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Global Training Program - 2013-14

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First Session on GLOBAL TRAINING PROGRAM 2013-14: Mondragon 14th October 2013

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Global Training Program - 2013-14

  1. 1. La  PYME  vasca  ante  el  reto  de  la   Mul3localización  internacional   Global  Training  Program   Octubre 2013– Arrasate Jose Mari Luzarraga – jmluzarraga@mondragon.edu
  2. 2. Hablemos  de…   “La  necesidad”  –  ¿porqué  las  empresas  vascas    necesitan   integrarse  en  ecosistemas  de  valor  glocales?     “La  oportunidad” -­‐  ¿qué  podemos  aprender  del  papel  de  la     estrategia  de  Mul3localización  en  MONDRAGON(1999-­‐09)?    es  suficiente?...     “El  reto” -­‐  ¿qué  palancas  estratégicas  iden3ficamos  para  el   presente  y  futuro  de  la  compe33vidad  internacional  de   empresas  vascas?  
  3. 3. Hablemos  de…   Pero  empecemos  por  conocernos…   •  Quien    soy  y  XQ  estoy  hoy  aquí?   •  Que  es  el  Global  Training  Program  para  mi?  
  4. 4. “La necesidad” –  ¿porqué  las  empresas  vascas  deben  integrarse   en  ecosistemas  de  innovación  globales?  
  5. 5. La  necesidad  de  producir  y  comprar  globalmente   Competencia  Global  de  fuerza  de  trabajo:  amenaza  desempleo   Compensación medio por hora de trabajadores de línea de producción, 2003–09, USD 40 CHINA 34.46 35 INDIA RUSIA 30.6 30 MEXICO 25.34 23.91 23.73 25 21.86 20.68 20.31 17.77 20 21.01 20.99 BRASIL R. CHECA 16.68 14.29 15 POLONIA 12.32 ESPAÑA EUSKADI 10 FRANCIA 5.47 5 1.5 0.8 1.12 3.64 2.45 2.7 2.75 1.271.68 2.38 3.83 3.9 3.28 MCC JAPON USA 0 2003 2009 Fuente: ex novo a partir de Behind the China Kaledoiscope - CH-ina Guide 2005, Eustat y MCC. Nota: se aplica tipo de cambio enero 2003 (1 Euro=1.067USD). Los datos actualizados a III-2007 reflejan un incremento superior de coste hora siendo en MCC= 23.7, Euskadi=20.69 y España 15.43. ALEMANIA
  6. 6. La  necesidad  de  producir  y  comprar  globalmente   Crisis  estructural  produc3va  Europa  occidental:  amenaza  desempleo   AUTOMOTIVE SECTOR PRODUCTION SUPPORT EUSKADI vs. EASTERN EUROPE LOCATION 0,4 1,6 m 1,7 m Zona A: • Cooperativa cubre muy bien ( 0 - 500 km) Zona B: • Cooperativa satisface bien (500 – 1000 km) Zona C: • Cooperativa satisface mal (1000 – 1500 Km) Zona D: • Cooperativa no cubre (+1500 Km) 0,2 1m 0,5 5,3 m 0,7 3,7 m 0,8 Zona A 0,2 0,2 Posible ubicación de un hipotético competidor en la zona del Este 0,2 1,6 m 0,2 2,7 m 1m Zona B Zona C PRODUCTION 2008 (Million Units) Source: Roland Berger Zona D
  7. 7. La  necesidad  de  producir  y  comprar  globalmente   Crecimiento  economico  mundial  disrup3vo  –  Los  emergentes  
  8. 8. La  necesidad  de  producir  y  comprar  globalmente   Crecimiento  economico  mundial  disrup3vo  –  Los  emergentes  
  9. 9. La  necesidad  de  producir  y  comprar  globalmente   Crecimiento  economico  mundial  disrup3vo  –  Los  emergentes  
  10. 10. La  necesidad  de  vender  globalmente   Importancia  de  países  emergentes:  necesidad  operar  en  los  BRIC   Contribución al PIB mundial de los países BRIC Cuando alcanzaran los BRIC a los G8 50% Italy France Germany Brazil 40% Italy France Germany Russia 30% Germany Italy France Japan India 20% UKGermany Japan USA China 10% G8 BRICs 0% 2005 2015 2025 Source: Goldman Sachs BRICS Europe & Asia - May 2007 2000 05 10 15 20 25 30 35 40
  11. 11. La  necesidad  de  vender  globalmente   Nuevos  compe3dores  y  partners:  BCG  100  Global  Challengers       Conocemos  estas  empresas?  son  las  100  nuevas  mul3nacionales  lideres    
  12. 12. La  necesidad  de  vender  globalmente   Importancia  de  países  emergentes:  necesidad  operar  en  los  BRIC   Porcentaje de población Mundial 25% CHINA INDIA 20% RUSSIA MEXICO 15% POLAND BRAZIL CZ REP. 10% COLOMBIA ESPAÑA JAPAN 5% USA 0% 1975 Source: UN Development Report 2006 2003 2015
  13. 13. La  necesidad  de  nuevas  fuentes  de  crear  valor   Nuevas  fuentes  de  creación  de  valor:  de  “hacedores  de  productos”   a  “creadores  de  experiencias”  
  14. 14. La  necesidad  de  nuevas  fuentes  de  crear  valor   El  poder  del  “conocimiento  compar3do”,  nuevas  necesidades  para   comunidades  interconectadas  
  15. 15. La  necesidad  de  innovar  globalmente   Compe33vidad  por  conocimiento:  la  comunidad  como  creadora  de   valor  
  16. 16. La  necesidad  de  innovar  globalmente   Amenaza  del  actual  modelo  social  y  energé3co  “insostenible”        
  17. 17. La  necesidad  de  innovar  globalmente   Necesidad  de  un  modelo  produc3vo  y  energé3co  “verde”  y  sostenible          
  18. 18. La  necesidad  de  operar  globalmente   El  punto  de  par3da  de  las  empresas  vascas…   –  Operando  en  sectores  maduros  expuestos  a  competencia   internacional   –  Estructuras  de  compe33vidad  “hacedoras”  validas  para  el  pasado   –  Crisis  produc3va  en  Europa  occidental:  amenaza  desempleo   –  Economía  globalizada  e  interconectada   –  Ausencia  y  dificultad  de  creación  nuevos  negocios  locales  y   globales   –  Necesidad  de  cambio/evolución  del  modelo  compe33vo  y   profesionales:   •  De:  hacedor,  manufacturero,  inves3gación  en  tecnológica,   local,  defensivo,  sobreconsumo  energé3co,  acomodado   •  A:  creador,  conocimiento,  innovación  en  ges3ón,  modelo   negocio,  glocal,  ofensivo,  sostenible,  emprendedor    
  19. 19. La  necesidad  de  mul3localizarse   Crisis económico-financieraCrisis productiva en Europa mundial occidental: amenaza Nuevos competidores y partner desempleo BCG 100 Global Challengers Necesidad de Operar en Paises BRIC para subsistir Competencia Global de Inestabilidad y crisis fuerza de trabajo: amenaza energética internacional desempleo
  20. 20. La  necesidad  de  mul3localizarse   Ac3vidad  en  Grupo  –  Primera   •  Como  afecta  la  globalización  a  vuestra  empresa  y  su   negocio/acAvidad?   •  Como  se  esta  dando  respuesta  desde  vuestra  empresa?    (compras,  ventas,  producción,  modelo  de  negocio???)   •  Es  una  estrategia  reacAva  o  proacAva?  Es  una  amenaza  o  es   una  oportunidad?   •  Cual  es  vuestro  objeAvo  úlAmo?      (subsis3r,  defender  los  puestos  en  casa,  conquistar,??)   •  Donde  se  ha  posicionado?  Por  que  en  esos  países?    
  21. 21. “La necesidad” –  ¿porqué  las  empresas  vascas  deben  integrarse   en  ecosistemas  de  innovación  globales?     ANALISIS  POR  REGIONES  ESTRATEGICAS  
  22. 22. CHINA  
  23. 23. CHINA  
  24. 24. Claves  de  país  –  China  fabrica  del  mundo   •  PIB:  crecimiento  7,8%  en  2012   •  Población:  1.351  milloness   •  Inversión  Directa  Extranjera:     –   3.760  M.  $  en  1990     –   40.400  M.$  en  1999     –   70.000  M.$  en  2006  
  25. 25. Claves  de  país  –  China  fabrica  del  mundo   •  Coste  mano  de  obra  directa:  
  26. 26. Claves  de  país  –  China  fabrica  del  mundo   •  Retos  ges3on  personas  (HR  Policy)  
  27. 27. Claves  de  país  –  China  mayor  mercado  mundial   •  Renta  per  capita:     –  46,6%  vive  con  menos  de  2$  diarios     –  200  millones  de  clase  media   –  Es3ma  en  2020  sean  600  millones  clase  media   •  Gran  consumo:   –  538  (2012)  –  718  (2013)  millones  de  domicilios  con  acceso  Internet   –  1.150  millones  de  usuarios  de  móvil  (85,2%  población)   •  Materia  prima:  del  consumo  mundial  China  representa:   –  47%  cemento   –  26%  acero   –  21%  aluminio   –  20%  cobre  
  28. 28. Claves  de  país  –  China  mayor  mercado  mundial  
  29. 29. Claves  de  país  –  China  mayor  mercado  mundial  
  30. 30. Claves  de  país  –  China  como  líder  de  innovación   •  Centros  tecnológicos:   –  En  2004  contaba  con  700  centros  tecnológicos   –  Actualmente  crea  200  nuevos  centros  al  año   •  I+D+i:     –  Incremento  20-­‐30%  anual  en  registro  de  patentes   –  Para  2010  se  espera  que  invierta  mas  que  la  UE       •  Recién  licenciados  o  con  menos  de  7  años  de  experiencia   –  2  millones  de  ingenieros,     –  1,9  millones  de  financieros     –  690.000  cienlficos  
  31. 31. Claves  de  país  –  China  como  líder  de  innovación   Comparison of Investments in China’s VC Market from 2003 - 2011 $14,000   1600 Inv ($mm) $12,000   1401 1400 # deals 1200 $10,000   1000 $8,000   817 800 607 $6,000   $2,000   177 253 324 3,247 992 1,269 1,178 2004 2005 2007 5,387 4,210 200 Available   funding   growing   rapidly     0 2,701 1,777 2006 600 400 228 2003 $0   477 440 $4,000   11,725 2008 2009 2010 2011 2011: Early stage represented 25% of deals and 18% of amount invested Source: Zero2IPO Research Center, December 2011 www.zdbchina.com
  32. 32. Claves  de  país  –  China  como  líder  de  innovación   E-commerce particularly active…. $5,000   100 93 $4,500   Inv ($mm) 90 $4,000   # deals 80 $3,500   70 $3,000   60 $2,500   50 4,691 $2,000   40 29 $1,500   25 30 23 $1,000   11 $500   483 $0   E-commerce SNS 262 417 551 Games Marketing Travel 15 6 308 Video 10 29 Others ~10 companies represented the bulk of the e-commerce investments Source: Zero2IPO Research Center, December 2011 www.zdbchina.com 20 0
  33. 33. Claves  de  país  –  China  como  líder  de  innovación   Startup  challenges  in  China:  “3C,  2E”   Copycat  pervasiveness   C-­‐level:  Lack  of  experienced  talent,  especially  CXO  types.  Baple  for   engineering  talent   Cultural  difference  –  lower  appe3te  for  risk,  intolerance  of    failure,  unwillingness  to  share,  lack  of  serial  entrepreneurs   Exit  environment  different:  69%  exits  IPOs  (vs.  ~90%  M&A  in  US)   Ecosystem…     –  Innova3ve  environment,  educa3on,  and  mentorship   –  Lack  of  services/infrastructure  for  China   –  Not  as  many  angels/VCs  in  China  versus  US  (per  capita)  
  34. 34. LAS CLAVES DE LA PYME VASCA “nuestra  estrategia  es  reac3va”   “venimos a reducir costes y posicionarnos” “disponemos de acuerdos estrategicos” “pero preferimos venir solos y controlar” “lideramos los proyectos” “pero ni entendemos ni nos entienden bien” “nos apoyamos entre nosotros” “es casi nuestra primera vez” “pero nos jugamos mucho”
  35. 35. Y NUESTROS RETOS “nuestra  estrategia  es  reac3va”   por que?, hasta cuando nos valdrá? “venimos a reducir costes” pero No vendemos “disponemos de acuerdos estrategicos” “pero preferimos venir solos y controlar” aprovechamos nuestras fortalezas? “lideramos los proyectos” “pero ni entendemos ni nos entienden bien” nos falta experiencia y formar equipo local sólido “aqui nos apoyamos entre nosotros” pero en casa no nos entienden
  36. 36. Conclusiones   •  Es  rela3vamente  fácil  comprar  y  producir  (estrategia   reac3va,  de  corto  plazo  y  estrategia  de  Gobierno  Chino)     •  El  verdadero  interés  esta  en  vender  y  posicionarse  en:   mercado  local  EN  PLENA  EBULLICION   •  Es  muy  divcil  vender  y  por  ello  exige  contar  con  socio  o   equipo  local  fuerte   •  La  ges3ón  de  JV  y  socio  chino  es  compleja  y  peligrosa   •  Puede  ser  tarde,  están  ya  casi  todos  posicionados  en  el   país  pero  es  fundamental  estar  presente   •  Oportunidad  emergente  en  New  Start-­‐ups  e  Innovacion  
  37. 37. INDIA  
  38. 38. INDIA  
  39. 39. Claves  de  país  –  India,  un  país  en  ebullición   •  PIB:  crecimiento  real  11.1%  en  2010  –  3,7%  en  2012   •  Población:  1.070  millones  de  habitantes   •  Coste  mano  de  obra  directa:   –  2004:  1,12  $  hora   –  2009:  1,68  $  hora   –  Salario  medio  línea  montaje  en  2006:  100  $   •  Inversión  Directa  Extranjera:     –   185  M.  $  en  1992     –   3.682  M.$  en  1999     •  Renta  per  capita:     –  35%  vive  con  menos  de  1$  diarios     –  100  millones  de  clase  media  
  40. 40. Claves  de  país  –    
  41. 41. Claves  de  país  –  India,  un  país  en  ebullición?   •  Los  restos  de  2012…     •  NFRAESTRUCTURA   •  REGULACION  
  42. 42. Claves  de  país  –  India,  un  país  en  ebullición   INDIAN ECONOMY IN 2010 2006 Coches Motos TV Moviles 1.1 7 2010 2 12 M. unidades 11 20 170 500 C. comerciales 20 60 Millones m2 Outsourcing 23 60 Millones $ Vuelos 25 60 Millones pasajeros Source BusinessWorld October 2006
  43. 43. Claves  de  país  –  India,  un  país  en  ebullición  
  44. 44. “India ya no es el futuro, es el presente. Ahora es el momento de invertir en India” Fuente: Minakshi Batra MCC India -TU Abril 2006 “Habitualmente creemos que India y China han de seguir una estrategia similar de desembarco e inversion pero no suele ser asi” Fuente: Mr. Srinivasam IRIZAR-TVS India 2006 “Se puede empezar por servir a mercado Indio desde China a fin de analizar el interés e idoneidad de Fuente: Entrevista Mr. Jay INFOSYS Pune 2006 inversión” La estrategia de grupos internacionales combina estrategias “ofshoring” con “outsourcing” de servicios Fuente: Entrevista Mr. Vijay Kaller - India 2006
  45. 45. Conclusiones   •  La  llegada  exterior  al  país  es  chocante  y  dificulta  es3mar  el  potencial  de   mercado   •  El  verdadero  interés  esta  en:   –  Vender  y  posicionarse  en  mercado  local   –  Externalizar  servicios,  desarrollo  e  inves3gación  y  testeo   •  Si  bien  también  existen  oportunidades  en  compra  de  materia  prima  y   en  algún  caso  también  en  producto  semielaborado     •  El  mercado  esta  en  el  momento  dulce  y  es  mas  fácil  posicionarse   estratégicamente   •  Las  redes  de  distribución  son  claves  de  éxito,  obligando  a  llevar  socio   local.     •  El  perfil  de  direc3vo  indio  es  muy  bueno  y  es  rela3vamente  fácil   establecer  relaciones  de  confianza   •  Las  implantaciones  produc3vas  son  rela3vamente  fáciles  de  ges3onar   habiendo  experiencias  de  éxito  de  empresas  vascas   •  2012  y  orevision  13-­‐14  turbulento  (infraestructura  y  regulacion)genera   desconfianza  inversores  
  46. 46. EUROPA  DEL  ESTE  
  47. 47. EUROPA  DEL  ESTE  
  48. 48. Claves  de  país  –  Polonia,  R.  Checa  y  R.  Eslovaca   •  Posicionamiento  geo-­‐estratégico  para  producción  en   Europa  (automoción,  electrodomés3cos,…)   –  Servicio  a  UE  15   –  Acceso  a  UE  25   •  Mercados  locales  con  alto  crecimiento   •  Coste  mano  de  obra  directa  de  4  a  8  veces  mas   barato  que  media  estado  español     •  Gobierno  local  alineado  con  intereses  empresas   extranjeras  
  49. 49. Claves  de  país  –  Polonia,  R.  Checa  y  R.  Eslovaca   EUROPEAN AUTOMOTIVE PRODUCTION 7% 15% 9% 7% 4% 2% 9% 4% 3% 20% UK BENELUX ESCANDINAVIA 14% 15% SPAIN + PORTUGAL FRANCE 15% GERMANY 29% 19% YEAR 2002 Total Units = 19,232 Source: DRI – Roland Berger 27% 16% YEAR 2012 Total Units = 23,535 EASTERN EUROPE ITALY
  50. 50. Claves  de  país  –  Polonia,  R.  Checa  y  R.  Eslovaca   AUTOMOTIVE SECTOR PRODUCTION SUPPORT EUSKADI vs. EASTERN EUROPE LOCATION 0,4 1,6 m 1,7 m Zona A: • Cooperativa cubre muy bien ( 0 - 500 km) Zona B: • Cooperativa satisface bien (500 – 1000 km) Zona C: • Cooperativa satisface mal (1000 – 1500 Km) Zona D: • Cooperativa no cubre (+1500 Km) 0,2 1m 0,5 5,3 m 0,7 3,7 m 0,8 Zona A 0,2 0,2 Posible ubicación de un hipotético competidor en la zona del Este 0,2 1,6 m 0,2 2,7 m 1m Zona B Zona C PRODUCTION 2008 (Million Units) Source: Roland Berger Zona D
  51. 51. Claves  de  país  –  Polonia,  R.  Checa  y  R.  Eslovaca                      POLONIA                  R.CHECA        R.ESLOVACA   •  PIB  2010:                3,81%  2,3%  4,02%       •  Población:    38  M.    5  M.    10M.  
  52. 52. BRASIL  
  53. 53. BRASIL  
  54. 54. Claves  de  país  –  Brasil  entrada  a  mercosur   •  PIB:  crecimiento  real  en  2010  de  7,49%   •  Población:  185  millones  de  habitantes   •  Coste  mano  de  obra  directa:   –  2004:  2,75  $  hora   –  2009:  3,9  $  hora   •  En  el  pasado  la  Inestabilidad  financiera  y  poli3ca  ha  hecho   sufrir  inversiones  extranjeras     •  En  la  actualidad  es  un  mercado  en  ebullición  siendo  el  pais   prioritario  de  inversiones  para  mul3tud  de  coopera3vas,  en   especial  sector  construccion   •  Renta  per  capita:     –  35%  vive  con  menos  de  1$  diarios     –  100  millones  de  clase  media   •  Adaptabilidad  de  la  mano  de  obra  y  tradición  industrial  
  55. 55. AUTOMOTIVE SECTOR IN BRAZIL GM MERCEDES AUTOUNION (BMW) SINCA WILLY 1920 1950 VOLSWAGEN FORD Source: CIESP Brazil CRISIS REAL FIAT 1960 1970 CHRISLER buys SINCA FORD buys WILLIES ALFA ROMEO with GALERO BRASILEIRO 1994 1995 PLANO REAL 1999 TOYOTA LAND ROVER 2000 2002 2005 AUDI LULA CHRYSLER (Paranoa) ELECTED RENAULT (Paranoa) (1st government) PEUGEUT HONDA
  56. 56. MEJICO  
  57. 57. MEJICO  
  58. 58. Claves  de  país  –  Mejico  puerta  entrada  a  USA   •  PIB:  crecimiento  real  5,51%  en  2010   •  Población:  107  millones  de  habitantes   •  Coste  mano  de  obra  directa:   –  2004:  2,45  $  hora   –  2009:  3,28  $  hora   •  Inversión  Directa  Extranjera  a  crecimiento  de  19%   anual  desde  2000     •  Papel  de  NAFTA  y  dependencia  histórica    de   economía  USA  (90%  de  transacciones   internacionales  a  USA)   •  Actual  amenaza  de  producto  Chino  y  deslocalizacion   americana  a  China  
  59. 59. RUSIA  
  60. 60. RUSIA  
  61. 61. Claves  de  país  –  Rusia  se  centra  y  despierta   •  PIB:  crecimiento  4%  en  2010   •  Población:  143  millones  de  habitantes   •  Coste  mano  de  obra  directa:   –  2004:  1,5  $  hora   –  2009:  2,38  $  hora   •  Gran  mercado  potencial  y  posicionamiento   geográfico  estratégico  para  UE   •  Economía  interna  ineficiente  para  mundo  global,   siendo  su  moneda  de  cambio  petróleo  y  Materias   primas   •  Sociedad  rota  con  grandes  diferencias  sociales  
  62. 62. TURQUIA  
  63. 63. TURQUIA  
  64. 64. Claves  de  país  –  Turquía,  clave  de  EURABIA   •  PIB:  crecimiento  real  8,2%  en  2010   •  Población:  74  millones  de  habitantes   •  Potencial  de  la  región  ante  posible  entrada  en   UE   •  Clave  de  mercado  en  EURABIA,  puerta  de   entrada  a  mundo  musulmán   •  Gran  potencial  de  crecimiento  interno  
  65. 65. Conclusiones  del  entorno  global  
  66. 66. Imposiciones  de  la  globalización   •  La  necesidad  de  la  DIMENSION  GLOBAL   –  Ventas  internacionales   –  Compras  internacionales   –  Producción  internacional:  Mul3localizacion   •  La  necesidad  de  la  INNOVACION   –  Innovación  en  producto   –  Innovación  en  el  modelo  de  negocio   –  Innovación  en  modelo  de  ges3ón:  el  role  de  las   personas  
  67. 67. La  necesidad  de  mul3localizarse   Con  nuestro  Punto  de  par3da…   –  –  –  –  –  –  Operando  en  sectores  maduros  expuestos  a  competencia  internacional   Estructuras  de  compe33vidad  “hacedoras”  validas  para  el  pasado   Crisis  produc3va  en  Europa  occidental:  amenaza  desempleo   Economía  globalizada  e  interconectada   Ausencia  y  dificultad  de  creación  nuevos  negocios   Necesidad  de  cambio/evolución  del  modelo  compe33vo:   •  De:  hacedor,  manufacturero,  inves3gación  en  tecnológica,  local,  defensivo,   sobreconsumo  energé3co,  acomodado   •  A:  creador,  conocimiento,  innovación  en  ges3ón,  modelo  negocio,  glocal,   ofensivo,  sostenible,  emprendedor     Es  necesario…        MULTI-­‐LOCALIZARSE  para  VENDER,  COMPRAR,  PRODUCIR  e   INNOVAR  GLOCALMENTE  
  68. 68. “La oportunidad”- ¿qué  papel  juega  la  Mul3localización  como   fuente  de  compe33vidad  sostenible  en  MONDRAGON(1999-­‐09)?
  69. 69. Claves  de  la  estrategia  de  Mul3localización  96-­‐06   Hasta  ahora  ha  sido  una  estrategia…   •  •  •  •  •  Global  defensiva   Orientada  al  mercado  (HFDI)   Diversificada  y  múlAple   De  posicionamiento  en  Europa  y  mercados  emergentes   Con  una  moAvación  económica  y  social:  defensa  puestos  de   trabajo  
  70. 70. Claves  de  la  estrategia  de  Mul3localización  96-­‐06   Estrategia  de  posicionamiento  en  Europa  y  países  emergentes   Industrial parks (2) Purchasing offices (5)
  71. 71. Claves  de  la  estrategia  de  Mul3localización  96-­‐06   Estrategia  instrumental  para  defensa  de  puestos  de  trabajo   en  casa   MONDRAGON Division industrial- Puestos de trabajo a 31/12 50,000 45,000 1) First production plant abroad 2) MCC holding structure creation 3) 26 Production plants abroad 4) 73 Production plants abroad 40,000 35,000 30,000 Total employees Employees abroad 25,000 20,000 15,000 10,000 2008 2006 2004 2002 2000 1998 1996 1994 1992 1990 1988 1986 1984 1982 1980 1978 1976 1974 1972 1970 1968 1966 1964 1962 0 1960 5,000 Years Source: Luzarraga 2009 - Adaptation from MONDRAGON- 2008 1) 2) 3) 4)
  72. 72. Claves  de  la  estrategia  de  Mul3localización  96-­‐06   Estrategia  enfocada  al  mercado  (HFDI)   Proceso de globalización de las 25 cooperativas globales del Grupo Mondragon % VENTAS INTERNACIONALES 100% 90% 80% 70% 60% 0% 50% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 40% 30% 20% 10% 0% % PUESTOS EN EXTERIOR (PEX/PT) Serie 1999 – 2002 – 2006 Fuente: Elaboración propia (tama ño burbuja = Nuevos puestos PD 99-06) CRECIMIENTO PUESTOSEN COOP. MATRIZ (tamaño burbuja = Ventas Totales ) 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% -10% -20% -30% -40% -50% % PUESTOS EN EXTERIOR (PEX/PT) Serie 2000 – 2003 – 2006
  73. 73. Claves  de  la  estrategia  de  Mul3localización  96-­‐06   Estrategia  global,  diversificada  y  múl3ple   Estrategia diversificada y múltiple % VENTAS INTERNACIONALES 100% 90% 1999 80% 70% 60% 50% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 40% 30% 20% 10% (tamaño burbuja = Ventas totales) 0% FAGOR ELECTRO IRIZAR COPRECI FAGOR EDERLAN MAIER ULMA CONSTRUCCION DIKAR WINGROUP FAGOR ELECTRONICA FAGOR INDUSTRIAL ORKLI ELECTRA VITORIA EIKA MATZ ERREKA EMBEGA TAJO COINALDE FAGOR AUTOMATION MONDRAGON ASSEMBLY BATZ MATRICI LKS CIKAUTXO DANOBAT SORALUCE EGURKO % PUESTOS EXTERIOR (PEX/PT) 90% 100% 2002 80% 70% 60% 50% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100 % 40% 30% % VENTAS INTERNACIONALES % VENTAS INTERNACIONALES 100% 2006 90% 80% 70% 60% 0% 50% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 40% 30% 20% 20% 10% 10% 0% % PUESTOS EXTERIOR (PEX/PT) 0% % PUESTOS EXTERIOR (PEX/PT)
  74. 74. Claves  de  la  estrategia  de  Mul3localización  96-­‐06   Estrategia  reciente  y  de  rápida  implementación   Mondragon Group 25 Global coops – Types by timing MULTI-LOCALIZATION EXPERIENCE MNE GOBAL COOPS FDI before 1999 SW GLOBAL COOPS First FDI 1999-2005 NEW GLOBAL COOPS First FDI 2006 Source ex novo : GLOBALCOOPS COPRECI FAGOR ELECTRONICA ULMA CONSTRUCCION IRIZAR FAGOR ELECTRODOMESTICOS FAGOR AUTOMATION MAIER EIKA MONDRAGON ASSEMBLY FAGOR INDUSTRIAL DIKAR WINGROUP LKS FAGOR EDERLAN MATZ ERREKA CIKAUTXO DANOBAT SORALUCE ORKLI ORBEA TAJO COINALDE ELECTRA BATZ - MATRICI EGURKO EMBEGA YEAR FIRST FDI 1989 1993 1994 1999 2000 2001 2002 2004 2005 2006
  75. 75. Claves  de  la  estrategia  de  Mul3localización  96-­‐06   Evolución de puestos de trabajo de cooperativas globales: MNE vs. SW SWs – Global Coops – (n=13) MNEs – Global Coops – (n=6) 20000 20000 18000 18000 16000 16000 14000 14000 12000 12000 10000 10000 8000 8000 6000 6000 4000 4000 2000 2000 0 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Fuente: Elaboración propia NOTA: no se incorporan datos de ULMA PInterior MNE - GLOBAL COOPS (N=6) PT PEX % PEX / PT TOTAL SALES % INTER SALES EBITDA / PT EBITDA / MEM 1999 8,287 1,434 17.30% 1,089,124 44.76% 10.91 17.10 2002 12,402 4,169 33.62% 1,552,671 52.86% 8.10 16.17 2006 17,519 9,695 55.34% 2,605,393 64.58% 9.56 27.92 0 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 PExterior SW GLOBAL COOPS (N=13) PT PEX % PEX / PT TOTAL SALES % INTER SALES EBITDA / PT EBITDA / MEM 1999 4,498 0 0.00% 55,239 32.25% 1.90 2.59 - 2002 6,620 1,287 19.44% 727,783 64.15% 10.87 18.79 2006 10,598 3,054 28.82% 1,472,324 65.06% 10.09 25.80
  76. 76. Claves  de  la  estrategia  de  Mul3localización  99-­‐09   El  análisis  de  las  Coopera3vas  globales  vs.  Coopera3vas   locales  de  MONDRAGON  durante  el  periodo   1999-­‐2009  nos  demuestra  que  la  mulAlocalización   produc3va  :   1.  Crea  más  puestos  de  trabajo  en  casa   2.  Genera  mayores  ingresos  por  ventas   3.  Incrementa  el  volumen  de  exportaciones   4.  Genera  mayor  inversión  en  I+D+i   5.  Permite  registrar  mas  patentes   6.  Incrementa  el  valor  añadido  de  los  puestos  de   trabajo  
  77. 77. La  mul3localizacion  produc3va  internacional…   Crea  mas  puestos  de  trabajo  en  casa   Ü Numero de puestos en el interior de Cooperativas Consolidadas CONSOLIDADO GLOBALES LOCALES Valor %? s/AA Valor %? s/AA 2000 2004 2008 2009 (prov.) Crec. Acum. 2008 s/2000 Variación 2000-2008 16,155 4,342 - 18,052 2.25% 3,916 -6.56% 17,652 -5.31% 3,718 -8.11% ND ND - 9.27% 1,497 - - -14.37% -624 - - Ü Numero de socios cooperativistas en Cooperativas Consolidadas CONSOLIDADO GLOBALES LOCALES Valor %? s/AA Valor %? s/AA 2000 2004 2008 2009 (prov.) Crec. Acum. 2008 s/2000 Variación 2000-2008 10,552 3,316 - 12,115 1.17% 3,254 -1.18% 12,572 4.06% 2,855 -11.42% 12,349 -0.02 2,706 -0.05 19.14% 2,020 - - -13.90% -461 - - Ü Creación neta de puestos en el interior fuera de cooperativas matrices Diferencial GLOBALES LOCALES Valor %? s/AA Valor %? s/AA 2000 2004 2008 2009 (prov.) Crec. Acum. 2008 s/2000 Variación 2000-2008 685 0 - 2,967 55.99% 130 -28.57% 4,580 10.71% 449 25.42% ND #¡VALOR! ND #¡VALOR! 568.61% 3,895 - - - 449 - - Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON
  78. 78. La  mul3localizacion  produc3va  internacional…   Incrementa  el  valor  añadido  de  los  puestos  de  trabajo   Ü Valor añadido en cooperativas consolidadas / puestos en matrices CONSOLIDADO GLOBALES LOCALES Valor %? s/AA Valor %? s/AA 2000 2004 2008 2009 (prov.) Crec. Acum. 2008 s/2000 Variación 2000-2008 45 37 - 61 12.13% 43 -0.78% 101 8.55% 54 4.00% ND ND - 124.48% 56 - - 46.33% 17 - - 2000 2004 2008 2009 (prov.) Crec. Acum. 2008 s/2000 Variación 2000-2008 618,657 161,163 - 716,173 -4.80% 156,864 -6.03% 724,726 -12.59% 160,790 -11.00% ND ND - 17.15% 106,069 - - -0.23% -373 - - Ü Valor añadido en cooperativas matrices MATRICES GLOBALES LOCALES Valor %? s/AA Valor %? s/AA Ü Valor añadido en cooperativas consolidadas CONSOLIDADO GLOBALES LOCALES Valor %? s/AA Valor %? s/AA 2000 2004 2008 2009 (prov.) Crec. Acum. 2008 s/2000 Variación 2000-2008 693,477 161,320 - 925,342 7.37% 161,458 -6.30% 1,315,421 -2.17% 177,721 -7.82% ND ND - 89.68% 621,944 - - 10.17% 16,401 - - Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON
  79. 79. La  mul3localizacion  produc3va  internacional…   Genera  mayores  ingresos  por  ventas   Ü Ventas totales en las Cooperativas Matrices MATRICES GLOBALES LOCALES Valor %? s/AA Valor %? s/AA 2000 2004 2008 2,033,470 2,424,531 2,784,903 -1.40% -6.70% 496,563 501,607 544,975 -8.97% -12.69% 2009 (prov.) Crec. Acum. 2008 s/2000 Variación 2000-2008 ND ND - 36.95% 751,433 - - 9.75% 48,412 - - 2009 (prov.) Crec. Acum. 2008 s/2000 Variación 2000-2008 107.73% 2,446,516 - - 16.39% 81,726 - - Ü Ventas totales en las Cooperativas Consolidadas CONSOLIDADO GLOBALES LOCALES Valor %? s/AA Valor %? s/AA 2000 2004 2008 2,271,044 3,132,753 4,717,560 3,975,689 7.97% -1.39% -0.16 498,582 512,444 580,308 502,021 -9.14% -10.34% -0.13 Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON
  80. 80. La  mul3localizacion  produc3va  internacional…   Genera  mayores  ingresos  por  ventas   Ü Ventas totales consolidadas / puestos de trabajo en Matrices CONSOLIDADO GLOBALES LOCALES Valor %? s/AA Valor %? s/AA 2000 2004 2008 2009 (prov.) Crec. Acum. 2008 s/2000 Variación 2000-2008 147 115 - 208 12.75% 135 -3.78% 361 9.42% 178 1.15% ND ND - 145.83% 214 - - 54.60% 63 - - Ü Ventas totales matrices / puestos de trabajo en Matrices MATRICES GLOBALES LOCALES Valor %? s/AA Valor %? s/AA 2000 2004 2008 2009 (prov.) Crec. Acum. 2008 s/2000 Variación 2000-2008 131 114 - 161 2.97% 132 -3.61% 213 3.52% 167 -1.50% ND ND - 62.08% 82 - - 45.77% 52 - - Ü Ventas totales consolidadas / puestos de trabajo en Consolidadas CONSOLIDADO GLOBALES LOCALES Valor %? s/AA Valor %? s/AA 2000 2004 2008 2009 (prov.) Crec. Acum. 2008 s/2000 Variación 2000-2008 118 114 - 134 3.45% 131 -2.43% 161 3.21% 156 -2.36% 144 -0.10 138 -0.11 36.27% 43 - - 36.33% 42 - - Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON
  81. 81. La  mul3localizacion  produc3va  internacional…   Incrementa  el  volumen  de  exportaciones   Ü Exportaciones de las cooperativas matrices MATRICES GLOBALES LOCALES Valor %? s/AA Valor %? s/AA 2000 962,630 179,485 - 2004 2008 2009 (prov.) 1,157,763 1,446,676 ND -4.81% -0.67% #¡VALOR! 183,590 153,145 ND -12.16% -2.56% #¡VALOR! Crec. Acum. 2008 s/2000 Variación 2000-2008 50.28% 484,046 - - -14.68% -26,340 - - Crec. Acum. 2008 s/2000 Variación 2000-2008 159.24% 1,826,433 - - -15.62% -28,359 - - Ü Ventas internacionales de las cooperativas consolidadas CONSOLIDADO GLOBALES LOCALES Valor %? s/AA Valor %? s/AA 2000 2004 2008 2009 (prov.) 1,147,003 1,672,060 2,973,436 2,591,186 11.23% 1.95% -0.13 181,504 183,590 153,145 177,715 -12.86% -2.56% 0.16 Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON
  82. 82. La  mul3localizacion  produc3va  internacional…   Genera  mayor  inversión  en  I+D+i   Ü Inversión en I+D+i consolidado CONSOLIDADO GLOBALES LOCALES Valor %? s/AA Valor %? s/AA 2000 2004 2008 2009 (prov.) Crec. Acum. 2008 s/2000 Variación 2000-2008 39,402 11,455 - 52,091 6.27% 11,661 0.65% 103,232 61.76% 18,252 22.12% ND ND - 162.00% 63,830 - - 59.34% 6,797 - - Ü Inversión en I+D+i consolidado / Puesto de trabajo de cooperativas matrices CONSOLIDADO GLOBALES LOCALES Valor %? s/AA Valor %? s/AA 2000 2004 2008 2009 (prov.) Crec. Acum. 2008 s/2000 Variación 2000-2008 3 3 - 3 10.98% 3 6.58% 8 79.49% 6 37.77% ND ND - 210.06% 5 - - 111.64% 3 - - Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON
  83. 83. es  suficiente  con  mul3localizar  la  producción  y   ventas  internacionales???       NO!!!!!  Eso  valía  en  el  2005       AHORA  NECESITAMOS  MULTILOCALIZAR  LA   INNOVACION  Y  EMPRENDER  GLOCALMENTE  
  84. 84. El reto - ¿qué  palancas  estratégicas  iden3ficamos  para  la   compe33vidad  internacional  de  empresas  vascas?  
  85. 85. Palancas  de  éxito  para  las  empresas  vascas   El  reto  de  nuestras  empresas  es  …        INNOVAR  y  MULTI-­‐LOCALIZARSE  para     GENERAR  RIQUEZA  en  las  comunidades  mulAlocales   DESARROLLANDO  un     modelo  de  compeAAvidad  SOSTENIBLE  y  GLOCAL!!!  
  86. 86. Palancas  de  éxito  para  las  empresas  vascas   P4 – Global Innovation Networks & Entrepreneurial teams P5 – Sustainable development P2 – Global Supply Chain Management P3 – Innovating Glocal Organization & Management Models P1 – Basque Industrial Parks Crisis económico-financiera mundial Competencia Global de fuerza de trabajo: amenaza Necesidad de desempleo en Paises BRI Crisis productiva en Europa subsistir occidental: amenaza Nuevos competidores y partners desempleo
  87. 87. Palancas  de  éxito  para  las  empresas  vascas   Inves3gando  desde  el  exterior:   P1  –  Basque  Industrial  Parks-­‐Ecosystems   P2  –  Global  Supply  Chain  Management   P3  –  InnovaAng  Glocal     OrganizaAon  &  Management     Models   P4  –  Global  InnovaAon  Networks  &                    Entrepreneurial  teams   P5  –  Sustainable  development    
  88. 88. Palancas  de  éxito  para  las  empresas  vascas   P1  -­‐  Basque  Industrial  Parks  -­‐  Desarrollo  de  la  estrategia  de  Parques   Industriales  en  el  exterior   Industrial parks (2) New potential Industrial parks (4)
  89. 89. Palancas  de  éxito  para  las  empresas  vascas   P1  -­‐  Basque  Industrial  Parks  -­‐  Desarrollo  de  la  estrategia  de  Parques   Industriales  en  el  exterior   288 S. Tallman and A. S. Chacar Figure 1. Communities, networks, and learning in MNEs
  90. 90. Palancas  de  éxito  para  las  empresas  vascas   P1  -­‐  Basque  Industrial  Parks  -­‐  Desarrollo  de  la  estrategia  de  Parques   Industriales  en  el  exterior  
  91. 91. Palancas  de  éxito  para  las  empresas  vascas   P2  -­‐  Desarrollo  de  la  ges3ón  de  cadena  de  suministro  en  LCC  (Low   Cost  Countrries)     Porcentaje de compra en LCC Como % del total del valor de compras a terceros Compañías comparativas Media del sector 44% 40% 38% 37% 32% 25% 18% 5 a 7% 3-5% Electrónica1 Productos de Ingeniería & Fabricación Schneider Faurecia SEB Empresas PYMES 2 3 4 (Electricidad & (Automoción) consumo construcción Industrial (Electrodomésticos) vascas industriales Electrónica) multilocalizadas2 vascas 1 Electrónica: pruebas y mediciones, equipo de inspección, equipo científico y técnico, componentes eléctricos y electrónicos como conectores o servicios de visualización, … 2 Productos de consumo: mobiliario del hogar, equipamiento del hogar, electrónica de consumo, aparatos electrodomésticos, … 3 Ingeniería & construcción: servicio general de contratos para construcción de edificios no residenciales, ingeniería civil y/o otros proyectos de infraestructura 4 Fabricación industrial: equipamienientos de construcción, maquinaria pesada, papel y embalajes, … Fuente : centro de datos de Mondragon, IPD, análisis OW
  92. 92. Palancas  de  éxito  para  las  empresas  vascas   P2  -­‐  Desarrollo  de  la  ges3ón  de  cadena  de  suministro  en  LCC  (Low   Cost  Countrries)     Purchasing offices (6)
  93. 93. Palancas  de  éxito  para  las  empresas  vascas   P3  -­‐  Innovación  de  modelos  organiza3vos  “glocales”  y  modelos  de   ges3ón  global     GLOBALIZATION PROCESS OVERVIEW - VIRTUALIZATION CORPORATION TYPE LOCAL CORPORATION MULTINATIONAL CORPORATION GLOBALIZATION WHAT & WHERE? OPERATING PRODUCING PURCHASING SELLING GLOBAL CORPORATION TRANSNATIONALIZATION Production subsidaries With or without partners INTERNATIONALIZATION New factory or adquisition Imports Buying centre Patent Indirect Sell Direct Sell Global operation centralized management META-NATIONAL CORPORATION VIRTUAL-LIZATION Global decentralized SOFT corporation EXTERNALIZATION Eliminating producing activities Comercial subsidaries HOW? Source: Luzarraga, J.M, 2006 various authors adaptation
  94. 94. Palancas  de  éxito  para  las  empresas  vascas   P3  -­‐  Innovación  de  modelos  organiza3vos  “glocales”  y  modelos  de   ges3ón  global     Designing a Global Organisation (Barlett & Ghoshal 1989) HIGH CENTRALISED HUB TRANSNATIONAL CENTRAL INTEGRATION MATRIX DESCENTRALISED FEDERATION LOW LOW LOCAL AUTONOMY Source: Laserre 2003, Adaptation from Barlett & Ghoshal (1989) HIGH
  95. 95. Palancas  de  éxito  para  las  empresas  vascas   P3  -­‐  Innovación  de  modelos  organiza3vos  “glocales”  y  modelos  de   ges3ón  global     u  Phase I: 1999-2004 FAGOR Electrodomestico s S.Coop Cooking Washing Cooling Electromenager v  Phase II: 2005-2009 The FAGOR Electrodomestico s GROUP Fagor Fagor Brandt Electrodomesticos S.Coop Fagor Shanghai Electromenager Fagor Wrozamet Wrozamet
  96. 96. Palancas  de  éxito  para  las  empresas  vascas   P3  -­‐  Innovación  de  modelos  organiza3vos  “glocales”  y  modelos  de   ges3ón  global     w Phase III: 2009-2012 Fagor Brandt Electromenager The FAGOR Electrodomestico s GROUP Fagor Electrodomesticos S.Coop Fagor MasterCoo k Fagor Shanghai
  97. 97. Palancas  de  éxito  para  las  empresas  vascas   P3  -­‐  Innovación  de  modelos  organiza3vos  “glocales”  y  modelos  de   ges3ón  global     R&D §  Product Categories : –  Ovens –  Cookers –  Electrical Hobs –  Gas hobs –  Hoods §  Activities : –  R&D (projects…) –  Laboratory –  Electronics Marketing §  Product Marketing: §  Customer Marketing Quality Innovation §  FED = market, development, industrial and system quality in the BU §  FB + FM= Call rate in the After-sales, development quality in the R&D, Industrial Quality in the Industrial dept §  Product-related innovation (≠material or technology related innovation) §  Improve Time To Market §  Better organize the §  Better coordinate all interaction between quality related actions and §  Improve the level of quality marketing teams and R&D benefit from cross and features of the product teams : limit the number of geographies experiences §  Improve productivity points of contacts return §  Optimize the use of §  Define in a more §  Have well identified points resources, and avoid coordinated way the new of contact for quality duplicated activities products for all the issues in the organization, markets organized by product §  Increase proximity of innovation teams with marketing and R&D teams, to improve time to market and to optimize the generation and implementation of new ideas
  98. 98. Palancas  de  éxito  para  las  empresas  vascas   P4  -­‐  Desarrollo  de  la  ges3ón  global  de  la  innovación  en  red:  incluidos   centros  en  países  emergentes  =  Fortuna  en  la  base  de  la  pirámide     Evolution over time of global R&D activities Local adaptation Central R&D Lab Centre of excellences Local adaptation Central R&D Lab Research Lab Development Lab PHASE 1 Source : Laserre 2003 PHASE 2 PHASE 3
  99. 99. Palancas  de  éxito  para  las  empresas  vascas   P5  –  Cambio  de  paradigma:  la  sostenibilidad  como  fuente  de     compe33vidad  y  creación  de  valor   From To
  100. 100. “El  mundo  no  se  nos  ha  dado  para  contemplarlo  sino  para   transformarlo”   J.M.  Arizmendiarrieta Eskerrik  asko   Muchas  gracias   Thank  you   谢谢你 どうもありがとう。

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