Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
Processen 
Mensen 
1 30 08 2014 
Leiding geven 
aan autonome 
groepen. 
Visie 
Leider-schap
Innovatieve arbeidsorganisatie. 
Arbeidsorganisatie: is de wijze waarop organisaties de 
werkzaamheden delen en coördinere...
De kwaliteit van de organisatie. 
De lat wordt steeds hoger gelegd 
de snelheid van verandering neemt toe 
HET MOET : 
– é...
De kwaliteit van de arbeid. 
In de werkbaarheidsmonitor staan vier facetten van kwaliteit 
van de arbeid centraal: 
• Psyc...
Werkbaarheidsrisico’s 
Hoe ontstaan werkbaarheidsproblemen, wat maakt een 
job werkbaar of onwerkbaar? 
Het is immers pas ...
Werkbaarheidsrisico’s 
• Werkdruk: de mate van arbeidsbelasting vanuit kwantitatieve 
taakeisen zoals het werkvolume, het ...
Actieve jobs 
Veronderstelling: 
De betrokkenheid van mensen wordt gestimuleerd of 
belemmerd door het taak- en organisati...
Actieve jobs
Principes van de innovatieve arbeidsorganisatie. 
We organiseren van buiten naar binnen. Het waarde toevoegend proces (pri...
Organisatie principe 
Van: complexe organisatie met 
eenvoudige taken 
Complexe organisatie Transparante organisatie 
Naar...
Sociotechnisch veranderen: 
aandacht voor samenhang 
Resultaten 
mensen 
organisatie-gedrag 
cultuur 
structuur 
systemen ...
Mogelijke doelstellingen. 
• Verhogen van het reactievermogen, sneller 
inspelen op de vraag van de markt, de klant. 
• Be...
Mogelijke doelstellingen. 
Verbeteren van kwaliteit, kosten en afleverprestatie. 
Door: 
Meer tijd vrij te maken voor doel...
Autonome – zelfsturende teams 
Principe 
Multidisciplinaire teams zijn de bouwsteen van de organisatie. Zij 
zijn verantwo...
Visie 
We pleiten niet voor een systeem van volledige zelfsturing 
van medewerkers maar voor een meer evenwichtige balans ...
Wat is een autonoom team? 
• vaste groep van 8-12 mensen 
• verantwoordelijk voor een compleet werkpakket dat leidt 
tot e...
Wat is een autonoom team? 
Een vaste groep medewerkers die gezamenlijk 
verantwoordelijk zijn voor het totale proces waari...
Aanpak, principes 
Processen inrichten volgens natuurlijke productstroom. 
Een proces of deelproces toewijzen aan een taak...
P-TAO 
Het P-TAO concept 
Engineering HR 
Proces 
Teams worden gebouwd rond werkprocessen 
Teamwerk 
Autonomie 
Organisati...
SUCCESFACTOREN VAN TEAMWERK
Heldere doelstellingen 
Doelen geven richting en zin en bevorderen de prestatie- en 
resultaatgerichtheid in een team. Wer...
Gezamenlijke verantwoordelijkheid 
Gezamenlijke verantwoordelijkheid betekent dat iedereen invloed en zeggenschap 
heeft i...
Open communicatie 
Op het niveau van de procedures maken de teamleden afspraken 
over de manier waarop aan de taak wordt g...
Wederzijds respect 
In een team beschikken de teamleden over verschillende 
eigenschappen, kennis en vaardigheden. Het is ...
Flexibiliteit 
Steeds leren omgaan met nieuwe situaties, bevordert alertheid en leervermogen. 
Op een aantal concrete punt...
Initiatief tonen 
Initiatief tonen betekent dat de teamleden uit eigen beweging tot actie 
overgaan. Bij gebrek aan initia...
Ontwikkelingsprincipes (1) 
1. De taakgroep is verantwoordelijk voor een duidelijk afgebakend 
takenpakket dat een volledi...
Ontwikkelingsprincipes (2) 
6. Binnen de groep zijn er aanspreekpunten voor contacten 
binnen en buiten het team. 
7. De g...
De groep is verantwoordelijk voor meetbare resultaten. 
5 5 5 
costs 
0 10 0 0 10 
kwaliteit snelheid 
10 
kosten 
5 5 5 
...
De groep heeft de juiste omvang. 
Omvang
Medewerker Uitvoerende taken Regeltaken 
Marie 
Klaas 
Sofie 
Pierre 
Monique 
Hugo 
Ingrid 
gerealiseerde inzetbaarheid 
...
0% 20% 40% 60% 80% 100% 
Bewaken veiligheid, orde, netheid 
Eindcontrole kwaliteit 
Directe afstemming met interne klanten...
Wat moet er zoal geregeld worden ? 
•Verlofplanning 
•Personeelsbezetting 
•Productieplanning 
•Wie doet wat ? 
•Fouten he...
Werkplek 
• orde en netheid 
• veiligheid 
Aanspreekpunten 
Kost 
• Verbeteracties 
Afleverprestatie 
• werkverdeling & pl...
Eigen onderhoud 
Eigen onderhoud. 
Binnen de TPM-filosofie wordt het takenpakket van de operators uitgebreid. 
De operator...
De manier van belonen moet de samenwerking bevorderen. 
Beloning
Samenwerkingsgedrag: 
meervoudige beoordeling 
Prestatie 'mini company' 
Bijdrage aan organisatie 
Inzetbaarheid 
Kennis 
...
Werken aan betrokkenheid 
Weten 
waarover 
het gaat 
Mijn inzet en 
betrokkenheid 
Het zinvol 
vinden 
Uitgenodigd 
worden...
Werken aan betrokkenheid. 
Het zinvol vinden 
Uitgenodigd worden 
om mee te doen 
Weten waar het over gaat 
bedoeling en a...
bundeling 
individuen 
Fase 1 
taakroulatie 
taakverbreding 
werkoverleg 
werkafspraken 
groep 
Fase 2 
Ook regeltaken 
ui...
Leiding geven aan autonome teams 
Heeft zicht op het totaalbeeld van de onderneming en de omgeving. 
Vertaalt dit naar kan...
Wat is de rol van de interne begeleider? 
• Begeleid de groepsdynamische processen 
• Laat een groep groeien tot een team....
Succesfactoren 
 Focus houden op de resultaten die bereikt 
moeten worden. 
 Een totaal kader 
 Inspelen op reële probl...
Struikelblokken 
 Zelfsturing als doel op zich 
 Onvoldoende geduld 
 “5 jaar om te beginnen” 
 Misschien wordt het ee...
Hoe starten ? 
Dat hangt er van af. 
 Zijn de processen op orde ? 
Machine stilstanden 
Kwaliteit 
Doorlooptijd
Waar beginnen? 
• Te klein starten werkt niet, ondersteunende diensten gaan 
niet anders werken voor 12 medewerkers.(in ee...
Dient het proces vanuit de top te starten? 
Nee, maar het helpt wel. 
"Je moet dan wel naïef zijn om er mee te starten." 
...
Leiding geven aan autonome groepen.
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Leiding geven aan autonome groepen.

1,422 views

Published on

Leiding geven aan autonome groepen.

We pleiten niet voor een systeem van volledige zelfsturing van medewerkers maar voor een meer evenwichtige balans tussen sturing en controle vanuit de organisatie en zelfsturing door de medewerkers. Vandaag wordt het blijvend succes van ondernemingen meer en meer bepaald door de inzet van medewerkers die in team processen beheren en verbeteren. De opbouw van een teamgerichte organisatie is een proces dat veel sturing vraagt. Sterk performante teams ontstaan wanneer doelgerichtheid en zingeving worden gevoed en onderbouwd door een overtuigd management. Zelfsturing en leiding geven gaan hand in hand

Published in: Leadership & Management
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Leiding geven aan autonome groepen.

  1. 1. Processen Mensen 1 30 08 2014 Leiding geven aan autonome groepen. Visie Leider-schap
  2. 2. Innovatieve arbeidsorganisatie. Arbeidsorganisatie: is de wijze waarop organisaties de werkzaamheden delen en coördineren. Innovatieve arbeidsorganisatie beoogt een verbetering van de kwaliteit van de organisatie en de kwaliteit van de arbeid. Een bedrijf wordt slagvaardiger in termen van effectiviteit, flexibiliteit, kwaliteitsvolle werking, innovatie vermogen, …. Tegelijk worden meer actieve jobs gecreëerd, d.w.z. jobs met meer regel- en ontwikkelingsmogelijkheden voor de werknemers.
  3. 3. De kwaliteit van de organisatie. De lat wordt steeds hoger gelegd de snelheid van verandering neemt toe HET MOET : – én beter – én goedkoper – én sneller
  4. 4. De kwaliteit van de arbeid. In de werkbaarheidsmonitor staan vier facetten van kwaliteit van de arbeid centraal: • Psychische vermoeidheid: de mate waarin de door psychosociale arbeidsbelasting opgebouwde (mentale) vermoeidheid recuperabel is dan wel leidt tot spanningsklachten en verminderd functioneren. • Welbevinden in het werk: de mate waarin men door de aard van de job op het werk betrokken is/blijft dan wel gedemotiveerd raakt. • Leermogelijkheden: de mate waarin men door formele opleiding en de dagdagelijkse ervaring op de werkplek zijn competenties verder kan ontwikkelen. • Werk-privébalans: de mate waarin de taakeisen in de werksituatie al dan niet belemmerende effecten hebben op de handelingsmogelijkheden in de thuissituatie.
  5. 5. Werkbaarheidsrisico’s Hoe ontstaan werkbaarheidsproblemen, wat maakt een job werkbaar of onwerkbaar? Het is immers pas door zicht te krijgen op de oorzaken van die problemen dat men ook weet waaraan gesleuteld moet worden om de werkbaarheid te verbeteren. De Vlaamse werkbaarheidsmonitor peilt daarom ook naar de kernfactoren in de arbeidssituatie die de kwaliteit of werkbaarheid van jobs bedreigen of bevorderen.
  6. 6. Werkbaarheidsrisico’s • Werkdruk: de mate van arbeidsbelasting vanuit kwantitatieve taakeisen zoals het werkvolume, het werktempo en tijdslimieten. • Emotionele belasting: de mate van arbeidsbelasting vanuit contactuele taakeisen (bv. contact met klanten, patiënten, medewerkers). • Afwisseling in het werk of taakvariatie: de mate waarin de functie-inhoud een afwisselend takenpakket omvat en beroep doet op de vaardigheden van de werknemer. Bij onvoldoende afwisseling spreken we over routinematig werk. • Autonomie of zelfstandigheid: de mate waarin werknemers invloed hebben op de planning en organisatie van hun eigen werk – ‘regelmogelijkheden’. • Ondersteuning door de directe leiding: de mate waarin werknemers door hun rechtstreekse chef adequaat gecoacht en sociaal gesteund worden. • Arbeidsomstandigheden: mate waarin werknemers blootgesteld worden aan fysische inconveniënten in de werkomgeving en lichamelijke belasting.
  7. 7. Actieve jobs Veronderstelling: De betrokkenheid van mensen wordt gestimuleerd of belemmerd door het taak- en organisatieontwerp. Het vergroten van regelcapaciteit kan tevens in verband gebracht worden met stressreductie en -preventie. Het blijkt dat niet de taakvereisten (werkdruk) stress veroorzaken, maar de combinatie met het gebrek aan regelcapaciteit (Karasek, 1979). Regelmogelijkheden: de mate waarin werknemers invloed hebben op de planning en organisatie van hun eigen werk.
  8. 8. Actieve jobs
  9. 9. Principes van de innovatieve arbeidsorganisatie. We organiseren van buiten naar binnen. Het waarde toevoegend proces (primair proces) is het uitgangspunt voor het vormgeven van de organisatie. We denken in functie van de klant en stroomlijnen van daaruit onze processen. Zo kunnen we complexiteit reduceren. We streven naar een integrale benadering vanuit de samenhang tussen structuur, cultuur, systemen en het menselijk potentieel. Eerst bepalen we de strategie, daarna ontwerpen we de structuur om vervolgens de (HRM en ICT)-systemen aan te pakken. Multidisciplinaire teams zijn de bouwsteen van de organisatie. Zij zijn verantwoordelijk voor een zo compleet mogelijke taak. Medewerkers stellen we in staat om zo zelfstandig mogelijk hun werkzaamheden te laten regelen.
  10. 10. Organisatie principe Van: complexe organisatie met eenvoudige taken Complexe organisatie Transparante organisatie Naar: eenvoudige organisatie met complexe taken
  11. 11. Sociotechnisch veranderen: aandacht voor samenhang Resultaten mensen organisatie-gedrag cultuur structuur systemen leiderschap leidende principes Verander-aanpak omgeving missie visie strategie doelen Omgeving en organisatieconfiguratie-©/ST-Groep 01a 11
  12. 12. Mogelijke doelstellingen. • Verhogen van het reactievermogen, sneller inspelen op de vraag van de markt, de klant. • Beslissingen kunnen zelfstandig genomen worden op het moment van de waarheid. • In contact met de klant. • Op de werkvloer • Vermijden dat problemen naar boven in de organisatie gestuurd worden waar de afdelingshoofden dan de “bottleneck” worden.
  13. 13. Mogelijke doelstellingen. Verbeteren van kwaliteit, kosten en afleverprestatie. Door: Meer tijd vrij te maken voor doelgericht werken. Sturingslast te verminderen. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden lager in de organisatie brengen. Teams meer autonoom te laten werken. Flexibiliteit te verhogen. Capaciteiten van de medewerkers beter te benutten. De betrokkenheid te verhogen.
  14. 14. Autonome – zelfsturende teams Principe Multidisciplinaire teams zijn de bouwsteen van de organisatie. Zij zijn verantwoordelijk voor een zo compleet mogelijke taak. Medewerkers stellen we in staat om zo zelfstandig mogelijk hun werkzaamheden te laten regelen.
  15. 15. Visie We pleiten niet voor een systeem van volledige zelfsturing van medewerkers maar voor een meer evenwichtige balans tussen sturing en controle vanuit de organisatie en zelfsturing door de medewerkers. Vandaag wordt het blijvend succes van ondernemingen meer en meer bepaald door de inzet van medewerkers die in team processen beheren en verbeteren. De opbouw van een teamgerichte organisatie is een proces dat veel sturing vraagt. Sterk performante teams ontstaan wanneer doelgerichtheid en zingeving worden gevoed en onderbouwd door een overtuigd management. Zelfsturing en leiding geven gaan hand in hand.
  16. 16. Wat is een autonoom team? • vaste groep van 8-12 mensen • verantwoordelijk voor een compleet werkpakket dat leidt tot een (deel) product • streeft concrete, meetbare doelen na • regelt zelfstandig (zonder voortdurend een beroep te doen op de leiding) het proces • flexibiliteit door brede inzetbaarheid • gezamenlijk verantwoordelijk voor het resultaat
  17. 17. Wat is een autonoom team? Een vaste groep medewerkers die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het totale proces waarin een product tot stand komt dat aan een interne of externe klant geleverd wordt. Het team plant en bewaakt de procesvoortgang, lost dagelijkse problemen op en verbetert de processen zonder daarbij een beroep te doen op de leiding of ondersteunende diensten. Transparante organisatie Complexe organisatie
  18. 18. Aanpak, principes Processen inrichten volgens natuurlijke productstroom. Een proces of deelproces toewijzen aan een taakgroep. Duidelijke doelstellingen afspreken. Doelstellingen, acties en resultaten visualiseren. Proces beter beheersbaar maken. Medewerkers voor meerdere taken inzetbaar maken. Er voor zorgen dat de groep zo veel mogelijk autonoom kan functioneren. Eigen onderhoud : TPM Eigen voorraadbeheer, interntransport
  19. 19. P-TAO Het P-TAO concept Engineering HR Proces Teams worden gebouwd rond werkprocessen Teamwerk Autonomie Organisatie Logistiek Financiën Kwaliteit Klant Aankoop Proces O rganisatie T eam Onderhoud A utonomie Het zijn de werkprocessen die het mogelijk maken te voldoen aan de behoefte van interne of externe klanten Processen zijn de verzameling van alle nodige activiteiten om de klant op tijd, de juiste producten aan de juiste kwaliteit en kost te leveren. De vooropgestelde autonomie wordt verwacht van een groep. Een groep zal in de praktijk dmv een ontwikkelingsproces groeien tot een samenwerkend team waarbij resultaatgerichtheid en de aandacht voor menselijke aspecten in evenwicht zijn. Eigen kwaliteit, eigen logistiek, eigen onderhoud, zelfstandig verbeteren, probleemoplossingvermogen Kiezen voor autonome teams betekent ook kiezen voor een andere organisatie: bv een vermindering van de omvang van de ondersteunende organisaties. Het delegeren van sommige superviserende taken leidt tot een veranderende rol van de leidinggevende functies (meer ondersteunend en minder sturend). Kun je van medewerkers verwachten dat ze in team gaan werken zonder dat het management hier een voorbeeld in vervult ?
  20. 20. SUCCESFACTOREN VAN TEAMWERK
  21. 21. Heldere doelstellingen Doelen geven richting en zin en bevorderen de prestatie- en resultaatgerichtheid in een team. Werkbare doelen zijn duidelijk, realistisch, d.w.z. voldoende moeilijk maar wel haalbaar, meetbaar en zinvol. Om effectief te werken moeten de teamleden enerzijds de doelen begrijpen en anderzijds er mee akkoord gaan. Individueel belang en teambelang moeten met elkaar in evenwicht zijn. Een teamlid moet dus zijn eigen belangen kunnen herkennen in het teamdoel. Resultaat doelen of
  22. 22. Gezamenlijke verantwoordelijkheid Gezamenlijke verantwoordelijkheid betekent dat iedereen invloed en zeggenschap heeft in een team, zowel op het eindresultaat (wat) als op de besluitvorming en de werkwijze(hoe) Participatie in de besluitvorming is belangrijk omdat het de kwaliteit van de beslissing kan verhogen en de kans op acceptatie van de beslissing, door diegenen die ze moeten uitvoeren, doet toenemen. Gezamenlijke verantwoordelijkheid verbindt teamleden aan elkaar; als één iemand faalt, faalt het hele team. Doordat een team instaat voor elkaar én voor het eindresultaat, ontstaat er betrokkenheid en loyaliteit. Jammer genoeg werden medewerkers in veel organisaties gestimuleerd om zich afhankelijk op te stellen. Als ze nu deel moeten uitmaken van zelfverantwoordelijke teams kan dit bij hen gevoelens van angst, vervreemding en anarchie oproepen. Dat verklaart waarom mensen die eerst vragen om verantwoordelijkheid deze later afwijzen. Een ander probleem is dat gedeelde verantwoordelijkheid dikwijls leidt tot helemaal geen verantwoordelijkheid: niemand neemt de verantwoordelijkheid nog op want iedereen denkt op zijn beurt dat de ander het wel doet. Dit komt vooral voor als er een weinig specifieke taakverdeling is, er een zwakke leider is en de gevolgen van slagen of mislukken matig zijn. ..
  23. 23. Open communicatie Op het niveau van de procedures maken de teamleden afspraken over de manier waarop aan de taak wordt gewerkt. Goede werkafspraken zorgen voor een goede coördinatie: kaders, taakverdeling, besluitvormingsregels. Een optimale informatiebeheersing waarbij teamleden informatie selecteren en gericht verspreiden, schept duidelijkheid en bevordert een effectieve taakuitvoering. De leden moeten wel van precies elkaar weten wat iedereen doet, maar dat kan tevens alleen maar door effectieve communicatie en belangstelling. Wat relaties betreft, zorgt gebrekkige communicatie voor de meest conflicten. Daarom is directe en eerlijke communicatie een vereiste. Conflicten moeten bespreekbaar zijn. Openheid en feedback zijn daarin essentiële elementen. Openheid is de situatie waarbij een teamlid informatie geeft over datgene wat hem bekend is maar de anderen niet.
  24. 24. Wederzijds respect In een team beschikken de teamleden over verschillende eigenschappen, kennis en vaardigheden. Het is aan het team om deze verschillen zoveel mogelijk te benutten. Dat kan alleen als er, naast inzicht in, ook respect en waardering is voor elkaars talenten en beperkingen. Succesvolle teams kunnen omgaan met de sterkten én de zwakten in het team. Wederzijds respect creëert een sfeer van vertrouwen en geeft elk teamlid een goed gevoel in verband met de job en de samenwerking met anderen. Effectiviteit kan alleen maar toenemen en de leden raken er door gemotiveerd en geëngageerd. Diversiteit leidt hier dus tot productiviteit.
  25. 25. Flexibiliteit Steeds leren omgaan met nieuwe situaties, bevordert alertheid en leervermogen. Op een aantal concrete punten kan het team flexibiliteit bevorderen: - door de afhankelijkheid van schaarse factoren te verkleinen, er bijvoorbeeld voor te zorgen dat een aantal mensen hetzelfde kunnen en weten zodat het team kan blijven functioneren bij uitval van een lid. - door vooruit te denken en mogelijke ontwikkelingen in de omgeving te zien - door marges en alternatieven te hebben - door elk nieuw idee op zijn mogelijke gebruikswaarde te beoordelen - door te evalueren en van fouten te leren. Toch is enige stabiliteit zeker zo belangrijk als verandering. Een goed team kan inspelen op nieuwe situaties maar kan zichzelf ook beschermen tegen te veel invloeden van buitenaf.
  26. 26. Initiatief tonen Initiatief tonen betekent dat de teamleden uit eigen beweging tot actie overgaan. Bij gebrek aan initiatief is het noodzakelijk erachter te komen wat de teamleden belemmert. Wellicht is er o.a. een: - gebrek aan duidelijkheid over wat er wordt verwacht - gebrek aan ruimte of bevoegdheden - gebrek aan betrokkenheid of onderlinge samenhang tussen de leden - gebrek aan waardering - gebrek aan durf omwille van bepaalde risico’s verbonden aan initiatief tonen. Initiatief tonen is een gevolg van de goede werking van de andere waarden. Daarom is het belangrijk die andere waarden te sturen, want iemand direct aansporen tot initiatief is tegenstrijdig omdat zo het initiatief uit handen wordt genomen.
  27. 27. Ontwikkelingsprincipes (1) 1. De taakgroep is verantwoordelijk voor een duidelijk afgebakend takenpakket dat een volledig proces omvat met een meetbaar resultaat. 2. De taakgroepmedewerkers zijn van elkaar afhankelijk bij het uitvoeren van het werk. 3. De omvang van de groep is zodanig dat ze het takenpakket in “normale” omstandigheden kan uitvoeren, voldoende snel goede beslissingen kan nemen en als groep niet te kwetsbaar is. 4. De groep moet beschikken over voldoende regelmogelijkheden om slagvaardig op onvoorspelbare situaties in te spelen. 5. De leden van de groep zijn voor meerdere taken inzetbaar en interne statusverschillen mogen een flexibele werkverdeling niet in de weg staan.
  28. 28. Ontwikkelingsprincipes (2) 6. Binnen de groep zijn er aanspreekpunten voor contacten binnen en buiten het team. 7. De groep is een duidelijke eenheid binnen de organisatie met eigen ruimte, middelen en visuele informatie 8. De doelstellingen van de taakgroep leveren een herkenbare bijdrage aan de bedrijfsdoelstellingen. De aansturing van het team bevordert maximaal de zelfstandigheid en de verantwoordelijkheid van het team. 9. De manier van belonen moet door iedereen begrepen worden en de teamwerking en het verbeteringsproces bevorderen. 10. Routine onderhoudstaken en verbeteringstaken worden zo veel mogelijk door de taakgroep zelf uitgevoerd.
  29. 29. De groep is verantwoordelijk voor meetbare resultaten. 5 5 5 costs 0 10 0 0 10 kwaliteit snelheid 10 kosten 5 5 5 0 10 0 10 0 10 ……… inzetbaarheid veiligheid
  30. 30. De groep heeft de juiste omvang. Omvang
  31. 31. Medewerker Uitvoerende taken Regeltaken Marie Klaas Sofie Pierre Monique Hugo Ingrid gerealiseerde inzetbaarheid benodigde inzetbaarheid flexibiliteit 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 4 6 66% x Medewerkers zijn voor meerdere taken inzetbaar.
  32. 32. 0% 20% 40% 60% 80% 100% Bewaken veiligheid, orde, netheid Eindcontrole kwaliteit Directe afstemming met interne klanten Werkverdeling Eerstelijns onderhoud Productie- en uren administratie Inplannen vrije dagen en vakantie Weekplanning Directe afstemming met toeleveranciers Meten van prestaties Directe afstemming met externe klanten Bepalen werkmethode Klachten of probleemafhandeling Kwaliteitsverbetering Vaststellen overwerk Tweedelijns onderhoud Budget bewaken Inlenen personeel Vaststellen prestatiedoelen Elkaar beoordelen Selecteren nieuwe teamleden Opleidingsplannen Budget vaststellen zelfstandig i.o.m. teamleider geen invloed Zelfstandigheid (Kommers & Pere, 2001)
  33. 33. Wat moet er zoal geregeld worden ? •Verlofplanning •Personeelsbezetting •Productieplanning •Wie doet wat ? •Fouten herstellen •Voorraadopvolging •Bufferbeheer •Ordervrijgave •Preventief onderhoud •Storingen oplossen •Beoordeling groepsleden •Opleiding medewerkers •Verbeteringen uitvoeren •………… •………….
  34. 34. Werkplek • orde en netheid • veiligheid Aanspreekpunten Kost • Verbeteracties Afleverprestatie • werkverdeling & planning • vakantie & verlof • inhuur uitzendkrachten Kwaliteit • controle • werkprocedures • vakinhoudelijke begeleiding Medewerkers • opleidingen • teamoverleg • ziekteverzuim-begeleiding Binnen de groep zijn er aanspreekpunten voor contacten binnen en buiten het team. Ontwikkeling • Prototype bouw • Introductie nieuwe producten • Maatwerk
  35. 35. Eigen onderhoud Eigen onderhoud. Binnen de TPM-filosofie wordt het takenpakket van de operators uitgebreid. De operator houdt zich niet alleen bezig met het bedienen van de installatie, maar voert ook onderhoudsactiviteiten uit, doet kwaliteitscontroles is betrokken in productontwikkeling en denkt na over mogelijke verbeteringen. Opleiding operators Preventief onderhoud Eigen onderhoud Engineering Productie Meer technisch inzicht. Leren afwijkingen te ontdekken. Zelfstandig werken Onderhoud Meedenken over oplossingen. Betrokkenheid in productontwikkeling
  36. 36. De manier van belonen moet de samenwerking bevorderen. Beloning
  37. 37. Samenwerkingsgedrag: meervoudige beoordeling Prestatie 'mini company' Bijdrage aan organisatie Inzetbaarheid Kennis Beloning 'vast' variabel Bevorderd een variabele beloning het realiseren van doelstellin gen ? Veel gedoe
  38. 38. Werken aan betrokkenheid Weten waarover het gaat Mijn inzet en betrokkenheid Het zinvol vinden Uitgenodigd worden om mee te doen Hulp en steun krijgen Vooruitgang kunnen zien Gewaar-deerd worden
  39. 39. Werken aan betrokkenheid. Het zinvol vinden Uitgenodigd worden om mee te doen Weten waar het over gaat bedoeling en achtergrond 1 Hulp en steun krijgen *Informatie *feedback *wat gebeurt Vooruitgang en ermee resultaten kunnen zien Gewaardeerd worden om mee te doen *Doelstelling *context *Bruikbaar zijn *Kaderen in doelstelling.. *Eigen inbreng kunnen doen 6 *Informatie *middelen *coaching *leren uit fouten In de ruimste zin *schouderklop *verloning Hoe Betrokkenheid creëren? 2 3 4 5
  40. 40. bundeling individuen Fase 1 taakroulatie taakverbreding werkoverleg werkafspraken groep Fase 2 Ook regeltaken uitvoeren Afspraken met ondersteunen-de afdelingen team Fase 3 Autonoom werken teambuiding Resultaatverant-woordelijkheid open team Fase 4 Op eigen initiatief verbeteren Externe relaties onderhouden zelfstandigheid tijd Teamontwikkeling
  41. 41. Leiding geven aan autonome teams Heeft zicht op het totaalbeeld van de onderneming en de omgeving. Vertaalt dit naar kansen en opdrachten voor het team. Verdediger van de klant: houd rekening met de wensen en verwachtingen van de klant Doelen stellen en benodigde middelen verzorgen Bewaken en verbeteren van resultaten Problemen oplossen , acties of projecten initiëren PDCA Ruimt hinderpalen uit de weg. Prestaties en vooruitgang opvolgen , evalueren en eventueel aanvullende acties opstarten Visie (mee)ontwikkelen, verspreiden, aanscherpen naar het hier en nu Mensen inspireren en enthousiasmeren Ondernemen Lef hebben, er voor gaan, passie uitstralen Betrouwbaarheid en integriteit uitstralen Is een voorbeeld voor anderen op gebied van houding en gedrag manager Leider coach Inspireren Verschaft het team de nodige hulpmiddelen. Helpt anderen hun mogelijkheden te ontwikkelen (medewerkers, teams en organisatie) Uitdagen, prikkelen, creatieve spanning scheppen Begeleiden, ondersteunen en helpen Spiegelen, helpen bij twijfel en leerprocessen van medewerkers Waarderen van gewenst gedrag, aanspreken op ongewenst gedrag Volgen en vasthouden van gewenste ontwikkelingen en gedrag Ontwikkelen
  42. 42. Wat is de rol van de interne begeleider? • Begeleid de groepsdynamische processen • Laat een groep groeien tot een team. • Vergemakkelijkt het omgaan met interne spanningen • Vergemakkelijkt het omgaan met interne verschillen. • Creëert mogelijkheden om te leren • Organiseert leermomenten, reflectiemomenten • Bemiddelt tussen de behoeften van het team en de organisatie. • Introduceert instrumenten ter ondersteuning van het probleemoplossend vermogen • Bevordert de samenwerking met ondersteunende diensten • Stimuleert visueel management, interne communicatie • Houdt de focus op het resultaat
  43. 43. Succesfactoren  Focus houden op de resultaten die bereikt moeten worden.  Een totaal kader  Inspelen op reële problemen  Iemand die de kar trekt. Passie  Opleiding: Probeer vraag te creëren  Piloot project (juiste omvang )  Rol van de eerste lijn leidinggevenden
  44. 44. Struikelblokken  Zelfsturing als doel op zich  Onvoldoende geduld  “5 jaar om te beginnen”  Misschien wordt het eerst slechter voor het beter wordt  Tegenstrijdige signalen  Te sterk vasthouden aan principes
  45. 45. Hoe starten ? Dat hangt er van af.  Zijn de processen op orde ? Machine stilstanden Kwaliteit Doorlooptijd
  46. 46. Waar beginnen? • Te klein starten werkt niet, ondersteunende diensten gaan niet anders werken voor 12 medewerkers.(in een middelgrote onderneming) • Dicht bij de klant, de assemblage afdeling binnen een productiebedrijf. – Van achteruit de rest meetrekken. – Snelst zichtbare impact op klant. • NIET : Een groot verhaal met een actieplan voor de volgende 5 jaar. • WEL: Een kader, iemand met passie om het te doen.
  47. 47. Dient het proces vanuit de top te starten? Nee, maar het helpt wel. "Je moet dan wel naïef zijn om er mee te starten." Noodzakelijke voorwaarde: Het onderwerp voldoende beheersen. Weten hoe een organisatie werkt. Je moet kansen zien, herkennen om je wagon van zelfsturing aan te hangen.

×