El OPM3 como herramienta para el desarrollo de capacidades organizacionales

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El OPM3 (Organizacional Project Management Maturity Model) es un modelo de madurez que permite identificar aquellos procesos prioritarios para el desarrollo de capacidades organizacionales en gestión de proyectos. Este modelo fué aplicado en una empresa que busca pasar de la coordinación y supervisión de obra a la gestión de proyectos. El enfoque de los sistemas, permitió identificar las relaciones entre los colaboradores de la empresa. Se encontró que esta organización no se ajusta a la clasificación tradicional (funcional, matricial, proyectizada). Y que está formada por grupos autónomos que le otorgan una mejor capacidad de adaptación.

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El OPM3 como herramienta para el desarrollo de capacidades organizacionales

  1. 1. El OPM3 como herramienta para el desarrollo de capacidades organizacionales Jesús Marcelo Ramírez Arias Programa de Posgrado en Ingeniería Universidad Nacional Autónoma de México
  2. 2. <ul><li>Introducción </li></ul><ul><li>Método </li></ul><ul><li>Resultados </li></ul><ul><li>Discusión </li></ul><ul><li>Conclusiones </li></ul>Agenda
  3. 3. <ul><li>La organización (enfoque tradicional) </li></ul>Introducción Agenda de la Organización Problemas Criterios Recursos Estructuras Procesos Metas Acciones a tomar para llevar a cabo las decisiones. Toma de decisiones en busca de las metas de la organización. Los miembros de la organización en una estructura de roles, con normas observables y valores inferibles Toman parte en el apoyo de Conceptualiza colectivamente y en consenso Alimenta Lleva a
  4. 4. <ul><li>La organización (enfoque propuesto) </li></ul>Introducción Agenda de la Organización Problemas Criterios Recursos Estructuras Procesos Metas Acciones a tomar para manejar múltiples relaciones Discusión dirigida por la necesidad de manejar múltiples relaciones Los miembros de la organización en una estructura de roles, con normas observables y valores inferibles Toman parte en Colectivamente e individualmente conceptualizan las adaptaciones que permiten la definición de Alimenta Lleva a No miembros Hablan tácitamente y actúan como si la organización fuera una persona o entidad capaz de decidir
  5. 5. <ul><li>Modelos de madurez </li></ul>Introducción Estrategia Sistemas de Información Organización Alineamiento Capacidad Dinámica Modelos de Madurez
  6. 6. <ul><li>Modelos de madurez </li></ul>Introducción Administración General Modelos de Madurez Tecnologías de la Informacón Negocios Procesos Proyectos
  7. 7. <ul><li>OPM3 </li></ul><ul><ul><li>Es un marco de referencia que las organizaciones pueden usar para identificar, establecer y mantener las capacidades requeridas en administración de proyectos . </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Permite definir la madurez de las diversas partes de la organización. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Permite Identificar areas específicas que requieren mejora. </li></ul></ul></ul>Introducción
  8. 8. Método <ul><li>El ciclo del OPM3 </li></ul>Conocimiento Evaluación Mejora ¿Satisfecho con los Resultados? 1. Preparación para la Evaluación 5. Repetir el Proceso 2. Ejecutar la Evaluación 4. Implantar Mejoras 3. Planeación de las Mejoras
  9. 9. Resultados <ul><li>Madurez de la organización con respecto a la dirección de proyectos. </li></ul><ul><ul><li>El uso de procesos es resultado de la actividad de la organización y no de estandarización con respecto a la gerencia de proyectos. </li></ul></ul>
  10. 10. Resultados <ul><li>Madurez por dominio </li></ul><ul><ul><li>Proyecto (20%) </li></ul></ul><ul><ul><li>Programa (4%) </li></ul></ul><ul><ul><li>Portafolio (7%) </li></ul></ul>
  11. 11. Resultados <ul><li>Madurez por etapa de mejora de procesos </li></ul><ul><ul><li>Estandarizar (12%) </li></ul></ul><ul><ul><li>Medir (12%) </li></ul></ul><ul><ul><li>Controlar (14%) </li></ul></ul><ul><ul><li>Mejorar (5%) </li></ul></ul>
  12. 12. Resultados <ul><li>Madurez por dominio y etapa de mejora </li></ul>Proyecto Estandarizar – 16% Proyecto Medir – 17% Proyecto Controlar – 41% Proyecto Mejorar – 7% Programa Estandarizar – 8% Programa Medir – 10% Programa Controlar – 0% Programa Mejorar – 5% Portafolio Estandarizar – 14% Portafolio Medir – 6% Portafolio Controlar – 0% Portafolio Mejorar – 2%
  13. 13. Resultados <ul><li>Niveles en la estructura organizacional de la empresa </li></ul>Dirección General Dirección Ejecutiva Operaciones Finanzas y Contabilidad Planeación y Sistemas Gerente de Proyecto Coordinador Técnico Coordinador Administrativo Asistente de Dirección Gerente de Proyecto Coordinador Técnico Coordinador Administrativo Organización Proyecto
  14. 14. Resultados <ul><li>Estructura organizacional </li></ul>Organización Proyecto No existe coordinador de proyecto Medio Tiempo Tiempo Completo Coordinador de proyecto Administrador de proyecto a tiempo completo Oficina de Proyectos Equipo separado 0% 100% 100% 0% Funcional Matricial Proyectizada Staff en departamentos funcionales Staff en el Equipo del Proyecto Matricial fuerte Matricial d é bil
  15. 15. Resultados <ul><li>Plan de mejora </li></ul>Estandarizar Medir Controlar Estandarizar Medir Mejorar Analizar Analizar Diseñar Validar Creación de Procesos Mejora de Procesos Propias de la organización Requieren de soporte
  16. 16. Discusión <ul><li>El OPM3 como todos los modelos de madurez esta fundamentado en procesos que las organizaciones deben realizar para acercarse al ordenamiento en sus funciones. </li></ul><ul><li>La naturaleza de las organizaciones no es la de seguir reglas rígidas de operación. </li></ul><ul><li>Los elementos de la organización muestran tendencia a presentar acoplamientos débiles. </li></ul>
  17. 17. Discusión <ul><li>Además de identificar los procesos y áreas de mejora en las organizaciones es necesario definir la naturaleza de dichas áreas, en el espectro que va desde lo funcional a lo proyectizado. </li></ul>
  18. 18. Conclusiones <ul><li>Los modelos de madurez solo consiguen capturar el know-what de la organización. </li></ul><ul><li>El enfoque de organización que se propone permite capturar el know-how de la organización. </li></ul><ul><li>Los modelos de madurez requieren de un enfoque global de la organización como un sistema social. </li></ul>
  19. 19. Conclusiones <ul><li>Se ha encontrado que las medianas y pequeñas empresas se pueden clasificar dentro de un tipo de organizaciones conocidas como de acoplamiento débil. </li></ul><ul><li>La estructura organizacional matricial es un ejemplo de acoplamiento débil entre los elementos de la organización. </li></ul>
  20. 20. Conclusiones <ul><li>La noción de acoplamento débil tiene su fundamento en los sistemas computacionales, y fue introducido en el ámbito de los estudios organizacionales por Karl Weick. </li></ul><ul><li>Este tipo de arreglo no se observa en empresas cuyo objetivo es generar productos, salvo en la micro y en algunos casos, la pequeña empresa, donde la redundancia de funciones es relevante. </li></ul>
  21. 21. Jesús Marcelo Ramírez Arias [email_address] www.applicar.com

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