Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Coachen binnen een bedrijfscontext.

789 views

Published on

Hoe coachen als er geen vraag is ?

Published in: Leadership & Management
  • Be the first to comment

Coachen binnen een bedrijfscontext.

  1. 1. Coachen in een bedrijfs- context. I TUPS © 05 06 2015 Ontwik- keling Visie Leider- schap Resul- taat
  2. 2. Wat is .. 2 Coachen is iemands potentiele kwaliteiten vrijmaken zodat hij zo goed mogelijk presteert. Mooi, maar ….
  3. 3. Hoe coachen in een bedrijfscontext ? 3 Je bent leidinggevende. Je bent ontevreden over het presteren van een medewerker. Je hebt een probleem, niet de medewerker. Dus er is ook geen vraag om te coachen.
  4. 4. Kortom, je hebt een probleem maar geen klant. Globaal zijn er 3 soorten clienttypische relaties. Klant: De persoon is daadwerkelijk klant. Hij heeft een probleem, heeft al actie ondernomen en voelt zich verantwoordelijk. Klager: De persoon heeft een probleem maar ziet niet dat hij zelf deel uit maakt van de oplossing. Het is de omgeving die moet veranderen. Bezoeker: De persoon ervaart geen probleem. Als er een probleem is ligt dat bij de ander. Het loopt allemaal niet zo vlot maar dat ligt aan de anderen en de bezoeker heeft er mee leren leven. 4Socratisch Coachen; Hilde Veraart-Maas; blz73
  5. 5. 5 Medewerkers vervallen in organisaties in een soort afhankelijkheid. In hun vrijetijd zijn ze voorzitter van de voetbalclub, runnen ze een gezin, bouwen ze een huis en organiseren ze reizen. Maar in een organisatie kijken ze naar boven voor sturing en leiding. Welke krachten spelen in organisaties die hun autonomie beperken?
  6. 6. Doel van coaching in organisaties • Verbeteren van prestaties en leermogelijkheden van medewerkers door hun potentiële kwaliteiten aan te spreken. • Professionele en persoonlijke ontwikkeling van medewerkers stimuleren. • Zelfsturend vermogen van medewerkers vergroten waardoor ze leren om in probleemsituaties zelf creatieve, realistische oplossingen aan te dragen. 6
  7. 7. Doel. 7 Verhogen van het zelfsturend vermogen door verhogen van (zelf)bewustzijn en verantwoordelijkheidsgevoel.
  8. 8. Hoe maak ik van een bezoeker een klant ? Veronderstelling: Als je in gesprek bent met iemand die zich niet verantwoordelijk voelt voor de oplossing of zelfs maar een probleem ervaart heeft het geen zin op niveau van kennis en gedrag te spreken. 8
  9. 9. Vier oplossingsgerichte invalshoeken: 9 Coachen
  10. 10. Leiding geven. “Als er geen vraag is om te coachen, zul je de leiding moeten nemen.” 10
  11. 11. Sturen ipv helpen De leidinggevende bepaalt het doel (WAT), de medewerker de realisatie (HOE) Stuur acroniem: S = Start: Ik wil even met je praten over… T = Toestand: Ik heb gemerkt dat… U = Uiten prestatieverwachting: Hoe kun jij.. U = Uiten van waardering: Wat je al hebt… R = Resultaat: We spreken dus af… OGW - NW Fryslan 11
  12. 12. . Leiding geven is medewerkers afstemmen op de organisatie door hen te helpen af te stemmen op zichzelf. 12 Leadership starts with trust.
  13. 13. Een goed leider … • Is helder over wat hij van jou verwacht en waarom. • Herkent je talenten en stimuleert je ontwikkeling. • Betrekt je in zaken die jou aangaan, laat je meedenken. • Respecteert je door naar je te luisteren. • Waardeert wat je doet. • Vertrouwt je. • Geeft je vrijheid van handelen. 13 Blz. 148
  14. 14. 14 Coachende attitude in leidinggevende activiteiten. Een coachende attitude in alle leidinggevende activiteiten inbrengen. Coachendeattitude Leidinggevende activiteiten Handboek coachend leiderschap. Rudy Vandamme blz101
  15. 15. 15 Coachende attitude in leidinggevende activiteiten. Gelijkwaardige relatie Aandacht voor de persoon Aanvaarding en begrip Zelfverantwoordelijkheid stimuleren Vertrouwen Visiecommuniceren Rekruteren Opdrachtengeven Ondersteunen Opleiden Evalueren Coachende attitude leidinggevende activiteiten Handboek coachend leiderschap. Rudy Vandamme blz101
  16. 16. Mijn houding als leidinggevende. 16 Je laat de verantwoordelijkheid bij de ander maar je schept toch een kader waarbij je verwachtingen stelt. Je bent vriendelijk, maar wil toch vooruitgang zien. Je volgt de persoon in wat hij aanbrengt, maar je leidt op niveau van gespreksfasen en coaching traject. Handboek coachend leiderschap. Rudy Vandamme blz 21
  17. 17. Mijn houding als leidinggevende. 17 Het eerste wat nodig is, is een grondhouding van onwetendheid. Alleen vanuit het niet-weten toon je oprechte interesse en respect. Het uitgangspunt is dat de waarnemingen van de medewerker zinnig zijn en dat hij competent is binnen zijn referentiekader. Hij kan niet anders dan de situatie zien zoals hij ze ziet vanuit zijn verleden, ervaringen, invloed van collega’s en anderen. Meestal zijn er bij problemen al meerdere gesprekken gevoerd en voelt de persoon zich niet begrepen en gaat hij zich afwerend opstellen.
  18. 18. Mijn houding als leidinggevende. 18 Als een manager niet gelooft dat mensen over meer mogelijkheden beschikken dan ze op dat moment laten blijken zal hij hen niet kunnen helpen. Hij moet de mensen zien in termen van hun potentiele mogelijkheden, niet van hun functioneren.
  19. 19. Verantwoordelijkheidsgevoel. 19 Verhogen van het zelfsturend vermogen door verhogen van (zelf)bewustzijn en verantwoordelijkheidsgevoel.
  20. 20. 20 NIET ongevraagd helpen. Wat doen we vaak als we zien dat anderen iets niet goed doet? We gaan ongevraagd helpen: - Overnemen - Advies geven - Therapeutisch coachen, zoeken naar onderlinge drijfveren en emoties van de medewerker blz. 83
  21. 21. 21 Coachen De eerste les van coaching: je kunt alleen coachen als er een coaching vraag is. Dus als de ander een probleem heeft. En dat is de eerste taak van de leidinggevende: zorgen dat de medewerker een probleem ervaart. blz. 83
  22. 22. De rol van de leidinggevende. 22 De medewerker is verantwoordelijk voor zijn - motivatie - ontwikkeling - prestatie - gezondheid De leidinggevende - contracteert - ondersteund - faciliteert blz. 50
  23. 23. De rol van de leidinggevende. 23 Contracteren - De verwachtingen duidelijk communiceren - Het belang van de taak uitleggen - Voorgang opvolgen, feedback geven - Grenzen stellen, eventuele sancties aangeven Ondersteunen - Gelegenheid bieden vaardigheden te ontwikkelen - Indien gewenst ondersteunen bij de uitvoering Faciliteren - Wensen van de medewerkers serieus nemen. blz. 69
  24. 24. De rol van de leidinggevende. 24 Faciliteren : Wensen van de medewerkers serieus nemen als het gaat om …. - arbeidsvoorwaarden - inhoud van het werk - ruimte om het werk op de eigen manier te doen - loopbaanwensen - …. blz. 69
  25. 25. Zelfbewustzijn 25 Verhogen van het zelfsturend vermogen door verhogen van (zelf)bewustzijn en verantwoordelijkheidsgevoel.
  26. 26. Mijn bewustzijn als leidinggevende. 26 Zelfbewustzijn is weten wat je ervaart. Bewustzijn is weten wat er om je heen gebeurt.
  27. 27. Bewustzijn bij de leidinggevende. • De leidinggevende neemt afstand van de situatie om bij zichzelf na te gaan wat de ander met hem doet. • Wat is het probleem van wie ? • Wie lijdt daar onder ? • Spelen er blokkerende gedachten ? 27
  28. 28. • Uitgangspunt is niet de gebeurtenis maar de betekenis die iemand aan die gebeurtenis toekend. • Verbinding maken met eigen gevoelens en behoeften. 28 Het gaat niet om wat zij zouden moeten doen. Het gaat om uw respons, om wat jij zou moeten doen. Hoe voel ik me daarbij?
  29. 29. Bewustzijn van de medewerker. 29 Het bewustzijn van je medewerker wordt alleen geraakt als je gedachten opgang brengt die hij nog niet eerder had.
  30. 30. Bewustzijn 30 Veranderingen gaan van start door er over te praten, zelfs zonder dat iedereen weet wat het is. Het Kaizen concept. A. Theuwis Wanneer het bewustzijn van je mensen niet geraakt is, zullen de uitleg en inzichten hun kleefkracht missen en alleen maar verdwaasde gezichten opleveren.
  31. 31. Bewustzijn 31 Onbewust Bewust Respectvolle confrontatie
  32. 32. Respectvolle confrontatie 32 Denk- en gedragspatronen zijn zeer hardnekkig. Indirectheid en te veel rekening houden met de ander helpen je medewerker niet echt een doorbraak te maken. Op dit moment zijn directheid, duidelijkheid en vasthoudendheid de succesfactoren. Confronteren is effectief als het iets losmaakt en het contact goed blijft. Het grote boek over coachend leidinggeven. - Joost Crasbron / blz. 113
  33. 33. Respectvolle confrontatie 33 1. Contact leggen 2. Duidelijke boodschap geven - Thema - Feiten en voorbeelden - Effecten 3. Ingaan op reactie. - Luisteren naar de visie van de andere - Herkent de andere de feiten? - Herhaling eigen boodschap met nadere toelichting 4. Afronden - Afspraken maken - Desgevraagd helpen blz. 104
  34. 34. Respectvolle confrontatie. 34 • Benoem patronen in gedrag. Het valt me op dat je steeds …. waardoor …. • Benoem discrepanties tussen zeggen en doen. Je zegt steeds dat … toch zie ik je … doen. • Benoem verschillen tussen zeggen en uitstralen. Je zegt dat het je niets kan schelen, maar de uitdrukking op je gezicht … • Benoem het effect van het gedrag op jou. • Stel voornemens ter discussie. Waarom gaat het nu wel lukken? • Stel vragen rond het eigen aandeel. Wat was jou aandeel in het succes?
  35. 35. 35 1. Waarneming Ik zie dat …. 2. Gevoel Naar mijn idee Wat is uw idee daar rond ? 3. Behoefte 4. Verzoek Wat zeg ik precies ? Op welke toon ? Geweldloze communicatie
  36. 36. Coachen in een bedrijfs- context. II Meer weten ?

×