Keten management
tussen succes en falen
Dr. Jo Horn
Horn & Partners Advies Interim
BZK in 2000:
De overheid heeft kansen de relatie met de burgers wezenlijk te
vernieuwen door:
 Proactieve en betere diens...
Voldoende aanleiding
 Toenemende kritiek op gebrekkige onderlinge afstemming
 De burger stelt steeds hogere eisen aan de...
Wat is een keten?
 Een keten bestaat uit meerdere partijen, de ketenpartners.
 Een keten kan worden beschouwd als een ne...
Verschil private en publieke sector
 In de private sector staat bij ketenmanagement de waardetoevoeging
in een bedrijfsko...
Supply chain management
 Supply chain management: het aanbrengen van schakels tussen
partijen die samen een logische kete...
Kenmerken van het ketenconcept
 Het ketenconcept is abstract van karakter
 Daardoor is het breed toepasbaar
 Het ketenc...
Kenmerken van het ketenconcept (2)
 Belangrijk bij de vorming en het voortbestaan van ketens: vertrouwen
en macht
 Er ka...
Waarvoor ketenmanagement?
 Verbeteren dienstverlening
 Om maatschappelijke prestaties te realiseren
 Om samenwerking be...
Waarom ketenmanagement?
De klant van overheidsdiensten is gebaat bij dienstverlening op maat.
Om in de huidige maatschappi...
Goede voorbereiding
 Een gezamenlijke visie op de aanpak van een probleem is onontbeerlijk
 Zoals zo vaak is een goede v...
Vijf stappen
Een ketenaanpak is er niet zomaar. Om tot een ketenaanpak te komen
moeten minstens vijf fasen worden doorlope...
1. Identificatie van een probleem
 Niet elk probleem leent zich voor een ketenaanpak
 Publiek ketenmanagement is geen si...
Ketenaanpak niet voor elk probleem
 Aanpak via ketenmanagement is niet altijd de oplossing voor een
probleem.
 Via een n...
De aard van het ketenproduct
 Een relevante vraag bij de aanpak van een probleem is welke de aard
van het ketenproduct za...
Estafettecoördinatie
 Afstemming door overleg met de directe opvolgende partij binnen de
keten. De verantwoordelijkheid v...
Geformaliseerde coördinatie
 Binnen de keten worden de activiteiten op elkaar afgestemd,
problemen besproken en afspraken...
Strategische coördinatie
 Een geformaliseerde coördinerende stuurgroep krijgt de verantwoor-
delijkheid en de bevoegdheid...
2. Onderzoek naar mogelijke partners
 Inventarisatie van organisaties die een zinvolle rol in de keten kunnen
vervullen
...
Inventarisatie van geschikte partners
2.Onderzoeknaarmogelijkepartners
 Inventarisatie van organisaties die een mogelijk ...
Zwakke schakels
 Schakels waarvan het succes of falen afhankelijk is; daarbij gaat het
niet alleen om de vraag of de betr...
Divergerende schakels
 Ketens kunnen vanaf een bepaalde schakel divergeren: er staan
meerdere keuzes open
2.Onderzoeknaar...
Selecterende schakels
 Een partij die grote invloed kan uitoefenen op het procesverloop
doordat zij een relevante schakel...
Smalle schakels
 Schakels met slechts een beperkt aantal actoren
2.Onderzoeknaarmogelijkepartners
24Horn & Partners Advie...
3. Selectie van potentiële partners
 Nadat in beeld is gebracht welke organisaties in principe een rol spelen
bij de aanp...
Waar op te letten bij potentiële partners
 Partijen kunnen vaak zeer uiteenlopende opvattingen hebben over het
doel of de...
4. Relaties aanbrengen tussen de partners
 Om daadwerkelijk een keten te vormen moeten relaties tussen de
partners worden...
5. Het feitelijk managen van de keten
 Vertrouwen is heel vaak de basis van ketenmanagement; dat
vertrouwen is er echter ...
Succesfactoren
1. Maatschappelijke opgave en vraag staan voor ketenpartners voorop.
2. Het ketendoel is voor alle ketenpar...
Virtuele en reële ketens
Geen af-
stemming
Afstemming
Formele
coördinatie
Keten
regie
Rivaliteit
Beheersing
Samenwerking
C...
Welke rol voor de ketenmanager?
 De ketenmanager kan door zijn neutrale rol een belangrijke factor zijn
bij het welslagen...
Voorbeelden Ketenmanagement
 Aanpak milieuhandhaving
 Jeugdwerkloosheid
 Voortijdige schoolverlaters
 Implementatie va...
Ketenmanager is essentieel
Partner
F
Partner
E
Partner
D
Partner
C
Partner
B
Partner
A
Keten
manager
32Horn & Partners Adv...
Ketenmanagement: van chaos naar samenhang
33Horn & Partners Advies Interim
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Keten Management Tussen Succes En Falen 2009

1,536 views

Published on

De overheid kan niet alleen meer de beleidsvoering bepalen, maar is steeds meer afhankelijk van maatschappelijke actoren. Ketenmanagement leert wat wel en niet moet.

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,536
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3
Actions
Shares
0
Downloads
19
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Keten Management Tussen Succes En Falen 2009

  1. 1. Keten management tussen succes en falen Dr. Jo Horn Horn & Partners Advies Interim
  2. 2. BZK in 2000: De overheid heeft kansen de relatie met de burgers wezenlijk te vernieuwen door:  Proactieve en betere dienstverlening  Meer transparantie  Actievere participatie  Intensievere samenwerking tussen de ministeries  Idem tussen ministeries en uitvoeringsorganisaties  Idem tussen ministeries, provincies en gemeenten  Idem tussen ministeries en andere overheidsorganisaties  Intensievere samenwerking tussen alle geledingen 2Horn & Partners Advies Interim
  3. 3. Voldoende aanleiding  Toenemende kritiek op gebrekkige onderlinge afstemming  De burger stelt steeds hogere eisen aan de dienstverlening door de overheid  Overheden lopen tegen hun eigen organisatiegrenzen aan  De overheid kan niet alleen meer de beleidsvoering bepalen, maar is steeds meer afhankelijk van maatschappelijke actoren  Grote Steden beleid dwingt tot uitvoering van programma’s met interne en externe partners 3Horn & Partners Advies Interim
  4. 4. Wat is een keten?  Een keten bestaat uit meerdere partijen, de ketenpartners.  Een keten kan worden beschouwd als een netwerk van autonome organisaties die afhankelijk van elkaar zijn bij de totstandbrenging van een bepaald product of een bepaalde prestatie.  Verticaal kunnen we het Rijk, provincies, gemeenten en instellingen onderscheiden;  Horizontaal welzijn,onderwijs, justitie en dergelijke.  Er is meestal niet één organisatie aan te wijzen die verantwoordelijk is . voor het geheel.  De partners in een keten zijn vaak afzonderlijke organisaties met eigen taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden.  Een schakel is dus niet een organisatie die een activiteit in de keten uitvoert. Deze organisatie is een actor in de keten. 4Horn & Partners Advies Interim
  5. 5. Verschil private en publieke sector  In de private sector staat bij ketenmanagement de waardetoevoeging in een bedrijfskolom centraal.  Vaak identiek aan supply-chain-management  In de publieke sector betekent ketenmanagement: Het op min of meer gestructureerde wijze aanbrengen van verbanden tussen (onderdelen) van organisaties, processen en doelgroepen die samen de doelmatigheid en doeltreffendheid van het beleid kunnen beïnvloeden of bepalen 5Horn & Partners Advies Interim
  6. 6. Supply chain management  Supply chain management: het aanbrengen van schakels tussen partijen die samen een logische keten vormen, georganiseerd rondom fysieke producten.  De waardetoevoeging in een bedrijfskolom staat dan centraal. De keten is dan opgebouwd uit ondernemingen die door een opeenvolging van bewerkingen toegevoegde waarde leveren bij de voortbrenging van producten of diensten. 6Horn & Partners Advies Interim
  7. 7. Kenmerken van het ketenconcept  Het ketenconcept is abstract van karakter  Daardoor is het breed toepasbaar  Het ketenconcept maakt ingewikkelde processen overzichtelijk en begrijpelijk  Het ketenconcept richt de aandacht op het belang van functionele relaties  Het gevaar is echter dat het concept juist omdat het zo abstract is en zo breed toepasbaar nietszeggend wordt  Kennis over ketens in het publieke domein is een schaars goed 7Horn & Partners Advies Interim
  8. 8. Kenmerken van het ketenconcept (2)  Belangrijk bij de vorming en het voortbestaan van ketens: vertrouwen en macht  Er kan sprake zijn van een fundamentele tegenstelling: samenwerking versus rivaliteit  De relaties in een keten zijn lang niet voor alle partners gelijk en ze zijn ook niet altijd permanent 8Horn & Partners Advies Interim
  9. 9. Waarvoor ketenmanagement?  Verbeteren dienstverlening  Om maatschappelijke prestaties te realiseren  Om samenwerking beter en efficiënter te laten verlopen  Vermindering van onzekerheid  Vermindering van transactiekosten  Vermindering van coördinatiekosten  Verbetering ondoorzichtigheid  Organisatorische, technologische marktinnovaties  Adequater organiseren van complementaire activiteiten  Nieuwe ontwikkelingen in wet en regelgeving vereisen nieuwe verbanden 9Horn & Partners Advies Interim
  10. 10. Waarom ketenmanagement? De klant van overheidsdiensten is gebaat bij dienstverlening op maat. Om in de huidige maatschappij beleidsdoelen te realiseren is samenwerking nodig. Geen enkele organisatie is in haar eentje in staat om bijvoorbeeld de jeugdcriminaliteit terug te dringen, de wachtlijsten in de zorg weg te werken, rampen te bestrijden of vluchtelingen op te vangen. Uitvoerende partijen zijn van elkaar afhankelijk. Zeker wanneer de klant meer en meer centraal komt te staan. Ketenmanagement is een manier om tot ordening te komen in de schijnbare chaos van de netwerkwereld. Ketenmanagement stimuleert partijen snel in te spelen op veranderde eisen aan de dienstverlening. 10Horn & Partners Advies Interim
  11. 11. Goede voorbereiding  Een gezamenlijke visie op de aanpak van een probleem is onontbeerlijk  Zoals zo vaak is een goede voorbereiding het halve werk; maar pas wel op voor een te grote detaillering  Maak helder wie waar voor verantwoordelijk is  Maak harde en heldere afspraken met de ketenpartners over het resultaat, het proces, de capaciteit en de kwaliteit  Stel als het enigszins kan een ketenregisseur aan  Beschrijf in heldere en voor iedereen begrijpelijke termen wat u wilt bereiken  Zorg er voor dat het onderwerp hoog op de agenda blijft bij de beslissers  Informeer regelmatig over de voortgang (stop u niet weg) 11Horn & Partners Advies Interim
  12. 12. Vijf stappen Een ketenaanpak is er niet zomaar. Om tot een ketenaanpak te komen moeten minstens vijf fasen worden doorlopen Identificatie van een probleem Onderzoek naar mogelijke partners Selectie van de potentiële partners Relaties aanbrengen tussen de partners Het feitelijk managen van de keten 12Horn & Partners Advies Interim
  13. 13. 1. Identificatie van een probleem  Niet elk probleem leent zich voor een ketenaanpak  Publiek ketenmanagement is geen sinecure  Zonder dat er sprake is van een dominant ketenprobleem zijn ketenpartners slechts met moeite bereid de eigen autonomie op te geven  In deze fase wordt ook de aard van het ketenproduct vastgesteld (besluitvorming, beleidsbepaling, uitvoering) 1.Identificatievaneenprobleem 13Horn & Partners Advies Interim
  14. 14. Ketenaanpak niet voor elk probleem  Aanpak via ketenmanagement is niet altijd de oplossing voor een probleem.  Via een netwerkaanpak, waarin de nadruk ligt op goed met elkaar samenwerkende relatie, kunnen de geformuleerde doelen mogelijk ook bereikt worden.  Bij een te grote mate van onafhankelijkheid van partners kunnen de transactiekosten (steeds maar weer overleggen) te groot zijn 1.Identificatievaneenprobleem 14Horn & Partners Advies Interim
  15. 15. De aard van het ketenproduct  Een relevante vraag bij de aanpak van een probleem is welke de aard van het ketenproduct zal zijn  Besluitvorming, beleidsbepaling of uitvoering  Er zijn verschillende vormen van coördinatie te onderscheiden:  Estafettecoördinatie  Geformaliseerde coördinatie  Strategische coördinatie 1.Identificatievaneenprobleem 15Horn & Partners Advies Interim
  16. 16. Estafettecoördinatie  Afstemming door overleg met de directe opvolgende partij binnen de keten. De verantwoordelijkheid voor de wijze waarop deze afstemming plaatsvindt en wordt uitgevoerd is een zaak van de twee betrokken organisaties. Men draagt (nog) geen verantwoordelijkheid voor de gehele keten, maar wel voor een deel daarvan.  Er is sprake van vrijblijvendheid in het onderlinge overleg. Niemand voelt (formeel) zich verantwoordelijk voor de GEHELE KETEN  Deze vorm van coördinatie kan heel zinvol zijn als een proces in een aan- tal fasen opgeknipt kan worden waarbij elke organisatie een deel van het totale proces voor zijn rekening neemt; De ene partij draagt het stokje over aan de andere met als resultaat een beter gecoördineerde keten  Bij problemen, onhelderheid in de taakverdeling, noodzaak om investeringen te doen in de gehele keten dan voldoet deze vorm van coördinatie niet langer. 1.Identificatievaneenprobleem 16Horn & Partners Advies Interim
  17. 17. Geformaliseerde coördinatie  Binnen de keten worden de activiteiten op elkaar afgestemd, problemen besproken en afspraken gemaakt door zogenaamde ketencoördinatoren.  Voorbeelden daarvan zijn een stuurgroep van ketenpartners, bestuurs- raden, commissies, taakgroepen of interdepartementale taakgroepen  De ketencoördinatoren nemen beslissingen over investeringen om de keten te optimaliseren  Vaak gaat het daarbij om investeringen in de infrastructuur (ICT) om informatie-uitwisseling en communicatie tussen de partners te verbeteren  Dit soort investeringen kunnen vrij snel leiden tot wederzijdse afhanke- lijkheden en een toenemende noodzaak van alle ketenpartners om interne processen op elkaar af te stemmen  Dat leidt vaak tot een volgende stap 1.Identificatievaneenprobleem 17Horn & Partners Advies Interim
  18. 18. Strategische coördinatie  Een geformaliseerde coördinerende stuurgroep krijgt de verantwoor- delijkheid en de bevoegdheid om in het belang van de gehele keten een strategische koers uit te zetten en te bewaken  Vaak leidt dit tot het aanstellen van een ketenregisseur of keten- manager  De ketenregisseur kan ook een stuurgroep zijn, voorzien van de nodige bevoegdheden en middelen 1.Identificatievaneenprobleem 18Horn & Partners Advies Interim
  19. 19. 2. Onderzoek naar mogelijke partners  Inventarisatie van organisaties die een zinvolle rol in de keten kunnen vervullen  Speciale aandacht voor zwakke schakels  Speciale aandacht voor selecterende schakels  Speciale aandacht voor divergerende schakels  Speciale aandacht voor smalle schakels 2.Onderzoeknaarmogelijkepartners 19Horn & Partners Advies Interim
  20. 20. Inventarisatie van geschikte partners 2.Onderzoeknaarmogelijkepartners  Inventarisatie van organisaties die een mogelijk rol kunnen spelen in de keten aanpak is een noodzakelijke stap in het proces  Het is aan te bevelen van te voren criteria te formuleren aan de hand waarvan men wil selecteren  De eerste selectie mag best grof zijn, men hoeft nog niet te kiezen  Het is wel zaak om geen relevante ketenpartners over het hoofd te zien 20Horn & Partners Advies Interim
  21. 21. Zwakke schakels  Schakels waarvan het succes of falen afhankelijk is; daarbij gaat het niet alleen om de vraag of de betreffende schakel aan organisatorische voorwaarden kan voldoen, maar ook of die schakel in de positie is het beleid te frustreren 2.Onderzoeknaarmogelijkepartners 21Horn & Partners Advies Interim
  22. 22. Divergerende schakels  Ketens kunnen vanaf een bepaalde schakel divergeren: er staan meerdere keuzes open 2.Onderzoeknaarmogelijkepartners 22Horn & Partners Advies Interim
  23. 23. Selecterende schakels  Een partij die grote invloed kan uitoefenen op het procesverloop doordat zij een relevante schakel in het proces beheerst 2.Onderzoeknaarmogelijkepartners 23Horn & Partners Advies Interim
  24. 24. Smalle schakels  Schakels met slechts een beperkt aantal actoren 2.Onderzoeknaarmogelijkepartners 24Horn & Partners Advies Interim
  25. 25. 3. Selectie van potentiële partners  Nadat in beeld is gebracht welke organisaties in principe een rol spelen bij de aanpak van een probleem zullen keuzen moeten worden gemaakt  Bepaald zal moeten worden welke potentiële partners wel en welke niet worden toegelaten 3.Selectievanpotentiëlepartners 24Horn & Partners Advies Interim
  26. 26. Waar op te letten bij potentiële partners  Partijen kunnen vaak zeer uiteenlopende opvattingen hebben over het doel of de aanpak van een probleem. Partijen kunnen ook verschillende belangen hebben.  Er kan sprake zijn van gespreide verantwoordelijkheden. Datzelfde kan gelden voor kennis. Bepaalde partijen in de ene keten beschikken over meer kennis van een bepaald onderwerp dan een andere.  Verschillende partijen kunnen van elkaar afhankelijk zijn en elkander maatregelen en initiatieven hinderen en zelfs blokkeren.  Partijen kunnen over hindermacht beschikken. Die kunnen ze uitoefenen binnen een ketenorganisatie, maar ook daarbuiten. Als partijen het gevoel krijgen dat ze – ten onrechte - buitengesloten worden kunnen ze met die hindermacht de uitvoering blokkeren. 3.Selectievanpotentiëlepartners 25Horn & Partners Advies Interim
  27. 27. 4. Relaties aanbrengen tussen de partners  Om daadwerkelijk een keten te vormen moeten relaties tussen de partners worden gelegd  Er zullen afspraken moeten worden gemaakt over ieders rol  Er zullen afspraken moeten worden gemaakt over de financiering en de verrekening  Overeenkomsten en contracten moeten worden opgesteld  Verantwoordelijkheden, taken bevoegdheden moeten worden vastgelegd  Indien nodig moeten formele regels en procedures worden opgesteld  ICT moet worden geregeld 4.Relatiestussenpartners 26Horn & Partners Advies Interim
  28. 28. 5. Het feitelijk managen van de keten  Vertrouwen is heel vaak de basis van ketenmanagement; dat vertrouwen is er echter niet vanzelf  Het werken in ketens vereist feitelijke afstemming  Rol van de ketenmanager is vaak essentieel voor welslagen vooral als er diverse partijen met divergerende belangen participeren  Van belang is of een keten geheel van af het begin moet worden opgebouwd of dat er sprake is van het verbeteren van een bestaande keten  Hier zal de rol van een ketenmanager van essentiële betekenis zijn.  Deze kan de ketensamenwerking maken of breken. Bij het opbouwen van een keten zal veel tijd en energie moeten worden besteed aan de beginfase, het creëren van vertrouwen, het opzetten van de organisatie 5.Managenvandeketen 27Horn & Partners Advies Interim
  29. 29. Succesfactoren 1. Maatschappelijke opgave en vraag staan voor ketenpartners voorop. 2. Het ketendoel is voor alle ketenpartners leiding- en richtinggevend. 3. Afspraken, processen/functies, verantwoordelijkheden zijn transparant. 4. Er is periodiek afstemming op werkvloer- en managementniveau. 5. De communicatie- en informatievoorzieningen zijn ketendekkend. 6. Er zijn kwaliteitseisen voor de ketendienstverlening geformuleerd. 7. Er is een gedeeld beeld van de regiefunctie en de uitvoering hiervan. 8. Er is bestuurlijk commitment en voldoende (financiële) speelruimte. 9. Ketenresultaten worden teruggekoppeld richting de ketenpartners. 10. Cliënten kunnen de keten aanspreken op samenhang en effectiviteit 28Horn & Partners Advies Interim
  30. 30. Virtuele en reële ketens Geen af- stemming Afstemming Formele coördinatie Keten regie Rivaliteit Beheersing Samenwerking Chaos 29Horn & Partners Advies Interim
  31. 31. Welke rol voor de ketenmanager?  De ketenmanager kan door zijn neutrale rol een belangrijke factor zijn bij het welslagen van een keten. Hij zal vanuit de verschillende perspectieven van de deelnemers zodanige keuzen moeten maken dat alle deelnemers zich daarmee kunnen identificeren 30Horn & Partners Advies Interim
  32. 32. Voorbeelden Ketenmanagement  Aanpak milieuhandhaving  Jeugdwerkloosheid  Voortijdige schoolverlaters  Implementatie van de WMO  Aanpak huiselijk geweld  Wonen, welzijn, zorg  Aanpak veelplegers  Aanpak terrorisme  Inburgering  Veiligheidsbeleid  Waterbeheer  Sociale Zekerheid  Ziekteverzuim  Voedselveiligheid  Administratieve lastendruk bij gemeenten 31Horn & Partners Advies Interim
  33. 33. Ketenmanager is essentieel Partner F Partner E Partner D Partner C Partner B Partner A Keten manager 32Horn & Partners Advies Interim
  34. 34. Ketenmanagement: van chaos naar samenhang 33Horn & Partners Advies Interim

×