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Palancas	  de	  éxito	  para	  las	  empresas	  vascas	  P5	  –	  Cambio	  de	  paradigma:	  la	  sostenibilidad	  como	  ...
Palancas	  de	  éxito	  para	  las	  empresas	  vascas	  Proponemos	  las	  siguientes	  palancas	  para	  éxito	  empresa...
Eskerrik	  asko   	  Muchas	  gracias        	    Thank	  you 	  
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La integración de las empresas vascas en las cadenas de valor globales Claves de la estrategia de multilocalización internacional del grupo MONDRAGON

  1. 1. La integración de las empresas vascas en las cadenas de valor globales Claves de la estrategia de multilocalización internacional del grupo MONDRAGON Global Competetiveness day – Junio 2011 – Jose Mari Luzarraga – jmluzarraga@eteo.mondragon.edu
  2. 2. Hablemos  de…  “La  necesidad”  –  ¿porqué  las  empresas  vascas  deben   integrarse  en  cadenas  de  valor  globales?    “La  oportunidad” -­‐  ¿qué  papel  juega  la  Mul@localización   como  fuente  de  compe@@vidad  sostenible  en  MONDRAGON (1999-­‐09)?    “El  reto” -­‐  ¿qué  palancas  estratégicas  iden@ficamos  para  la   compe@@vidad  internacional  de  empresas  vascas?  
  3. 3. “La necesidad” –  ¿porqué  las  empresas  vascas  deben  integrarse   en  cadenas  de  valor  globales?  
  4. 4. La  necesidad  de  producir  y  comprar  globalmente  Competencia  Global  de  fuerza  de  trabajo:  amenaza  desempleo   Compensación medio por hora de trabajadores de línea de producción, 2003–09, USD 40 CHINA 34.46 INDIA 35 30.6 RUSIA 30 MEXICO 25.34 25 23.91 POLONIA 23.73 21.86 20.68 BRASIL 21.01 20.31 20.99 20 17.77 16.68 R. CHECA 14.29 15 ESPAÑA 12.32 EUSKADI 10 FRANCIA 5.47 MCC 5 3.64 3.83 3.9 3.28 2.45 2.7 2.75 2.38 1.5 1.271.68 JAPON 0.8 1.12 0 USA 2003 2009 Fuente: ex novo a partir de Behind the China Kaledoiscope - CH-ina Guide 2005, Eustat y MCC. ALEMANIA Nota: se aplica tipo de cambio enero 2003 (1 Euro=1.067USD). Los datos actualizados a III-2007 reflejan un incremento superior de coste hora siendo en MCC= 23.7, Euskadi=20.69 y España 15.43.
  5. 5. La  necesidad  de  producir  y  comprar  globalmente  Crisis  estructural  produc@va  Europa  occidental:  amenaza  desempleo   AUTOMOTIVE SECTOR PRODUCTION SUPPORT EUSKADI vs. EASTERN EUROPE LOCATION 0,4 1,6 m 1,7 m Zona A: 0,2 • Cooperativa cubre muy bien 0,5 Posible ubicación de ( 0 - 500 km) 1m 5,3 m un hipotético Zona B: competidor en la zona 0,7 • Cooperativa satisface bien 3,7 m del Este 0,8 (500 – 1000 km) Zona C: Zona A 0,2 0,2 • Cooperativa satisface mal 0,2 (1000 – 1500 Km) 1,6 m Zona D: • Cooperativa no cubre 0,2 2,7 m (+1500 Km) 1m Zona B Zona C Zona D PRODUCTION 2008 (Million Units) Source: Roland Berger
  6. 6. La  necesidad  de  vender  globalmente  Importancia  de  países  emergentes:  necesidad  operar  en  los  BRIC   Contribución al PIB mundial de los países BRIC Cuando alcanzaran los BRIC a los G850% Italy France Germany Brazil40% Italy France Germany Russia30% Germany Italy France Japan India20% UKGermany Japan USA China10% G8 BRICs 0% 2005 2015 2025 2000 05 10 15 20 25 30 35 40 Source: Goldman Sachs BRICS Europe & Asia - May 2007
  7. 7. La  necesidad  de  vender  globalmente   Nuevos  compe@dores  y  partners:  BCG  100  Global  Challengers      Conocemos  estas  empresas?  son  las  100  nuevas  mul@nacionales  lideres    
  8. 8. La  necesidad  de  vender  globalmente  Importancia  de  países  emergentes:  necesidad  operar  en  los  BRIC   Porcentaje de población Mundial 25% CHINA INDIA 20% RUSSIA MEXICO 15% POLAND BRAZIL 10% CZ REP. COLOMBIA ESPAÑA 5% JAPAN USA 0% 1975 2003 2015 Source: UN Development Report 2006
  9. 9. La  necesidad  de  nuevas  fuentes  de  crear  valor  Nuevas  fuentes  de  creación  de  valor:  de  “hacedores  de  productos”  a  “creadores  de  experiencias”  
  10. 10. La  necesidad  de  nuevas  fuentes  de  crear  valor  El  poder  del  “conocimiento  compar@do”,  nuevas  necesidades  para  comunidades  interconectadas  
  11. 11. La  necesidad  de  innovar  globalmente  Compe@@vidad  por  conocimiento:  la  comunidad  como  creadora  de  valor  
  12. 12. La  necesidad  de  innovar  globalmente  Amenaza  del  actual  modelo  social  y  energé@co  “insostenible”        
  13. 13. La  necesidad  de  innovar  globalmente  Necesidad  de  un  modelo  produc@vo  y  energé@co  “verde”  y  sostenible          
  14. 14. La  necesidad  de  operar  globalmente  El  punto  de  par@da  de  las  empresas  vascas…   –  Operando  en  sectores  maduros  expuestos  a  competencia   internacional   –  Estructuras  de  compe@@vidad  “hacedoras”  validas  para  el  pasado   –  Crisis  produc@va  en  Europa  occidental:  amenaza  desempleo   –  Economía  globalizada  e  interconectada   –  Ausencia  y  dificultad  de  creación  nuevos  negocios   –  Necesidad  de  cambio/evolución  del  modelo  compe@@vo:   •  De:  hacedor,  manufacturero,  inves@gación  en  tecnológica,   local,  defensivo,  sobreconsumo  energé@co,  acomodado   •  A:  creador,  conocimiento,  innovación  en  ges@ón,  modelo   negocio,  glocal,  ofensivo,  sostenible,  emprendedor            
  15. 15. La  necesidad  de  operar  globalmente   Crisis económico-financieraCrisis productiva en Europa mundial occidental: amenaza desempleo Nuevos competidores y partners: BCG 100 Global ChallengersNecesidad deOperar en Paises Competencia Global de Inestabilidad y crisisBRIC para subsistir fuerza de trabajo: amenaza energética internacional desempleo
  16. 16. La  necesidad  de  mul@localizarse  Con  nuestro  Punto  de  par@da…   –  Operando  en  sectores  maduros  expuestos  a  competencia  internacional   –  Estructuras  de  compe@@vidad  “hacedoras”  validas  para  el  pasado   –  Crisis  produc@va  en  Europa  occidental:  amenaza  desempleo   –  Economía  globalizada  e  interconectada   –  Ausencia  y  dificultad  de  creación  nuevos  negocios   –  Necesidad  de  cambio/evolución  del  modelo  compe@@vo:   •  De:  hacedor,  manufacturero,  inves@gación  en  tecnológica,  local,  defensivo,   sobreconsumo  energé@co,  acomodado   •  A:  creador,  conocimiento,  innovación  en  ges@ón,  modelo  negocio,  glocal,   ofensivo,  sostenible,  emprendedor    Es  necesario…        MULTI-­‐LOCALIZARSE  para  VENDER,  COMPRAR,  PRODUCIR  e   INNOVAR  globalmente  
  17. 17. “La oportunidad”- ¿qué  papel  juega  la  Mul@localización  como  fuente  de  compe@@vidad  sostenible  en  MONDRAGON(1999-­‐09)?
  18. 18. Claves  de  la  estrategia  de  Mul@localización  96-­‐06  Hasta  ahora  ha  sido  una  estrategia…  1.  Global  defensiva  2.  Orientada  al  mercado  (HFDI)  3.  Diversificada  y  múlQple  4.  De  posicionamiento  en  Europa  y  mercados   emergentes  5.  Con  una  moQvación  económica  y  social:  defensa   puestos  de  trabajo  
  19. 19. Claves  de  la  estrategia  de  Mul@localización  96-­‐06  Estrategia  de  posicionamiento  en  Europa  y  países  emergentes   Industrial parks (2) Purchasing offices (5)
  20. 20. Claves  de  la  estrategia  de  Mul@localización  96-­‐06  Estrategia  instrumental  para  defensa  de  puestos  de  trabajo  en  casa   MONDRAGON Division industrial- Puestos de trabajo a 31/12 50,000 45,000 1) First production plant abroad 40,000 2) MCC holding structure creation 3) 26 Production plants abroad 35,000 4) 73 Production plants abroad 30,000 Total employees 25,000 Employees abroad 20,000 15,000 10,000 5,000 0 1976 1978 1980 1982 1988 1986 1990 1992 1996 1972 1998 2008 2006 1960 1962 1966 1968 1970 2000 2002 1984 1994 1974 1964 2004 Years Source: Luzarraga 2009 - Adaptation from MONDRAGON- 2008 1) 2) 3) 4)
  21. 21. Claves  de  la  estrategia  de  Mul@localización  96-­‐06  Estrategia  enfocada  al  mercado  (HFDI)   Proceso de globalización de las 25 cooperativas globales del Grupo Mondragon (tamaño burbuja = Ventas Totales ) (tama ño burbuja = Nuevos puestos PD 99-06) 100% 60% CRECIMIENTO PUESTOSEN COOP. MATRIZ 90% 50% % VENTAS INTERNACIONALES 80% 40% 30% - 70% 20% 60% 10% 50% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 0% 40% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% -10% 30% -20% 20% -30% 10% -40% -50% 0% % PUESTOS EN EXTERIOR (PEX/PT) % PUESTOS EN EXTERIOR (PEX/PT) Serie 1999 – 2002 – 2006 Serie 2000 – 2003 – 2006 Fuente: Elaboración propia
  22. 22. Claves  de  la  estrategia  de  Mul@localización  96-­‐06  Estrategia  global,  diversificada  y  múl@ple   Estrategia diversificada y múltiple FAGOR ELECTRO 100% IRIZAR 1999 COPRECI % VENTAS INTERNACIONALES 90% FAGOR EDERLAN MAIER 80% ULMA CONSTRUCCION DIKAR WINGROUP FAGOR ELECTRONICA 70% FAGOR INDUSTRIAL ORKLI 60% ELECTRA VITORIA EIKA 50% MATZ ERREKA 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% EMBEGA TAJO 40% COINALDE FAGOR AUTOMATION 30% MONDRAGON ASSEMBLY BATZ MATRICI 20% LKS CIKAUTXO 10% (tamaño burbuja = Ventas totales) DANOBAT SORALUCE 0% EGURKO % PUESTOS EXTERIOR (PEX/PT) 100% 100% 2002 2006 90% 90% % VENTAS INTERNACIONALES % VENTAS INTERNACIONALES 80% 80% 70% 70% 60% 60% 50% 50% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 40% % 40% 30% 30% 20% 20% 10% 10% 0% 0% % PUESTOS EXTERIOR (PEX/PT) % PUESTOS EXTERIOR (PEX/PT) Fuente: Elaboración propia
  23. 23. Claves  de  la  estrategia  de  Mul@localización  96-­‐06  Estrategia  reciente  y  de  rápida  implementación   Mondragon Group 25 Global coops – Types by timing MULTI-LOCALIZATION GLOBALCOOPS YEAR FIRST FDI EXPERIENCE COPRECI 1989 FAGOR ELECTRONICA ULMA CONSTRUCCION 1993 MNE GOBAL COOPS FDI before 1999 IRIZAR 1994 FAGOR ELECTRODOMESTICOS FAGOR AUTOMATION 1999 MAIER EIKA MONDRAGON ASSEMBLY 2000 FAGOR INDUSTRIAL DIKAR WINGROUP LKS 2001 FAGOR EDERLAN MATZ ERREKA SW GLOBAL COOPS CIKAUTXO First FDI 1999-2005 2002 DANOBAT SORALUCE ORKLI 2004 ORBEA TAJO COINALDE 2005 ELECTRA BATZ - MATRICI NEW GLOBAL COOPS First FDI 2006 EGURKO 2006 EMBEGA Source ex novo :
  24. 24. Claves  de  la  estrategia  de  Mul@localización  96-­‐06   Evolución de puestos de trabajo de cooperativas globales: MNE vs. SW MNEs – Global Coops – (n=6) SWs – Global Coops – (n=13)20000 2000018000 1800016000 1600014000 1400012000 1200010000 100008000 80006000 60004000 40002000 2000 0 0 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Fuente: Elaboración propia PInterior PExterior NOTA: no se incorporan datos de ULMA MNE - GLOBAL COOPS (N=6) SW GLOBAL COOPS (N=13) 1999 2002 2006 1999 2002 2006PT 8,287 12,402 17,519 PT 4,498 6,620 10,598PEX 1,434 4,169 9,695 PEX 0 1,287 3,054% PEX / PT 17.30% 33.62% 55.34% % PEX / PT 0.00% 19.44% 28.82%TOTAL SALES 1,089,124 1,552,671 2,605,393 TOTAL SALES 55,239 727,783 1,472,324% INTER SALES 44.76% 52.86% 64.58% % INTER SALES 32.25% 64.15% 65.06%EBITDA / PT 10.91 8.10 9.56 EBITDA / PT - 1.90 10.87 10.09EBITDA / MEM 17.10 16.17 27.92 EBITDA / MEM - 2.59 18.79 25.80
  25. 25. La  mul@localizacion  internacional…  El  análisis  de  las  Coopera@vas  globales  vs.  Coopera@vas   locales  de  MONDRAGON  durante  el  periodo   1999-­‐2009  nos  demuestra  que  la  mulQlocalización   produc@va  :  1.  Crea  más  puestos  de  trabajo  en  casa  2.  Genera  mayores  ingresos  por  ventas  3.  Incrementa  el  volumen  de  exportaciones  4.  Genera  mayor  inversión  en  I+D+i  5.  Permite  registrar  mas  patentes  6.  Incrementa  el  valor  añadido  de  los  puestos  de   trabajo  
  26. 26. La  mul@localizacion  produc@va  internacional…  Crea  mas  puestos  de  trabajo  en  casa  Ü Numero de puestos en el interior de Cooperativas Consolidadas 2009 Crec. Acum. Variación CONSOLIDADO 2000 2004 2008 (prov.) 2008 s/2000 2000-2008 GLOBALES Valor 16,155 18,052 17,652 ND 9.27% 1,497 %? s/AA - 2.25% -5.31% - - - LOCALES Valor 4,342 3,916 3,718 ND -14.37% -624 %? s/AA - -6.56% -8.11% - - -Ü Numero de socios cooperativistas en Cooperativas Consolidadas 2009 Crec. Acum. Variación CONSOLIDADO 2000 2004 2008 (prov.) 2008 s/2000 2000-2008 GLOBALES Valor 10,552 12,115 12,572 12,349 19.14% 2,020 %? s/AA - 1.17% 4.06% -0.02 - - LOCALES Valor 3,316 3,254 2,855 2,706 -13.90% -461 %? s/AA - -1.18% -11.42% -0.05 - -Ü Creación neta de puestos en el interior fuera de cooperativas matrices 2009 Crec. Acum. Variación Diferencial 2000 2004 2008 (prov.) 2008 s/2000 2000-2008 GLOBALES Valor 685 2,967 4,580 ND 568.61% 3,895 %? s/AA - 55.99% 10.71% #¡VALOR! - - LOCALES Valor 0 130 449 ND - 449 %? s/AA - -28.57% 25.42% #¡VALOR! - - Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON
  27. 27. La  mul@localizacion  produc@va  internacional…  Incrementa  el  valor  añadido  de  los  puestos  de  trabajo  Ü Valor añadido en cooperativas consolidadas / puestos en matrices 2009 Crec. Acum. Variación CONSOLIDADO 2000 2004 2008 (prov.) 2008 s/2000 2000-2008 GLOBALES Valor 45 61 101 ND 124.48% 56 %? s/AA - 12.13% 8.55% - - - LOCALES Valor 37 43 54 ND 46.33% 17 %? s/AA - -0.78% 4.00% - - -Ü Valor añadido en cooperativas matrices 2009 Crec. Acum. Variación MATRICES 2000 2004 2008 (prov.) 2008 s/2000 2000-2008 GLOBALES Valor 618,657 716,173 724,726 ND 17.15% 106,069 %? s/AA - -4.80% -12.59% - - - LOCALES Valor 161,163 156,864 160,790 ND -0.23% -373 %? s/AA - -6.03% -11.00% - - -Ü Valor añadido en cooperativas consolidadas 2009 Crec. Acum. Variación CONSOLIDADO 2000 2004 2008 (prov.) 2008 s/2000 2000-2008 GLOBALES Valor 693,477 925,342 1,315,421 ND 89.68% 621,944 %? s/AA - 7.37% -2.17% - - - LOCALES Valor 161,320 161,458 177,721 ND 10.17% 16,401 %? s/AA - -6.30% -7.82% - - - Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON
  28. 28. La  mul@localizacion  produc@va  internacional…  Genera  mayores  ingresos  por  ventas  Ü Ventas totales en las Cooperativas Matrices 2009 Crec. Acum. Variación MATRICES 2000 2004 2008 (prov.) 2008 s/2000 2000-2008 GLOBALES Valor 2,033,470 2,424,531 2,784,903 ND 36.95% 751,433 %? s/AA - -1.40% -6.70% - - - LOCALES Valor 496,563 501,607 544,975 ND 9.75% 48,412 %? s/AA - -8.97% -12.69% - - -Ü Ventas totales en las Cooperativas Consolidadas 2009 Crec. Acum. Variación CONSOLIDADO 2000 2004 2008 (prov.) 2008 s/2000 2000-2008 GLOBALES Valor 2,271,044 3,132,753 4,717,560 3,975,689 107.73% 2,446,516 %? s/AA - 7.97% -1.39% -0.16 - - LOCALES Valor 498,582 512,444 580,308 502,021 16.39% 81,726 %? s/AA - -9.14% -10.34% -0.13 - - Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON
  29. 29. La  mul@localizacion  produc@va  internacional…  Genera  mayores  ingresos  por  ventas  Ü Ventas totales consolidadas / puestos de trabajo en Matrices 2009 Crec. Acum. Variación CONSOLIDADO 2000 2004 2008 (prov.) 2008 s/2000 2000-2008 Valor 147 208 361 ND 145.83% 214 GLOBALES %? s/AA - 12.75% 9.42% - - - Valor 115 135 178 ND 54.60% 63 LOCALES %? s/AA - -3.78% 1.15% - - -Ü Ventas totales matrices / puestos de trabajo en Matrices 2009 Crec. Acum. Variación MATRICES 2000 2004 2008 (prov.) 2008 s/2000 2000-2008 Valor 131 161 213 ND 62.08% 82 GLOBALES %? s/AA - 2.97% 3.52% - - - Valor 114 132 167 ND 45.77% 52 LOCALES %? s/AA - -3.61% -1.50% - - -Ü Ventas totales consolidadas / puestos de trabajo en Consolidadas 2009 Crec. Acum. Variación CONSOLIDADO 2000 2004 2008 (prov.) 2008 s/2000 2000-2008 Valor 118 134 161 144 36.27% 43 GLOBALES %? s/AA - 3.45% 3.21% -0.10 - - Valor 114 131 156 138 36.33% 42 LOCALES %? s/AA - -2.43% -2.36% -0.11 - - Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON
  30. 30. La  mul@localizacion  produc@va  internacional…  Incrementa  el  volumen  de  exportaciones  Ü Exportaciones de las cooperativas matrices 2009 Crec. Acum. Variación MATRICES 2000 2004 2008 (prov.) 2008 s/2000 2000-2008 GLOBALES Valor 962,630 1,157,763 1,446,676 ND 50.28% 484,046 %? s/AA - -4.81% -0.67% #¡VALOR! - - LOCALES Valor 179,485 183,590 153,145 ND -14.68% -26,340 %? s/AA - -12.16% -2.56% #¡VALOR! - -Ü Ventas internacionales de las cooperativas consolidadas 2009 Crec. Acum. Variación CONSOLIDADO 2000 2004 2008 (prov.) 2008 s/2000 2000-2008 GLOBALES Valor 1,147,003 1,672,060 2,973,436 2,591,186 159.24% 1,826,433 %? s/AA - 11.23% 1.95% -0.13 - - Valor 181,504 183,590 153,145 177,715 -15.62% -28,359 LOCALES %? s/AA - -12.86% -2.56% 0.16 - - Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON
  31. 31. La  mul@localizacion  produc@va  internacional…  Genera  mayor  inversión  en  I+D+i  Ü Inversión en I+D+i consolidado 2009 Crec. Acum. Variación CONSOLIDADO 2000 2004 2008 (prov.) 2008 s/2000 2000-2008 GLOBALES Valor 39,402 52,091 103,232 ND 162.00% 63,830 %? s/AA - 6.27% 61.76% - - - LOCALES Valor 11,455 11,661 18,252 ND 59.34% 6,797 %? s/AA - 0.65% 22.12% - - -Ü Inversión en I+D+i consolidado / Puesto de trabajo de cooperativas matrices 2009 Crec. Acum. Variación CONSOLIDADO 2000 2004 2008 (prov.) 2008 s/2000 2000-2008 Valor 3 3 8 ND 210.06% 5 GLOBALES %? s/AA - 10.98% 79.49% - - - Valor 3 3 6 ND 111.64% 3 LOCALES %? s/AA - 6.58% 37.77% - - - Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON
  32. 32. El reto - ¿qué  palancas  estratégicas  iden@ficamos  para  la   compe@@vidad  internacional  de  empresas  vascas?  
  33. 33. Palancas  de  éxito  para  las  empresas  vascas  Con  nuestro  Punto  de  par@da…   –  Operando  en  sectores  maduros  expuestos  a  competencia  internacional   –  Estructuras  de  compe@@vidad  “hacedoras”  validas  para  el  pasado   –  Crisis  produc@va  en  Europa  occidental:  amenaza  desempleo   –  Economía  globalizada  e  interconectada   –  Ausencia  y  dificultad  de  creación  nuevos  negocios   –  Necesidad  de  cambio/evolución  del  modelo  compe@@vo:   •  De:  hacedor,  manufacturero,  inves@gación  en  tecnológica,  local,  defensivo,   sobreconsumo  energé@co,  acomodado   •  A:  creador,  conocimiento,  innovación  en  ges@ón,  modelo  negocio,  glocal,   ofensivo,  sostenible,  emprendedor    El  reto  de  nuestras  empresas  es  …        INNOVAR  y  MULTI-­‐LOCALIZARSE  para  DEFENDER  la  comunidad   local  y  TRANSFORMAR  y  DESARROLLAR  un  modelo  de   compeQQvidad  SOSTENIBLE  y  GLOCAL!!!  
  34. 34. Palancas  de  éxito  para  las  empresas  vascas  El  reto  de  nuestras  empresas  es  …        INNOVAR  y  MULTI-­‐LOCALIZARSE  para     GENERAR  RIQUEZA  en  las  comunidades  mulQlocales   DESARROLLANDO  un     modelo  de  compeQQvidad  SOSTENIBLE  y  GLOCAL!!!  
  35. 35. Palancas  de  éxito  para  las  empresas  vascas   P3 – Global Innovation Networks P5 – Sustainable development P4 – Innovating Glocal Organization & P2 – Global Supply Chain Management Models Management P1 – Basque Industrial Parks Competencia Global de fuerza de trabajo: amenaza desempleo Necesidad de Opera Paises BRIC para Crisis productiva en Europa subsistirCrisis económico-financiera occidental: amenaza desempleomundial Nuevos competidores y partners: BCG 100 Global Challengers
  36. 36. Palancas  de  éxito  para  las  empresas  vascas  P1  -­‐  Basque  Industrial  Parks  -­‐  Desarrollo  de  la  estrategia  de  Parques  Industriales  en  el  exterior   Industrial parks (2) New potential Industrial parks (4)
  37. 37. Palancas  de  éxito  para  las  empresas  vascas  P2  -­‐  Desarrollo  de  la  ges@ón  de  cadena  de  suministro  en  LCC  (Low  Cost  Countrries)     Porcentaje de compra en LCC Como % del total del valor de compras a terceros Compañías Media del sector comparativas 44% 40% 38% 37% 32% 25% 18% 5 a 7% 3-5% Electrónica1 Productos de Ingeniería & Fabricación Schneider Faurecia SEB Empresas PYMES consumo 2 construcción3 Industrial 4 (Electricidad & (Automoción)(Electrodomésticos) vascas industriales Electrónica) multilocalizadas2 vascas 1 Electrónica: pruebas y mediciones, equipo de inspección, equipo científico y técnico, componentes eléctricos y electrónicos como conectores o servicios de visualización, … 2 Productos de consumo: mobiliario del hogar, equipamiento del hogar, electrónica de consumo, aparatos electrodomésticos, … 3 Ingeniería & construcción: servicio general de contratos para construcción de edificios no residenciales, ingeniería civil y/o otros proyectos de infraestructura 4 Fabricación industrial: equipamienientos de construcción, maquinaria pesada, papel y embalajes, … Fuente : centro de datos de Mondragon, IPD, análisis OW
  38. 38. Palancas  de  éxito  para  las  empresas  vascas  P2  -­‐  Desarrollo  de  la  ges@ón  de  cadena  de  suministro  en  LCC  (Low  Cost  Countrries)     Purchasing offices (6)
  39. 39. Palancas  de  éxito  para  las  empresas  vascas  P3  -­‐  Desarrollo  de  la  ges@ón  global  de  la  innovación  en  red:  incluidos  centros  en  países  emergentes  =  Fortuna  en  la  base  de  la  pirámide     Evolution over time of global R&D activities Centre of Local Local excellences adaptation adaptation Central Central R&D R&D Research Lab Lab Lab Development Lab PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3 Source : Laserre 2003
  40. 40. Palancas  de  éxito  para  las  empresas  vascas  P4  -­‐  Innovación  de  modelos  organiza@vos  “glocales”  y  modelos  de  ges@ón  global     GLOBALIZATION PROCESS OVERVIEW - VIRTUALIZATION LOCAL MULTINATIONAL GLOBAL META-NATIONAL CORPORATION CORPORATION CORPORATION CORPORATION TYPE CORPORATION WHAT & GLOBALIZATION WHERE? VIRTUAL-LIZATION Global operation Global de- OPERATING centralized SOFT centralized corporation management PRODUCING TRANSNATIONALIZATION Patent Production subsidaries EXTERNALIZATION With or without partners Eliminating INTERNATIONALIZATION New factory or adquisition producing PURCHASING Imports Buying centre activities SELLING Indirect Direct Sell Comercial subsidaries Sell HOW? Source: Luzarraga, J.M, 2006 various authors adaptation
  41. 41. Palancas  de  éxito  para  las  empresas  vascas  P4  -­‐  Innovación  de  modelos  organiza@vos  “glocales”  y  modelos  de  ges@ón  global     Designing a Global Organisation (Barlett & Ghoshal 1989) HIGH CENTRALISED HUB TRANSNATIONAL CENTRAL INTEGRATION MATRIX DESCENTRALISED LOW FEDERATION LOW HIGH LOCAL AUTONOMY Source: Laserre 2003, Adaptation from Barlett & Ghoshal (1989)
  42. 42. Palancas  de  éxito  para  las  empresas  vascas  P4  -­‐  Innovación  de  modelos  organiza@vos  “glocales”  y  modelos  de  ges@ón  global     u  Phase I: 1999-2004 FAGOR Electrodomestico s S.Coop Cooking Washing Cooling Electromenager Wrozamet v  Phase II: 2005-2009 The FAGOR Electrodomestico s GROUP Fagor Fagor Fagor Electrodomesticos Brandt Wrozamet S.Coop Electromenager Fagor Shanghai
  43. 43. Palancas  de  éxito  para  las  empresas  vascas  P4  -­‐  Innovación  de  modelos  organiza@vos  “glocales”  y  modelos  de  ges@ón  global     w Phase III: 2009-2012 Fagor Fagor Brandt The FAGOR MasterCoo Electrodomestico k Electromenager s GROUP Fagor Shanghai Fagor Electrodomesticos S.Coop
  44. 44. Palancas  de  éxito  para  las  empresas  vascas  P4  -­‐  Innovación  de  modelos  organiza@vos  “glocales”  y  modelos  de  ges@ón  global     R&D Marketing Quality Innovation §  Product Categories : §  Product Marketing: §  FED = market, §  Product-related innovation –  Ovens §  Customer Marketing development, industrial (≠material or technology –  Cookers and system quality in the related innovation) –  Electrical Hobs BU –  Gas hobs §  FB + FM= Call rate in the –  Hoods After-sales, development §  Activities : quality in the R&D, –  R&D (projects…) Industrial Quality in the –  Laboratory Industrial dept –  Electronics §  Improve Time To Market §  Better organize the §  Better coordinate all §  Increase proximity of §  Improve the level of quality interaction between quality related actions and innovation teams with and features of the product marketing teams and R&D benefit from cross marketing and R&D teams : limit the number of geographies experiences teams, to improve time to §  Improve productivity points of contacts return market and to optimize the §  Optimize the use of generation and resources, and avoid §  Define in a more §  Have well identified points coordinated way the new of contact for quality implementation of new duplicated activities ideas products for all the issues in the organization, markets organized by product
  45. 45. Palancas  de  éxito  para  las  empresas  vascas  P5  –  Cambio  de  paradigma:  la  sostenibilidad  como  fuente  de    compe@@vidad  y  creación  de  valor  From To
  46. 46. Palancas  de  éxito  para  las  empresas  vascas  Proponemos  las  siguientes  palancas  para  éxito  empresas   vascas  en  cadenas  globales:  P1  -­‐  Basque  industrial  Parks  P2  -­‐  Global  supply  chain  P3  -­‐  Global  innovaQon  networks  P4  -­‐  InnovaQng  Glocal  OrganizaQon  &  Manag.  Models  P5  -­‐  Sustainable  development  as  a  trigger  to  innovaQon  
  47. 47. Eskerrik  asko  Muchas  gracias   Thank  you  

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