Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Lean Manufacturing

3,211 views

Published on

Realiseren van Operational Excellence via Lean Manufacturing.

Published in: Leadership & Management
  • Be the first to comment

Lean Manufacturing

  1. 1. Lean Manufacturing 1 TUPS © 2017 09 09
  2. 2. We willen … 2 en betere kwaliteit en minder kosten en kortere levertermijnen en hogere leverbetrouwbaarheid
  3. 3. We willen … 3 Heel de wereld wil dit, ….. en al 40 jaar. Er bestaan maar 3 dingen om fundamenteel te verbeteren. • TOC • Lean Manufacturing • 6 sigma Wie nog iets anders weet, laat me het snel weten. Maar alleen mensen kunnen deze tools toepassen. QRM ?
  4. 4. Wat is lean ? 4 Een strategie om Operational Excellence te bereiken op basis van duidelijk geformuleerde waarden om zo de medewerkers te betrekken in het continu verbeteren van de kwaliteit, kosten afleverprestatie, veiligheid en het moreel. (inzet-zelfvertrouwen-veerkracht)
  5. 5. OPERATIONAL EXCELLENCE “de beste processen” HIGH QUALITY PRODUCT “de beste productontwikkelaar” “de beste producten” CUSTOMER INTIMACY “het beste voor de klant” Treacy & Wiersema (1995) Excellente bedrijven zijn  heel goed op 1 aspect  voldoende goed op de andere twee  kiezen noodzakelijk ???? IKEA, McDonalds, Toyota 3M, Nokia, Mercedes Achmea Corporate Accounts, Goldman Sachs, Excellente bedrijven
  6. 6. 6 OPERATIONAL EXCELLENCE “de beste processen” HIGH QUALITY PRODUCT “de beste productontwikkelaar” “de beste producten” CUSTOMER INTIMACY “het beste voor de klant” Beste prijs (niet laagste) Bestrouwbare kwaliteit Beperkte variatie Innovatie Toonaangevende technologie Snelle marktintroductie Besluiten worden dicht bij de klant genomen Partnerschap met de klant Samen met klant oplossingen ontwikkelen
  7. 7. Operational excellence. 7 Operational excellence door Lean Manufacturing OPERATIONAL EXCELLENCE “de beste processen” Beste prijs Bestrouwbare kwaliteit Beperkte variatie
  8. 8. Lean Manufacturing. 8 Creëren van waarde voor de klant door iedere vorm van verspilling te vermijden in het totale proces. Het verkorten van de totale doorlooptijd vanaf orderontvangst tot levering (betaling) vormt hierbij de hefboom.
  9. 9. Continu verbeteren van …. 9 Kosten Productiviteit QQuality CCost DDelivery Kwaliteit Aflever- prestatie
  10. 10. Continu verbeteren van …. 10 Zelfvertrouwen Veerkracht Inzet Mmorale SSafety Veiligheid
  11. 11. 11 M Morale Moreel Kracht die maakt dat je je inzet. Strijdlust, de wil om door te zetten Geloof in een goede afloop. Veerkrachtig in moeilijke omstandigheden Mentale veerkracht. Zelfvertrouwen. Veerkracht: Het vermogen om interne en externe mogelijkheden aan te boren om met een probleem om te gaan en de draad weer op te pakken.
  12. 12. Continu verbeteren door … 12 de totale doorlooptijd te verkorten vanaf orderontvangst tot levering (betaling). Doorlooptijd = Bewerkingstijd + wachttijden Producten constant laten stromen Minder buffers
  13. 13. Continu verbeteren door … 13 verspilling te vermijden in het totale proces. Taken zonder toegevoegde waarde Onevenwicht Variatie Overbelasting
  14. 14. 14 Verspilling door … ( de 7 van Toyota, 1960 ) Overproductie is de moeder van alle verspillingen. Te veel Voorraad aanhouden. Transport Verplaatsen van goederen. Overbodige Beweging Stapelen, bukken wandelen Wachten op gereedschappen onderdelen Herstellingen door foutieve onderdelen. Meer Bewerking dan nodig. Ontbramen, ...
  15. 15. Verspilling 15 Maar
  16. 16. Doorlooptijd 16
  17. 17. Toyota productiesysteem. 17 De oorsprong van Lean manufacturing is te vinden in het Toyota Production System. Deze Japanse productiefilosofie is een aanpak voor continue verbetering van productieprocessen door een combinatie van technieken uit het kwaliteitsdenken en de logistieke wereld. Door het populaire boek: ‘The Machine That Changed the World’ (1990) van Womack en Jones is hiervoor grote bekendheid gekomen.
  18. 18. . 18 …..
  19. 19. Lean principes. 19 Toegevoegde waarde voor de klant staat centraal. De activiteiten die geen waarde toevoegen worden gezien als verspilling en moeten zoveel als mogelijk geëlimineerd worden. Als verspilling wordt gezien overproductie, voorraad, reparatie of afkeur, beweging, transport, wachten en bewerken. De zoektocht naar toegevoegde waarde.
  20. 20. Lean: 5 principes. 20
  21. 21. Lean principe 1: Waarde definiëren. 21 Waarde is de mate waarin de klant vindt dat zijn noden en wensen vervuld worden. Vanuit het standpunt van de klant is dit de bestaansreden van de producent. (Womack en Jones, 1996)
  22. 22. Klantwaarde in ogen van de klant. 22 …..Waarde in de ogen van de klant wordt vaak omschreven als toegevoegde waarde voor de klant. Allerlei voordelen die de klant ontvangt als tegenprestatie voor de prijs die hij betaalt voor de goederen en diensten. De aard van voordelen kan zowel economisch, technisch, sociaal als dienstverlenend zijn. Opbrengst Offers
  23. 23. Waarde. 23 ….. Klanten zien waarde als de voordelen die zij ontvangen voor de nadelen die ze ervaren.
  24. 24. Klantwaarde in ogen van de klant. 24 ….. Bij klantenwaarde gaat het om het uitwisselen van resources als geld, tijd, energie en emoties. Klanten verbinden ook waarde aan de relatie die ze met het bedrijf aan gaan. Voorbeelden van relatiewaarden zijn vertrouwen en speciale behandelingen die we als klant kunnen genieten. Vertrouwen biedt de klant het voordeel dat de risico's en ongerustheid wordt verminderd.
  25. 25. Klantwaarde in ogen van de klant. 25 ….. Speciale behandeling kan duiden op sociale voordelen, bijvoorbeeld dat de medewerkers de klanten herkennen en ze bij hun naam noemen, of op een snellere service en speciale kortingen.
  26. 26. Wat beloven we de klant? 26 …..
  27. 27. Hoe klantwaarde leveren? 27 Door de kosten van de klant te verlagen minder mankementen langere levensduur van het product snellere reparatiedienst voorraadkosten verminderen kosten van bedrijfsprocessen verminderen administratiekosten verminderen
  28. 28. Hoe klantwaarde leveren? 28 Door het de klant gemakkelijker te maken producten/diensten op maat gemak van bestellen verhogen snellere, betere service opleiding, begeleiding hard-, software
  29. 29. Klantwaarde 29 Van iedere klant weten wat hij waardeert. En dat kun je best aan de klant zelf vragen. Wat ga je missen als we er niet meer zijn?
  30. 30. 2. Identificeren van de waardestroom 30 In een productie-organisatie zijn er in principe 3 waarde stromen. • De probleemoplossende stroom. • De informatie stroom. • De fysieke stroom.
  31. 31. 2. Identificeren van de waardestroom 31 De probleemoplossende stroom loopt van het concept via gedetailleerd design en engineering tot de productlancering. De informatie stroom loopt van het aannemen van het order via gedetailleerde planning tot de aflevering. De fysieke stroom vertrekt van de ruwe materialen en eindigt bij het afgewerkte product in de handen van de consument.
  32. 32. Identificeren van de waardestroom. 32 Het identificeren van de gehele waardestroom voor elk product is de volgende stap bij lean thinking. Het creëren van een volledige waardestroom start bij het maken van een waardestroom flow. Deze flow bevat elke actie die vereist is om een product te ontwerpen, te bestellen en te vervaardigen. Value-stream mapping
  33. 33. Van complex naar transparant. 33 …..Complexe organisatie Transparante organisatie
  34. 34. Produceren in stromen. 34 Het produceren in stromen is een pijler van Lean. We willen op die manier verspilling door overproductie, wachten, transport, onnodige bewegingen, slechte kwaliteit en uitval vermijden. Alles start met het in kaart brengen van het productieproces.
  35. 35. 3. Flow – produceren met korte doorlooptijden. 35 Als we er in slagen alle activiteiten te laten stromen in een stabiele, voortdurende stroom zonder verspilde bewegingen, onderbrekingen, loten en wachtrijen, verandert alles. (Womack en Jones ,1996). Het einddoel van flow thinking is de totale eliminatie van onderbrekingen in het gehele productieproces.
  36. 36. 3. Flow – produceren met korte doorlooptijden. 36 Het grootste obstakel is dat ‘voortdurende stroom denken’ niet intuïtief is. Lean is simpel maar niet éénvoudig
  37. 37. Wachttijd door hoge bezetting. 37 Wanneer ben je voor het laatst naar een pretpark geweest? Hoelang ben je weg geweest? Hoeveel tijd heb je van de attracties genoten?
  38. 38. Totale doorlooptijd. 38 Vanuit het standpunt van de producent valt de doorlooptijd uiteen in drie grote stukken: • de doorlooptijd vanaf de bestelling tot het begin van de productie • de productiedoorlooptijd • de tijd tussen het einde van de productie en de uiteindelijke aflevering
  39. 39. Productie doorlooptijd. 39 We spreken over de productiedoorlooptijd als we ons beperken tot de tijd die ligt tussen het vrijgeven van een productieorder en het afleveren van het gevraagde product aan het magazijn.
  40. 40. Hoe ontstaan lange doorlooptijden? 40 Doorlooptijd = Bewerkingstijd + wachttijden
  41. 41. Vanwaar komen deze wachttijden? 41 Doorlooptijd productie WachttijdBewerkingstijd • Wachttijdendoor hoge bezetting. • Wachttijden door onvoorspelbare vraag. • Wachttijden door variatie. • Wachttijd door gebruikte prestatiemaatstaven.
  42. 42. Doorlooptijd. 42 Doorlooptijd = Bewerkingstijd + wachttijden Om deze wachttijden mogelijk te maken is er stockage nodig. Om goederen te stockeren moet men ze transporteren, overladen, … Gestockeerde goederen nemen ruimte in, ruimte kost geld. Het echte werk wordt minder zichtbaar. Problemen blijven verborgen. OVER- PRODUCTIE is de moeder van alle verspilling.
  43. 43. Voordelen van doorlooptijdverkorting. 44 ( in productie) • Beter beheerste levertijden. • Vermijden chasseren. • Problemen worden voor iedereen zichtbaar. • Dringende orders kunnen zonder speciale opvolging geproduceerd worden. • Minder voorraad in lijn, vrije gangen. • Er komt ruimte vrij voor andere activiteiten. • Taken zonder toegevoegde waarde worden zichtbaar. • Minder zoeken, herladen.
  44. 44. Voordelen van doorlooptijdverkorting. 45 • Korte feedback cycli. • Resultaten van verbeteringen sneller zichtbaar. • Spiraal van voortdurende verbetering. • Indien voldoende capaciteit zijn kortere levertermijnen mogelijk. • Voor planning moet men minder ver voorruit kijken.
  45. 45. . 46
  46. 46. 4. Trekkende lijn - Pull. 47 Pull betekent in simpele termen dat niemand in het begin van het productieproces een onderdeel mag beginnen produceren totdat het gevraagd wordt door de achterliggende productiestap of interne klant. Ondernemingen kunnen dan produceren wat de klant wil op het moment dat hij het nodig heeft. Het proces wordt aangestuurd vanuit de daadwerkelijke behoefte en het gewenste tijdstip van de klant.…..
  47. 47. Push - Pull. 48 Push De ordervrijgave plannen op basis van geplande verkoop. Pull Het order vrijgeven op basis van de huidige situatie in productie.
  48. 48. Push -pull. 49 Een Push - organisatie duwt als het ware de beschikbare grondstoffen en halffabricaten verder naar het einde van de goederenstroom om opgeslagen te worden. Een Push-georganiseerd bedrijf kenmerkt zich door grote series, ongeacht het aantal stuks dat de volgende bewerking zal nodig hebben. Men probeert zo weinig mogelijk om te stellen.
  49. 49. Push -pull. 50 In een Pull-organisatie trekt men van achteraan in de goederenstroom de halffabricaten en vervolgens de grondstoffen in functie van de reële behoeften of orders. Bij een Pull-georganiseerd bedrijf zal een bewerking pas gebeuren als men weet hoeveel stuks er echt nodig zijn
  50. 50. Pull –trekkende lijn. 51
  51. 51. Takttijd TAKT = Beschikbare tijd / Klantenvraag De takttijd wordt vaak vergeleken met de hartslag van het proces, oftewel het productie-ritme van de workflow in het proces. Het woord is afkomstig van het Duitse ´Taktzeit´. De takttijd is de tijd tussen twee producten welke benodigd is om te kunnen voldoen aan de klantvraag. Grote massaproducenten hanteren in sommige gevallen takttijden van enkele seconden, terwijl sommige Build-to-Order producenten enkele uren, dagen tot weken hanteren.
  52. 52. Takttijd TAKT = Beschikbare tijd / Klantenvraag De takttijd synchroniseert de productie met de verkoop. De takttijd van een productieproces wordt berekend door de beschikbare productietijd af te stemmen op de klantvraag.
  53. 53. Work In Proces – WIP. 54 Verlaag doorlooptijden en voorraden zodat veranderingen in vraag dadelijk zichtbaar worden in veranderingen in de toevoer. Zo wordt de huidige situatie niet verkeerd geschat en wordt geen extra vraag en chaos gecreëerd. Het patroon van de vraag zal plotseling merkwaardig stabiel zijn.
  54. 54. Work In Proces
  55. 55. 5. Streven naar perfectie 56 Een perfect proces is een proces met alleen activiteiten die waarde toevoegen en die in staat zijn om gepast en flexibel in te spelen op het signaal van de klant zonder verspilling. Door de waardestroom sneller te laten stromen wordt steeds verborgen verspilling ontdekt. Toegewijde productteams in directe dialoog met de klanten vinden steeds manieren om de waarden juister te specificeren en leren vaak manieren om de flow en de pull te vergroten.
  56. 56. 3 Categorieën activiteiten 57 - Activiteiten die waarde creëren waargenomen door de klant. - Activiteiten die geen waarde toevoegen maar in de huidige situatie uitgevoerd moeten worden. - Activiteiten die geen waarde toevoegen in de ogen van de klant en verwijderd kunnen worden. WAARDE Geen toegevoegde waarde maar nodig VERSPILLING
  57. 57. Verspilling en handelingen zonder toegevoegde waarde. 58 WAARDE VERSPILLING Geen toegevoegde waarde maar nodig
  58. 58. Soorten verspilling 59 Verspilling Taken zonder toegevoegde waarde Onevenwicht Variatie Overbelasting
  59. 59. Taken zonder toegevoegde waarde. 60 Met Muda worden de niet-waarde brengende activiteiten bedoeld. Wil een activiteit waarde toevoegen, dan moet die aan 3 criteria voldoen: 1. De activiteit moet het product transformeren. (het product moet een verandering ondergaan) 2. De klant moet bereid zijn voor de activiteit te betalen. 3. De activiteit moet van de eerste keer goed worden uitgevoerd.
  60. 60. Variatie - ongelijkmatigheid …. 61 Variatie • Verschil tussen dingen die verder gelijk zijn • Geringe afwijking • Toevallige verschillen • Afwijking tov van de norm, de regel. • Herhaling waarin een verandering is aangebracht
  61. 61. Overbelasting …. 62 Overbelasting van mensen, machines en/of processen. Fysische of psychische overbelasting. Producten die tijdens kleine storingen op tussen-werkposten zijn opgehoopt en na het oplossen van de storing in een keer op de band worden gesmeten. Overbelasting door ongelijke werkbelasting.
  62. 62. Verspilling door …. • Overproductie • Voorraden • Transport • Beweging • Wachten • Defecten • Overbewerking Verspilling: De klassieke lijst van Toyota . 63
  63. 63. Verspilling door overproductie. 64 Overproductie betekent dat je meer maakt dan je op dat moment nodig hebt. Overproductie is de moeder van alle verspillingen. Overproductie houdt allerlei problemen verborgen.
  64. 64. 65
  65. 65. 66 • Implementeer de filosofie. • Tools zijn een middel. • Betrek het gehele management. • De lijn is de eigenaar. • Ondersteun de eerstelijns leidinggevenden. • Gebruik pull ipv push coaching. • Ga naar de vloer, kijk en vraag. Praktische implementatie tips.
  66. 66. 67 .
  67. 67. 68

×