Marketing e Comunicação

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Manual sobre a comunicação e Marketing resulta da experiencia pessoal do autor sobre o exercício diário de marketing e comunicação. O livro contém estudos de casos e exemplos da actualidade do marketing prático. Este manual é dirigido a estudantes, docentes, executivos e pessoas interessadas pelo marketing e comunicação.

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Marketing e Comunicação

  1. 1. Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueÍndiceIntrodução--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------41. Evolução do Conceito de marketing-------------------------------------------------------------------62. História do Marketing-------------------------------------------------------------------------------------------7 2.1. Origens------------------------------------------------------------------------------------------------------7 2.1. Precursores----------------------------------------------------------------------------------- ------ ------8 2.3. Filosofia de administração de marketing------------------------------------------------------------8Estudo de caso: Globalstar--------------------------------------------------------------------------------------------153. Composto de marketing ou marketing-mix------------------------------------------------------21A) Politica de produto-----------------------------------------------------------------------------------------------21 A.2. Conceito de produto------------------------------------------------------------------------------------21 A.3. classificação de produto-------------------------------------------------------------------------------22 A.4.Ciclo de vida de um produto -------------------------------------------------------------------------23 A.5. Desenvolvimento de novo Produto-----------------------------------------------------------------27Estudo de caso: LifeSourceNutrition--------------------------------------------------------------------------------33 A.6. Estrategias para algumas classes de produtos-------------------------------------------------40 Estudo de caso: Swatchmobile----------------------------------------------------------------------------43B) Politica de distribuição-----------------------------------------------------------------------------48 Estudo de caso: Icon Acoustics---------------------------------------------------------------------------50C) Politica de preço-------------------------------------------------------------------------------------------------55 C.1. Fixaçã de preço-----------------------------------------------------------------------------------------55 C.2. Estratégias do preço-----------------------------------------------------------------------------------55 Estudo de caso 1: People PC------------------------------------------------------------------------------62 Estudo de caso 2: Circuit City------------------------------------------------------------------------------67D) Politica de comunicação-------------------------------------------------------------------------------------74 D.1 Publicidade-----------------------------------------------------------------------------------------------74 D.1.1. Áreas de actuação das agências de publicidade-------------------------------------------74 D.2. Relações públicas-------------------------------------------------------------------------------------75 Estudo de caso: Mailbox, etc-----------------------------------------------------------------------------79 1
  2. 2. Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique4. O Ambiente de marketing----------------------------------------------------------------------------------------84 4.1. Micro ambiente de marketing------------------------------------------------------------------------84 4.2. Macro ambiente de marketing-----------------------------------------------------------------------89 4.2.1. Variáveis economicas--------------------------------------------------------------------88 4.2.2. Variável demográfica---------------------------------------------------------------------88 4.2.3. Variável cultural----------------------------------------------------------------------------89 4.2.4. variável tecnológica-----------------------------------------------------------------------89 4.2.5. Variável político-legal---------------------------------------------------------------------89 4.3. Análise SWOT--------------------------------------------------------------------------------------------89 4.4. Analise portfolio------------------------------------------------------------------------------------------90 Estudo de caso: AVON---------------------------------------------------------------------------92 5. Estudo do mercado--------------------------------------------------------------------------------------98 5.1. Importância de informação-----------------------------------------------------------------98 Estudo de caso. Enterprise Rent-------------------------------------------------------------101 5.2. Elaborção do projecto de mercado----------------------------------------------------104 6. Comportamento de compra do consumidor--------------------------------------------------112 6.1. Acto de consumo---------------------------------------------------------------------------112 6.2. As classes sociais--------------------------------------------------------------------------115 6.3. Etapas do processo de compra---------------------------------------------------------116 6.4. Os tipos de consumidores , segundo os comportamentos frente aos seus direitos no mercado-----------------------------------------------------------------------------118 Estudo de caso 1. Aibo-------------------------------------------------------------------------121 Estudo de caso 2. Biofoam--------------------------------------------------------------------126 7. Segmentação do mercado.--------------------------------------------------------------------------131 7.1. Critérios de segmentação do mercado------------------------------------------------132 Estudo de caso. A Eclipse da RJR-----------------------------------------------------------136 8. Estratégia de promoção------------------------------------------------------------------------------143 8.1. Força de vendas----------------------------------------------------------------------------146 8.2. Previsão dos resultados de cada cenário--------------------------------------------147 8.3. Como organizar a força de vendas----------------------------------------------------148 8.4. Promoção de vendas----------------------------------------------------------------------151 2
  3. 3. Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique 8.5. Planeamento de uma promoção de vendas-----------------------------------------151 8.6.Promoção passo-a-passo-----------------------------------------------------------------152 8.7. Investimentos--------------------------------------------------------------------------------154 Estudo de caso. 1. Procter e Gamble------------------------------------------------------155 Estudo de caso.2. Car Direct------------------------------------------------------------------1599. Estratégia competitiva. Atrair, Reter e cativar clientes------------------------------------166 10.1. Evolução do planeamento estrategico-----------------------------------------------166 estudo de caso. Lowe---------------------------------------------------------------------------18210. Mercado Global. --------------------------------------------------------------------------------------190 10.1. Contexto mundial e estratégia---------------------------------------------------------190 10.2. Marketing e estratégia-------------------------------------------------------------------193 Estudo de caso. Wal-Mart----------------------------------------------------------------------20011. Marketing e sociedade. Responsabilidade social e ética do marketing------------205 11.1. Responsabilidade social. Um projecto em construcao--------------------------206 11.2. A busca de uma imagem empresarial favorável----------------------------------210 Estudo de caso. Armas de fogo--------------------------------------------------------------21612. Merchandising-----------------------------------------------------------------------------------------221 12.1. Conceito de merchandising------------------------------------------------------------222 12.2. decisão de compra----------------------------------------------------------------------224 12.3. Loja dentro da loja------------------------------------------------------------------------224 12.4. Funcionalidade e impacto visual------------------------------------------------------22513. Auditoria de marketing------------------------------------------------------------------------------227 13.1. O planeamento estratégico-------------------------------------------------------------228 13.2. O redireccionamento estratégico para auditor de maketing-------------------230 13.3. Sistema de informação------------------------------------------------------------------231 13.4. A metodologia de pesquisa---------------------------------------------233 14.5. Componetes da auditoria de marketing---------------------------------------------234 13.6. Exemplo de resultado de auditoria---------------------------------------------------236 13.7. Relatorio de Auditoria-------------------------------------------------------------------238 3
  4. 4. Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueCOMUNICAÇÃO E MARKETINGIntroduçãoAs evoluções constantes do marketing associado a comunicação revelam que existe umacrescente importância da diversificação da oferta de meios para a relevância da comunicação dosprodutos e serviços da empresa/organização.Como divulgar, de modo estratégico e eficiente os produtos e serviços das organizações? Asestratégias, as mudanças vertiginosas, e a concorrência entre as empresas na disponibilizaçãodos seus produtos e bens têm sido estudadas com muita intensidade e é motivo de discussõesacadémicas mais sérias entre os executivos das empresas, os académicos e profissionais decomunicação e marketing.O sucesso de uma empresa está quase sempre relacionado com projecto de comunicação eficaze bem elaborada. No entanto, à medida que as organizações se profissionalizam para dar contado enorme desafio da auto-sustentabilidade, cresce a necessidade de incorporar estratégias eferramentas para divulgar os seus produtos e serviços.A comunicação efectiva difunde ideais e amplia o alcance a formadores de opinião. O grandevolume de informações que circulam actualmente, pelos mais diversos meios, exigirá dosauditores de marketing explorar ideias boas e diferenciadas para sensibilizar a opinião pública,pois a divulgação planeada estrategicamente permite acelerar a competitividade. Assim sendo, acomunicação e marketing não pode ser encarada como um acessório organizacional.A presente sebenta de apontamento foi compilado com o intuito de sistematizar a dimensãoteórica da disciplina de Comunicação e Marketing leccionada na Universidade São Tomás deMoçambique, no curso de Contabilidade e Auditoria, por outro lado oferece uma gama de estudosde casos e exercícios práticos que permite aos auditores ganharem competências e habilidadesde planificar e controlar as acções de auditoria em marketing, bem como recomendar a execuçãodos trabalhos resultantes de auditoria . A sebenta apresenta excertos de textos teóricos sobre os 4
  5. 5. Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueestudos do Marketing e Comunicação. As matérias aqui abordadas deixam uma margem dereserva para o aprofundamento dos estudantes sobre os assuntos tratados.O caderno foi elaborado de acordo com o programa temático da disciplina de Comunicação eMarketing, onde muitas ideias tratadas foram matérias já publicadas pelos gurus do Marketing,onde se destacam exemplos e experiências vividas ao longo da história evolutiva do Marketing.Ao longo dos resumos dos textos apresentados são usados frequentemente os termos comoComposto de Marketing, Segmentação, Variáveis de Marketing, Estudos de Mercado, Auditoria demarketing, etc.Em termos de ensino e aprendizagem pretende-se com que esta sebenta contribua parapercepção das areas fundamentais do marketing sobre as quais incide a auditoria do marketing eo seu papel estratégico e operativo nas organizações.Celestino Vaz Tomas, Junho de 2007 5
  6. 6. Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueCOMUNICAÇÃO E MARKETING1. Evolução do Conceito de Marketing • Marketing é uma função organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e seu público interessado. (AMA - American Marketing Association - Nova definição de 2005). • Marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros (KOTLER e KELLER, 2006). • Marketing é a entrega de satisfação para o cliente em forma de benefício (KOTLER e ARMSTRONG, 1999). • Marketing são as actividades sistemáticas de uma organização humana voltadas à busca e realização de trocas para com o seu meio ambiente, visando benefícios específicos (RICHERS, 1986). • Marketing é o conjunto de operações que envolvem a vida do produto, desde a planificação de sua produção até o momento em que é adquirido pelo consumidor (Dicionário Michaelis). • Marketing é o conjunto de estratégias e acções que provêem o desenvolvimento, o lançamento e a sustentação de um produto ou serviço no mercado consumidor (Dicionário Novo Aurélio). • Marketing se observada de forma pragmática, a palavra assume sua tradução literal: Mercado. Pode-se, então, afirmar que Marketing é o estudo do mercado. É uma 6
  7. 7. Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique ferramenta administrativa que possibilita a observação de tendências e a criação de novas oportunidades de consumo visando a satisfação do cliente e respondendo aos objectivos financeiros e mercadológicos das empresas de produção ou prestação de serviços (FRAGA, Robson, 2006).O conceito contemporâneo de Marketing engloba a construção de um satisfatório relacionamentoa longo prazo do tipo ganha-ganha no qual indivíduos e grupos obtêm aquilo que desejam. Omarketing teve origem para atender as necessidades de mercado, mas não está limitado aos bensde consumo. É também amplamente usado para "vender" ideias e programas sociais. Técnicas demarketing são aplicadas em todos os sistemas políticos e em muitos aspectos da vida.T 2. História do marketing TT 2.1. Origens TApesar de encontrarmos suas raízes ao longo da história da humanidade, na própria génese docomércio, o marketing é um campo de estudo novo se comparado com os demais campos dosaber. O estudo do mercado surgiu da necessidade dos industriais de administrar a novarealidade, oriunda da Revolução Industria l que causou uma transformação de um mercado de T U UTvendedores para um mercado de compradores. Neste estágio o marketing ainda é inseparável daeconomia e da administração clássica, pois inicialmente sua preocupação era puramente delogística e produtividade, para a maximização dos lucros. Os consumidores não tinham qualquerpoder de barganha e a concorrência era praticamente inexistente.Tal realidade manteve-se inalterada até fins da Segunda Guerra Mundial quando então, reagindo T Tao crescimento da concorrência, mercadólogos começaram a teorizar sobre como atrair e lidarcom seus consumidores. Surgiu então a cultura de vender a qualquer preço. P.T. Barnum , autor T Tde `The Science of Getting Rich` e `The Art of Money Getting` foi um ícone deste período, cheiode truques que faziam da arte de vender quase num espectáculo de charlatanice e que faz comque até hoje os profissionais do mercado sejam vistos com desconfiança. Outros autores daépoca são W.D. Scott, autor de The Psychology of Advertising, e H.L Hollingworth que escreveuAdvertising and Selling. As técnicas existentes baseavam-se mais na intuição do que na prática. 7
  8. 8. Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueEram técnicas ingénuas e/ou maliciosas que estavam misturadas a ferramentas eficientes. Lendae facto se misturavam, mas o mercado não dava muito ouvido à academia.T 2.2. Precursores TNos anos 40, Robert Bartels , da Ohio State University defendeu sua tese de doutorado sobre a T Tteoria do marketing, mas até então raros eram os princípios do Marketing estabelecidos, comexcepção de trabalhos como o de Walter Scott, sobre a aplicação da psicologia na publicidade deT William J. Reilly sobre as Leis de gravitação das lojas. A questão crucial era se as teorias de T T Tmercado podiam ou não se desenvolver. Autores como Roland Vaile e outros afirmavam que T Tnunca seria possível desenvolver uma teoria mercadológica genuína, pois consideravam estaextremamente subjectiva, quase uma forma de arte. Por outro lado, Bartels e outros começavam aadmitir que existia uma potencialidade para a teoria mercadológica se tornar uma ciência. Em1954, pelas mãos de Peter Drucker ao lançar seu livro “A Prática da Administração”, o marketing é T Tcolocado como uma força poderosa a ser considerada pelos administradores.T 2.3. Filosofias de Administração de Marketing TNa maior parte das empresas, o marketing ocupava, há 50 anos, apenas um lugar modesto noorganograma, o de um serviço comercial, composto por alguns vendedores e empregados emuitas vezes estava subordinado ao director de produção ou director administrativo, mas aospoucos, essa função foi-se alargando progressivamente e colocada no mesmo plano das outrasdirecções de produção, financeira e de recursos humanos.Actualmente, pode-se ver a mesma empresa praticando diferentes filosofias de marketing ao redordo mundo e ver empresas usando filosofias diferentes do marketing em um mesmo mercado:orientação para produção, produto, venda, cliente e sociedade, podendo-se identificar na evoluçãodo marketing as seguintes filosofias para sua administração. • 1. Orientação para Produção : A grande questão, para as empresas, era produzir e não TU UT vender. O papel do marketing é, essencialmente, entregar produtos em locais onde possam ser comprados. 8
  9. 9. Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique • 2. Orientação para Produto : Considera que os consumidores preferem os produtos de TU UT melhor qualidade, desempenho e aspectos inovadores. Portanto as organizações deveriam esforçar-se para aprimorar seus produtos permanentemente. • 3. Orientação para Vendas : A orientação para venda significa que o propósito da TU UT empresa é satisfazer o desejo do cliente para que ele possa voltar e comprar mais vezes na sua loja ou em qualquer outro comercio que trabalhe.Com isso o cliente fará o marketing da empresa, aumentando os seus clientes. • 4. Orientação para o Cliente : A função principal da empresa não é mais produzir e TU UT vender, mas satisfazer à clientela, consultando-a antes de produzir qualquer coisa, via estudos de mercado e com base nessa consulta, caso seja favorável, oferecer-lhe produtos/serviços/ideias de qualidade e valor, para que os consumidores voltem a comprar e a falar bem da empresa e de seus produtos. • 5. Orientação para o Marketing Socialmente Responsável ou Marketing Societal : TU UT TU UT Sustenta que a organização deve determinar as necessidades, desejos e interesses do mercado-alvo e então proporcionar aos clientes um valor superior de forma a manter ou melhorar o bem-estar do cliente e da sociedade. • 6. Orientação para o Marketing Holístico : Nesta abordagem a empresa deve tentar TU UT compreender e administrar toda a compĺexidade envolvida na gestão de marketing de uma empresa.Administração é muito mais do que se relata e, páginas antes brancas ou acções de empresariais.Ser um administrador, é na verdade, a essência do bom resultado. Características comuns numcaos exterior que a imaginação e a estratégia é fundademental para sua vida pessoal eprofissional. 9
  10. 10. Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueT Década de 1950 T Peter DruckerOs primeiros passos para a difusão do Marketing foram dados por Peter Drucker, ainda queimplicitamente, em 1954, com o lançamento do livro "A Prática da Administração". Não se tratavapropriamente de um estudo detalhado sobre Marketing, mas foi o primeiro registo escrito que citaesta ferramenta como uma força poderosa a ser considerada por administradores focados nomercado.T Década de 1960 T Theodore LevittA primeira grande mudança neste cenário veio em 1960 por Theodore Levitt, mais tarde intituladoo pai do marketing, professor da Harvard Business School. Seu artigo na revista Harvard BusinessReview intitulado "Miopia de Marketing", revelou uma série de erros de percepções, mostrou aimportância da satisfação dos clientes e transformou para sempre o mundo dos negócios. Ovender a qualquer custo deu lugar à satisfação garantida. Não é à toa que assistiu-se logo apóseste período um renascimento das marcas como Coca-Cola, Sears, Malboro, etc. 10
  11. 11. Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueO mundo do marketing começou a borbulhar, artigos científicos foram escritos, pesquisas feitas edados estatisticamente relevantes traçados. Separou-se as estratégias eficientes dos achismos eviu-se a necessidade de um estudo sério do mercado. Este conhecimento adquirido ficouespalhado, difuso, muitas vezes restrito ao mundo académico. Em 1967, Philip Kotler , lança a T Tprimeira edição de seu livro "Administração de Marketing", onde pôs-se a reunir, revisar, testar econsolidar as bases daquilo que até hoje formam o cânone do marketing. Philip Kotler 11
  12. 12. Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueT Década de 1970TNos anos 70 destacou-se o facto de surgirem departamentos e directorias de marketing em todasas grandes empresas. Não se tratava mais de uma boa ideia, mas de uma necessidade desobrevivência. É nesta época que multiplicam-se supermercados, shoppings centers e franchises.De facto, a contribuição do marketing é tão notória no meio empresarial, que passa rapidamente aser adoptada em outros sectores da actividade humana. O governo, organizações civis, entidadesreligiosas e partidos políticos passaram a valer-se das estratégias de marketing adaptando-as assuas realidades e necessidades.T Década de 1980T Tom PeterEm 1982, o livro "Em Busca da Excelência", de Tom Peters e Bob Waterman inaugurou a era dosgurus de marketing. Num golpe de sorte editorial, produziram o livro de marketing mais vendido detodos os tempos, ao focarem completamente sua atenção para o cliente. O fenómeno dos guruslevou o marketing às massas, e portanto as pequenas e médias empresas, e a todo o tipo deprofissional. Talvez por isso, e também por uma necessidade mercadológica o marketing passou aser uma preocupação directa da alta direcção de todas as mega-corporações, não estando maisrestrita a uma directoria ou departamento.O fenómeno dos gurus entretanto é responsável pelo posterior descuido com o rigor dainvestigação científica e uma tendência a modismos. Nesta época floresceram diversos autoresque logo caíram no anonimato e outros como Al Ries por definir o conceito de posicionamento, 12
  13. 13. Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueJay Conrad Levinson por conceituar o marketing de guerrilha e Masaaki Imai pai do Kaizen 1 que TP PT ganharam reconhecimento no mundo dos negócios e reputação por suas ideias e abordagens originais.T Década de 1990 T Bob StoneAssim como fez em muitos outros sectores, o avanço tecnológico dos anos 90 teve um forteimpacto no mundo do marketing. O comércio eletrônico foi uma revolução na logística, distribuiçãoe formas de pagamento. O CRM (Customer Relationship Management) e o serviços deatendimento ao consumidor, entre outras inovações, tornaram possível uma gestão derelacionamento com os clientes em larga escala. E como se isso não fosse o suficiente a Internetchegou como uma nova via de comunicação. É a época do maximarketing de Stan Rapp, domarketing 1 to 1, da Peppers & Rogers Group, do aftermarketing de Terry G. Vavra e do marketingdirecto de Bob Stone ou seja, caracterizou-se por uma constante busca pela personalização emmassa.Outra tendência do período foi o fortalecimento do conceito de marketing societal no qual tornou-se uma exigência de mercado haver uma preocupação com o bem-estar da sociedade. Asatisfação do consumidor e a opinião pública, passou a estar directamente ligada a participaçãodas organizações em causas sociais, e a responsabilidade social transformou-se numa vantagemcompetitiva.1TP PT é uma palavra japonesa que significa mudança para melhor ou aprimoramento contínuo 13
  14. 14. Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueT Década de 2000 T A virada do milénio assistiu a segmentação da televisão a cabo, apopularidade da telefonia celular e a democratização dos meios de comunicação especialmentevia Internet. A World Wide Web já estava madura o suficiente e nos primeiros anos desta décadasurgiram uma infinidade de pesquisas e publicações sobre webmarketing e comércio eletrônico.Mas mais do que isso, agora o cliente não tinha apenas poder de barganha, tinha também poderde informação. Era de se esperar que isso influenciasse a maneira com a qual os consumidoresinteragiam com as empresas e entre si. Os media espontâneo, conseguida por esforços deAssessoria de imprensa, Relações Públicas e Marketing Social começam a tomar o espaço dapublicidade tradicional. O nascimento do marketing de permissão, de Seth Godin, aconceitualização do marketing boca-a-boca por George Silverman e a explosão do buzzmarketinge do marketing viral por autores como Russell Goldsmith e Mark Hughes também sãoconsequências deste facto. 14
  15. 15. Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueEstudo de caso Globalstar . TU UT Globalstar: conectando todo mundo, de todo lugar Um anúncio surpreendente No dia 25 de Agosto de 1999, os leitores do Wall Street Journal e de outros jornais importantes ficaram surpresos ao se deparar com um anúncio que trazia uma carta de John Richardson, o novo diretor-presidente da Iridium. A Iridium era um sistema de telefonia global, baseado em satélite e sem fio que a empresa tinha lançado há apenas nove meses. Na carta, Richardson dizia: Cometemos alguns erros no lançamento de nosso serviço. Reconhecemos nossos erros e estamos trabalhando diligentemente para corrigi-los. Nossa principal meta é oferecer um serviço de classe mundial para nossos clientes. Para alcançar nossos objectivos, devemos colocar nossa situação financeira em ordem. A Iridium LLC recentemente entrou com pedido de reorganização, Capítulo 11, num esforço para concluir uma reestruturação financeira em um processo ordenado e supervisionado (...) Quero deixar claro para nossos clientes, investidores e parceiros do mundo todo que a Iridium continuará a oferecer seu serviço de telecomunicações global pioneiro e de alta qualidade sem interrupção. Ainda estamos na activa, normalmente. Saindo de órbita Os desenvolvedores de telecomunicações por muito tempo sonharam com uma rede de satélites em órbita ao redor da Terra que permitisse que uma pessoa fizesse ligações telefónicas de 15
  16. 16. Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquequalquer lugar do mundo. A Iridium e seus financiadores — como a Motorola e a Kyocera, umafabricante de componentes japonesa — demoraram mais de 12 anos e investiram mais de cincobilhões de dólares para fazer desse sonho uma realidade. Como uma empresa tão festejada pôdefalir tão drasticamente, de maneira tão rápida?Os engenheiros da Iridium desenvolveram um sistema que contava com 66 satélites para unir umarede de telefonia celular em terra que combinava 200 serviços oferecidos em 90 países. Aempresa organizou seus membros em 15 gateways (pontos de contato) regionais, que eramresponsáveis por promover os serviços da Iridium nessas áreas. Os gateways eram os sistemasde transferência em terra que recebiam e direccionavam as chamadas de e para os satélites.Os financiadores da Iridium achavam que havia um grande mercado potencial para esse serviçode telefonia. Na verdade, um estudo da Merrill Lynch previu que em 2007 32 milhões deassinantes em todo o mundo estariam pagando quase 32 bilhões de dólares por ano pelo serviçode telefonia via satélite. O estudo apontou que 65 por cento dos lares no mundo não tinhamtelefone. Mostrou também que o serviço de telefonia celular não tinha penetrado em muitos paísesdesenvolvidos e que mesmo nos Estados Unidos e na Europa grandes áreas não tinhamcobertura para celular.A agência de propaganda Ammirati Puris Lintas (APL) trabalhou com a Iridium nodesenvolvimento da estratégia de marketing. A APL deslocou oito gerentes de seus escritórios em77 países para trabalhar com os gerentes da Iridium. A equipe da APL apresentou uma análise de600 viajantes globais, pessoas importantes que percorriam o mundo fazendo negócios. Apesquisa da APL apontou que essas pessoas se preocupavam em estar fora de contato quandoviajavam para lugares distantes. Temiam perder os acontecimentos na empresa ou de estar forade contato e, conseqüentemente, fora do controle. Eles se preocupavam também em negligenciara família. Essas pessoas tinham altos cargos e no mínimo 35 anos, ou eram pessoas que tinhamocupações diferentes, como exploradores de petróleo ou produtores de filmes.A Iridium já tinha o produto que acalmava esses medos dos executivos e ia ao encontro de seudesejo por status. Entretanto, o único modelo de telefone que a empresa desenvolveu se pareciacom um tijolo e tinha uma antena parecida com uma bisnaga. Junto com o telefone, o executivoteria que carregar uma maleta recheada de uma desconcertante quantidade de acessórios eadaptadores. Além disso, para utilizar o telefone, o executivo teria que ter certeza de que a antena 16
  17. 17. Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueestava voltada para a direcção certa, em direcção ao satélite, e de que não havia nadabloqueando o sinal. Assim, o cliente não poderia utilizar o telefone dentro de prédios ou carros. AIridium oferecia um serviço de roaming, de modo que os clientes tinham que acessar as redes decelular ao redor do mundo e pagar pelo serviço. Os clientes tinham apenas um número de telefonepara todos esses serviços ao redor do mundo e recebiam apenas uma conta.A Iridium estava preocupada em rever seu investimento. Além disso, seguiu uma política dedeterminação de preços para o mercado de elite, cobrando mais de três mil dólares por umaparelho e mais de sete dólares por minuto de ligação. A determinação de preços também ajudoua posicionar o telefone como um símbolo de status e atraiu pessoas dispostas a pagar um altopreço para ser a primeira a ter o novo telefone.Sob a estrutura organizacional da Iridium, as organizações regionais de gateway eramresponsáveis por desenvolver a distribuição e planos de marketing para suas áreas. Entretanto, adata de lançamento planejada, Setembro de 1998, aproximava-se e poucas tinham feito isso.Faltava, a alguns dos parceiros, experiência com telecomunicações.Muitos gerentes achavam que era essencial posicionar a Iridium como uma marca global o maisrápido possível. Assim, para promover o projecto, a Iridium alocou 125 milhões de dólares parauma campanha que foi lançada em 50 países. Anúncios de duas páginas em grandes revistasdiziam que os executivos bem-sucedidos precisavam estar conectados, em contato e no controle.Os anúncios, os comerciais e as malas directas bajulavam e assustavam os executivos. Umanúncio de jornal dizia: “Se você quer ser o dono do mundo, precisará de um telefone que possaacompanhá-lo”. A APL variou suas promoções de acordo com a região (em cerca de 20 idiomas),mas o tema universal era o entusiasmo e a ansiedade com o sucesso global.A publicidade começou três meses antes do lançamento, para provocar desejo pelo produto. Empoucas semanas, mais de um milhão de clientes enviou perguntas sobre a Iridium. A empresatransmitiu essas perguntas para os parceiros regionais, mas a maioria não estava preparada pararespondê-las. Além disso, quando a empresa finalmente lançou seus serviços, em Novembro de1998, os telefones não estavam funcionando 100 por cento. Em Agosto de 1999, a empresaadmitiu que tinha somente 20 mil assinantes, um número bem inferior ao que tinha sido previsto eaos 500 mil clientes de que ela precisava para cobrir seu um bilhão de dólares em custos 17
  18. 18. Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueoperacionais anuais e para pagar a dívida junto aos bancos. A empresa entrou em estado deemergência — marchava para a falência e buscava a reorganizaçãoA Globalstar pode se dar bem?Uma das razões da impetuosidade da Iridium foi saber que os concorrentes estavam logo atrás. AGlobalstar, a ICO Global Communications, a Teledesic e a Ellipso estavam preparadas paraconstruir sistemas de telefonia via satélite. A ICO, entretanto, seguiu a Iridium em direção àfalência.A Globalstar, situada em San Jose, na Califórnia, tinha como objectivo ser lançada em 1999 eplaneava investir 3,8 bilhões de dólares em um sistema de 48 satélites. Os primeiros investidoresda Globalstar foram a Lora Space and Communications e a Qualcomm.A equipe da Globalstar está tentando não incorrer nos mesmos erros da Iridium. Enquanto aIridium mirava os importantes executivos que estavam sempre viajando, a Globalstar procuraoferecer serviços domésticos em países desenvolvidos. Segundo Bernard Schwartz, diretor-presidente da Globalstar e da Loral, os principais clientes são as pessoas que não possuemtelefone e que vivem em áreas onde não há serviço de celular. Essas pessoas estão integradas,por meio de seus negócios ou de outros relacionamentos, com os centros de negócios maispopulosos. Apesar de os executivos poderem utilizar os serviços da Globalstar, Schwartz quer tercomo alvo pessoas que vivem no mundo semi moderno, mas que sentem falta de comunicaçãoinstantânea. Schwartz acredita que México, Canadá, Brasil, Índia, China, Indonésia e Rússiaconstituem mercados-chave. Outro executivo da Globalstar sugere que os mercados verticais,como as empresas de recursos naturais, as plataformas de exploração de petróleo e asempreiteiras constituem mercados importantes.A Globalstar projectou telefones que permitem aos usuários escolher entre o serviço por satélite eo da telefonia celular, oferecendo a eles total cobertura a um preço mais baixo. O telefone possuiacessórios que permitem que seja utilizado em carros ou em navios. Além da comunicação vocal,a Globalstar oferece serviços de roaming, posicionamento, fax e transmissão de dados. Aempresa fixou o preço de seu telefone em cerca de 1 250 dólares, com os serviços custandoaproximadamente 1,25 dólar por minuto. Apesar de esses preços ainda estarem muito altos — oscelulares da Nokia saem por 200 dólares e os serviços custam dez cents por minuto —, aGlobalstar tem como alvo os clientes que não têm essa opção. 18
  19. 19. Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiquePara construir sua infra-estrutura de serviços, a Globalstar vende acesso a seu sistema paraempresas de serviço de telefonia locais e regionais do mundo inteiro. Essas empresas seassociam a outras empresas locais para oferecer o sistema de telefonia que melhor se encaixa àsnecessidades dos clientes locais. Complementando as redes de telefonia em terra, em vez decompetir com elas, a Globalstar acredita que encontrará novos mercados e levará o serviço detelefonia para novas áreas.A empresa calcula que precisa de apenas 200 mil assinantes para atingir o ponto de equilíbrio.Entretanto, conseguir esses 200 mil clientes não é fácil. Schwartz e outros administradoresdeparam-se com inúmeros desafios. Colocar 48 satélites em órbita não é tarefa pequena. EmSetembro de 1998, um foguete feito na Ucrânia partiu do complexo de lançamento Baikonur, noKazaquistão, com 12 dos satélites da Globalstar. O foguete caiu e pegou fogo, destruindo cemmilhões de dólares em satélites. O acidente atrasou o lançamento da Globalstar, uma vez queeram necessários 32 satélites em órbita para a empresa iniciar seus serviços. No dia 11 deOutubro de 1999, a empresa anunciou o lançamento oficial de seus serviços, que ela planejavaoperar regionalmente em áreas do mundo atendidas por seus nove gateways operacionais.Para completar, em 22 de Novembro de 1999, a Globalstar anunciou que tinha colocado quatrosatélites adicionais, atingindo um total de 48 em órbita. Com isso, ela poderia iniciar seu serviçocomercial completo no início de 2000, após quatro satélites de reserva adicionais estarem nolugar.Mesmo com os satélites em órbita, a Globalstar ainda tem que entrar em acordo com mais de cemagências governamentais, lidar com as crises monetárias e concluir a construção de seus 36gateways. Talvez, entretanto, a tarefa mais difícil, depois da falência da Iridium, seja persuadir osinvestidores a empatar bilhões de dólares para apoiar o empreendimento.Isso é que é chamada de longa distância! O fracasso da Iridium levou os analistas a questionar serealmente existe mercado para serviços de telefonia via satélite. É melhor a Globalstar respondera esses questionamentos provando que as pessoas de todos os lugares querem estarconectadas. 19
  20. 20. Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueQuestões1. O Capítulo 1 fala sobre a ‘conectividade’. Quais exemplos de conectividade você vê no caso daGlobalstar?2. Quais necessidades e desejos dos clientes levaram a uma demanda pelo serviço de telefonapor satélite?3. De que maneira as mudanças no ambiente de marketing afectaram a demanda por serviços detelefonia?Você acha que existe um mercado para serviços de telefonia via satélite?4. Quais erros de marketing a Iridium cometeu? Na sua opinião, por que ela cometeu esses erros?5. Resuma o processo de marketing da Globalstar, incluindo suas decisões relacionadas àsegmentação, ao posicionamento e ao mix de marketing. Você acha que a Globalstar será maisbem-sucedida do que a Iridium foi? Justifique sua resposta.6. Quais recomendações de marketing você daria à Globalstar?Fontes: trechos do anúncio da Iridium, Wall Street Journal, 25 ago. 1999, p. B7. Dentre outrasfontes destacam-se James Surowiecki, “The latest satellite startup lifts off: will it too explode?”,Fortune, 25 out. 1999, p. 236–238; “A new satellite system clambers onto the launchpad”,Business Week, 6 set. 1999, p. 35; Quentin Hardy, “Surviving Iridium”, Forbes, 6 set. 1999, p. 216;Leslie Cauley, “Iridium’s downfall: the marketing took a back seat to science”, Wall Street Journal,18 ago. 1999, p. A1; Sally Beatty, “Iridium hopes satellite phone will hook professionals”, WallStreet Journal, 22 jun. 1998, p. B6; Quentin Hardy, “To sell a world phone, play to executive fearsof being out of touch”, Wall Street Journal, 4 jun. 1998, p. A1. Veja também www.globalstar.com ewww.iridium.com. 20
  21. 21. Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueT 3. Composto de Marketing ou Marketing-Mix TO composto do marketing foi formulado primeiramente por Jerome McCarthy em seu livro Basic T TMarketing (1960) e trata do conjunto de pontos de interesse para os quais as organizações devemestar atentas se desejam perseguir seus objectivos de marketing. O composto é dividido em 4secções frequentemente chamadas dos "quatro pés". Elas são:A)- Politica do produto A.1. Conceito de Produto Do inglês product. A gestão de produto lida com especificações do bem (ouserviço) em questão e as formas como ele se relaciona com as necessidades que o usuário tem.Sendo assim, o responsável por essa área deve cuidar do design , da embalagem do produto, do T Tpeso, da marca, das cores, das quantidades por caixa, do empilhamento máximo, etc. Para ocliente seu Produto deve ser a melhor solução.Produto: Conjunto de atributos tangíveis e intangíveis que proporcionam benefícios reais oupercebidos com o objectivo de satisfazer necessidades e desejos de consumidores ou grupos deconsumidores.Em marketing , Produto é algo que pode ser oferecido em um mercado para satisfazer a um T Tdesejo ou necessidade. Contudo é muito mais do que apenas um objecto físico. É o pacotecompleto de benefícios ou satisfação que os compradores percebem que eles obterão seadquirirem o produto. É a soma de todos os atributos físicos, psicológicos, simbólicos e de serviço.Portanto, como produtos, consideramos bens físicos (furadeiras, livros, etc.), serviços (cortes decabelo, lavagem de carro, etc.), eventos (concertos, desfiles, etc.) pessoas (Pelé, George Bush, 21
  22. 22. Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueetc.), locais (Havaí, Veneza, etc.), organizações, (Greenpeace, Exército da Salvação, etc.) oumesmo ideias (planeamento familiar, direcção defensiva, etc.)Segundo Kotler e Armstrong , produto é qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado T T T Tpara atenção, aquisição, uso ou consumo, e que possa satisfazer a um desejo ou necessidade.O motivo do Produto ser o primeiro elemento do Composto do Marketing é que todos os demaisfactores dependem de um conhecimento e estudo do produto. A publicidade, o preço e adistribuição só podem ser definidas após um estudo do produto e da identificação de seumercado-alvo. assim os factores directamente relacionados a oferta de marketing são aquiestudados.Quais produtos a produzir e vender, quais novos produtos acrescentar, quais abandonar, em queestágio do ciclo de vida do produto se encontra, quantos produtos ou portfólio deve ter, sãoapenas algumas das preocupações encontradas na Gestão de ProdutoO consumidor optará pelo produto que considerar como o de maior valor, e para isso levará emconsideração aspectos tangíveis e intangíveis que merecem a atenção dos profissionais demarketing.T A.2. Classificação de Produtos TA gestão de produtos envolve o desenvolvimento de estratégias e tácticas que aumentaram a T Tdemanda do produto (chamada de demanda primária) em relação ao Ciclo de Vida do Produto . T TUma técnica útil para entender um produto é o Sistema de Classificação Aspinwall. Ele classifica eatribui nota ao produtos baseado em cinco variáveis: • 1) taxa de reposição - qual a frequência que o produto é recomprado. • 2) margem bruta - quanto lucro é obtido de cada produto (preço médio de venda menos custo unitário médio). • 3) ajuste de objectivo do comprador - qual a flexibilidade dos hábitos de consumo dos compradores em relação à esse produto. 22
  23. 23. Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique • 4) duração da satisfação do produto - por quanto tempo o produto irá produzir benefícios ao usuário. • 5) duração do comportamento de busca do comprador - quanto tempo eles demorarão para comprar o produto.A.3. Ciclo de vida de um produtoO modelo de ciclo de vida do produto pode auxiliar na análise do estágio de maturidade de umproduto (ou de uma indústria).Ele também é utilizado para avaliação de uma forma de produto ou até mesmo uma marca de T T T Tuma empresa em conjunto com a matriz BCG , o que não é considerado adequado dentro da T Tteoria de marketing.O ciclo de vida de um produto visa olhar além das fronteiras da empresa, não necessariamentepreocupado com a competência da empresa avaliada. A questão seria (com um exemplo actual):quanto vale a pena investir (em pesquisas tecnológicas e em esforços de mercado) em fitas VHS?Através da análise do ciclo de vida do produto pode-se ter um forte auxílio para esta resposta.Todo negócio busca modos de aumentar suas receitas futuras maximizando o lucro das vendasde produtos e serviços. O fluxo de caixa permite à empresa se manter viável, investir emdesenvolvimento de novos produtos e aumentar sua equipe de colaboradores. Tudo para buscaradquirir participação de mercado adicional e se tornar uma líder em sua indústria. 23
  24. 24. Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueUm fluxo de caixa (receita) consistente e sustentável vindo das vendas dos produtos é crucial paraqualquer investimento de longo prazo. A melhor forma de obter um fluxo de caixa contínuo eestável é com um produto "vaca leiteira" (ver Matriz BCG ), um produto líder que tem uma grande T Tparticipação de mercado em mercados maduros.Os produtos têm ciclos de vida cada vez mais curtos e muitos produtos em indústrias maduras sãorevitalizados através da diferenciação e da segmentação do mercado. T T T TPor vezes não é fácil identificar com precisão quando cada estágio começa e termina, por estemotivo a prática é caracterizar os estágios, quando as taxas de crescimento ou declínio se tornambastante pronunciadas. Ainda assim, as empresas devem avaliar a sequência normal do ciclo devida e a duração média de cada estágio.Um conhecimento profundo de cada um destes estágios é essencial para os profissionais demarketing, pois cada oferta de marketing requer estratégias diferentes para suas finanças,produção, logística e promoção em cada um de seus ciclos de vida. Esses estágios são:T Introdução ( Lançamento) TO produto é apresentado ao mercado através de um esforço de marketing intenso e focadovisando estabelecer uma identidade clara e promover ao máximo o conhecimento do produto.Muitas compras de teste ou por impulso acontecerão nesta fase. É o período de crescimento lentodas vendas. É preciso visão a longo prazo, pois o lucro é ainda inexistente neste estágio, ondegrandes despesas de lançamento são necessárias. • Estratégias para a fase de introdução do produto : U U o desnatamento rápido o desnatamento lento o penetração rápida o penetração lenta 24
  25. 25. Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueT Crescimento TNeste estágio há uma rápida aceitação de mercado, e melhoria significativa no lucro. O mercadoapresenta uma abertura à expansão que deve ser explorada. Caracterizado por vendascrescentes, este estágio também traz concorrentes. As acções de marketing buscam sustentaçãoe as repetições de compra do consumidor. • Estratégias para a fase de crescimento : U U o melhoria da qualidade e adição de novas características o acrescentar novos modelos e produtos de flanco o entrar em novos segmentos de mercado o aumentar a cobertura de mercado e entrar em novos canais de distribuição o mudar o apelo de propaganda de conscientização sobre o produto para preferência do produto o reduzir preços para atrair novos consumidores TMaturidadeÉ o momento de redução no crescimento das vendas, porque o produto já foi aceito pela maioriados consumidores potenciais. Este estágio fica evidente quando alguns concorrentes começam adeixar o mercado, a velocidade das vendas é dramaticamente reduzida e o volume de vendas seestabiliza. O lucro estabiliza-se até entrar em declínio graças ao aumento das despesas demarketing em defendê-lo da concorrência. Nesta fase, os consumidores fiéis repetem suascompras. • Estratégias para a fase de maturidade: o modificação do mercado expansão dos consumidores expansão da taxa de consumo o modificação do produto melhoria da qualidade melhoria de características melhoria de estilo (design) 25
  26. 26. Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambique o modificação do composto de marketing T T preço distribuição publicidade promoção de vendas venda pessoal marketing directo serviçosDeclínioPeríodo de forte queda nas vendas e no lucro. Este estágio pode ser causado por umacompetição feroz, condições económicas desfavoráveis, mudanças nas tendências ou outrosfatos. É o momento de desaceleração, eliminação ou revitalização, com a introdução de um novoproduto/serviço e seu próprio ciclo de vida. • Estratégias para a fase de declínio: o identificação dos produtos fracos manter modificar abandonar o manter o nível de investimento o aumentar o investimento o reduzir o investimento retrair selectivamente recuperar ao máximo desacelerar rapidamente 26
  27. 27. Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueA.4. Desenvolvimento de Novos ProdutosGerente de Novos Produtos elabora um sumário que contém: descrição das características doproduto/serviço e benefícios para o consumidor/cliente/usuário; dados de mercado com estimativade mercado potencial, mercado total, taxa de penetração e taxa de participação de mercado;descrição do perfil do público alvo; resultados financeiros com especificação de investimentos emactivos fixos, em Marketing Operacional e em Pessoal; descrição de produtos similares jáexistentes no mercado; recomendação para início do desenvolvimento. Obtida a aprovação destarecomendação passa a integrar o Time de Projecto a agência que cuidará de toda a imagem doproduto desde embalagem até comunicação via media. Inicia-se então o Teste de Conceito.O que é o Teste de Conceito? - É uma pesquisa qualitativa/quantitativa junto ao público alvo quetem por objectivo avaliar a aceitação da ideia do produto caso venha ele se tornar realidade.Quando o conceito for inédito, isto é, quando não há categoria de produto similar no país,levantam-se informações sobre os hábitos e atitudes dos consumidores/clientes/usuáriosdirectamente relacionados com as finalidades do produto/serviço através de um questionáriofechado elaborado com orientação dos Gerentes de Novos Produtos.Quando o conceito não for inédito, isto é, quando já existe produto similar ou de mesma categoriasendo comercializado no país, levantam-se os hábitos e atitudes dosconsumidores/clientes/usuários em relação aos itens similares de seu conhecimento através deum questionário também estruturado. Fornece-se a cada entrevistado, após o levantamento deHábitos e Atitudes, um cartão contendo a descrição do conceito do produto/serviço da forma maiscompleta e objectiva possível além das indicações de uso, tamanho de embalagem e provávelpreço. É o chamado Teste de Conceito Frio uma vez que não se prepara nenhuma peçaatraente de comunicação para ser usada como instrumento de Pesquisa.As seguintes informações são obtidas: níveis de conhecimento de produtos/serviços semelhantese respectivas marcas; hábitos e atitudes quanto a uso, isto é, frequência, ocasiões, pessoas queusam, finalidades de uso, quantidade usada, marcas usadas, maneira como usam, etc. 27
  28. 28. Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueQuanto à compra, isto é, quem compra, onde compra, quanto compra, frequência de compra equanto paga. Levantam-se ainda hábitos e atitudes quanto às finalidades de uso do novo produto,opiniões sobre o conceito, vantagens e desvantagens e escala de intenção de compra.O Gerente de Novos Produtos pode ainda realizar um outro tipo de teste de conceito chamado"Conceito Envolvente" que é elaborado tendo por base uma peça de comunicação atraentefeita pela agência de forma a salientar os benefícios do produto como se fosse um anúncio paraser publicado nos media impressos.O Teste de Conceito Envolvente deve incluir uma sugestão de marca ou mesmo váriassugestões para o novo produto que assim também serão testadas em diferentes extractos daamostra. A desvantagem do Conceito Envolvente, quando realizado sem anteriormente ter sidoaplicado o Teste de Conceito Frio é o fato de o produto poder vir a ser aceito pelo pesquisado nãopelos seus benefícios mas pela atractividade da peça de comunicação.Recomenda-se assim que ele deva ser feito somente na sequência, após a obtenção dosresultados do Teste de Conceito Frio ou então, que não seja realizado. O resultado do Teste deConceito indica 3 cursos alternativos de acção: passar imediatamente à fase posterior;reestruturar o conceito de acordo com as respostas e repetir o teste; abandonar o conceito parafuturas observações.Podem-se também levantar as seguintes informações adicionais: tempo de espera para efectuara primeira compra, disposição para recomendar o produto a outras pessoas, media julgada maisefectiva para comunicação do produto, marca julgada mais adequada.A escolha do curso de açcão a ser seguido ao final dos dois tipos de teste de conceito será dadapelo percentual do diferencial das respostas obtidas no que diz respeito à intenção positiva decompra. Desde que o curso de acção seja a continuidade do projecto o Gerente de Novosredutossolicita uma actualização de todos os dados financeiros e prepara uma recomendação pararealização do teste de produto/protótipo com seu respectivo custo. 28
  29. 29. Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueO Teste de Produto deverá ser feito sem investimento em equipamentos, isto é, com adaptaçõesprecárias a equipamentos existentes ou com similares importados, caso existam, já que não sevai investir previamente em um projecto antes de se ter comprovada a sua viabilidade.Teste clínico - dependendo do tipo de produto o Gerente de Novos Produtos deverá solicitar arealização de testes clínicos antes do teste de produto e só iniciará este último após os resultadosfavoráveis do laboratório. Caso estes resultados indiquem modificações a serem feitas osprotótipos deverão ser retestados clinicamente até a obtenção de uma aprovação completa. Sóentão será realizado o Teste de Produto.Em se tratando de um produto industrial será construído um protótipo da máquina ou doequipamento em questão no próprio parque do fabricante e serão convidados engenheiros daspotenciais empresas clientes para virem assistir a uma demonstração, eventualmente operarem oequipamento e responderem a um questionário estruturado, de avaliação, sobre o desempenho domesmo.No caso de matérias primas, serão enviados lotes experimentais para empresas potenciaisclientes e solicitadas avaliações quanto ao desempenho em uso. No setor de Serviços o teste sedá colocando-se em operação para um grupo fechado de pessoas o serviço em desenvolvimento,de forma a se realizar todo ajuste necessário à suaplena execução.O Teste de Produto propriamente dito, aplica-se a produtos de consumo e é uma forma deavaliar o seu desempenho em condições reais de uso.Na execução do teste selecciona-se uma amostra do público alvo ao qual serão entreguesembalagens do produto a ser testado junto com um folheto explicando suas finalidades eocasiões de uso. A cada integrante da amostra será dado o tempo suficiente para que ele possaexperimentar e realmente avaliar o desempenho do produto. 29
  30. 30. Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueSão ainda levantadas nesta primeira visita para entrega da amostra, informações e opiniõessobre o conceito do novo produto a ser testado. Não é costume haver a identificação dofabricante do produto em teste uma vez que ela pode deturpar os resultados da análise.Após o tempo necessário à avaliação, por parte do integrante da amostra, realiza-se uma novavisita onde são obtidas as seguintes informações: grau de satisfação com o produto; sugestõespara melhorar o produto; vantagens e desvantagens; escala de intenção de compra; valorizaçãodo produto; finalidade para que foi usado o produto.O Gerente de Novos Produtos deve determinar, de acordo com a situação que se apresenta, otipo de teste de produto a ser aplicado: monódico - usado para teste de produto inédito.É testado um único produto e o entrevistado não tem opções de escolha; dupla comparação -utilizado quando temos duas ou mais opções do mesmo produto no que se refere à formulação,ao formato, sabor, perfume, etc. O entrevistado recebe duas amostras diferentes para usar edepois informar a sua experiência com cada uma delas e, ao final, responder uma bateria deperguntas onde as duas amostras são comparadas.Protomonódico ou sequencial - difere do anterior apenas na entrega das amostras que é feitaem sequência. Na primeira visita, entrega-se a amostra "A" . Na segunda visita, levantam-se asinformações correspondentes a essa amostra e entrega-se a amostra "B" .Na terceira e última visita, levantam-se as informações sobre o uso da amostra "B" e fazem-se asperguntas de comparação. Esse teste dá mais segurança aos resultados desde que o intervaloentre a primeira e a última visitas não seja muito grande. Seu custo é entre 30% e 50% superiorao de dupla comparação.Triangular - indicado para quando se quer saber se os consumidores conseguem distinguirpequenas diferenças de formulação, sabor, perfume, cor, formato, etc.. 30
  31. 31. Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueNesse teste, a cada entrevistado são dadas 3 amostras sendo que apenas uma é efectivamentediferente. Depois que o entrevistado usar as 3 amostras, pede-se que ele identifique a amostradiferente.De posse dos resultados do Teste de Produto, o Gerente de Novos Produtos tem, novamente, 3cursos alternativos de acção: recomendar o lançamento em mercado teste ou nacional; reciclar oproduto de acordo com os resultados e retestá-lo; abandonar o produto para fazer futuraspesquisas.O Teste de Mercado só deve ser abandonado quando o produto puder ser facilmente copiadopela concorrência ou quando não tivermos nenhuma dúvida após o teste do produto.Nesse caso, a recomendação poderá ser de lançamentos por áreas geográficas, regionalmente,ou de um lançamento nacional.Teste de Mercado - é a comercialização do novo produto em uma área fechada, restrita erepresentativa do mercado nacional com todo o apoio de distribuição e comunicação que eledeverá ter quando efectivamente comercializado no país.O Gerente de Novos Produtos cadastra o novo item, finaliza a embalagem e a campanha decomunicação, escolhe a cidade a ser utilizada como teste e prepara o treinamento da força devendas que atende a área onde o produto será testado. As cidades que poderão ser usadascomo áreas-teste devem ter: • Representatividade qualitativa; • Representatividade quantitativa (potencial nunca inferior a 1% do nacional e não superior a 10%); Meios de comunicação próprios; • Autoconfinamento; • Recursos de mensuração; • Participação dos canais de distribuição de acordo com a média nacional. 31
  32. 32. Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueAntes de colocar o produto em uma área-teste o Gerente de Novos Produtos estabelece osobjectivos de previsão de vendas, abastecimento de canal, primeira compra, recompra e taxa deconversão para cada tipo de composto de comunicação quando mais que um for pré-testado.Uma vez alcançados os objectivos estabelecidos para o teste de mercado passa-se à últimaetapa de desenvolvimento de um produto novo que é a fase de lançamento propriamente dito.Fase de LançamentoO Gerente de Novos Produtos deverá colocar o produto/serviço no mercado com todas asadaptações/aperfeiçoamentos que foram indicados no teste de mercado.A sua primeira preocupação deve ser treinar a equipe de vendas e efectuar um lançamento emuma Convenção festiva sinalizando que se trata de mais uma oportunidade para a equipealcançar melhores resultados.Ele deve também convidar os veículos de comunicação tendo elaborado previamente um kit e umpress-release a ser entregue aos jornalistas/editores de forma a virar "notícia" junto à imprensaacreditada. Só depois disso é que o Gerente de Novos Produtos poderá lançar paraclientes/usuários e iniciar a comercialização efectiva do seu produto.Deverão ser realizadas tantas reuniões de lançamento quantas forem necessárias para que hajaum bom entrosamento entre vendas, clientes e imprensa.O Gerente de Novos Produtos deixará de ser responsável pelo produto lançado no mercadoquando tiver indicações de que os objectivos estejam sendo atingidos.Nesse momento, o produto passa para a responsabilidade de um Gerente de Produto e o Gerentede Novos Produtos reinicia um novo processo de lançamento de produto. 32
  33. 33. Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueEstudo de caso LifeSourceNutrition . T TLifeSource Nutrition: vencendo onde a Campbell Soup fracassouMMM! Alimentos inteligentesComo você se sentiria se pudesse seguir uma dieta estável de alimentos congelados quefizessem bem à sua saúde? Bom, foi isso que a Campbell queria que você fizesse quandopreparou uma linha em que predominavam alimentos congelados elaborados para reduzirriscos à saúde, como doenças cardíacas e diabetes. A Campbell lançou a linha de produtosdenominada Intelligent Quisine (IQ) em um mercado-teste no estado de Ohio em janeiro de1997.O desempenho da IQ no mercado-teste é uma história interessante. Em 1991, a Campbellpercebeu que o mercado de sopas estava maduro e oferecia pouquíssimo potencial decrescimento. Como resultado, a empresa começou a aumentar seus esforços de pesquisa edesenvolvimento (P&D), canalizando para esse departamento cerca de um por cento de suasvendas. Um vice-presidente sênior observou que os esforços de P&D da empresa eramguiados por dois objetivos: permanecer com o clientes e focar as grandes oportunidades.Ao estudar idéias de diversificação relacionadas com seu negócio central, o diretor-presidenteDavid W. Johnson esbarrou na idéia de “lançar o primeiro e único programa de alimentaçãoclinicamente aprovado para ajudar as pessoas a reduzir taxa de colesterol, pressão sanguíneae teor de açúcar no sangue”. Johnson percebeu que havia um explosivo potencial de mercadopara ‘alimentos funcionais’ — comida com um bom sabor, que fazia bem e eraterapeuticamente eficiente como um remédio. Os observadores apelidaram esse tipo dealimento de ‘nutricêuticos’ A Campbell achava que poderia oferecer um programa de refeições 33
  34. 34. Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueconvenientes para um mercado-alvo de 60 milhões de pessoas que sofriam de uma vastagama de problemas de saúde incluindo colesterol alto, alta pressão sanguínea e hipertensão.Aquele número, na verdade, crescia para cem milhões quando se computavam as pessoasque corriam o risco de ter aqueles problemas. Além disso, a pesquisa mostrou que 52 porcento da população acreditava que alimentos poderiam ajudar a reduzir o câncer e outrasdoenças.A empresa então passou dois anos formando um conselho consultivo médico que incluíaespecialistas em doenças cardíacas, nutrição e diabetes. O conselho incluía tambémrepresentantes de organizações como a American Heart Association. A Campbell trabalhoucom o conselho consultivo na pesquisa de 800 pacientes para ajudar a elaborar os produtosIQ.Em 1997, a Campbell já havia gasto 55 milhões de dólares para desenvolver a linha deprodutos. Ela consistia em 41 pratos, a maioria congelados, que incluíam cafés da manhã comtorradas à francesa ou sanduíches de ovo, almoços como chili ou ensopados e jantares comomassa ou frango. Incluía também lanchinhos como pretzels e biscoitos.Durante o teste de mercado de 15 meses no Ohio, os participantes compraram 21 refeiçõesIQ por semana, gastando cerca de 80 dólares por semana. Os participantes tinham deconcordar em seguir o programa fielmente durante quatro a dez semanas. Com desconto, oprograma de dez semanas recomendado custava aproximadamente 700 dólares. Osconsumidores precisavam se comprometer a comer apenas as refeições IQ e a mudar outroshábitos. A cada pedido semanal, a Campbell incluía material impresso oferecendo conselhossobre dietas, exercícios e mudança de comportamento. Os participantes podiam também usarcartões de telefone pré-pagos para conversar com os nutricionistas.A Campbell decidiu distribuir as refeições directamente aos consumidores usando a UPS paraentregar as refeições congeladas semanalmente. A empresa optou pela distribuição diretaporque achava que os varejistas não conseguiriam manter em estoque a linha completa de 41refeições. 34
  35. 35. Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueA empresa utilizou o rádio, a televisão e anúncios impressos para promover o programa e umnúmero 0800 para uso dos consumidores que quisessem fazer um pedido por telefone. Osanúncios promoviam a capacidade da IQ de reverter certas condições de saúde como altapressão sanguínea e alta taxa de açúcar no sangue. “Comi um cheesecake e meu colesterolbaixou 15 pontos”, proclamava um dos anúncios. Além disso, a empresa fazia seusrepresentantes de vendas visitar médicos e outros profissionais da saúde, quase exatamentecomo fazem as indústrias farmacêuticas.À primeira vista, o teste de mercado parecia um sucesso. Em apenas dez semanas, umaconsumidora informou que emagrecera quase cinco quilos e que seu colesterol baixou de 240para 200. Outra consumidora viu sua pressão sanguínea descer de 300 para 110 a 135. Elaconseguiu até parar de tomar os remédios receitados pelo médico.Entretanto, no geral, a Campbell considerou o teste de mercado um fracasso. Embora a metade vendas da empresa fosse de 40 mil pedidos, menos do que 2 500 pessoas fizeram pedidospouco acima de seis refeições por semana. A despeito de toda a lição de casa que foi feitapara esse projecto, ele não conseguiu satisfazer as expectativas da Campbell. No início de1998, a empresa anunciou que deixaria de investir na IQ. Um analista observou: “Estamostodos esperando um estouro dos nutricêuticos mas, até agora, não têm aparecido muitasoportunidades de se ganhar dinheiro com eles”. Outro analista observou que nunca ficou claroque haveria um mercado para o produto. “Nunca me pareceu que fosse algo muitoprometedor.”Caindo na sopaExactamente quando a Campbell anunciou sua decisão, a LifeSource Nutrition Solutions, umaempresa com sede em Emeriville, na Califórnia, anunciou que atacaria o problema oferecendorefeições nutricionalmente equilibradas. A LifeSource é uma cisão da Age Wave, empresa deconsultoria fundada em 1986 por Ken Dychtwald. A Age Wave especializou-se em darconsultoria sobre como promover o marketing e vender para pessoas com mais de 50 anos.Assim que a Age Wave alcançou 15 milhões de dólares em receitas, Dychtwald parou de darconsultoria e deu início a uma incubadora de empresas com a finalidade de criar companhias 35
  36. 36. Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquepara atender à crescente população acima dos 50 anos. Dychtwald comentou que “o setor dealimentos tem se limitado geralmente a atender às necessidades e à falta de tempo dosjovens adultos, negligenciando, freqüentemente, o gosto e as necessidades nutricionais dehomens e mulheres maduros”.A LifeSource, que tem a Monsanto como co-fundadora, opera em São Francisco e em LosAngeles. Nesses seus mercados actuais, ela comanda duas centrais de produção culinária emque nutricionistas e especialistas em culinária preparam alimentos e bebidas nutricêuticos queatendem e até superam os requisitos dietéticos recomendados pela American HeartAssociation, National Institutes of Health e American Diabetes Association. Cada um de seus24 pratos ricos em nutrientes, dentre eles sopas e bebidas finas, atende os requisitos dedoenças como infarto do coração, doenças coronarianas e diabetes. A empresa tambémoferece gratuitamente aconselhamento nutricional e material sobre nutrição.No entanto, a LifeSource não realizou nenhuma pesquisa clínica para auxiliar nodesenvolvimento dos produtos como fez a Campbell. O que ela fez, porém, foi instituir umconselho consultor científico para ter certeza de que compreendia a ligação entre dieta esaúde.Os pratos da LifeSource visam a clientes acima de 50 anos que apresentam fatores de riscopara diabetes e doenças cardíacas. Essas pessoas ou não podem ou não querem cozinharpara si, ou então não têm energia ou os meios de ir ao mercado fazer compras. Da receita de860 bilhões que resultam do mercado de produtos alimentícios dos Estados Unidos, apenascerca de 86 bilhões provêm dos alimentos nutricêuticos, e apenas 14 bilhões desse total cabeaos alimentos fortificados (isto é, que não são frutas e vegetais naturais). Além disso, nota-seuma crescente tendência em direção aos ‘substitutos da comida caseira’ — alimentostotalmente preparados que os consumidores compram para levar consigo ou para que sejamentregues em domicílio.Assim que a empresa termina de preparar os pratos eles sofrem congelamento instantâneonas próprias instalações industriais de congelamento da empresa. Ela tem uma frota própria 36
  37. 37. Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquede vans e motoristas para fazer as entregas. A empresa optou pela distribuição direta paraevitar problemas com o ciclo de congelamento/descongelamento. O controle de temperaturados alimentos após sua produção é crítico para a manutenção de sua qualidade.E a empresa não se esqueceu do sabor. Enquanto um jantar de rosbife com batatinhas daMeals-on-Wheels talvez não provoque reação nenhuma em suas papilas gustativas, obacalhau com arroz e feijões ao chili e um suco cremoso de manga pode ser uma oferta maisatraente e gostosa. Além disso, nenhum prato do menu da Meals-on-Wheels é muito calórico.O custo médio de um jantar da Meals-on-Wheels é de 5,31 dólares, mas o preço para ocliente é apenas 1,25 dólar (fundos federais subsidiam a diferença). A LifeSource , por outrolado, cobra 5,80 dólares pelo jantar, de 3,20 a 4,20 pelo almoço, 2,50 pelas sopas e sucosfinos. Sobremesas custam de 1,10 a 1,45. Não há taxa de entrega para pedidos de oito oumais itens. Os maiores de 50 anos, observa a empresa, representam apenas 27 por cento dapopulação, mas controlam 70 por cento do total da renda residencial nos Estados Unidos.A LifeSource promove seus produtos por mala-direta, propaganda de resposta direta erelações públicas. Há também um site, www.lifesourcenutrition.com , por meio do qual os T Tconsumidores fazem pedidos e conseguem outras informações valiosas sobre saúde enutrição.Talvez a mais importante diferença entre o plano da IQ e o da LifeSource é que estaposicionou seu plano oferecendo livre escolha aos consumidores. A Campbell aliou seuprograma de refeições a uma rede de médicos. Como declarou um porta-voz da LifeSource:“Há uma determinado grau de personalização de dietas que atende às metas de saúde dosindivíduos, mas se eles quiserem substituir 15, 20 ou 50 por cento de sua dieta, é problemadeles. Nossas refeições não se baseiam em pesquisa clínica – dependem de consentimentovoluntário.” 37
  38. 38. Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueUm sucesso ou outro fracasso?A LifeSource vencerá onde a Campbell fracassou? A empresa informou que, após atingir umataxa de 50 por cento de renovação de pedidos em seus mercados da Califórnia, ela estácautelosamente otimista sobre seus novos produtos. No fim de 1999, a empresa planejavaexpandir suas operações para Seattle, Phoenix e Salt Lake City; e, se tudo correr bem, elaplaneja uma ampliação em escala nacional durante os próximos quatro a sete anos.Observadores acreditam que há oportunidades para os nutricêuticos e que o fracasso daCampbell não quer dizer que outros também fracassarão. No entanto, um analista do setor dealimentos observou que “esse é um nicho extremamente complexo”.Questões1. Faça um esboço da estratégia de marketing adotada pela Campbell Soup para a IntelligentQuisine e descreva seu processo de desenvolvimento de novos produtos. Por que você achaque a IQ fracassou?2. Faça um esboço da estratégia de marketing adotada pela LifeSource Nutrition para seusprodutos e descreva seu processo de desenvolvimento de novos produtos. Quais são asdiferenças e as semelhanças entre sua estratégia e seu processo de desenvolvimento denovos produtos e os da Campbell?3. Você acredita que exista um mercado para os nutricêuticos? Justifique sua resposta.4. Que recomendações de marketing você daria para a LifeSource Nutrition para auxiliá-la aser bem-sucedida nesse mercado?Fontes: “Takeout meals for specialized diets”, Food Management, jun. 1999, p. 10; RickDesloge, “Monsanto puts $10 million in baby boomers’ nutrition”, St. Louis Business Journal, 4jan. 1999, p. 6; Kitty Kevin, “A golden age for meal solutions”, Food Processing, out. 1998, p.37; Jake Holden, “High-tech take-out”, American Demographics, out. 1998; Claudia D.O’Donnell, “Campbell’s R&D cozies up to the consumer”, Prepared Foods, set. 1997, p. 26; 38
  39. 39. Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueVanessa O’Connell, “Campbell decides its IQ health meals may be ahead of the curve forfoods”, Wall Street Journal, 27 abr. 1998, p. B8; e Stephanie Thompson, “Eying an agingAmerica, food giants broaden inroads into nutraceuticals”, Brandweek, 6 jan. 1997, p. 8. Vejatambém o site www.lifesourcenutrition.com. 39
  40. 40. Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueA.3. As estratégias para algumas classes de produtosProdutos de Conveniência - São produtos que não requerem muitos esforços de marketing.Facilmente são encontrados, apresentam baixo custo, podendo ser de compra constante, decompra por impulso e de emergência.Produtos de Compra Constante - São produtos comprados com regularidade e sem nenhumritual especial. Encontram-se também em locais fáceis, sendo a marca, nesses casos, um factorestratégico importante para agilizada a compra. Marcas conhecidas e aprovadas pelo mercadotêm oportunidades maiores de serem escolhidas pelos consumidores.Produtos de Impulso - São comprados de imediato e o preço é um factor que quase não interferena decisão da compra, uma vez que a mesma não é planeada. Para esses tipos de produtos, oimportante é que os mesmos estejam estrategicamente perto dos consumidores, incentivando acada momento que os mesmos sejam adquiridos.Produtos de Emergência - São adquiridos só em grandes necessidades. Nesse caso,independente do preço, a compra do produto realiza-se.Produtos de Compra Comparada Homogéneos - Representam aqueles dos quais o consumidornão encontra muita diversidade, como certos tipos de televisores, refrigerantes, carros, dentreoutros. Nessa situação, procuram o melhor preço.Produtos de Compra Comparada Heterogéneos - São considerados diferentes pelosconsumidores, sendo assim, ao adquiri-los, buscam nos mesmos um preço compatível com aqualidade que apresentam. Alguns exemplos são vestuário, móveis, sapatos, dentre outros. Nessecaso, a qualidade e o estilo serão os pontos fortes a serem considerados quando da decisão dacompra. O preço e a marca têm pouca expressividade.Produtos Não Procurados - Ainda não fazem parte dos desejos e necessidades dosconsumidores. Dessa forma, uma das armas estratégicas que pode ser usada para seu Marketingé a promoção. Para esses tipos de produtos, existem os novos não procurados e os regularmentenão procurados. A estratégia para o primeiro tipo é a promoção; já o segundo enquadra-se melhor 40
  41. 41. Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquena venda pessoal. Essa classificação não é estanque, cada mercado-alvo irá ditar a sua própriaclassificação. [3] P PDe acordo com Longenecker e outros, as alternativas estratégicas de produtos gerais para umapequena empresa enquadram-se nas oito categorias que a seguir serão expostas. a) Produto Inicial/Mercado Inicial - Faz parte da fase pioneira de um determinado produto. Três estratégias podem ser usadas nesse caso para o crescimento do negócio: convencer os clientes actuais a usarem mais o produto; encontrar novos clientes no mesmo mercado; os produtos podem ser usados por clientes actuais para outros fins. b) Produto Inicial/Mercado Novo - Significa incrementar o produto já existente na busca de um novo mercado como alvo. c) Produto Modificado/Mercado Inicial - Nesse caso, o produto pode passar por três estágios: ser substituído, sair de maneira gradual ou ser retirado do mix do produto. d) Produto Modificado/Mercado Novo - Quando o produto modificado é usado para alcançar um novo mercado. e) Produto Novo Relacionado/Mercado Inicial - Enquadra-se perfeitamente quando a empresa é detentora de uma clientela satisfeita. Representam produtos modificados, mas que guardam forte semelhança com os produtos actuais. f) Produto Novo Relacionado/Mercado Novo - Essa estratégia é adequada principalmente quando há preocupação de que o novo produto possa reduzir as vendas do produto existente em um mercado corrente. g) Produto Novo Não Relacionado/Mercado Inicial - Nesse caso, o produto novo é diferente dos produtos que já existem. Essa estratégia é usada por pequenas empresas, principalmente, quando o novo produto encaixa-se nos moldes de distribuição e vendas que já existem na empresa. h) Produto Novo Não Relacionado/Mercado Novo - Representa uma estratégia de alto risco, uma vez que se trata de introduzir um produto não conhecido em um mercado também não conhecido. [4]P PO ciclo de vida do produto representa um importantíssimo elemento para a determinação deestratégias das empresas. Pode-se, porém, acrescentar aos mesmos, outros fatores também 41
  42. 42. Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiqueimportantes, quais sejam, a curva de desenvolvimento do produto, sua marca, embalagem,garantias. 42
  43. 43. Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de MoçambiqueEstudo de casoSwatchmobile: É a hora certa para carros pequenos?Se alguém lhe perguntasse o que um relógio Swatch e um automóvel Mercedes-Benz têm emcomum, você provavelmente responderia: “não muito”. Você poderia até pensar que a perguntafosse o início de uma anedota. Afinal, o Swatch é um relógio de moda, descartável, na faixa de 35a 50 dólares, com peças de plástico e fabricado em linhas de montagem. A Mercedes, aocontrário, orgulha-se de fabricar os “carros mais bem projetados e construídos do mundo” —máquinas de grande complexidade, projetadas por engenheiros que não medem esforços nemdinheiro e tampouco fazem concessões.Um casamento inverossímilBom, tudo isso é verdade, mas , na verdade, a Swiss Corporation for Microeletronics andWatchmaking Industries (SMH) e a Mercedes-Benz têm uma coisa em comum — o Swatchmobile.Em 1994, as duas empresas anunciaram que desenvolveriam em conjunto um carro inovador,subcompacto, económico, projectado para alcançar velocidades de até 150 quilómetros por horacom um consumo de 30 quilómetros por litro e ao preço de aproximadamente 10 mil dólares. Aidéia por trás dessa joint venture era combinar a experiência e o conhecimento da Mercedes noprojecto e fabricação de automóveis com a experiência e o conhecimento da SMH na microtecnologia e na produção automatizada.Na pranchetaO conceito do Swatchmobile resultou do trabalho de dúzias de engenheiros em jeans e camisetasque trabalharam sem descanso dentro de uma garagem secreta em Biel, na Suíça. Conceberamum carro de dois lugares, que combinaria as características de segurança do Mercedes com omodismo de um relógio Swatch. Além de alcançar altas velocidades com grande economia decombustível, o Swatchmobile seria 20 por cento menor do que um carro compacto típico –seriapossível estacioná-lo de lado em uma vaga típica de estacionamento! Para que tudo isso seconcretizasse, os engenheiros projetaram um motor de 600cc (centímetros cúbicos) e três 43
  44. 44. Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquecilindros, que poderia funcionar com gasolina, electricidade ou uma combinação de ambas, epesava um décimo do típico motor à gasolina com a mesma potência.Esse casamento inverossímil é também resultado das realidades do mercado. A Swatch, depoisdo sucesso que alcançou com os relógios, estava procurando outra coisa na qual empregar seunome. Tinha experimentado telefones, pagers e óculos de sol — todos sem muito sucesso. Nesteínterim, a Mercedes viu suas vendas despencarem em 11 por cento no início da década de 90 porcausa da concorrência acirrada dos japoneses no mercado de carros de luxo. A Mercedespercebeu que precisava atrair compradores que não tinham condições de adquirir um dos seuscarros tradicionais. Ela já tinha anunciado seus planos de lançar um modelo compacto de quatrolugares denominado “Vision A” por cerca de 18 mil dólares em 1997.Além disso, muitas empresas do setor automobilístico estavam começando a desenvolverconceitos de carros menores. Elas temiam que as cidades grandes banissem os carrosconvencionais devido às preocupações com a poluição. Por isso, as empresas pretendiam darinício a projectos de carros menores que causassem menos poluição. Muitas delas estavampensando em carros eléctricos.Carros micro compactosSwatch e Mercedes formaram uma joint-venture com o nome de Micro Compact Car AG (MCC)para desenvolver o novo veículo. Nicolas Hayek, o homem que conduziu a Swatch ao sucesso,inicialmente era proprietário de 49 por cento da empresa e a Mercedes, dos outros 51 por cento.Desde então, a Mercedes passou a comprar a participação de Hayek e agora é a únicaproprietária. A sede da empresa fica em Biel e nela trabalham 80 pessoas. Há ainda um centrotecnológico em Renningen, na Alemanha, com 170 pessoas.A MCC investiu cerca de 507 milhões de dólares na pesquisa e no desenvolvimento do novo carroe seus investidores entraram com mais 507 milhões na nova fábrica e em equipamentos. A MCCproduzirá os carros em Hambach, na França. Quando estiver operando com sua capacidade total,empregará 2 mil pessoas e produzirá 200 mil carros por ano.As empresas também mudaram o nome do carro para “Smart” – uma combinação de Swatch,Mercedes e art. O público-alvo do Smart Car são os solteiros sem filhos entre 18 e 36 anos ecasais com dupla renda que moram em áreas urbanas e querem um segundo carro. A empresa 44
  45. 45. Celestino Vaz Tomás Universidade São Tomás de Moçambiquequer posicionar o seu carro como um meio de transporte divertido, mas útil para cidadescongestionadas. Embora o carro seja pequeno, oferece a mesma proteção contra acidentes dosedan Mercedes-Benz.Desde a concepção inicial do carro, os engenheiros abandonaram a opção do motor elétrico porfalta de baterias adequadas em favor de um pequeno motor a gasolina. Em vez de utilizar umalinha de montagem convencional, os montadores juntarão as peças do carro mais ou menos comose faz com um modelo de carrinho de brinquedo para crianças. Usarão cinco submódulos demontagem produzidos nas fábricas de fornecedores localizadas em áreas próximas à linha demontagem em Hambach. Os trabalhadores conseguem montar um carro em apenas quatro horase meia. Como as partes do carro são módulos que se ajustam uns aos outros, a empresaoferecerá aos clientes a possibilidade de modificar as suas características. Por exemplo: se apósum mês, o cliente não gostar mais da cor do carro, poderá simplesmente substituir os painéis poroutros de cor diferente. O comprimento total do carro é de 2,5 metros. Mesmo sendo pequeno porfora, os engenheiros dizem que o interior é bem espaçoso. O Smart faz aproximadamente de 20 a21 quilômetros por litro com as duas versões de motores de 44 ou 54 cavalos e alcança umavelocidade máxima de 135 quilômetros por hora. A fábrica garante que a manutenção periódica docarro leva menos de duas horas.A empresa planeou a venda do carro em Março de 1998 a um preço entre 9 500 e 11 400 dólares.Com essa faixa de preço, a margem de lucro dos revendedores alcança 16 por cento. Osrevendedores oferecerão um pacote de arrendamento mercantil (leasing) que inclui o aluguer deuma carro maior durante duas semanas por ano num momento no qual o cliente possivelmenteprecisará de mais assentos e mais espaço para a bagagem. Financiamento, licenciamento eseguros estão disponíveis no local da venda, portanto a compra do Smart leva menos de umahora.A MCC começou a credenciar revendedores em 1997, tendo como meta credenciar cem naEuropa (excluindo o Reino Unido) na primeira fase de desenvolvimento da distribuição. Emboraela dê preferência aos revendedores Mercedes, também anunciou a operação a outrosempreendedores interessados. Mas mesmo os revendedores Mercedes teriam de montar lojasseparadas para comercializar o Smart. A segunda fase da distribuição cobriria o Reino Unido, oJapão e outros países que usam a mão direita de direção e os Estados Unidos. A companhia nãoinformou quando começará esta segunda fase. 45

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