MONDRAGON comunidad emprendedora

“MONDRAGON Comunidad Emprendedora” – MU Enpresagintza – Dr. JM Luzarraga - Dic 2009
Informe ejecutivo 1.1 – Diciembre 2009
FCE – Mondragon Unibertsitatea
jmluzarraga@eteo.mondragon.edu
MONDRAGON COMUNIDAD EMPRENDEDORA
EMPRENDER EN MONDRAGON: ANÁLISIS Y
PROPUESTA DE UNA ESTRATEGIA COMPARTIDA
Afrontar los retos de la sociedad del conocimiento
globalizada

Guión
0. Introducción y objetivos
1. Contextualizar el “Emprendizaje” en MONDRAGON
1.1 Contexto
1.2 Emprender en MONDRAGON en el pasado
1.3 Retos de la sociedad del conocimiento globalizada
1.4 Algunas potenciales iniciativas para asumir retos
2. Propuesta “MONDRAGON Comunidad Emprendedora”
2.1 Fuentes bibliograficas
2.2 Entrevistas personales
2.3 Modelos de referencia
3. Posibles Iniciativas a poner en marcha

0. Introduccion

Cuando se trata de abordar un tema de esta amplitud y características, surge la
necesidad de mencionar los diversos puntos de vista o perspectivas desde las que
se puede abordar. Para a continuación y buscando ser operativos, focalizarse en
aspectos específicos del mismo.
Con este planteamiento de aproximación al tema “El emprendizaje en
MONDRAGON”, el objetivo de este documento es doble:
– Contextualizar el fenómeno del “emprendizaje” en MONDRAGON:
identificando las diversas concepciones, los principales agentes involucrados,
los diversos ámbitos de colaboración existentes y las diversas iniciativas
existentes, y algunos de los principales cambios, retos o exigencias a futuro.
– Proponer un enfoque y visión global o de sistema que sirva de “engranaje”
de las diversas acciones, iniciativas y agentes a fin de optimizar la sinergias y
alinear la estrategia global en torno al emprendizaje, complementando el
planteamiento estratégico de la división de Conocimiento, .
El presente documento se centra en “El proceso de Emprender y la Cultura
Emprendedora en MONDRAGON” a fin de promover “MONDRAGON
comunidad emprendedora” quedando fuera de su alcance la definición de “La
estrategia de negocio del Emprendizaje en MONDRAGON”, así como “La definición
de la estructura física y organizativa”.
Introduccion

1. Contextualizar el fenómeno del
“emprendizaje” en MONDRAGON
1.1 Contexto “El Emprendizaje en MONDRAGON”

Necesidad de dar el salto cualitativo y cambio de modelo que considere el desarrollo
del conocimiento, la tecnología y la innovación como elementos fundamentales de la
generación de valor en MONDRAGON y poder garantizar de ese modo la
competitividad de nuestro sistema productivo en un mercado global.
Es necesario renovar el patrón competitivo y aproximarlo a las premisas de la
economía del conocimiento.
En este proceso, las Empresas y sus Personas serán necesariamente el eje
medular, los agentes activadores mediante la transformación de sus procesos y
modelos de negocios. Pero esta tarea será inviable sin la implicación del
Conocimiento, el Desarrollo Tecnológico y la apuesta decidida por la Innovación y el
Emprendizaje.
A fin de asumir este reto de transformación del modelo competitivo MONDRAGON
ha creado la nueva “División del Conocimiento” que integrara, articulara y alineara
las actividades intensivas en conocimiento llevadas a cabo por las cooperativas de la
Corporacion.
El nuevo modelo competitivo se presenta como: “ De una Economía Basada en los
Costes de los Factores a una Economía Basada en el Conocimiento, con el
desarrollo de productos de ALTO VALOR AÑADIDO”.
1.1 Contexto: El Emprendizaje en MONDRAGON

El pasado mes de julio se formo un equipo de trabajo liderado por Txomin Garcia
con el fin de definir las líneas estratégicas de la división Conocimiento de
MONDRAGON. A comienzos de 2009 se presenta al Consejo Industrial un primer
borrador.
La renovación a gran escala del tejido industrial de MONDRAGON y la
transformación de su modelo de crecimiento requiere de una movilización a gran
escala y sin precedentes si queremos seguir actuando como agentes de la
transformación socio empresarial de nuestro entorno.
Se identifican las siguientes áreas como pilares fundamentales de su transformación
hacia un modelo económico basado en el conocimiento:
– El sistema educativo y de formación
– El acceso a una oferta tecnológica competitiva y favorables a la innovación
– El entorno: modelo organizativo y agentes
– Infraestructuras físicas y lógicas
– El emprendizaje:
Reconvertir nuestros negocios actuales y crear otros nuevos de más valor añadido y
que garanticen la sostenibilidad en el tiempo va a requerir de un importante esfuerzo
de emprendizaje y desarrollo de nuevas actividades, negocios y organizaciones.
La figura del emprendedor será fundamental para poder desarrollar organizaciones
emprendedoras. Por ello, debemos prestar especial atención al emprendedor como
persona individual y al desarrollo de entornos y modelos de gestión que favorezcan
la aparición y desarrollo de organizaciones emprendedoras.
1.1 Contexto: El Emprendizaje en MONDRAGON

1.1 Contexto: “El Emprendizaje en MONDRAGON”
Bajo el concepto de “El EMPRENDIZAJE EN MONDRAGON” encontramos múltiples
interpretaciones (cultura emprendedora, intra-emprendizaje, promoción empresarial,
desarrollo de nuevos negocios, incubadoras de negocios, generación de ideas, perfil
emprendedor del directivo,…). Cada una de estas con sus respectivos agentes,
iniciativas y planteamientos estratégicos, que amen de su idoneidad y logros
obtenidos a nivel individual, carecen de un direccionamiento y visión global a nivel
corporativo.
Al tiempo, el EMPRENDIZAJE emerge como clave de competitividad fundamental de
las organizaciones a nivel mundial. De forma especial en aquellos entornos y
sectores donde la “destrucción creativa” de Shumpeter resulta ser critica/clave ante
la inevitable amenaza del estancamiento y recesión económica global.
Desgraciadamente el éxito de las corporaciones en los años de bonanza económica
vividos, resulta ser un limitador del espíritu emprendedor de las organizaciones.
Esta falta de direccionamiento global a nivel corporativo hace que en bastantes
ocasiones las diversas iniciativas, con la mejor voluntad, actúen como
departamentos estancos, no resulten eficaces, no se complementen, y/o no
optimicen las posibles sinergias existentes desde una perspectiva global del Grupo.
De esta forma, y a pesar de las innumerables iniciativas existentes, la alineación de
EMPRENDIZAJE en MONDRAGON a nivel corporativo resulta ser una APUESTA
URGENTE, REACTIVA, GLOBAL y ESTRATEGICA para nuestras cooperativas y
sus socios de trabajo.

1. DESARROLLO POTENCIAL DE NEGOCIOS ACTUALES
2. DESARROLLO DE NUEVAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
• En sectores actuales
• En nuevos sectores
3. RECONVERSION DE NEGOCIOS ACTUALES
TRANSFORMACION SOCIOEMPRESARIAL
MONDRAGÓN: GENERADOR DE DINÁMICAS DE TRANSFORMACION
Fuente: MONDRAGON CONOCIMIENTO V2Fuente: MONDRAGON CONOCIMIENTO V2

5.4 Modelo Conceptual:5.4 Modelo Conceptual: Modelo relacionalModelo relacional -- Fuente: MONDRAGON CONOCIMIENTO VFuente: MONDRAGON CONOCIMIENTO V
REDESGLOBALDEALIADOSDECONOCIMIENTOeI+D
MERCADOS
REDESDEALIANZASDE
MERCADOYTECNOLOGÍA
MUMU
++
CCTTsCCTTs
NUEVOSNUEVOS
SECTORESSECTORES
NUEVASNUEVAS
DIVISIONESDIVISIONES
DIVISIONESDIVISIONES
ACTUALESACTUALES
Centros deCentros de
I+DI+D
SectorialesSectoriales
Centro deCentro de
PromociPromocióónn
CorporativoCorporativo
Centros deCentros de
PromociPromocióónn
SectorialesSectoriales
++
• Personas
• Conocimientos
Propios
• Capital Relacional
• Vigía
• Spin-offs
Estudios de
mercado

1. Contextualizar el fenómeno del
“emprendizaje” en MONDRAGON
1.1 Contexto de “El Emprendizaje en MONDRAGON”

Punto de partida (1940-1956)
Desempleo masivo y crisis social: España tras guerra civil y bajo
dictadura
Formación inexistente: ni técnica ni empresarial
Cierta tradición industrial metal-mecánica, pequeños talleres
Mercado cerrado y protegido
Escasa-nula tecnología
Única salida…
FORMARSE y EMPRENDER PARA SUBSISTIR
y TRANSFORMAR LA SOCIEDAD!!!

Gestiona el ahorro comunitario para el desarrollo de proyectos
empresariales en la comunidad: “La Libreta o la maleta”
Funciones:
– Desarrollo de nuevas cooperativas
– Servicios técnicos y consultoría
– Auditoria y monitorización cooperativas
Estructura: departamentos
– Análisis económico
– Promoción agroindustrial y alimentos
– Planificación urbana
– Auditoria
– Intervención
– Promoción industrial
Promoción: Unidad empresarial Caja Laboral

Lógica del proceso de promoción empresarial
– Necesidad de presentar un proyecto empresarial:
Primera criba: de 30 a 10 proyectos
Personas clave por proyecto: Futuro gerente y Padrino
No compite con otra cooperativa: diversificación
– Emprendedor se integra en unidad para desarrollar plan de
negocio, se financia sueldo emprendedor, soporte y asesoria
– Criterios de selección de proyecto “plan de negocio”:
Gerente adecuado y disponible para el proyecto
La inversión por puesto de trabajo creado: < $100.000
Viabilidad: Alcance break even antes del cuarto año

Lógica de financiación de promoción de la unidad:
– Como se financia la actividad de la unidad: 64% pagos por
servicios y 36% del fondo de caja laboral para la promoción
– Creación de fondo de promoción de Caja Laboral: 1$ por cada
1.000 $ de capital (1987)
– Apoyo gubernamental:
Co-financiación de inversión inicial nuevos proyectos

Estructuras que posibilitaron emprendimiento
1. Apuesta por la formación y liderazgo social (1942-1956)
2. Estructura propia de nuevas cooperativas de trabajo (1956-1960)
3. Articulación de una Estructura/entramado de grupo cooperativo
(1956-1966)
4. Intercooperacion sólida, formalizada y estratégica
5. Adaptación/apoyo legislativo y de promoción del gobierno

1. Apuesta por la formación y liderazgo social (1942-1956)
Invertir en jóvenes (ULGOR)
Escuela formación profesional, técnica y valores
Integración/devoción universidad-empresa
Posibilitar formación & trabajo (Alecop S.Coop)
Constante evolucion: Aprendices-Escuela-Universidad
Liderazgo social: tensa e ilusiona la sociedad civil

2. Estructura propia de nuevas cooperativas de trabajo (1956-1966)
Prima el trabajo sobre el capital:
Democracia de la gestión: 1 persona = 1 voto
Solidaridad retributiva (1-3)
Capitalización de excedentes/beneficios
Competitividad y liderazgo empresarial
Apertura y socios internacionales

3. Existencia de una Estructura/entramado de grupo cooperativo
Escuela formación profesional, técnica y valores (Universidad)
Creación de cooperativas industriales en sectores
diversificados
Creación del banco: Caja Laboral
Centros de investigación: Ikerlan
Grupos comarcales/sectoriales
UNIVERSIDAD – INDUSTRIA – BANCO - INVESTIGACION

4. Intercooperacion sólida, formalizada y estratégica
Divisiones: comarcales/sectoriales
Recolocación de puestos de trabajo
Fondos comunes corporativos: promoción, educación,
internacionalización, investigación e innovación, financiación
servicios corporativos
Integración de resultados por división:
Source: MCC Investments
COOP RESULT
(ex ante)
COMMON FUND
DEPOSIT
(1)
TOAL WAGES
COST
RE-DISTRIBUTION
(2)
SUBSTRACTION
(2)-(1)
COOP RESULT
(ex post)
500
- 500
3,500
3,500
100
- 200
700
600
10,000
5.000
15,000
30,000
200
100
300
2%
+100
+300
- 400
-
600
-200
3.100
3.500
A
B
C
TOTAL
(20%)
COOP
Example: Re-distribution for COOP A : 600 x (10.000 / 30.000) = 200

5. Rol del gobierno: local, regional y estatal
Adaptación legislativa:
Ley de cooperativas vasca y española
Ej: Eroski S.Coop: de consumo y de trabajo
No politizar el movimiento cooperativo
Apoyo:
Apoyo promotores, incubadoras locales,…
Co-financiación de start-ups: fondos promoción (20-40%)
Formación e investigación
Promoción:
Reconversión industrial, sectores estratégicos, clusters,
biotecnología,…
Secretaria de economía social de Gobierno vasco
Confederaciones cooperativas: locales y estatales

Resultados alcanzados
Creación de empresas en industrias y sectores diversificados:
Evitar cierre de empresas: todas las cooperativas de Mondragon
han sufrido en su historia algún periodo de dificultades
Numero de Empresas cooperativas en Mondragon: 1956-2003
Fuente: Clamp 2003

Creación de empleo sostenido y defensa comunidad local
1) 2) 3) 5)4)
0
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
30,000
35,000
40,000
45,000
1960
1962
1964
1966
1968
1970
1972
1974
1976
1978
1980
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
2004
2006
Source: ex novo - Adaptation from MCC - 2007
Years
1) Primera fabrica extranjero
2) Creación estructura MCC
3) 26 Fabricas extranjero
4) 65 Fabricas extranjero
1) 2) 3) 4)
Trabajadores locales
Trabajadores extranjero

Proyección internacional:
57% ventas internacion.
25 Cooperativas
multinacionales
67 fabricas extranjero
Sinergia empleo
fuera y en casa
Competitividad tecnológica:
12 centros tecnológicos
Polo Innovacion Garaia
3.700 alumnos MU
PT PEX
COPRECI 2,030 1,167
FAGOR ELECTRONICA 648 242
ULMA CONSTRUCCION 1993 2,095 857
IRIZAR 2,214 1,117
FAGOR ELECTRODOMESTICOS 10,173 6,776
FAGOR AUTOMATION 662 172
MAIER 1,792 221
EIKA 1,360 774
MONDRAGON ASSEMBLY 162 74
FAGOR INDUSTRIAL 1,403 367
DIKAR WINGROUP 424 330
LKS 293 22
FAGOR EDERLAN 3,727 614
MATZ ERREKA 295 43
CIKAUTXO 1,274 459
DANOBAT 352 83
SORALUCE 231 41
ORKLI 697 135
TAJO 313 94
COINALDE 67 18
ELECTRA 610 312
BATZ - MATRICI 531 0
EGURKO 59 0
EMBEGA 145 0
TOTAL 32,041 13,918
1999
1989
1994
GLOBALCOOPS PRIMERA IDE
TRABAJADORES
2000
2005
2006
2004
2001
2002

Punto de partida (2007)
Grupo sólido con proyección internacional
Estructuras validas para el pasado
Crisis productiva en Europa occidental: amenaza desempleo
Economía globalizada e interconectada
Comunidades locales amenazadas: masificación urbana, proceso
migratorio interno y diferencias sociales radicales entre países
Ausencia y dificultad de creación nuevos negocios
Necesidad de cambio/evolución del modelo competitivo:
– De producción/manufacturero a Conocimiento-investigación-
Innovación
– De lo local a lo… Glocal?
Actual reto…
INNOVAR y MULTI-LOCALIZARSE PARA DEFENDER COMUNIDAD
LOCAL y PERMITIR TRANSFORMACION GLOCAL!!!

Retos en la Sociedad conocimiento globalizada
Competencia Global de fuerza de trabajo: amenaza desempleo
Fuente: ex novo a partir de Behind the China Kaledoiscope - CH-ina Guide 2005, Eustat y MCC.
Compensación medio por hora de trabajadores de línea de producción, 2003–09, USD
0.8 1.271.12 1.681.5
2.382.45
3.28
2.7
3.83
2.75
3.93.64
5.47
14.29
17.77
21.01
20.68
23.91
21.86
25.34
30.6
34.46
0
5
10
15
20
25
30
35
40
2003 2009
16.68
12.32
20.31 20.99
23.73
CHINA
INDIA
RUSIA
MEXICO
POLONIA
BRASIL
R. CHECA
ESPAÑA
FRANCIA
JAPON
USA
ALEMANIA
EUSKADI
MCC
Nota: se aplica tipo de cambio enero 2003 (1 Euro=1.067USD). Los datos actualizados a III-2007 reflejan
un incremento superior de coste hora siendo en MCC= 23.7, Euskadi=20.69 y España 15.43.

Crisis productiva en Europa occidental: amenaza desempleo
2,7 m
1 m
1 m
0,7
0,2
0,2
0,5
1,6 m
0,4
1,7 m
Zona A
Zona B Zona C Zona D
5,3 m
3,7 m
0,2
1,6 m
0,2
0,8
0,2
Zona A:
• Cooperativa cubre muy bien
( 0 - 500 km)
Zona B:
• Cooperativa satisface bien
(500 – 1000 km)
Zona C:
• Cooperativa satisface mal
(1000 – 1500 Km)
Zona D:
• Cooperativa no cubre
(+1500 Km)
Posible ubicación de
un hipotético
competidor en la zona
del Este
AUTOMOTIVE SECTOR PRODUCTION SUPPORT
EUSKADI vs. EASTERN EUROPE LOCATION
Source: Roland Berger
PRODUCTION 2008 (Million Units)

Importancia de países emergentes: necesidad operar en los BRIC
Source: UN Development Report 2006
Porcentaje de población Mundial
CHINA
INDIA
RUSSIA
MEXICO
POLAND
BRAZIL
CZ REP.
COLOMBIA
JAPAN
USA
0%
5%
10%
15%
20%
25%
1975 2003 2015

Importancia de países emergentes: necesidad operar en los BRIC
Source: Goldman Sachs BRICS Europe & Asia - May 2007
Contribución al PIB mundial de los países BRIC
BRICs
China
India
Russia
Brazil
0%
10%
20%
30%
40%
50%
2005 2015 2025 2000 05 10 15 20 25 30 35 40
USAJapanGermanyUK
G8
Italy Japan
Germany
France
Italy GermanyFrance
Italy GermanyFrance
Cuando alcanzaran los BRIC a los G8

Nuevos competidores y partners: BCG 100 Global Challengers
Conoces estas empresas? Segun la BCG son las 100 nuevas multinacionales lideres

Competitividad por conocimiento: gestión del cambio
organizacional, comunidades que aprenden, economía de la
experiencia

Competitividad por conocimiento: gestión del cambio
organizacional, comunidades que aprenden, economía de la
experiencia
AUTO-REALIZACIÓN
PERSONAL
EQUIPOS
EMPRENDEDORES
QUE APRENDEN
VALORES
COMPARTIDOS
MODELOS
MENTALES
PENSAMIENTO
DE SISTEMA
LA QUINTA DISCIPLINA – Peter Senge (MIT)

Competitividad por conocimiento: organizaciones que aprenden
The Knowledge Creating Company – NONAKA & TAKEUCHI

Competitividad por conocimiento: innovación abierta y colaborativa,
comunidades que aprenden “TU COMUNITARIO”

Gestion de la globalidad: modelos de gestion, gestion expatriados,
estructuras organizativas “Glocales”,…

Competitividad por conocimiento: innovacion abierta y colaborativa,
comunidades que aprenden

Economía globalizada e interconectada

Recesión global y Crisis del Modelo Económico Mundial
“cortoplacista”, “especulativo”, “sobreconsumista” y
“neoliberal”: amenaza desempleo

Recesión global y Crisis del Modelo Económico Mundial
“cortoplacista”, “especulativo”, “sobreconsumista” y
“neoliberal”: oportunidad países emergentes

Amenaza de la sostenibilidad del modelo energético
fósil y sobre productivo-consumista: oportunidad modelo
productivo y energético “verde”

Source: Human Development Report - UN 2005
Porcentaje de población con menos de 1$ de ingreso
diario por regiones
1981
1987
1993
1999
2001
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
WORLD Europe and
Central Asia
Latina
American &
the
Caribbean
Middle East
& north
Africa
South Asia Sub-Saharan
Africa

2. Propuesta MONDRAGON Comunidad
emprendedora
2.1 Revisión Bibliografica
2.2 Entrevistas personales
2.3 Modelos de referencia

Fuentes: Revisión bibliografica
Tesis Doctorales sobre Intraemprendizaje en MONDRAGON:
– “Caracterización de los intraemprendimientos en empresas de
Mondragon y de Ibague”
Dra. Diana Varela – Director Dr. Inazio Irizar (6-nov-2009)
– "Propuesta de un manual para la adquisición y desarrollo de la
competencia de iniciativa emprendedora a partir de la experiencia de
SAIOLAN -Centro de Empresas de Innovación de MONDRAGON“
Dra. Isabel Uribe – Director Dr.Luxio Ugarte (5-dic-2008)
Principales teorías y autores:
– Intraemprendedor e Intraemprendizaje: MacRae (1976), Gerard
(1989), Peters & Waterman (1982).Pinchot (1985), Agor
(1989),Drucker (1986), Lessen (1986), Ross y Unwalle (1986), Hill
(1987), Gibb (1990), Garzon (2004), Nueno (2005), Irizar (2004), Isasti
(2007)
– Cultura intraemprendedora: “Trabajador HACEDOR vs. CREADOR”,
“Trabajador vs. Emprendedor”, “Empresarizacion”: Drucker (1986),
Peters (1986), Nueno (2005), Irizar (2004), Garcia Echevarria (2002)
– Aprendizaje organizacional: “Desarrollo organizacional”,
“Organizaciones que aprenden”, “proceso de creación de
conocimiento”: Senge (1990), Nonaka y Takeuchi (1995)

Fuentes: Entrevistas personales
Reuniones mantenidas en torno a Intraemprendizaje en MONDRAGON
Mikel Zabala MONDRAGON Gestion Social Abril 2009
Josu Zabala MONDRAGON Conocimiento Mayo 2009
Javier Sotil Rectorado MU Mayo 2009
Joxe Mari Aizega Rectorado MU Octubre 2009
Anita Seidler Ex-Mackinsey Junio 2009
Francisco Barletta EROSKI Octubre 2009
Antton Fernandez, Goyo Hernando,
Eneko Izquierdo EROSKI Oct. 2009 - Enero 2010
Juan Fernendez, Yuri Nora FAGOR Ederlan Octubre 2009
Antonio Cancelo Ex-vicepresidente MONDRAGON Septiembre 2009
Joxean Maqruez Matz Erreka Octubre 2009
Diana Varela Investigadora MU Noviembre 2009
Andres Llombart, Ibon Etxezarreta MAIER Enero 2010
Joxemi Arregui MONDRAGON Maquinaria Enero 2010
Xabier Gorrotxategi FAGOR Electrodomesticos Enero 2010
Josu Ugarte MONDRAGON Internacional Junio 2009 - Enero 2010
IKASGUNE Cultura Intraemprendedora
(1a sesion)
MAIER, EROSKI, FAGOR Electr.
ULMA, BATZ Enero 2010
PERSONA EMPRESA FECHA

Modelos de referencia:
1. Desarrollo Organizacional: Peter Senge “La Quinta Disciplina”
2. Proceso de Creación de Conocimiento: Nonaka y Takeuchi “Las
organizaciones creadoras de conocimiento”
3. Modelos de gestión globales e intensivos en conocimiento: Santiago Garcia
Echevarria “Modelos de Gestion Globales”
4. Desarrollo de Equipos emprendedores: Partanen y Katzenbach
5. Intraemprendizaje Cooperativo vs. Divisional vs. Corporativo: J. Sotil – J.
Zabala
6. EMPRENDER Compitiendo en MODELO de NEGOCIO: Economía de la
experiencia: Pine, producto customizado: Sotil, Glocalidad: Ugarte, Lorenzo
7. Aspectos determinantes para intraemprendizaje: Diana Varela
8. Empresarizacion – el trabajador como emprendedor-empresario: Tom
Peters

Modelos de referencia: la quinta disciplina
1. Desarrollo Organizacional: Peter Senge “La Quinta Disciplina”
AUTO-REALIZACIÓN
PERSONAL
EQUIPOS
EMPRENDEDORES
QUE APRENDEN
VALORES
COMPARTIDOS
MODELOS
MENTALES
PENSAMIENTO
DE SISTEMA
Mondragon
Comunidad
Emprendedora
Equipos Emprendedores
Multidivisionales
Emprender en
MONDRAGON
De intra-
emprendizaje
cooperativo a
INTRAEMPREND.
CORPORATIVO
- De Hacedor a CREADOR
- De Trabajador a
EMPRENDEDOR

2. Proceso de Creación de Conocimiento: Nonaka y Takeuchi “Las
organizaciones creadoras de conocimiento”

3. Modelos de gestión globales e intensivos en conocimiento: Santiago Garcia
Echevarria “Modelos de Gestion Globales”
RED de Equipos INTERDIVISIONALES:
- E. de Gerentes
- E. de Dr. Innovacion/promocion
- E. de Promotores y Lideres de Proyecto:

4. Desarrollo de Equipos emprendedores: Partanen y Katzenbach

5. Intraemprendizaje Cooperativo vs. Divisional vs. Corporativo – J. Sotil y J.
Zabala
EMPRESAS CABECERA – TRACTORAS: fue el motivo de éxito en el
pasado “FAGOR Electrodomesticos = Tractor de creación y desarrollo
“Copreci, Orkli, Fagor Arrasate, F. Industrial,…
Necesitamos nuevas EMPRESAS TRACTORAS (CAF, GAMESA,…)
dentro de MONDRAGON. Vias:
Acceso como Proveedor Cabecera: integrar ofertas complementarias de
cooperativas multidivisionales y acceder a proyectos como
MONDRAGON=“Proveedor CABECERA” que reparte negocio a
subcontratas. En proyectos a nivel Local e Internacional.
Desarrollar NUEVAS EMPRESAS en sectores emergentes: fruto de
“conceptualizacion” por equipo multidisciplinar de gerentes-directivos de
cooperativas multisectoriales.
BANCO DE IDEAS – NUEVOS NEGOCIOS COMPARTIDO: disponer
de un repositorio común corporativo de nuevos posibles negocios-
tecnologías-mercados a desarrollar por EQUIPOS
MULTICOOPERATIVA.
APUESTA POR BINOMIO UNIVERSIDAD-EMPRESA equipos de
proyecto multidisciplinares para la exploración y desarrollo de nuevos
negocios a partir de Ideas-Negocios-Tecnologías-Mercados

6. EMPRENDER Compitiendo en MODELO de NEGOCIO: Economía de la
experiencia: Pine, producto customizado: Sotil, Glocalidad: Ugarte
Redefinición de las claves de competitividad de las cooperativas:
DE A:
Sectores maduros Sectores emergentes
Fabricación Servicio-Comercialización
Producto Experiencia-Marca
Lejanía de cliente final Co-creación con cliente-usuario
Bajo valor añadido Alto Valor añadido
Redefinición de modelo productivo: en demanda customizado para
cada cliente – fin de la producción en serie y contra almacén
Redefinición del ÁMBITO de ACTUACIÓN: de lo local (exportador-
importador) a lo GLOCAL (Dimensión Global y Actuación Local)
gestionando toda la cadena de valor a nivel internacional: Comprar-
Vender-Producir-Innovar

7. Aspectos determinantes para intraemprendizaje: Diana Varela
Varela 2009
Desarrollo del
INTRAEMPRENDIZAJE
Apoyo de la
organización
Intraemprendedor
CULTURA
IntraemprendedoraInnovación
e I+D
Incentivos para
Intraemprender
Alianzas
Estratégicas

8. Empresarizacion – el trabajador como emprendedor-empresario: Tom
Peters 1998 “circulo de Innovacion” – 2003 “Reimagine”
Piense como Empresario - ya no será director solo, será el dueño y empresario
Piense en el cliente y Visite a todos los clientes
Convierta cada trabajo en un proyecto
Haga lo que sea necesario: los equipos de proyecto son el corazon y el alma de
una empresa
Enseñe a los clientes, Incluya a los clientes en todo equipo de proyecto
Traiga gente de afuera
Piense en marketing = desarrollo de proyectos, gestion de relaciones, valor
para buscar una solucionq ue no sea facil,…
Piense en investigación y desarrollo, Convierta su lista de proyectos en un
campo de pruebas de I+D
Dedique una parte importante de ingresos brutos al desarrollo de
conocimientos, productos, negocios nuevos
Forme, Forme, Forme: en creacion de proyectos, en resolución de proyectos,
en apuesta en practica, en relaciones con clientes y contactos, …

3. Posibles iniciativas a poner en marcha

MONDRAGON conocimiento (liderazgo)
MU, Responsables en Divisiones, Centros de
promoción divisionales, Centro promoción
Corporativo, Ikerlan y C. Tecnológicos,
Saiolan, GARAIA
2) Definición y desarrollo de la apuesta estratégica y
Estrategia de Emprendizaje en MONDRAGON
Acciones estratégicas:
- Desarrollo de negocios en sectores nuevos
- Desarrollo de nuevos negocios en sectores actuales
- Transformación del modelo competitivo de
negocios/productos actuales
Definir el marco relacional de AGENTES y FUNCIONES del
emprendizaje en MONDRAGON:
- Necesidades a satisfacer
- Agentes actuales y capacidades
- Asignación de responsabilidades por agentes actuales y
desarrollo de nuevos agentes necesarios
- Definición de indicadores de cumplimiento y proceso de
monitorización
MONDRAGON gestión social (liderazgo)
Saiolan, GARAIA
1) Definición y desarrollo de la Visión compartida de
“Emprender en MONDRAGON o MONDRAGON
EMPRENDE”:
- Conocer que se hace y como?
- Compartir experiencias
- Crear una visión compartida
- Asumir responsabilidades y desarrollo procesos compartidos
Señas de identidad de MONDRAGON:
- Proceso productivo integrado: No renuncia a fabricación o
asume virtualización (ej: IBM, Alcatel,...)
- La Experiencia de Usuario como seña de identidad de oferta:
Apuesta por evolucionar "de producto" a "Experiencia"
- Equipos emprendedores multidisciplinares y multi-culturales
(Teampreneruship). Actualización adaptación de fenómeno
equipo ULGOR
AGENTES INVOLUCRADOSPROYECTO O INICIATIVA A PONER EN MARCHA
Posibles iniciativas a poner en marcha

MONDRAGON gestión social (liderazgo)
MU-FCE, y OTALORA
4) Formación en emprendizaje en MONDRAGON:
Programas:
- Comunidades de emprendizaje multi-divisionales para
directivos (Otalora y MU-FCE)
- Nuevo grado en Liderazgo emprendedor e Innovación (MU-
FCE)
- Nuevo postgrado Intra-emprendizaje e Innovación (MU-FCE)
(Antiguo Master en gestión proyectos empresariales)
Contenidos y herramientas transversales:
- Community Learning process: Learning contract,
- Equipos emprendedores: Dialogue Training sessions / Birth
Givings
MONDRAGON Conocimiento- Gestión social -
Divisiones (liderazgo)
Articularan:
1) Equipos de Gerentes
2) Equipos de Dr.Innovacion y Promoción
3) Equipos de Promotores
3) Desarrollo del proceso de emprendizaje multidisciplinar-
multidivisional en MONDRAGON que sea común,
conocido y compartido:
- Disponibilidad y gestión/inversión en tiempo en cooperativas
para emprendizaje multidisciplinar/multi-divisional y
experimentación
- Cual es el proceso para crear un equipo multidisciplinar?
- Cuales el proceso para crear una empresa multidisciplinar?
Conocer que y como se gestiona emprendizaje y promoción
- Crear visión compartida
- Asumir responsabilidades
Fomento de la apuesta por emprendizaje en las políticas
de personas de las cooperativas:
- Asignación de personas para equipos emprendedores multi-
divisionales
- Asignación de personas para programas de formación en
emprendizaje: Comunidades (Otalora) y Master
Intraemprendizaje (FCE-MU)

MONDRAGON conocimiento (liderazgo)
Saiolan, GARAIA
6) PLATAFORMA DE EMPRENDZAJE COLABORATIVO: Fomento
de ideas de negocio e identificación/captación de
emprendedores
- Creación de repositorio común corporativo de ideas y planes
de negocio, vigilancia competitiva, sectores existentes y
prioritarios
- Creación de repositorio de CV de perfiles emprendedores
(locales e internacionales)
- Desarrollo de concursos de ideas de negocio a nivel local,
europeo y países emergentes BRIC
Laboratorios: MU: MGEP y FCE
Foros y encuentros: Polo GARAIA
5) Desarrollo de foros de interacción entre los equipos
emprendedores
- Proyecto Laboratorios de Emprendizaje comarcales
- Foros y encuentros corporativos:

Intra-emprendizaje en equipos: practicidad
Como se crean los equipos?
– Dedicación de tiempo juntos
– Objetivo común
Como se crea la “Cultura-Comunidad Emprendedora”?
– Visión compartida: VC
• Conocen que se hace
• Crear visión común
• Asumir responsabilidad
– Plataforma / soporte formativo: MM
• Disponibilidad de tiempo para emprendizaje multidisciplinar y
experimentación
• Proceso para el “emprendizaje multidisciplinar:
– Cual es el proceso para crear un equipo multidisciplinar?
– Cual es el proceso para crear una empresa multidisciplinar?
• Formación: RP
– Community Learning process: Learning contract,
– Equipos emprendedores: Dialogue Training sessions / Birth Givings
– Interacción: equipos multidisciplinares
– Agentes Tractores:”empowerement” RP
• Generación espontánea
• Proponer personas formación-crear equipos
• Concursos: interdivisionales, internacionales multiculturales MM
– Proceso: Learning by doing

Eskerrik asko
Muchas gracias
Thank you
谢谢你
“Nuestra fortaleza no se traduce en lucha sino en cooperación”
P. JM Arizmendiarrieta - 1956

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