificación de sistemas administrativos por lógica de funcionamiento; y 4) diagramación de los sistemas identificados.  Argumenta en exposiciones y conversatorios la utilización de una plataforma técnica para el diseño de sistemas administrativos, tomando en cuenta la visión, misión y objetivos de la empresa. Resaltando las ventajas que ofrecen, y las recomendaciones significativas para su clasificación y adopción. Nivel: (B= básico, M= medio, A= alto 4. METODOLOGÍA: a. Estrategias metodológicas: 1) Exposición de estudiantes, 2) Conversatorio, 3) Magistral dialogada, 4) Ciclo experiencial, 5) Talleres, 6) Trabajos en grupo. b. Orientaciones metodológicas:  El estudiante deberá desarrollar una cultura de investigación, preparando los temas previamente a su asistencia a clases, de acuerdo a la programación de actividades entregada.  El estudiante puede realizar consultas puntuales a la profesora mediante el uso del correo electrónico.  El estudiante deberá documentar en el portafolio todas las actividades de aprendizaje (pruebas, trabajos, dentro y fuera de clase, anotaciones. Portafolio)  La profesora actuará como una facilitadora, por lo tanto, es obligación de los estudiantes traer preparados los temas correspondientes a cada sesión de clase, de manera que puedan establecerse intercambio de opiniones sobre los temas tratados y resolver los talleres de aplicación.
  7. 7.  La nota de participación en los encuentros será evaluada de acuerdo a la calidad de los aportes que los estudiantes realicen en las discusiones en clase, o a los aportes adicionales vía correo electrónico. 5. COMPORTAMIENTO ÉTICO:  Se exige puntualidad, no se permitirá el ingreso de los estudiantes con retraso.  Para evitar interrupciones se requiere mantener apagados los celulares.  La copia de exámenes o quizes será severamente castigada, inclusive podría ser motivo de la pérdida automática del semestre, (Código de Ética de la Universidad)  Respeto en las relaciones docente - alumno y alumno - alumno será exigido en todo momento, esto será de gran importancia en el desarrollo de los debates (no confrontaciones) en clase.  En los trabajos se deberán incluir las citas y referencias de los autores consultados (de acuerdo a normativas aceptadas, v. g. APA). Si un plagio es evidenciado, podría ser motivo de la separación del curso del o los involucrados.  Si es detectada la poca o ninguna participación en las actividades grupales de algún miembro de los equipos de trabajo y esto no es reportado por ellos mismos, se asumirá complicidad de ellos y serán sancionados con la nota de cero en todo el trabajo final (implica la pérdida del curso) dado el peso ponderado del trabajo en la nota final.  Los casos, trabajos, informes de laboratorio y otros entregables solamente se recibirán el día o en la sesión establecida en la programación. No se aceptarán solicitudes de postergación.
  8. 8. 6. RECURSOS:  Cuenta de correo electrónico  Acceso a computadora  Hojas de papel ministro a cuadros para talleres de aplicación y evaluaciones. 7. EVALUACIÓN: % Deberes 10 Talleres o trabajos grupales en clase-talleres 10 Participación en clase- control de lecturas 10 Exposiciones (presentaciones profesionales) 10 Pruebas 15 Examen (no más del 40%) 35 portafolio 10 TOTAL 100% 8. BIBLIOGRAFÍA: BÁSICA:  Harold Koontz y Heinz Weihrich. ADMINISTRACIÓN – Una perspectiva global –12va edición.  Enrique Benjamín Franklin ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS – Análisis, diseñó y estructura.  Guillermo Gómez Ceja. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS – Análisis y Diseño. Primera edición  Fernando Magdalena SISTEMAS ADMINISTRATIVOS. Tercera edición. COMPLEMENTARIA:  Agustín Reyes Ponce. Administración Moderna. Limusa. Segunda reimpresión  ESPE, ADMINISTRACIÓN 2. Modalidad de educación a distancia.  Robbins / Coulter .ADMINISTRACIÓN. Octava edición.  Hellriegel / Jackson / Slocum. ADMINISTRACIÓN – Un enfoque basado en competencias.  Beteman / Snell. ADMINISTRACIÓN – Un nuevo panorama competitivo. Sexta edición.
  9. 9.  Idalberto Chiabenato .ADMINISTRACIÓN – Proceso Administrativo. Tercera edición. RECOMENDADA:  Luís R. Gómez – Mejía y David B. Balkin – Administración. McGrawHill DIRECCIONES ELECTRÓNICAS: www.opendrive.com o Básicas Visitar permanentemente la plataforma virtual de la UTE. o Recomendadas 9. PROGRAMA DE LA ASIGNATURA CONTENIDOS SESIÓN (Hora Clase) TAREAS PREVIAS / LECTURAS OBLIGATORIAS Explicación del sílabo y su metodología 1 I. La organización como función administrativa. 1. Conceptualizaciones 2. Elementos fundamentales del proceso de la organización. 3. Importancia y características de las organizaciones formal e informal. 4. Manejo de la terminología básica aplicable a la división organizacional: departamentos, áreas, divisiones, sucursales. 2 -3 - 4 1. (Temas 1. 2, 3, 4,) Lectura de la Organización como segunda función del proceso administrativo. Lectura de las páginas 276 a la 303 de Administración Moderna de A. Reyes Ponce 5. Características de los niveles de jerarquía organizacional: Institucional, intermedio y operacional 6. Desarrollo de un proceso de organización eficaz. 5 Y 6 2. Lectura de las páginas 304 a la 309 de Administración Moderna de A. Reyes Ponce 3. Resolución de las preguntas básicas para la organización eficaz y de las preguntas para analizar remitidas por plataforma virtual.
  10. 10. DIVISIÓN DEL TRABAJO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 1. La importancia de organizar. Ernest Dale (proceso de organización) 2. La División del Trabajo (especialización) 3. Diseño del trabajo (puesto). Profundidad y alcance del trabajo 4. Departamentalización 7 -10 4. Lectura de las páginas 267 a la 281 del libro Administración 2 de la ESPE. 5. Resolución de las preguntas para analizar remitidas por plataforma virtual. II. Normas generales para la elaboración y actualización de organigramas 1. Criterios fundamentales para su elaboración: Precisión, sencillez, uniformidad, presentación y vigencia. 2. Clasificación: Por su naturaleza, por su ámbito, por su contenido, por su presentación. 11-13 6. (Temas III 1, Y 2) Lectura texto de Enrique Benjamín Franklin ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS – Análisis, diseñó y estructura. Capitulo relacionado a Organigramas: normas generales para su preparación. 7. Investigar tres clases de organigramas de cualquier tipo de contenido y representación y traerlos a la clase para analizarlos. 3. Diseño: Figuras y líneas de conexión: Relación lineal, relación de autoridad funcional, relación de asesoría, relación de coordinación, relación de órganos desconcentrados, relación de comisiones. 4. Diseño de un organigrama integral 14-15 8. (Temas III, 3) Lectura texto de Enrique Benjamín Franklin ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS – Análisis, diseñó y estructura. Capitulo relacionado a Organigramas: normas generales para su preparación. I. La Gestión por Procesos 1. Introducción y conceptos 2. Tipos de procesos 3. Criterios de selección y jerarquización de procesos. 16 9. (Tema I, 1, 2 Y 3) Lectura sobre las diferencias y resultados de la gestión tradicional (jerárquica) y la gestión por procesos. (Tema I) Información remitida por la plataforma virtual. 4. Características de un proceso: su misión, delimitación: entradas y salidas naturales, representación gráfica, indicadores de desempeño y cuantificación de su costo. 17- 19 10. (Tema 4) Lectura sobre las diferencias y resultados de la gestión tradicional (jerárquica) y la gestión por procesos. (Tema I) Información remitida por la plataforma virtual.
  11. 11. II. Normas técnicas para el trazo de mapas de procesos 1. Introducción y conceptos 2. Modelado de datos 3. Modelado para una organización 4. Simulación de procesos 20-21 11. (Temas 3 y 4 y II) En una empresa en particular determinar la misión del giro de negocio y listar los tipos de procesos que desarrolla, detallando qué actividades ejecuta cada uno de ellos. E identificar un mapa de procesos. Información para analizar en clase. I. Normas técnicas para la elaboración y actualización de diagramas: arquitectura de procesos. 1.Introducción y conceptos 2.Ventajas que ofrece la técnica de diagramación: de uso, de destino, de aplicación, de comprensión e interpretación, de interacción, de simbología. 3.Recomendaciones para el uso y aplicación de símbolos: en cuanto a dibujo, contenido y/o uso. 22 -24 12. (Temas 1, 2 Y 3) Lectura texto de Enrique Benjamín Franklin ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS – Análisis, diseñó y estructura. Capitulo relacionado con Diagramación. 13. Investigar tres clases de diagramas de cualquier tipo de contenido y representación y traerlos a la clase para analizarlos. 4.Clasificación de los diagramas de flujo: indican sucesión de hechos, representan escala de tiempo, indican movimiento, por su presentación, por su formato, por su propósito 25-26 14. (Temas 4) Lectura texto de Enrique Benjamín Franklin ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS – Análisis, diseñó y estructura. Capitulo relacionado con Diagramación. 5.Símbolos usados en los diagramas de flujo: Normas: ASME e ISO (diagramación de producción), ANSI (diagramación administrativa) 27 15. (Temas 5) Lectura texto de Enrique Benjamín Franklin ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS – Análisis, diseñó y estructura. Capitulo relacionado con Diagramación. I. Normas técnicas para la elaboración y actualización de sistemas administrativos. 1.Introducción y conceptos del enfoque se sistemas en las organizaciones 28- 29 16. (Temas 1, 2) Lectura Capitulo 1 texto de Guillermo Gómez Ceja. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS – Análisis y Diseño. Información suministrada por el docente en diapositivas.
  12. 12. 2.El enfoque de sistemas como perspectiva en el desarrollo de las organizaciones 3.Normas sustantivas para el diseño de sistemas. 4.Modelo general de un sistema administrativo. 30-32 17. (Temas 3, 4) Lectura texto de Fernando G. Magdalena. Tercera edición, SISTEMAS ADMINISTRATIVOS. Información suministrada por el docente en diapositivas. LR-01- 09-2011 1 Documento aprobado 13 de julio de 2011 ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS Ilustración 2 ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS UNIDAD 1 La organización como función administrativa. Según Max Weber (1922), la organización es: "Un grupo corporativo entendido éste como una relación social que, o bien está cerrada hacia fuera, o bien, limitada mediante reglas y disposiciones de admisión de personas ajenas. Y sus objetivos se logran gracias a que tales reglas y ordenes se llevan a la práctica a través de la actuación de individuos específicos (director, jefe) y de un grupo administrativo".
  13. 13. Leer más: http://www.monografias.com/trabajos33/proceso-administrativo/proceso- administrativo.shtml#ixzz3nDdGkxEe LA Organización: Según PORTER, LAWLER, HACKMAN Ilustración 3 LA Organización Según PORTER, LAWLER, HACKMAN. (1975), Delimitan cinco notas esenciales en una organización: • Estar compuestas de individuos y grupos • Constituirse para la consecución de fines y objetivos específicos • Utilizar para ello la diferenciación de funciones, y • La coordinación racional de las mismas • Manifestar cierta permanencia temporal y delimitación espacial. Leer más: http://www.monografias.com/trabajos33/proceso-administrativo/proceso- administrativo.shtml#ixzz3nDe0PF64 LA ORGANIZACIÓN COMO FUNCIÓN ADMINISTRATIVA. Ilustración 4 LA ORGANIZACIÓN COMO FUNCIÓN ADMINISTRATIVA. La organización es una entidad social porque esta constituida por personas, y se halla orientada hacia objetivos porque esta diseñada para alcanzar resultado; por ejemplo, obtener ganancias (empresas en general), proporcionar satisfacción social (clubes), etc. Esta estructurada deliberadamente porque divide el trabajo, y su ejecución se asigna a los miembros de la organización. Esta definición se aplica a todos los tipos de organizaciones, aunque tengan o no animo de lucro, como empresas fabriles, bancos, empresas financieras, hospitales, clubes, iglesias, etc. LA NATURALEZA DE la organización Ilustración 5 LA NATURALEZA DE la organización El crecimiento constante de la población influye en el crecimiento de la empresa • Establecer los objetivos de la empresa • Formular los objetivos, políticas y planes de apoyo • Indicar y clasificar las actividades necesarias para lograrlos. TIPOS DE ORGANIZACION Ilustración 6 TIPOS DE ORGANIZACIÓN
  14. 14. Organización formal Está basada en una división del trabajo que especializada órganos y funciones en determinadas actividades. Es la organización planeada o definida en el organigrama, jerarquía, consagrada por la dirección y comunicada en todos los manuales de la empresa. Es la organización formalizada de modo oficial. Características de la organización formal Ilustración 7 Características de la organización formal • División del trabajo
  15. 15. • Especialización • Jerarquía - Niveles organizacionales • Distribución de la autoridad y la responsabilidad. • División organizacional • Departamentalización • Cultura organizacional ORGANIZACIÓN INFORMAL Ilustración 8ORGANIZACIÓN INFORMAL La organización informal es la estructura social donde los individuos se agrupan voluntariamente, que regula la forma de trabajar dentro de una organización en la práctica. Es el conjunto de comportamientos, interacciones, normas, relaciones personales y profesionales a través del cual el trabajo se hace y se construyen las relaciones entre las personas que comparten una organización común.
  16. 16. ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL Ilustración 9 ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL Desventajas de la Organización Informal Ilustración 10 Desventajas de la Organización Informal  1. La resistencia al cambio.
  17. 17. La perpetuación de los valores y estilo de vida hace que los grupos informales lleguen a ser excesivamente protectores de la cultura y por lo tanto se resisten al cambio. Por ejemplo, si la restricción de la producción era la norma en un grupo de gestión autocrática, debe seguir siéndolo, a pesar de los cambios de gestión han permitido una administración más participativa.  2. Conflicto de rol. La búsqueda de la satisfacción del grupo informal puede conducir a los miembros fuera de los objetivos formales de la organización. Lo que es bueno para el y deseado por los miembros del grupo informal no siempre es bueno para la organización. Duplicar el número de pausas de café y la duración del período de la comida puede ser conveniente que los miembros del grupo, pero costoso y poco rentable para la empresa. SEMEJANZAS Y DIFERENCIAS
  18. 18. La departamentalización Ilustración 11 La departamentalización La departamentalización es un medio para obtener homogeneidad en las tareas de cada órgano ,la cual sólo puede lograrse en donde consiste en combinar o agrupar en departamentos específicos las actividades que realiza la organización. Tipos de departamentalización Ilustración 12 Tipos de departamentalización Departamentalización Por Funciones. Departamentalización Por Productos o Servicios. Departamentalización Por Geográfica. Departamentalización Por Clientela. Departamentalización Por Proyectos. Departamentalización Por Otros Criterios Departamentalización por funciones. Ilustración 13 Departamentalización por funciones. Agrupación de actividades y tareas De acuerdo a las actividades básicas de la empresa. Se demuestra en la estructura organizacional. Las funciones básicas se pueden definir según la empresa. No existe una terminología única para las funciones básicas de la empresa. Varía de acuerdo al tipo de actividad que realice la empresa. Puede variar según otro tipo de departamentalización. Ventajas departamentalización por funciones Ilustración 14 Ventajas departamentalización por funciones Permite agrupar a varios especialistas bajo una única jefatura común, cuando su actividad es especializada. Garantiza plena utilización de las habilidades técnicas de las personas. Eso porque se basa en el principio de especialización ocupacional. Es la indicada para circunstancias estables de pocos cambios y que requieren de un desempeño continuo de tareas rutinarias.
  19. 19. Se aconseja para empresas que tengan productos o servicios que permanezcan inalterados por un largo periodo de tiempo. Refleja un elevado nivel de auto- orientación y de introversión administrativa por parte de la organización. Desventajas departamentalización por funciones Ilustración 15 Desventajas departamentalización por funciones Reduce la cooperación interdepartamental. No se puede adecuar a tecnología y circunstancias externa cambiante. Dificulta la adaptación y flexibilidad a cambios externos. Tiende a hacer que las personas concentren sus esfuerzos en sus propias especialidades. Resta importancia a los objetivos globales de la compañía. Los miembros de un grupo funcional pueden desarrollar más lealtad a las metas de su grupo que a las de la organización. Si las metas del grupo y las de la organización son divergentes, esas actividades pueden llegar a la sub.-optimización. Se puede desarrollar también un conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS O SERVICIOS Ilustración 16 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS O SERVICIOS La estructura de productos suele combinarse con la funcional, primero se divide el trabajo por productos y luego, dentro de cada uno, se establece una departamentalización por funciones. Abarca la diferenciación y agrupamiento de actividades de acuerdo con los diferentes productos, líneas de productos o servicios que ofrece la empresa. Además, permite a la dirección general delegar a su ejecutivo divisional amplia autoridad para la realización de las diversas funciones que se desprenden del proceso aludido a un producto a un servicio. VENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS O SERVICIOS Ilustración 17 VENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS O SERVICIOS Fija la responsabilidad de los departamentos de un producto o línea de producto o servicio, el departamento es evaluado por el éxito del producto o el servicio Facilita enormemente la coordinación interdepartamental
  20. 20. Facilita la innovación, que requiere cooperación y comunicación de varios grupos que contribuyeron en la fabricación del producto Es apropiada en circunstancias externas inestables y cambiantes Permite flexibilidad puesto que las unidades de producción pueden ser mayores o menores DESVENTAJAS DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS O SERVICIOS Ilustración 18 DESVENTAJAS DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS O SERVICIOS Se presenta un debilitamiento en la excelencia técnica de las especialistas Elevado costo operacional Puede provocar temores y ansiedades cuando se presenta una situación de inestabilidad Da primacía a la coordinación, en detrimento de la especialización DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTELA Ilustración 19 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTELA  Estimula la concentración sobre las necesidades del cliente.  Le da a los clientes la impresión de que tienen un proveedor comprensivo  Desarrolla destrezas en el área de la clientela. Desventajas de la departamentalización por clientela. Las demás actividades de la organización pueden volverse secundarias o accesorias, frente a la preocupación compulsiva por el cliente. Los demás objetivos de la organización pueden ser dejados de lado o sacrificados, en función de la satisfacción del cliente. Es posible que en algunas empresas no existan criterios claros sobre los diferentes tipos de clientes y como agruparlos. Difícil coordinación de demandas opuestas de un mismo cliente. Requiere un staff muy especializado. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR UBICACIÓN GEOGRÁFICA Ilustración 20 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR UBICACIÓN GEOGRÁFICA Es un método empleado por las empresas que cubren grandes áreas geográficas y cuyos mercados son extensos. Su principio consiste en que todas las actividades deben agruparse y diferenciarse por el área donde se ejecuta el trabajo o por el área del mercado que cubrirá la empresa. Las funciones y los productos o servicios son agrupados con base a los interese geográficos.
  21. 21. Es más indicada para el área de producción y ventas. Es poco utilizada en el área financiera que no siempre permite descentralización Departamentalización por proceso o equipo. Ilustración 21 Departamentalización por proceso o equipo. En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportará eficiencia y ahorro de tiempo; así como también en una planta automotriz, la agrupación por proceso Departamentalización por secuencia. Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de números o letras. Departamentalización Matricial. La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mandos múltiples. Una organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Ventajas Departamentalización Matricial.  Concede a la organización una gran flexibilidad para ahorrar costo.  Se orienta a los resultados finales.  Mantiene la identificación profesional.  Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.  Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos. Desventajas Departamentalización Matricial.  No todo el mundo se adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos.  Existe confusión acerca de quien depende, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitaci´n de autoridad.  Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto.
  22. 22. Departamentalización por Proyecto. La agrupación u organizacion en la base de proyectos implica la diferenciación y la agrupación de las actividades de acuerdo con las salidas y los resultados (outputs) relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Es una estrategia utilizada en empresas de gran tamaño y que producen productos que implican gran concentración de recursos y tiempo prolongado para su producción. Ventajas Departamentalización por Proyecto. La departamentalización por proyecto es, en esencia, una departamentalización temporal por producto cuando éste asume proporciones enormes, requiriendo inversiones y recursos elevados, tecnología especificada y períodos prolongados para su planeación y ejecución. Su principal ventaja en la gran concentración de diferentes recursos en una actividad compleja que exige puntos definidos de inicio y término, con fechas y plazos determinados. Cada proyecto tiene su ciclo de vida específico. Este tipo de departamentalización orientadas hacia resultados. Desventajas Departamentalización por Proyecto. Cada proyecto es único e inédito e implica muchas habilidades y conocimientos dispersos en la empresa, con los cuales se puede pasar de una etapa a otra dentro del ciclo de vida. Entonces, cuando termina un proyecto, le empresa puede verse obligada al despedir personal o a paralizar maquinaria equipos en caso de no contar con otro proyecto a la vista. Además de esa posible discontinuidad, la departamentalización por proyectos genera ansiedad, angustia en muchas personas, debido a su inestabilidad en el empleo. Unidades estratégicas de negocios. Ilustración 22 Unidades estratégicas de negocios. Es una unidad estratégica de negocio, en adelante UEN, del siguiente modo: es una unidad u órgano empresarial, compuesta por uno o más productos muy determinados, que tienen un mercado básico común, muy delimitado, al frente de la cual hay un manager o directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones, mediante una estrategia, frente a uno o varios competidores identificables • Cómo se delimitan las UEN Dicho lo anterior, probablemente la primera cuestión de orden práctico que se plantea es la de cómo se delimitan las UEN. Cada ámbito producto mercado (P- M) en que quede dividida la empresa, dependerá del mercado de referencia utilizado. La delimitación del mercado de referencia puede hacerse en base a los dos siguientes factores: • · a) La amplitud de la oferta del producto. · b) La extensión del mercado. Organización virtual
  23. 23. Ilustración 23 Organización virtual Proceso de integración. La organización virtual suele combinar muchas otras tecnologías más complejas. Los sistemas inter organizacionales (SIO) permiten combinar transacciones entre organizaciones, lo que las hace más eficientes y responsables. El comercio electrónico ofrece la posibilidad de vender y comprar productos e información por medio de líneas telefónicas, redes de computadoras y otros recursos electrónicos. La estructura vertical. Autoridad y tramo de control Ilustración 24 La estructura vertical. La estructura organizacional vertical es aquella “caracterizada por una línea de mando angosta y muchos niveles jerárquicos”. Lo anterior implica que existen muchos niveles entre los administradores de mayor jerarquía y los de más bajo nivel. Tramo de control: es el número de subordinados quienes reportan directamente a un ejecutivo o supervisor. Autoridad: Es el derecho legítimo a tomar decisiones y a decir a la gente qué hacer. La autoridad reside en los puestos más que en las personas. La estructura organizacional vertical. Ilustración 25 La estructura organizacional vertical. Decisiones o propiedades estructurales que orientan el diseño organizacional El diseño organizacional implica seleccionar alternativas en lo que respecta a cuatro propiedades estructurales.
  24. 24. 1. División del trabajo: es un proceso mediante el cual el diseñador de la estructura Organizacional descompone un proceso complejo en pequeñas tareas. (el alcance o rango del puesto y la profundidad del puesto 2. Departamentalización: creación de nuevas unidades u órganos de la organización, con el mismo nivel jerárquico. Longitud del tramo de control Ilustración 26 Longitud del tramo de control Circunstancias: La coordinación de las tareas realizadas en la organización es uno de los aspectos clave del diseño organizacional. Retomamos, que un tramo de control, tramo administrativo o tramo de autoridad, está en función del número de subordinados que dependen de un gerente, administrador, Supervisor. Además tenemos que considerar para estos efectos: El tamaño de la organización. La tecnología. La especialización. Las actividades empresariales. Las políticas generales. Tramos Amplios Ilustración 27 Tramos Amplios Ventajas: Los superiores se ven obligados a delegar. Se debe establecer políticas claras. Los subordinados deben ser cuidadosamente Seleccionados. Desventajas: Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de botella en las decisiones. Riesgo de pérdida de control para el superior. Tramos Estrechos Ilustración 28 Tramos Estrechos Ventajas: Estrecha supervisión. Estricto control. Rápida comunicación entre subordinados y superiores Desventajas:
  25. 25. Los superiores tienden a involucrase en Exceso en el trabajo de los subordinados. Muchos niveles Delegación de autoridad Ilustración 29 Delegación de autoridad La jerarquía divide a la organización en niveles de autoridad, asignando a los jefes o Superiores una autoridad específica sobre los niveles inferiores, y en donde se establece el tipo de autoridad de éstos. Es el proceso por el cual los Gerentes distribuyen la autoridad a sus subalternos y se asignan responsabilidades nuevas o adicionales. Se da por cuatro aspectos: A. El que delega asigna objetivos a ellos. B. El que delega concede autoridad. C. La aceptación es una responsabilidad. D. El que delega hace que el otro sea responsable de los resultados. Proceso de Delegar Ilustración 30 Proceso de Delegar Diferencia de autoridad versus poder El Poder es la habilidad para influir en las personas, grupos, esencial para el logro y realización de los objetivos individuales, organizacionales y sociales. La autoridad es el derecho conferido por el puesto para dar órdenes. Centralización y descentralización En algunas organizaciones la toma de decisiones está altamente centralizada, los problemas fluyen hacia arriba y un ejecutivo de alto nivel decide qué acción tomar. • En otros casos la toma de decisiones está descentralizada; la autoridad se dispersa hacia abajo dentro de la jerarquía.
  26. 26. Centralización: La facultad de tomar decisiones no se delega de manera uniforme a los diferentes puestos conforme desciende en la escala jerárquica. La autoridad no se delega de manera integral en paquetes de todo o nada. Por muy formal que sea la delegación de autoridad, sus límites están sujetos a la interpretación personal. Características de la centralización Ilustración 31 Características de la centralización Una sola persona toma decisiones. Esto da uniformidad a la operación organizacional. Resulta ventajosa para una empresa pequeña. Se requiere menos personal altamente capacitado y especializado. Descentralización Ilustración 32 Descentralización Es el grado en que la autoridad y la responsabilidad se delegan a los niveles superiores a los niveles inferiores de la empresa.
  27. 27. Mientras más grande es la empresa, más complejo se vuelve su funcionamiento Línea y staff Ilustración 33 Línea y staff DE LINEA: La autoridad de línea muestra la relación jefe-subordinado y, por lo tanto, la relación autoridad – responsabilidad que le es inherente. STAFF: Esta relación se producen cuando existen unidades que le dan a la organización algún tipo de información especializada o asistencia técnica que normalmente toma la forma de recomendaciones, consejos o sugerencias. Línea y staff Estas relaciones se representan con trazos discontinuos a diferencia de los utilizados para las relaciones de autoridad lineal GESTIÓN POR PROCESOS Ilustración 34 GESTIÓN POR PROCESOS MAPA DE PROCESOS Ilustración 35 MAPA DE PROCESOS
  28. 28. Diagrama de flujo El diagrama de flujo o diagrama de actividades es la representación gráfica del algoritmo o proceso. Se utiliza en disciplinas como programación, economía, procesos industriales y psicología cognitiva. En Lenguaje Unificado de Modelado (UML), un diagrama de actividades representa los flujos de trabajo paso a paso de negocio y operacionales de los componentes en un sistema. Un diagrama de actividades muestra el flujo de control general. En el diagrama ha sido extendido para indicar flujos entre pasos que mueven elementos físicos (p. ej., gasolina) o energía (p. ej., presión). Los cambios adicionales permiten al diagrama soportar mejor flujos de comportamiento y datos continuos. Estos diagramas utilizan símbolos con significados definidos que representan los pasos del algoritmo, y representan el flujo de ejecución mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de fin del proceso. Un diagrama de flujo presenta generalmente un único punto de inicio y un único punto de cierre, aunque puede tener más, siempre que cumpla con la lógica requerida. Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo:  Identificar las ideas principales al ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben estar presentes el autor o responsable del proceso, los autores o responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, así como las terceras partes interesadas.  Definir qué se espera obtener del diagrama de flujo.  Identificar quién lo empleará y cómo.  Establecer el nivel de detalle requerido.  Determinar los límites del proceso a describir. Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:  Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente.  Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en el proceso a describir y su orden cronológico.  Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas también.  Identificar y listar los puntos de decisión.  Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los correspondientes símbolos.
  29. 29.  Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con exactitud el proceso elegido. Tipos de diagramas de flujo  Formato vertical: En él, el flujo y la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda la información que se considere necesaria, según su propósito.  Formato horizontal: En él, el flujo o la secuencia de las operaciones, va de izquierda a derecha.  Formato panorámico: El proceso entero está representado en una sola carta y puede apreciarse de una sola mirada mucho más rápido que leyendo el texto, lo que facilita su comprensión, aun para personas no familiarizadas. Registra no solo en línea vertical, sino también horizontal, distintas acciones simultáneas y la participación de más de un puesto o departamento que el formato vertical no registra.  Formato Arquitectónico: Describe el itinerario de ruta de una forma o persona sobre el plano arquitectónico del área de trabajo. El primero de los flujo gramas es eminentemente descriptivo, mientras que los utilizados son fundamentalmente representativos. Ventajas de los diagramas de flujo  Favorecen la comprensión del proceso al mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano reconoce muy fácilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias páginas de texto.  Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican los pasos, los flujos de los reproceso, los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisión.  Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas.  Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.  Al igual que el pseudocódigo, el diagrama de flujo con fines de análisis de algoritmos de programación puede ser ejecutado en un ordenador, con un IDE como Free DFD.
  30. 30. Algoritmo En matemáticas, lógica, ciencias de la computación y disciplinas relacionadas, un algoritmo (del griego y latín, dixit algoritmos y este a su vez del matemático persa Al- Juarismi1 ) es un conjunto prescrito de instrucciones o reglas bien definidas, ordenadas y finitas que permite realizar una actividad mediante pasos sucesivos que no generen dudas a quien deba realizar dicha actividad.2 Dados un estado inicial y una entrada, siguiendo los pasos sucesivos se llega a un estado final y se obtiene una solución. Los algoritmos son el objeto de estudio de la algoritmia.1 En la vida cotidiana, se emplean algoritmos frecuentemente para resolver problemas. Algunos ejemplos son los manuales de usuario, que muestran algoritmos para usar un aparato, o las instrucciones que recibe un trabajador por parte de su patrón. Algunos ejemplos en matemática son el algoritmo de multiplicación, para calcular el producto, el algoritmo de la división para calcular el cociente de dos números, el algoritmo de Euclides para obtener el máximo común divisor de dos enteros positivos, o el método de Gauss para resolver un sistema de ecuaciones lineales. En general, no existe ningún consenso definitivo en cuanto a la definición formal de algoritmo. Muchos autores los señalan como listas de instrucciones para resolver un cálculo o un problema abstracto, es decir, que un número finito de pasos convierten los datos de un problema (entrada) en una solución (salida).1 2 3 4 5 6 Sin embargo cabe notar que algunos algoritmos no necesariamente tienen que terminar o resolver un problema en particular. Por ejemplo, una versión modificada de la criba de Eratóstenes que nunca termine de calcular números primos no deja de ser un algoritmo.7 A lo largo de la historia varios autores han tratado de definir formalmente a los algoritmos utilizando modelos matemáticos. Esto fue realizado por Alonzo Church en 1936 con el
  31. 31. concepto de "calcula vialidad efectiva" basada en su cálculo lambda y por Alan Turing basándose en la máquina de Turing. Los dos enfoques son equivalentes, en el sentido en que se pueden resolver exactamente los mismos problemas con ambos enfoques.8 9 Sin embargo, estos modelos están sujetos a un tipo particular de datos como son números, símbolos o gráficas mientras que, en general, los algoritmos funcionan sobre una vasta cantidad de estructuras de datos.3 1 En general, la parte común en todas las definiciones se puede resumir en las siguientes tres propiedades siempre y cuando no consideremos algoritmos paralelos:7 Tiempo secuencial. Un algoritmo funciona en tiempo sincretizado –paso a paso– , definiendo así una secuencia de estados "computacionales" por cada entrada válida (la entrada son los datos que se le suministran al algoritmo antes de comenzar). Estado abstracto. Cada estado computacional puede ser descrito formalmente utilizando una estructura de primer orden y cada algoritmo es independiente de su implementación (los algoritmos son objetos abstractos) de manera que en un algoritmo las estructuras de primer orden son invariantes bajo isomorfismo. Exploración acotada. La transición de un estado al siguiente queda completamente determinada por una descripción fija y finita; es decir, entre cada estado y el siguiente solamente se puede tomar en cuenta una cantidad fija y limitada de términos del estado actual. En resumen, un algoritmo es cualquier cosa que funcione paso a paso, donde cada paso se pueda describir sin ambigüedad y sin hacer referencia a una computadora en particular, y además tiene un límite fijo en cuanto a la cantidad de datos que se pueden leer/escribir en un solo paso. Esta amplia definición abarca tanto a algoritmos prácticos como aquellos que solo funcionan en teoría, por ejemplo el método de Newton y la eliminación de Gauss-Jordan funcionan, al menos en principio, con números de precisión infinita; sin embargo no es posible programar la precisión infinita en una computadora, y no por ello dejan de ser algoritmos.10 En particular es posible considerar una cuarta propiedad que puede ser usada para validar la tesis de Church-Turing de que toda función calculable se puede programar en una máquina de Turing (o equivalentemente, en un lenguaje de programación suficientemente general): Medios de expresión de un algoritmo Los algoritmos pueden ser expresados de muchas maneras, incluyendo al lenguaje natural, pseudocódigo, diagramas de flujo y lenguajes de programación entre otros. Las descripciones en lenguaje natural tienden a ser ambiguas y extensas. El usar pseudocódigo y diagramas de flujo evita muchas ambigüedades del lenguaje natural. Dichas expresiones
  32. 32. son formas más estructuradas para representar algoritmos; no obstante, se mantienen independientes de un lenguaje de programación específico. La descripción de un algoritmo usualmente se hace en tres niveles: 1. Descripción de alto nivel. Se establece el problema, se selecciona un modelo matemático y se explica el algoritmo de manera verbal, posiblemente con ilustraciones y omitiendo detalles. 2. Descripción formal. Se usa pseudocódigo para describir la secuencia de pasos que encuentran la solución. 3. Implementación. Se muestra el algoritmo expresado en un lenguaje de programación específico o algún objeto capaz de llevar a cabo instrucciones. También es posible incluir un teorema que demuestre que el algoritmo es correcto, un análisis de complejidad o ambos. Pseudocódigo El pseudocódigo (falso lenguaje, el prefijo deudo significa falso) es una descripción de alto nivel de un algoritmo que emplea una mezcla de lenguaje natural con algunas convenciones sintácticas propias de lenguajes de programación, como asignaciones, ciclos y condicionales, aunque no está regido por ningún estándar. Es utilizado para describir algoritmos en libros y publicaciones científicas, y como producto intermedio durante el desarrollo de un algoritmo, como los diagramas de flujo, aunque presentan una ventaja importante sobre estos, y es que los algoritmos descritos en pseudocódigo requieren menos espacio para representar instrucciones complejas. El pseudocódigo está pensado para facilitar a las personas el entendimiento de un algoritmo, y por lo tanto puede omitir detalles irrelevantes que son necesarios en una implementación. Programadores diferentes suelen utilizar convenciones distintas, que pueden estar basadas en la sintaxis de lenguajes de programación concretos. Sin embargo, el pseudocódigo, en general, es comprensible sin necesidad de conocer o utilizar un entorno de programación específico, y es a la vez suficientemente estructurado para que su implementación se pueda hacer directamente a partir de él. Así el pseudocódigo cumple con las funciones antes mencionadas para representar algo abstracto los protocolos son los lenguajes para la programación. Busque fuentes más precisas para tener mayor comprensión del tema. Mapa de procesos El mapa de procesos es una representación grafica que nos ayuda a visualizar todos los procesos que existen en una empresa y su interrelación entre ellos. Antes de realizar el mapa de procesos habrá que identificar todos los procesos.
  33. 33. A pesar de que en la norma ISO 9001 no existe el requisito de desarrollar concretamente un mapa de procesos, se ha convertido una práctica generalizada siguiendo lo establecido en los requisitos generales del apartado 4.1 de la Norma ISO 9001:2000 que establece que la organización debe a) identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización y b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos (mapa). ISO 9001:00 requiere que identifiquemos los procesos del sistema de gestión de la calidad y sus relaciones. Pero no pide que tengamos que representar todo esto en una página, y que le llamemos mapa de procesos. De todos modos es buena idea el incluir un mapa de procesos en el manual de calidad después de haber enumerado todos los procesos que tiene la empresa. Los pasos para hacer un mapa de procesos serían los siguientes: 1) Identificar a los actores Clientes, proveedores y otras organizaciones de su entorno 2) Identificar la línea operativa La línea operativa de nuestra organización está formada por la secuencia encadenada de procesos que llevamos a cabo para realizar nuestro producto 3) Añadir los procesos de soporte a la línea operativa y los de Dirección Dirección, mejora continua, estrategia, o lo que queramos 4) Añadir los procesos que afectan a todo el sistema Gestión de reclamaciones, recursos humanos, auditorías internas TIPOS DE PROCESOS Y SUS CARACTERISTICAS. Los procesos pueden ser clasificados en función de varios criterios. Pero quizá la
  34. 34. clasificación de los procesos más habitual en la práctica es distinguir entre: estratégicos, claves o de apoyo. 1. Los procesos clave son denominados operativos y son propios de la actividad de la empresa, por ejemplo, el proceso de aprovisionamiento, el proceso de producción, el proceso de prestación del servicio, el proceso de comercialización, etc. 2. Los procesos estratégicos son aquellos procesos mediante los cuales la empresa desarrolla sus estrategias y define los objetivos. Por ejemplo, el proceso de planificación presupuestaria, proceso de diseño de producto y/o servicio, etc. 3. Los procesos de apoyo, o de soporte son los que proporcionan los medios (recursos) y el apoyo necesario para que los procesos clave se puedan llevar a cabo, tales como proceso de formación, proceso informático, proceso de logística, etc.
  35. 35. ANÁLISIS Y DISEÑO DE SISTEMAS Dentro de las organizaciones, el análisis y diseño de sistemas se refiere al proceso de examinar la situación de una empresa con el propósito de mejorarla con métodos y procedimientos adecuados. El Desarrollo de Sistemas puede considerarse, en general, formado por dos grandes componentes: El análisis de Sistemas y el Diseño de Sistemas Análisis de Sistemas: Es el proceso de clasificación e interpretación de hechos, diagnóstico de problemas y empleo de la información para recomendar mejoras al sistema o crear un sistema para una Nueva necesidad. Que es el análisis y diseño de sistemas El análisis, especifica qué es lo que el sistema debe hacer. El diseño establece como alcanzar el objetivo. Diseño de Sistemas: Proceso de planificar, reemplazar o complementar un sistema organizacional existente. Antes de llevar a cabo esta planeación es necesario comprender, en su totalidad, el viejo sistema y determinar la mejor forma en que se pueden, si es posible, utilizar recursos Tecnológicos para incorporar eficiencia. Análisis de sistemas. La responsabilidad del analista es conducir estudios de sistemas para detectar hechos relevantes relacionados con la actividad de la empresa. La función más importante en este caso es reunir información y determinar los requerimientos. Los analistas no son responsables del diseño de Sistemas. (Analista de Información) Análisis y diseño de Sistemas. Además de llevar a cabo el estudio completo de los sistemas, el analista tiene la responsabilidad adicional de diseñar el nuevo sistema. Los que se responsabilizan tanto del análisis como del diseño, trabajan en menos Proyectos que los analistas de información, pero invierten más tiempo en ellos. (Diseñadores de Sistemas, Diseñadores de Aplicaciones). Características importantes de los sistemas. Para alcanzar su objetivo, los sistemas interaccionan con su medio ambiente, el cual está formado por todos los objetos que se encuentran fuera de las fronteras de los sistemas. Los sistemas que interactúan con su medio ambiente (reciben entradas y producen salidas) se denominan sistemas abiertos. En contraste aquellos que no interactúan con su medio ambiente, se conocen como sistemas cerrados. Todos los sistemas actuales son abiertos. Es así como los sistemas cerrados existen sólo como un concepto. Sistemas Administrativos “Conjunto integrado de procedimientos necesarios para concretar en actividades los objetivos de una empresa, y generar la para el control de los resultados alcanzados” (J.J.Gilli,1998)“Red de procedimientos relacionados en base a un esquema integrado en de ciertos fines ” (Landert 1976)
  36. 36. ELEMENTOS DE LOS SISTEMAS En todo sistema encontramos como mínimo cuatro elementos para su existencia y relación entre ellos: 1): Insumos: Son los que abastecen al sistema de lo necesario paracumplir su misión. 2) procesos: Que son las transformaciones de los insumos de acuerdo con los métodos de la tecnología del sistema. 3) Productos: Es el resultado del proceso 4)Retroalimentación: Respuesta de los sistemas que recibieron como insumo el producto de otro sistema. Los sistemas se componen de subsistemas, como el cuerpo humano que es sistema que requiere de subsistemascomo nervios, muscular, óseo o circulatorio. Una empresa es un sistema conformado por finanzas, producción, recursos humanos, ventas, etc.; que requieren de un conjunto de procedimientos específicos detransformación que comprende etapas definidas de cómo de hace; en el caso de una empresa se le llaman normas, políticas o procedimientos. • Los insumos son los que alimentan a un sistema;(materia prima, dinero, recursos humanos, ect) Y se añade la unidad de entrada que es por donde inicia el proceso pre producción.
  37. 37. • La unidad de procesos una vez que recibe los insumos, sonorganizados y transformados de acuerdo a su finalidad. La unidad de procesos requiere de subsistemas que son: Unidad de Dirección (UD) o subsistema gerencial. Elementos Los elementos son los componentes de cada sistema. Los elementos de sistema pueden a su vez ser sistemas por derecho propio, es decir subsistemas. Los elementos de sistema pueden ser inanimados (no vivientes), o dotados de vida (vivientes). La mayoría de los sistemas con los que tratamos son agregados de ambos. Los elementos que entran al sistema se llaman entradas y los que lo dejan son llamados salidas o resultados. Proceso de conversión Los sistemas organizados esta dotados de un proceso de conversión por el cual los elementos del sistema pueden cambiar de estado. El proceso de conversión cambia elementos de entrada en elementos de salida. En un sistema con organización, los procesos de conversión generalmente agregan valor y utilidad a las entradas, al convertirse en salidas. Si el proceso de conversión reduce el valor o utilidad en el sistema, este impone costos e impedimentos. Entradas y recursos La diferencia entre entradas y recursos es mínima, y depende solo del punto de vista y circunstancia. En el proceso de conversión, las entradas son generalmente los elementos sobre los cuales se aplican los recursos. Por ejemplo, los estudiantes que ingresan al sistema de educación son entradas, en tanto que los maestros son uno de los recursos utilizados en el proceso. Desde un contexto más amplio, los estudiantes, los estudiantes con una educación se tornan recursos, cuando se convierten en el elemento activo de la comunidad o sociedad. En general, el potencial humano (maestros, personal no académico, personal académico, personal administrativo), el talento, el saber como y la información, pueden considerarse todos intercambiables como entradas o recursos empleados en el sistema de educación.
  38. 38. Cuando se identifican las entradas y recursos del sistema, es importante especificar si están o no bajo el control del diseñador del sistema, es decir, si pueden considerarse como parte del sistema o parte del medio. Cuando se evalúa la eficacia de un sistema para lograr sus objetivos, las entradas y los recursos generalmente se consideran costos. Salidas o resultados Las salidas son los resultados del proceso de conversión del sistema y se cuentan como resultados, éxitos o beneficios. El medio Es necesario decidir sobre los límites de los sistemas cuando se estudian sistemas abiertos (vivientes), sistemas que interactúan con otros sistemas. La definición de los límites de sistema determina cuales sistemas se consideran bajo control de quienes toman las decisiones, y cuales deben dejarse fuera de su jurisdicción(conocidos como conocidos o dados). A pesar de donde se implantan los límites del sistema, no pueden ignorarse las interacciones con el medio, a menos que carezca de significado las soluciones adoptadas. Propósito y función Los sistemas inanimados están desprovistos de un propósito evidente. Estos adquieren un propósito o función específicos, cuando entran en relación con otros subsistemas en el contexto de un sistema más grande, por tanto la conexiones entre subsistemas, y entre subsistemas y el sistema total, son de considerable importancia en el estudio de sistemas. Atributos Los sistemas, subsistemas, y sus elementos, están dotados de atributos o propiedades. Los atributos pueden ser cuantitativos o cualitativos. Esta diferenciación determina el enfoque a utilizarse para medirlos. Los atributos cualitativos ofrecen mayor dificultad de definición y medición que su contraparte los atributos cuantitativos. Los atributos en
  39. 39. ocasiones se usan como sinónimos a mediciones de eficacia, aunque deben diferenciarse el atributo y su medición. Metas y objetivos La identificación de metas y objetivos es de suma importancia para el diseño de sistemas. En la medida en que se disminuye el grado de abstracción, los enunciados de propósito serán mejor definidos y mas operativos. Las mediciones de eficacia regulan el grado en que se satisfacen los objetivos de sistemas. Estas representan el valor de atributos de sistemas. Componentes, programas y misiones En sistemas orientados a objetivos, se organiza el proceso de conversión alrededor del concepto de componentes, programas o misiones, el cual consiste de elementos compatibles reunidos para trabajar hacia un objetivo definido. En la mayoría de los casos, los límites de los componentes no coinciden con los límites de la estructura organizacional, una cuestión bastante significativa para el enfoque de sistemas.
  40. 40. Administrador de base de datos Un administrador de bases de datos (también conocido como DBA, en inglés data base administrador) es aquel profesional que administra las tecnologías de la información y la comunicación, siendo responsable de los aspectos técnicos, tecnológicos, científicos, inteligencia de negocios y legales de bases de datos. Sus tareas incluyen las siguientes:  Implementar, dar soporte y gestionar bases de datos corporativas.  Crear y configurar bases de datos relacionales.  Ser responsables de la integridad de los datos y la disponibilidad.  Diseñar, desplegar y monitorizar servidores de bases de datos.  Diseñar la distribución de los datos y las soluciones de almacenamiento.  Garantizar la seguridad de las bases de datos, realizar copias de seguridad y llevar a cabo la recuperación de desastres.  Planificar e implementar el aprovisionamiento de los datos y aplicaciones.  Diseñar planes de contingencia.  Diseñar y crear las bases de datos corporativas de soluciones avanzadas.  Analizar y reportar datos corporativos que ayuden a la toma de decisiones en la inteligencia de negocios.  Producir diagramas de entidades relacionales y diagramas de flujos de datos, normalización esquemática, localización lógica y física de bases de datos y parámetros de tablas. Los administradores de bases de datos tienen competencias y capacidades en uno o más sistemas de gestión de bases de datos, algunos ejemplos: Microsoft SQL Server, IBM DB2, Oracle MySQL, Oracle data base, IBM Informix y SQL Anywhere. En ingeniería estadística es una de las cualificaciones subyacentes, que trata la información para almacenarla, hacerla altamente explotable y altamente disponible. Además, vela por la eficacia tecnológica del almacenamiento en el desempeño de investigaciones, buscando inferencias sólidas y compactas, para canalizar resultados manteniendo un equilibrio entre las ciencias involucradas y la propiamente enunciada, ingeniería estadística de las ciencias de la computación. El control de tecnologías de bases de datos y las matemáticas permite al DBA rendir informes, realizar reportes sobre cualquier proceso industrial y participar de forma activa en procesos avanzados de desarrollo, consolidando las capacidades propias de un profesional de tecnologías de la información y un ingeniero especialista. Los factores de éxito en la carrera del DBA se versan sobre las cualificaciones en los avances de las tecnologías de gestión del almacenamiento, los avances en sistemas
  41. 41. gestores de bases de datos y requerimientos de cualificación para cada proyecto como garantía de calidad necesaria en el rol a asignar, incluyendo, técnicas avanzadas de gestión de infraestructuras tecnológicas, la gestión de protocolos y servicios de redes, la optimización de código de programación, garantizar el procesamiento eficaz de información, la gestión de interfaces integrales para el tratamiento de datos, la gestión de cambios, la gestión por objetivos y las gestión por resultados. Se definen algunos aspectos que incluye la profesión del DBA:  Profesional de software de fabricante - Profesionales acreditados en administración de bases de datos y tecnologías específicas, desde, tecnólogos, ingenieros, post- graduados, másteres y doctorados(en proyectos de investigación como en biotecnologías y tratamiento de datos de Genómica, por ejemplo).  Metodología de desarrollo software - Ofreciendo y compartiendo diseños concretos sobre el trabajo total, estandarizando sus actividades, definiendo arquitecturas compartidas en un único uso desde las fases desarrollo y las implementaciones necesarias para ejercer el control de los datos garantizando e inclusive el cumplimiento de los plazos de entrega, intercambiando requerimientos de calidad en el software y cumpliendo con todos los acuerdos contractuales alineados al objetivo empresarial, por ejemplo SOA.  Optimización de software - Realización de tareas de mejora y solución de problemas en los niveles de servicios implicados.  Ingeniería del software y Herramientas CASE - Diseño, Planeación, implementación y gestión de arquitecturas e infraestructuras software.  Ingeniería de requerimientos - Estudios de funcionalidad y compatibilidad en la analítica del negocio.  Tecnologías de almacenamiento - Coordinación de Racks, plataformas hardware & software de sistemas operativos, cabinas de almacenamiento, sistemas de particionamiento, Centro de procesamiento de datos y comunicaciones.  Desastres y recuperación - Implementación de copias de seguridad y centros de respaldo.  Integridad de datos - Integrar proyectos compatibles de formato controlando la consistencia de los datos desde los requerimientos del desarrollo hasta la integración de los sistemas con las líneas del negocio.  Seguridad tecnológica - Brindar las soluciones en los estudios de gestión de riesgos y estudios avanzados (Guerra informática, guerra digital o ciberguerra).  Disponibilidad - Asegurar la continuidad de los servicios de las bases de datos "full time, 24x7, non stop data base, open 369".  Análisis de sistemas - Analizar ciclos de procesamiento y el retorno funcional de todas las capas de negocio.  Realizar pruebas de software y de hardware.
  42. 42.  Gestión de proyectos. Customerrelationshipmanagement CRM proviene de la sigla del término en inglés customer relationship management, y puede poseer varios significados:1  Administración basada en la relación con los clientes. CRM es un modelo de gestión de toda la organización, basada en la satisfacción del cliente (u orientación al mercado según otros autores). El concepto más cercano es marketing relacional (según se usa en España) y tiene mucha relación con otros conceptos como: clienting, marketing 1x1, marketing directo de base de datos, etc.  Software para la administración de la relación con los clientes. Sistemas informáticos de apoyo a la gestión de las relaciones con los clientes, a la venta y al marketing. Dicho software puede comprender varias funcionalidades para gestionar las ventas y los clientes de la empresa: automatización y promoción de ventas, tecnologías data warehouse (almacén de datos) para agregar la información transaccional y proporcionar capa de reporting, dashboards e indicadores claves de negocio, funcionalidades para seguimiento de campañas de marketing y gestión de oportunidades de negocio, capacidades predictivas y de proyección de ventas. CRM como modelo de gestión De acuerdo con Peppers y Rogers T., "una empresa que se vuelca a sus clientes es una empresa que utiliza la información para obtener una ventaja competitiva y alcanzar el crecimiento y la rentabilidad. En su forma más generalizada, CRM puede ser considerado un conjunto de prácticas diseñadas, simplemente, para poner a una empresa en un contacto mucho más cercano con sus clientes. De este modo, aprender más acerca de cada uno, con el objetivo más amplio de que cada uno sea más valioso incrementando el valor de la empresa."2 CRM social CRM es una forma de pensar y de actuar de una empresa hacia los clientes/consumidores. A partir de la formación de grandes corporaciones, el contacto 1 a 1 se va perdiendo y se despersonaliza cualquier transacción, dejando de lado la relación de los clientes con la marca. El CRM, y especialmente el CRM Social nacen de la necesidad de recuperar los vínculos personales con los clientes, especialmente en la era de las Redes Sociales, en donde cada opinión se multiplica de forma viral y afecta significativamente la imagen de la marca. Es por eso que el Social CRM difiere del tradicional agregando la posibilidad de intercambio y conversación con los clientes.
  43. 43. Mediante la conexión constante y el registro de la información de la actividad, la empresa lleva un seguimiento de cada uno de sus contactos. Se les provee de información y soporte, se les avisa de nuevas activaciones y propuestas, y se les recompensa por producir contenido positivo. Esto conduce a una constante realimentación, pues los clientes tienen la posibilidad de opinar y compartir mediante redes sociales como Facebook y Twitter, que también permiten identificar prospectos y conocer sus gustos y preferencias. Así la producción de contenidos se vuelve cada vez más personalizada y relevante, profundizando la relación. Módulo de ventas Automatización de la parte o eslabón final: entre el cliente y el punto de venta. Un módulo de ventas es incluido en la mayoría de los CRM para poder tomar estas acciones dentro del almacén de datos. Por medio de esto se asigna oportunidades potenciales y tareas de manera automática según reglas predefinidas analizadas por medio de la información recaudada por los puntos de ventas automatizados. Módulo de mercado CRM que sea flexible, fácil de usar y que esté diseñada para la empresa. Transforma cada punto de contacto en una oportunidad de marketing y aprovecha el potencial oculto dentro de la base de datos de los clientes. Con las capacidades de marketing familiares y afines pueden comercializar productos de manera más eficaz, mejorar la productividad y obtener conocimientos accionables en los esfuerzos de marketing. Señala esfuerzos de marketing. Amplía la captura de pantalla. Usa consultas en idioma natural para segmentar de manera instantánea clientes o clientes potenciales. Crear listas altamente dirigidas y asociarlas con campañas y compañías. Configurar vistas personales o públicas para reutilización. Compartir fácilmente listas dirigidas con colegas y proveedores. Exportar listas en varios formatos para comunicaciones por correo electrónico masivo o correo directo. Planear actividades, tareas, presupuestos y detalles para cada actividad de marketing, y realizar su seguimiento. Coordinar de mejor manera las ventas al hacer un seguimiento de las oportunidades potenciales en un sistema centralizado. Asignar o clasificar oportunidades potenciales de manera automática según los flujos de trabajo predefinidos.
  44. 44. DOCUMENTO DE LA EMPRESA. NOMBRE: CARBOW. CARLOS MANUEL BOWEN CELA. GIRO DE NEGOCIO: FARMACIA. Misión: Mantener el posicionamiento que se tiene actual mente en el sector, mejorando nuestro servicio hacia el cliente. Visión: La visión de la farmacia carbow poner una sucursal en el norte para mediado del año 2020. Valores corporativos: RESPONSABILIDAD: Hacer las cosas de la mejor manera, de tal forma que nunca se perjudique al otro; Asumir las consecuencias de nuestras palabras, acciones, decisiones y compromisos contraídos. PUNTUALIDAD: Disciplina de cumplir a tiempo nuestros compromisos. LEALTAD: Actuar con respeto, fidelidad, rectitud y sentido de pertenencia, sin que nuestro comportamiento ocasione perjuicio a nuestros compañeros de trabajo ni a la empresa. COOPERACION Y AYUDA MUTUA: Enmarcar el trabajo en equipo y plantear la importancia de la coordinación y el conocimiento de las actividades de nuestros asociados para brindar un servicio a la medida de sus necesidades. RESPETO: Actuar reconociendo los derechos y la dignidad de las personas y las instituciones. HONESTIDAD: Actuar con la verdad, honradez y total transparencia. Buscar, aceptar y decir la verdad, respetando los derechos y bienes de las personas.
  45. 45. EQUIDAD: Brindar bienestar a las personas de acuerdo a sus necesidades y capacidades. COMPROMISO: Surge de la convicción en torno a los beneficios que trae el desempeño responsable de las tareas. El Compromiso permite pasar de las promesas a los hechos, generando resultados y beneficio. Asumir el reto permanente de atender los requerimientos internos y externos de manera oportuna y eficaz. DOCUMENTO DE LA EMPRESA FARMACIA CARBOW. Giro de Negocio. El giro de negocio es una farmacia la cual vende todo tipo de medicamento enfocándose en niños, jóvenes, adultos y ancianos. DESCRIPCION: La farmacia tiene funcionando como 12 años, en el lugar donde está ubicada anteriormente no había ninguna farmacia, el hiso un pequeño análisis y estudio, de qué manera o de qué forma preguntando a las personas que habitan a hay prácticamente a sus mismo clientes, porque el anteriormente tenía un local de productos naturales, puso la farmacia y hasta ahora le ha ido excelente. DOCUMENTO DE LA EMPRESA FARMACIA CARBOW. CLIENTES O MERCADO QUE APUNTA ABARCAR LA FARMACIA: Clientes de todas las edades, clientes de cualquier clase social, profesionales o no profesionales, etc.
  46. 46. DOCUMENTO DE LA EMPRESA FARMACIA CARBOW. ORGANIGRAMA. MAPA DE PROCESO. NecesidadesdelCliente. Proceso Estratégico. Negociación con Proveedores. Promociones y Descuentos. Procesos Claves. *Proceso de inventario. *Ventas. *Facturación. *Pedido. *Proceso de Devolución del Pedido. *Devolución Venta. *Almacenamiento. ExpectativadelCliente. Proceso de Apoyo. *Sistema. *Farmaceutico Responsable. *Contabilidad. *Servicios Generales. Retroalimentación.
  47. 47. Descripción de Procesos. Proceso Estratégico. Negociación con Proveedores. Negociación con Cliente: Promociones y Descuentos. FARMACIA CARBOW Nivel1. Negociación con Proveedores. Proceso: Negociación con Proveedores. Responsable: Carlos Bowen. Instrucciones de Trabajo: El proveedor es aquel que le informa al administrador los descuentos que hay en ese momento, también le informa con anticipación los nuevos productos que van a salir al mercado, los productos que van a salir del mercado, etc. FARMACIA CARBOW Nivel1. Negociación con Cliente: Promociones y Descuentos. Proceso de Negociación con Proveedores. Administrador. Proveedor. Normas. Quedando beneficiadoel Proveedory Administrador. Cliente. Administrador. Sistema. Reglas. Cliente satisfecho. Negociación con Cliente.
  48. 48. Descripción de las promociones y descuentos. Proceso: Negociación con Cliente: Promociones y Descuentos. Responsable: Carlos Bowen. Instrucciones de Trabajo: El Administrador tiene Clientes escogidos por el los mismos que les hace descuento por que por lo general ellos compran gran cantidad de medicamentos, estos clientes fueron escogidos por que son fieles y leales a la empresa. Procesos Claves: Dentro de este proceso Mencionamos las actividades esenciales del servicio que estamos realizando, son los procesos a partir delos cuales el cliente percibirá y valorara nuestra calidad en el servicio. *Pedido. * Almacenamiento. * Devolución de Pedido * Venta. *Proceso de Devolución en Venta. *Proceso de Inventario FARMACIA CARBOW Nivel1. Pedido
  49. 49. FARMACIA CARBOW. FARMACIA CARBOW. Nivel 1 Proceso Almacenamiento. Descripcióndel Pedido
  50. 50. FARMACIA CARBOW. FARMACIA CARBOW. Nivel 1. Devolución de Pedido. ProcesoAlmacenamiento.
  51. 51. FARMACIA CARBOW. FARMACIA CARBOW. Nivel 1. Proceso de Venta. Devolucióndel Pedido
  52. 52. FARMACIA CARBOW. FARMACIA CARBOW. Nivel 1. Devolución de una Venta. Procesode Venta.
  53. 53. FARMACIA CARBOW. FARMACIA CARBOW Nivel 1. Inventario. Procesode DevoluciónenVenta.
  54. 54. FARMACIA CARBOW. Descripción de Procesos. Proceso de Apoyo. *Sistema. *Farmacéutico Responsable. *Contabilidad. *Servicios Generales. FARMACIA CARBOW Nivel1. Sistemas. Proceso: Sistema. Cliente. Administrador. Vendedor. Reglas. Venta . Sistema. Procesode Inventario. Descripcióndel Sistema
  55. 55. Responsable: Carlos Bowen y Vendedores. Instrucciones de Trabajo: El sistema lo que hace es ver si hay el producto, nos muestra cuantas unidades de ese producto hay y nos da el precio del producto. FARMACIA CARBOW Nivel1. Firma de autorización. Proceso: Farmacéutico Responsable Responsable: Carlos Bowen. Instrucciones de Trabajo: El Farmacéutico verifica y revisa siertos medicamentos que son prohibidos por que son peligrosos, las normas a seguir por el farmacéutico es ver si el producto tiene buena fecha y de que laboratorio está representado el medicamento. FARMACIA CARBOW Nivel1. Contabilidad. Producto. Normas. Administrador. ProductoAutorizado para la venta.Farmacéutico Responsable Documentos. Reglas. Administrador. CarpetaContable.Contabilidad. Firmade autorización.
  56. 56. Proceso: Contabilidad. Responsable: Administrador y Contador Instrucciones de Trabajo: El administrador le facilita toda la documentación al contador, el contador analiza, realiza la contabilidad y le entrega después de 3 días la carpeta contable al administrador. FARMACIA CARBOW Nivel1. Servicios Generales Proceso: Servicios Generales. Responsable: El Personal. Instrucciones de Trabajo: Todos los días se hace limpieza dos veces al día en la mañana y en la tarde. Se hace limpieza de las perchas, del medicamento y del piso. Diagramas de Flujo. Proceso de Facturación: 1. Inicio. 2. Total=0 3. Ingresar Producto. 4. Recuperar Precio. 5. Total= Total + Precio. El personal. Reglas. Servicios Generales. Buena presentacióndel local. Limpiezaomantenimiento. Descripciónde laContabilidad. ServicioGenerales.
  57. 57. 6. Si es fin de lista de Producto 6.1 Imprimir Factura. 6.2 Si no. 6.3 Regresar al paso 3 6.4 Fin sí. 7. Fin. Diagrama de Flujo de los Procesos Claves: Proceso del Pedido. 1. Ingresa Proveedor. 2. El proveedor le da a conocer los medicamentos nuevos, le notifica si el producto va a variar en el futuro y le da el folleto de los productos que vende. Imprimo Factura. Total. B.D Inicio. Total=0 Ingreso Producto. Recuperar Precio. Total= Total + Precio. ¿Es fin de lista de Producto? Fin Si No Diagrama de flujode unProcesode Facturación.
  58. 58. 3. El administrador verifica en el sistema y en sus apuntes que es lo que le falta. 4. Hace pedido. 5. Fin Proceso del Pedido. Diagrama de icono os. Procesode pedido.
  59. 59. Diagrama de Flujo: Proceso de Almacenamiento. 1. Ingresa Pedido. 2. El Personal verifica y revisa el pedido. 3. ¿El pedido está completo? 3.1 Si esto quiere decir que no falto ningún producto. 3.2 ¿El medicamento está en buen estado? 3.3 Si esto ocurre cuando el pedido tiene buena fecha y está en perfecto estado. 3.4 El pedido es alzado en las perchas. 3.5 Ingresamos a la base de datos. 3.6 Fin sí. 4. no es porque falta producto, fecha corta y por mal estado del producto. 5. Presentamos las novedades al administrador. 6. Fin. Diagrama de icono os. Procesode Almacenamiento
  60. 60. Proceso de Almacenamiento. Empleado. Percha. Diagrama de flujo: Proceso de Devolución de Pedido. 1. Novedades que presenta el personal con respecto al pedido. 2. El Administrador evalúa. 2.1¿Falta producto? 2.1.1Si falta informo al proveedor 2.1.2Fin 2.2si es no ¿Producto en mal estado? 2.2.1Si está en mal estado le informo al proveedor. 2.2.2 fin sí. 2.3 si es no pongo el medicamento en percha. 3. Fin.
  61. 61. Diagrama de icono os. Procesode devolucióndel pedido.
  62. 62. Proceso de Devolución de Pedido. Empleado. Administrador. Proveedor. Percha
  63. 63. Proceso de venta. 1. Ingresa el cliente. 2. Es recibido por el administrador o por los vendedores. 3. Se evalúa la receta. 4. ¿La receta es legal? 4.1 Si es si Verificamos si la receta está firmada por un doctor o tiene el sello del hospital, es para ver si la receta es legal. 4.2se verifica en el sistema si hay medicamento. 4.3 si es no fin no hay venta. 5. ¿hay producto? 5.1Si es si Damos precio 5.2Total=Total + precio 6. ¿Es fin de lista de producto? 6.1 Si es si ¿Hay venta? 6.2 Si es si Imprimo Factura. 7. Se realiza la venta. 8. Cobro imprimo factura. 9. Si es no, no hay venta. 10. Fin. Diagrama de icono os. Procesode venta.
  64. 64. Cliente Administrador y empleado Percha
  65. 65. Proceso de venta.
  66. 66. Proceso de devolución de una venta. 1. La queja del Cliente. 2. El Administrador lo atiende o la persona que esté a cargo en ese momento. 3. Por medio del sistema, la factura y la cámara comprueba si el cliente tiene la razón. 4. ¿el Reclamo es correcto? 5. Si es si Devuelvo el dinero o cambio producto. 6. Si es no fin del no. 7. Fin. Diagrama de icono os. Procesode devoluciónde unaventa
  67. 67. Proceso de devolución de una venta. Cliente administrador
  68. 68. Anexos: Ilustración 36 Anexos

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