Global Training Program - La PYME vasca ante el reto de la Multilocalización internacional

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Presentacion para el Global Training Program. Incluye claves d euna sociedad del conocimineto globalizada, analisis por paises, claves de la estrategia de multilocalizacion internacional del grupo MONDRAGON 1996-2006 y 1999-2009, asi como las Palancas Estrategicas para una Globalizacion Sostenible de las PYMES vascas.

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Global Training Program - La PYME vasca ante el reto de la Multilocalización internacional

  1. 1. La  PYME  vasca  ante  el  reto  de  la   Mul3localización  internacional   Global  Training  Program  Octubre 2012 – ArrasateJose Mari Luzarraga – jmluzarraga@mondragon.edu
  2. 2. Hablemos  de…   “La  necesidad”  –  ¿porqué  las  empresas  vascas    necesitan   integrarse  en  ecosistemas  de  valor  glocales?     “La  oportunidad” -­‐  ¿qué  podemos  aprender  del  papel  de  la   estrategia  de  Mul3localización  en  MONDRAGON(1999-­‐09)?      es  suficiente?...     “El  reto” -­‐  ¿qué  palancas  estratégicas  iden3ficamos  para  el   presente  y  futuro  de  la  compe33vidad  internacional  de   empresas  vascas?  
  3. 3. “La necesidad” –  ¿porqué  las  empresas  vascas  deben  integrarse   en  ecosistemas  de  innovación  globales?  
  4. 4. La  necesidad  de  producir  y  comprar  globalmente   Competencia  Global  de  fuerza  de  trabajo:  amenaza  desempleo   Compensación medio por hora de trabajadores de línea de producción, 2003–09, USD 40 CHINA 34.46 INDIA 35 30.6 RUSIA 30 MEXICO 25.34 25 23.91 POLONIA 23.73 21.86 20.68 BRASIL 21.01 20.31 20.99 20 17.77 16.68 R. CHECA 14.29 15 ESPAÑA 12.32 EUSKADI 10 FRANCIA 5.47 MCC 5 3.64 3.83 3.9 3.28 2.45 2.7 2.75 2.38 1.5 1.271.68 JAPON 0.8 1.12 0 USA 2003 2009 Fuente: ex novo a partir de Behind the China Kaledoiscope - CH-ina Guide 2005, Eustat y MCC. ALEMANIA Nota: se aplica tipo de cambio enero 2003 (1 Euro=1.067USD). Los datos actualizados a III-2007 reflejan un incremento superior de coste hora siendo en MCC= 23.7, Euskadi=20.69 y España 15.43.
  5. 5. La  necesidad  de  producir  y  comprar  globalmente   Crisis  estructural  produc3va  Europa  occidental:  amenaza  desempleo   AUTOMOTIVE SECTOR PRODUCTION SUPPORT EUSKADI vs. EASTERN EUROPE LOCATION 0,4 1,6 m 1,7 m Zona A: 0,2 • Cooperativa cubre muy bien 0,5 Posible ubicación de ( 0 - 500 km) 1m 5,3 m un hipotético Zona B: competidor en la zona 0,7 • Cooperativa satisface bien 3,7 m del Este 0,8 (500 – 1000 km) Zona C: Zona A 0,2 0,2 • Cooperativa satisface mal 0,2 (1000 – 1500 Km) 1,6 m Zona D: • Cooperativa no cubre 0,2 2,7 m (+1500 Km) 1m Zona B Zona C Zona D PRODUCTION 2008 (Million Units) Source: Roland Berger
  6. 6. La  necesidad  de  vender  globalmente  Importancia  de  países  emergentes:  necesidad  operar  en  los  BRIC   Contribución al PIB mundial de los países BRIC Cuando alcanzaran los BRIC a los G850% Italy France Germany Brazil40% Italy France Germany Russia30% Germany Italy France Japan India20% UKGermany Japan USA China10% G8 BRICs 0% 2005 2015 2025 2000 05 10 15 20 25 30 35 40 Source: Goldman Sachs BRICS Europe & Asia - May 2007
  7. 7. La  necesidad  de  vender  globalmente   Nuevos  compe3dores  y  partners:  BCG  100  Global  Challengers      Conocemos  estas  empresas?  son  las  100  nuevas  mul3nacionales  lideres    
  8. 8. La  necesidad  de  vender  globalmente  Importancia  de  países  emergentes:  necesidad  operar  en  los  BRIC   Porcentaje de población Mundial 25% CHINA INDIA 20% RUSSIA MEXICO 15% POLAND BRAZIL 10% CZ REP. COLOMBIA ESPAÑA 5% JAPAN USA 0% 1975 2003 2015 Source: UN Development Report 2006
  9. 9. La  necesidad  de  nuevas  fuentes  de  crear  valor   Nuevas  fuentes  de  creación  de  valor:  de  “hacedores  de  productos”   a  “creadores  de  experiencias”  
  10. 10. La  necesidad  de  nuevas  fuentes  de  crear  valor   El  poder  del  “conocimiento  compar3do”,  nuevas  necesidades  para   comunidades  interconectadas  
  11. 11. La  necesidad  de  innovar  globalmente  Compe33vidad  por  conocimiento:  la  comunidad  como  creadora  de  valor  
  12. 12. La  necesidad  de  innovar  globalmente  Amenaza  del  actual  modelo  social  y  energé3co  “insostenible”        
  13. 13. La  necesidad  de  innovar  globalmente  Necesidad  de  un  modelo  produc3vo  y  energé3co  “verde”  y  sostenible          
  14. 14. La  necesidad  de  operar  globalmente  El  punto  de  par3da  de  las  empresas  vascas…   –  Operando  en  sectores  maduros  expuestos  a  competencia   internacional   –  Estructuras  de  compe33vidad  “hacedoras”  validas  para  el  pasado   –  Crisis  produc3va  en  Europa  occidental:  amenaza  desempleo   –  Economía  globalizada  e  interconectada   –  Ausencia  y  dificultad  de  creación  nuevos  negocios  locales  y   globales   –  Necesidad  de  cambio/evolución  del  modelo  compe33vo  y   profesionales:   •  De:  hacedor,  manufacturero,  inves3gación  en  tecnológica,   local,  defensivo,  sobreconsumo  energé3co,  acomodado   •  A:  creador,  conocimiento,  innovación  en  ges3ón,  modelo   negocio,  glocal,  ofensivo,  sostenible,  emprendedor    
  15. 15. La  necesidad  de  mul3localizarse   Crisis económico-financieraCrisis productiva en Europa mundial occidental: amenaza desempleo Nuevos competidores y partners: BCG 100 Global ChallengersNecesidad deOperar en Paises Competencia Global de Inestabilidad y crisisBRIC para subsistir fuerza de trabajo: amenaza energética internacional desempleo
  16. 16. La  necesidad  de  mul3localizarse   Ac3vidad  en  Grupo  –  Primera   •  Como  afecta  la  globalización  a  nuestro  negocio?   •  Como  estamos  dando  respuesta  desde  nuestra  empresa?    (compras,  ventas,  producción,  modelo  de  negocio???)   •  Es  una  estrategia  reac8va  o  proac8va?  Es  una  amenaza  o  es   una  oportunidad?   •  Cual  es  nuestro  obje8vo  úl8mo?      (subsis3r,  defender  los  puestos  en  casa,  conquistar,??)   •  Donde  nos  hemos  posicionado?  Por  que  en  eso  países?    
  17. 17. “La necesidad” –  ¿porqué  las  empresas  vascas  deben  integrarse  en  ecosistemas  de  innovación  globales?    ANALISIS  POR  REGIONES  ESTRATEGICAS  
  18. 18. CHINA  
  19. 19. CHINA  
  20. 20. Claves  de  país  –  China  fabrica  del  mundo  •  PIB:  crecimiento  real  10,3%  en  2011  •  Población:  1.393  millones  de  habitantes  •  Coste  mano  de  obra  directa:   –  2004:  0,8  $  hora   –  2009:  1,27$  hora  •  Inversión  Directa  Extranjera:     –   3.760  M.  $  en  1990     –   40.400  M.$  en  1999     –   70.000  M.$  en  2006  
  21. 21. Claves  de  país  –  China  mayor  mercado  mundial  •  Renta  per  capita:     –  46,6%  vive  con  menos  de  2$  diarios     –  200  millones  de  clase  media   –  Es3ma  en  2012  sean  400-­‐500  millones  clase  media  •  Gran  consumo:   –  150  millones  de  domicilios  con  acceso  Internet   –  450  millones  de  usuarios  de  móvil  •  Materia  prima:  del  consumo  mundial  China  representa:   –  47%  cemento   –  26%  acero   –  21%  aluminio   –  20%  cobre  
  22. 22. Claves  de  país  –  China  como  líder  de  innovación  •  Centros  tecnológicos:   –  En  2004  contaba  con  700  centros  tecnológicos   –  Actualmente  crea  200  nuevos  centros  al  año  •  I+D+i:     –  Incremento  20-­‐30%  anual  en  registro  de  patentes   –  Para  2010  se  espera  que  invierta  mas  que  la  UE      •  Recién  licenciados  o  con  menos  de  7  años  de  experiencia   –  2  millones  de  ingenieros,     –  1,9  millones  de  financieros     –  690.000  cienlficos  
  23. 23. LAS CLAVES DE LA PYME VASCA “nuestra  estrategia  es  reac3va”  “venimos a reducir costes y posicionarnos”“disponemos de acuerdos estrategicos”“pero preferimos venir solos y controlar”“lideramos los proyectos”“pero ni entendemos ni nos entienden bien”“nos apoyamos entre nosotros”“es casi nuestra primera vez”“pero nos jugamos mucho”
  24. 24. Y NUESTROS RETOS “nuestra  estrategia  es  reac3va”   por que?, hasta cuando nos valdrá?“venimos a reducir costes” pero No vendemos“disponemos de acuerdos estrategicos”“pero preferimos venir solos y controlar” aprovechamos nuestras fortalezas?“lideramos los proyectos”“pero ni entendemos ni nos entienden bien” nos falta experiencia y formar equipo local sólido“aqui nos apoyamos entre nosotros” pero en casa no nos entienden
  25. 25. Conclusiones  •  Es  rela3vamente  fácil  comprar  y  producir  (estrategia   reac3va,  de  corto  plazo  y  estrategia  de  Gobierno   Chino)    •  El  verdadero  interés  esta  en  vender  y  posicionarse   en:  mercado  local  y/o  centrales  de  compras  •  Es  muy  dincil  vender  y  por  ello  exige  contar  con  socio   o  equipo  local  fuerte  •  La  ges3ón  de  JV  y  socio  chino  es  compleja  y  peligrosa  •  Es  tarde,  están  ya  casi  todos  posicionados  en  el  país   pero  es  fundamental  estar  presente  
  26. 26. INDIA  
  27. 27. INDIA  
  28. 28. Claves  de  país  –  India,  un  país  en  ebullición  •  PIB:  crecimiento  real  11.1%  en  2010  •  Población:  1.070  millones  de  habitantes  •  Coste  mano  de  obra  directa:   –  2004:  1,12  $  hora   –  2009:  1,68  $  hora   –  Salario  medio  línea  montaje  en  2006:  100  $  •  Inversión  Directa  Extranjera:     –   185  M.  $  en  1992     –   3.682  M.$  en  1999    •  Renta  per  capita:     –  35%  vive  con  menos  de  1$  diarios     –  100  millones  de  clase  media  
  29. 29. Claves  de  país  –  India,  un  país  en  ebullición   INDIAN ECONOMY IN 2010 INDIAN ECONOMY GROWTH 2006 - 2010 (Billion $) 600 550 500 193 450 400 350 300 250 102 200 150 15, 100 50 0 AGRICULTURE INDUSTRY SERVICE
  30. 30. Claves  de  país  –  India,  un  país  en  ebullición   INDIAN ECONOMY IN 2010 2006 2010 Coches 1.1 2 Motos 7 12 M. unidades TV 11 20 Moviles 170 500 C. comerciales 20 60 Millones m2 Outsourcing 23 60 Millones $ Vuelos 25 60 Millones pasajeros Source BusinessWorld October 2006
  31. 31. Claves  de  país  –  India,  un  país  en  ebullición  
  32. 32. “India ya no es el futuro, es el presente. Ahora es elmomento de invertir en India” Fuente: Minakshi Batra MCC India -TU Abril 2006“Habitualmente creemos que India y China han de seguiruna estrategia similar de desembarco e inversion perono suele ser asi” Fuente: Mr. Srinivasam IRIZAR-TVS India 2006“Se puede empezar por servir a mercado Indio desdeChina a fin de analizar el interés e idoneidad deinversión” Fuente: Entrevista Mr. Jay INFOSYS Pune 2006La estrategia de grupos internacionales combinaestrategias “ofshoring” con “outsourcing” de servicios Fuente: Entrevista Mr. Vijay Kaller - India 2006
  33. 33. Conclusiones  •  La  llegada  exterior  al  país  es  chocante  y  dificulta  es3mar  el   potencial  de  mercado  •  El  verdadero  interés  esta  en:   –  Vender  y  posicionarse  en  mercado  local   –  Externalizar  servicios,  desarrollo  e  inves3gación  y  testeo  •  Si  bien  también  existen  oportunidades  en  compra  de  materia  prima   y  en  algún  caso  también  en  producto  semielaborado    •  El  mercado  esta  en  el  momento  dulce  y  es  mas  fácil  posicionarse   estratégicamente  •  Las  redes  de  distribución  son  claves  de  éxito,  obligando  a  llevar   socio  local.    •  El  perfil  de  direc3vo  indio  es  muy  bueno  y  es  rela3vamente  fácil   establecer  relaciones  de  confianza  •  Las  implantaciones  produc3vas  son  rela3vamente  fáciles  de   ges3onar  habiendo  experiencias  de  éxito  de  empresas  vascas  
  34. 34. EUROPA  DEL  ESTE  
  35. 35. EUROPA  DEL  ESTE  
  36. 36. Claves  de  país  –  Polonia,  R.  Checa  y  R.  Eslovaca   •  Posicionamiento  geo-­‐estratégico  para  producción  en   Europa  (automoción,  electrodomés3cos,…)   –  Servicio  a  UE  15   –  Acceso  a  UE  25   •  Mercados  locales  con  alto  crecimiento   •  Coste  mano  de  obra  directa  de  4  a  8  veces  mas   barato  que  media  estado  español     •  Gobierno  local  alineado  con  intereses  empresas   extranjeras  
  37. 37. Claves  de  país  –  Polonia,  R.  Checa  y  R.  Eslovaca   EUROPEAN AUTOMOTIVE PRODUCTION 7% 9% 7% 9% 4% 4% UK 15% 2% 3% BENELUX 20% ESCANDINAVIA 15% 14% SPAIN + PORTUGAL FRANCE 15% GERMANY EASTERN EUROPE 29% 19% 16% 27% ITALY YEAR 2002 YEAR 2012 Total Units = 19,232 Total Units = 23,535 Source: DRI – Roland Berger
  38. 38. Claves  de  país  –  Polonia,  R.  Checa  y  R.  Eslovaca   AUTOMOTIVE SECTOR PRODUCTION SUPPORT EUSKADI vs. EASTERN EUROPE LOCATION 0,4 1,6 m 1,7 m Zona A: 0,2 • Cooperativa cubre muy bien 0,5 Posible ubicación de ( 0 - 500 km) 1m 5,3 m un hipotético Zona B: competidor en la zona 0,7 • Cooperativa satisface bien 3,7 m del Este 0,8 (500 – 1000 km) Zona C: Zona A 0,2 0,2 • Cooperativa satisface mal 0,2 (1000 – 1500 Km) 1,6 m Zona D: • Cooperativa no cubre 0,2 2,7 m (+1500 Km) 1m Zona B Zona C Zona D PRODUCTION 2008 (Million Units) Source: Roland Berger
  39. 39. Claves  de  país  –  Polonia,  R.  Checa  y  R.  Eslovaca                      POLONIA                  R.CHECA        R.ESLOVACA   •  PIB  2010:                3,81%  2,3%  4,02%       •  Población:    38  M.    5  M.    10M.  
  40. 40. BRASIL  
  41. 41. BRASIL  
  42. 42. Claves  de  país  –  Brasil  entrada  a  mercosur  •  PIB:  crecimiento  real  en  2010  de  7,49%  •  Población:  185  millones  de  habitantes  •  Coste  mano  de  obra  directa:   –  2004:  2,75  $  hora   –  2009:  3,9  $  hora  •  En  el  pasado  la  Inestabilidad  financiera  y  poli3ca  ha  hecho   sufrir  inversiones  extranjeras    •  En  la  actualidad  es  un  mercado  en  ebullición  siendo  el  pais   prioritario  de  inversiones  para  mul3tud  de  coopera3vas,  en   especial  sector  construccion  •  Renta  per  capita:     –  35%  vive  con  menos  de  1$  diarios     –  100  millones  de  clase  media  •  Adaptabilidad  de  la  mano  de  obra  y  tradición  industrial  
  43. 43. AUTOMOTIVE SECTOR IN BRAZIL GM MERCEDES AUTOUNION (BMW) SINCA CRISIS TOYOTA FIAT WILLY REAL LAND ROVER1920 1950 1960 1970 1994 1995 1999 2000 2002 2005 CHRISLER buys PLANO AUDI LULA VOLSWAGEN SINCA REAL CHRYSLER (Paranoa) ELECTED FORD FORD buys RENAULT (Paranoa) (1st government) WILLIES PEUGEUT HONDA ALFA ROMEO with GALERO BRASILEIRO Source: CIESP Brazil
  44. 44. MEJICO  
  45. 45. MEJICO  
  46. 46. Claves  de  país  –  Mejico  puerta  entrada  a  USA   •  PIB:  crecimiento  real  5,51%  en  2010   •  Población:  107  millones  de  habitantes   •  Coste  mano  de  obra  directa:   –  2004:  2,45  $  hora   –  2009:  3,28  $  hora   •  Inversión  Directa  Extranjera  a  crecimiento  de  19%   anual  desde  2000     •  Papel  de  NAFTA  y  dependencia  histórica    de   economía  USA  (90%  de  transacciones   internacionales  a  USA)   •  Actual  amenaza  de  producto  Chino  y  deslocalizacion   americana  a  China  
  47. 47. RUSIA  
  48. 48. RUSIA  
  49. 49. Claves  de  país  –  Rusia  se  centra  y  despierta   •  PIB:  crecimiento  4%  en  2010   •  Población:  143  millones  de  habitantes   •  Coste  mano  de  obra  directa:   –  2004:  1,5  $  hora   –  2009:  2,38  $  hora   •  Gran  mercado  potencial  y  posicionamiento   geográfico  estratégico  para  UE   •  Economía  interna  ineficiente  para  mundo  global,   siendo  su  moneda  de  cambio  petróleo  y  Materias   primas   •  Sociedad  rota  con  grandes  diferencias  sociales   •  Economía  informal,  lobbies  y  poca  transparencia  
  50. 50. TURQUIA  
  51. 51. TURQUIA  
  52. 52. Claves  de  país  –  Turquía,  clave  de  EURABIA   •  PIB:  crecimiento  real  8,2%  en  2010   •  Población:  74  millones  de  habitantes   •  Potencial  de  la  región  ante  posible  entrada  en   UE   •  Clave  de  mercado  en  EURABIA,  puerta  de   entrada  a  mundo  musulmán   •  Gran  potencial  de  crecimiento  interno  
  53. 53. Conclusiones  del  entorno  global  
  54. 54. Imposiciones  de  la  globalización  •  La  necesidad  de  la  DIMENSION  GLOBAL   –  Ventas  internacionales   –  Compras  internacionales   –  Producción  internacional:  Mul3localizacion  •  La  necesidad  de  la  INNOVACION   –  Innovación  en  producto   –  Innovación  en  el  modelo  de  negocio   –  Innovación  en  modelo  de  ges3ón:  el  role  de  las   personas  
  55. 55. La  necesidad  de  mul3localizarse  Con  nuestro  Punto  de  par3da…   –  Operando  en  sectores  maduros  expuestos  a  competencia  internacional   –  Estructuras  de  compe33vidad  “hacedoras”  validas  para  el  pasado   –  Crisis  produc3va  en  Europa  occidental:  amenaza  desempleo   –  Economía  globalizada  e  interconectada   –  Ausencia  y  dificultad  de  creación  nuevos  negocios   –  Necesidad  de  cambio/evolución  del  modelo  compe33vo:   •  De:  hacedor,  manufacturero,  inves3gación  en  tecnológica,  local,  defensivo,   sobreconsumo  energé3co,  acomodado   •  A:  creador,  conocimiento,  innovación  en  ges3ón,  modelo  negocio,  glocal,   ofensivo,  sostenible,  emprendedor    Es  necesario…        MULTI-­‐LOCALIZARSE  para  VENDER,  COMPRAR,  PRODUCIR  e   INNOVAR  GLOCALMENTE  
  56. 56. “La oportunidad”- ¿qué  papel  juega  la  Mul3localización  como  fuente  de  compe33vidad  sostenible  en  MONDRAGON(1999-­‐09)?
  57. 57. Claves  de  la  estrategia  de  Mul3localización  96-­‐06   Hasta  ahora  ha  sido  una  estrategia…   •  Global  defensiva   •  Orientada  al  mercado  (HFDI)   •  Diversificada  y  múl8ple   •  De  posicionamiento  en  Europa  y  mercados  emergentes   •  Con  una  mo8vación  económica  y  social:  defensa  puestos  de   trabajo  
  58. 58. Claves  de  la  estrategia  de  Mul3localización  96-­‐06  Estrategia  de  posicionamiento  en  Europa  y  países  emergentes   Industrial parks (2) Purchasing offices (5)
  59. 59. Claves  de  la  estrategia  de  Mul3localización  96-­‐06  Estrategia  instrumental  para  defensa  de  puestos  de  trabajo  en  casa   MONDRAGON Division industrial- Puestos de trabajo a 31/12 50,000 45,000 1) First production plant abroad 40,000 2) MCC holding structure creation 3) 26 Production plants abroad 35,000 4) 73 Production plants abroad 30,000 Total employees 25,000 Employees abroad 20,000 15,000 10,000 5,000 0 1976 1978 1980 1982 1988 1986 1990 1992 1996 1972 1998 2008 2006 1960 1962 1966 1968 1970 2000 2002 1984 1994 1974 1964 2004 Years Source: Luzarraga 2009 - Adaptation from MONDRAGON- 2008 1) 2) 3) 4)
  60. 60. Claves  de  la  estrategia  de  Mul3localización  96-­‐06  Estrategia  enfocada  al  mercado  (HFDI)   Proceso de globalización de las 25 cooperativas globales del Grupo Mondragon (tamaño burbuja = Ventas Totales ) (tama ño burbuja = Nuevos puestos PD 99-06) 100% 60% CRECIMIENTO PUESTOSEN COOP. MATRIZ 90% 50% % VENTAS INTERNACIONALES 80% 40% 30% - 70% 20% 60% 10% 50% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 0% 40% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% -10% 30% -20% 20% -30% 10% -40% -50% 0% % PUESTOS EN EXTERIOR (PEX/PT) % PUESTOS EN EXTERIOR (PEX/PT) Serie 1999 – 2002 – 2006 Serie 2000 – 2003 – 2006 Fuente: Elaboración propia
  61. 61. Claves  de  la  estrategia  de  Mul3localización  96-­‐06  Estrategia  global,  diversificada  y  múl3ple   Estrategia diversificada y múltiple FAGOR ELECTRO 100% IRIZAR 1999 COPRECI % VENTAS INTERNACIONALES 90% FAGOR EDERLAN MAIER 80% ULMA CONSTRUCCION DIKAR WINGROUP FAGOR ELECTRONICA 70% FAGOR INDUSTRIAL ORKLI 60% ELECTRA VITORIA EIKA 50% MATZ ERREKA 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% EMBEGA TAJO 40% COINALDE FAGOR AUTOMATION 30% MONDRAGON ASSEMBLY BATZ MATRICI 20% LKS CIKAUTXO 10% (tamaño burbuja = Ventas totales) DANOBAT SORALUCE 0% EGURKO % PUESTOS EXTERIOR (PEX/PT) 100% 100% 2002 2006 90% 90% % VENTAS INTERNACIONALES % VENTAS INTERNACIONALES 80% 80% 70% 70% 60% 60% 50% 50% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 40% % 40% 30% 30% 20% 20% 10% 10% 0% 0% % PUESTOS EXTERIOR (PEX/PT) % PUESTOS EXTERIOR (PEX/PT) Fuente: Elaboración propia
  62. 62. Claves  de  la  estrategia  de  Mul3localización  96-­‐06  Estrategia  reciente  y  de  rápida  implementación   Mondragon Group 25 Global coops – Types by timing MULTI-LOCALIZATION GLOBALCOOPS YEAR FIRST FDI EXPERIENCE COPRECI 1989 FAGOR ELECTRONICA ULMA CONSTRUCCION 1993 MNE GOBAL COOPS FDI before 1999 IRIZAR 1994 FAGOR ELECTRODOMESTICOS FAGOR AUTOMATION 1999 MAIER EIKA MONDRAGON ASSEMBLY 2000 FAGOR INDUSTRIAL DIKAR WINGROUP LKS 2001 FAGOR EDERLAN MATZ ERREKA SW GLOBAL COOPS CIKAUTXO First FDI 1999-2005 2002 DANOBAT SORALUCE ORKLI 2004 ORBEA TAJO COINALDE 2005 ELECTRA BATZ - MATRICI NEW GLOBAL COOPS First FDI 2006 EGURKO 2006 EMBEGA Source ex novo :
  63. 63. Claves  de  la  estrategia  de  Mul3localización  96-­‐06   Evolución de puestos de trabajo de cooperativas globales: MNE vs. SW MNEs – Global Coops – (n=6) SWs – Global Coops – (n=13) 20000 20000 18000 18000 16000 16000 14000 14000 12000 12000 10000 10000 8000 8000 6000 6000 4000 4000 2000 2000 0 0 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Fuente: Elaboración propia PInterior PExterior NOTA: no se incorporan datos de ULMA MNE - GLOBAL COOPS (N=6) SW GLOBAL COOPS (N=13) 1999 2002 2006 1999 2002 2006 PT 8,287 12,402 17,519 PT 4,498 6,620 10,598 PEX 1,434 4,169 9,695 PEX 0 1,287 3,054 % PEX / PT 17.30% 33.62% 55.34% % PEX / PT 0.00% 19.44% 28.82% TOTAL SALES 1,089,124 1,552,671 2,605,393 TOTAL SALES 55,239 727,783 1,472,324 % INTER SALES 44.76% 52.86% 64.58% % INTER SALES 32.25% 64.15% 65.06% EBITDA / PT 10.91 8.10 9.56 EBITDA / PT - 1.90 10.87 10.09 EBITDA / MEM 17.10 16.17 27.92 EBITDA / MEM - 2.59 18.79 25.80
  64. 64. Claves  de  la  estrategia  de  Mul3localización  99-­‐09   El  análisis  de  las  Coopera3vas  globales  vs.  Coopera3vas   locales  de  MONDRAGON  durante  el  periodo   1999-­‐2009  nos  demuestra  que  la  mul8localización   produc3va  :   1.  Crea  más  puestos  de  trabajo  en  casa   2.  Genera  mayores  ingresos  por  ventas   3.  Incrementa  el  volumen  de  exportaciones   4.  Genera  mayor  inversión  en  I+D+i   5.  Permite  registrar  mas  patentes   6.  Incrementa  el  valor  añadido  de  los  puestos  de   trabajo  
  65. 65. La  mul3localizacion  produc3va  internacional…  Crea  mas  puestos  de  trabajo  en  casa  Ü Numero de puestos en el interior de Cooperativas Consolidadas 2009 Crec. Acum. Variación CONSOLIDADO 2000 2004 2008 (prov.) 2008 s/2000 2000-2008 GLOBALES Valor 16,155 18,052 17,652 ND 9.27% 1,497 %? s/AA - 2.25% -5.31% - - - LOCALES Valor 4,342 3,916 3,718 ND -14.37% -624 %? s/AA - -6.56% -8.11% - - -Ü Numero de socios cooperativistas en Cooperativas Consolidadas 2009 Crec. Acum. Variación CONSOLIDADO 2000 2004 2008 (prov.) 2008 s/2000 2000-2008 GLOBALES Valor 10,552 12,115 12,572 12,349 19.14% 2,020 %? s/AA - 1.17% 4.06% -0.02 - - LOCALES Valor 3,316 3,254 2,855 2,706 -13.90% -461 %? s/AA - -1.18% -11.42% -0.05 - -Ü Creación neta de puestos en el interior fuera de cooperativas matrices 2009 Crec. Acum. Variación Diferencial 2000 2004 2008 (prov.) 2008 s/2000 2000-2008 GLOBALES Valor 685 2,967 4,580 ND 568.61% 3,895 %? s/AA - 55.99% 10.71% #¡VALOR! - - LOCALES Valor 0 130 449 ND - 449 %? s/AA - -28.57% 25.42% #¡VALOR! - - Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON
  66. 66. La  mul3localizacion  produc3va  internacional…  Incrementa  el  valor  añadido  de  los  puestos  de  trabajo  Ü Valor añadido en cooperativas consolidadas / puestos en matrices 2009 Crec. Acum. Variación CONSOLIDADO 2000 2004 2008 (prov.) 2008 s/2000 2000-2008 GLOBALES Valor 45 61 101 ND 124.48% 56 %? s/AA - 12.13% 8.55% - - - LOCALES Valor 37 43 54 ND 46.33% 17 %? s/AA - -0.78% 4.00% - - -Ü Valor añadido en cooperativas matrices 2009 Crec. Acum. Variación MATRICES 2000 2004 2008 (prov.) 2008 s/2000 2000-2008 GLOBALES Valor 618,657 716,173 724,726 ND 17.15% 106,069 %? s/AA - -4.80% -12.59% - - - LOCALES Valor 161,163 156,864 160,790 ND -0.23% -373 %? s/AA - -6.03% -11.00% - - -Ü Valor añadido en cooperativas consolidadas 2009 Crec. Acum. Variación CONSOLIDADO 2000 2004 2008 (prov.) 2008 s/2000 2000-2008 GLOBALES Valor 693,477 925,342 1,315,421 ND 89.68% 621,944 %? s/AA - 7.37% -2.17% - - - LOCALES Valor 161,320 161,458 177,721 ND 10.17% 16,401 %? s/AA - -6.30% -7.82% - - - Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON
  67. 67. La  mul3localizacion  produc3va  internacional…  Genera  mayores  ingresos  por  ventas  Ü Ventas totales en las Cooperativas Matrices 2009 Crec. Acum. Variación MATRICES 2000 2004 2008 (prov.) 2008 s/2000 2000-2008 GLOBALES Valor 2,033,470 2,424,531 2,784,903 ND 36.95% 751,433 %? s/AA - -1.40% -6.70% - - - LOCALES Valor 496,563 501,607 544,975 ND 9.75% 48,412 %? s/AA - -8.97% -12.69% - - -Ü Ventas totales en las Cooperativas Consolidadas 2009 Crec. Acum. Variación CONSOLIDADO 2000 2004 2008 (prov.) 2008 s/2000 2000-2008 GLOBALES Valor 2,271,044 3,132,753 4,717,560 3,975,689 107.73% 2,446,516 %? s/AA - 7.97% -1.39% -0.16 - - LOCALES Valor 498,582 512,444 580,308 502,021 16.39% 81,726 %? s/AA - -9.14% -10.34% -0.13 - - Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON
  68. 68. La  mul3localizacion  produc3va  internacional…  Genera  mayores  ingresos  por  ventas  Ü Ventas totales consolidadas / puestos de trabajo en Matrices 2009 Crec. Acum. Variación CONSOLIDADO 2000 2004 2008 (prov.) 2008 s/2000 2000-2008 Valor 147 208 361 ND 145.83% 214 GLOBALES %? s/AA - 12.75% 9.42% - - - Valor 115 135 178 ND 54.60% 63 LOCALES %? s/AA - -3.78% 1.15% - - -Ü Ventas totales matrices / puestos de trabajo en Matrices 2009 Crec. Acum. Variación MATRICES 2000 2004 2008 (prov.) 2008 s/2000 2000-2008 Valor 131 161 213 ND 62.08% 82 GLOBALES %? s/AA - 2.97% 3.52% - - - Valor 114 132 167 ND 45.77% 52 LOCALES %? s/AA - -3.61% -1.50% - - -Ü Ventas totales consolidadas / puestos de trabajo en Consolidadas 2009 Crec. Acum. Variación CONSOLIDADO 2000 2004 2008 (prov.) 2008 s/2000 2000-2008 Valor 118 134 161 144 36.27% 43 GLOBALES %? s/AA - 3.45% 3.21% -0.10 - - Valor 114 131 156 138 36.33% 42 LOCALES %? s/AA - -2.43% -2.36% -0.11 - - Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON
  69. 69. La  mul3localizacion  produc3va  internacional…  Incrementa  el  volumen  de  exportaciones  Ü Exportaciones de las cooperativas matrices 2009 Crec. Acum. Variación MATRICES 2000 2004 2008 (prov.) 2008 s/2000 2000-2008 GLOBALES Valor 962,630 1,157,763 1,446,676 ND 50.28% 484,046 %? s/AA - -4.81% -0.67% #¡VALOR! - - LOCALES Valor 179,485 183,590 153,145 ND -14.68% -26,340 %? s/AA - -12.16% -2.56% #¡VALOR! - -Ü Ventas internacionales de las cooperativas consolidadas 2009 Crec. Acum. Variación CONSOLIDADO 2000 2004 2008 (prov.) 2008 s/2000 2000-2008 GLOBALES Valor 1,147,003 1,672,060 2,973,436 2,591,186 159.24% 1,826,433 %? s/AA - 11.23% 1.95% -0.13 - - Valor 181,504 183,590 153,145 177,715 -15.62% -28,359 LOCALES %? s/AA - -12.86% -2.56% 0.16 - - Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON
  70. 70. La  mul3localizacion  produc3va  internacional…  Genera  mayor  inversión  en  I+D+i  Ü Inversión en I+D+i consolidado 2009 Crec. Acum. Variación CONSOLIDADO 2000 2004 2008 (prov.) 2008 s/2000 2000-2008 GLOBALES Valor 39,402 52,091 103,232 ND 162.00% 63,830 %? s/AA - 6.27% 61.76% - - - LOCALES Valor 11,455 11,661 18,252 ND 59.34% 6,797 %? s/AA - 0.65% 22.12% - - -Ü Inversión en I+D+i consolidado / Puesto de trabajo de cooperativas matrices 2009 Crec. Acum. Variación CONSOLIDADO 2000 2004 2008 (prov.) 2008 s/2000 2000-2008 Valor 3 3 8 ND 210.06% 5 GLOBALES %? s/AA - 10.98% 79.49% - - - Valor 3 3 6 ND 111.64% 3 LOCALES %? s/AA - 6.58% 37.77% - - - Fuente: Luzarraga 2010 - adaptación MONDRAGON
  71. 71. es  suficiente  con  mul3localizar  la  producción  y   ventas  internacionales???       NO!!!!!  Eso  valia  en  el  2005       AHORA  NECESITAMOS  MULTILOCALIZAR  LA   INNOVACION  Y  EMPRENDER  GLOCALMENTE  
  72. 72. El reto - ¿qué  palancas  estratégicas  iden3ficamos  para  la   compe33vidad  internacional  de  empresas  vascas?  
  73. 73. Palancas  de  éxito  para  las  empresas  vascas  El  reto  de  nuestras  empresas  es  …        INNOVAR  y  MULTI-­‐LOCALIZARSE  para     GENERAR  RIQUEZA  en  las  comunidades  mul8locales   DESARROLLANDO  un     modelo  de  compe88vidad  SOSTENIBLE  y  GLOCAL!!!  
  74. 74. Palancas  de  éxito  para  las  empresas  vascas   P4 – Global Innovation Networks & Entrepreneurial teams P5 – Sustainable development P3 – Innovating Glocal Organization & Management P2 – Global Supply Chain Models Management P1 – Basque Industrial Parks Competencia Global de fuerza de trabajo: amenaza Necesidad de Ope desempleo en Paises BRIC pa Crisis productiva en Europa subsistirCrisis económico-financiera occidental: amenazamundial Nuevos competidores y partners: desempleo BCG 100 Global Challengers
  75. 75. Palancas  de  éxito  para  las  empresas  vascas  Inves3gando  desde  el  exterior:  P1  –  Basque  Industrial  Parks-­‐Ecosystems  P2  –  Global  Supply  Chain  Management  P3  –  Innova8ng  Glocal    Organiza8on  &  Management    Models  P4  –  Global  Innova8on  Networks  &                    Entrepreneurial  teams  P5  –  Sustainable  development    
  76. 76. Palancas  de  éxito  para  las  empresas  vascas  P1  -­‐  Basque  Industrial  Parks  -­‐  Desarrollo  de  la  estrategia  de  Parques  Industriales  en  el  exterior   Industrial parks (2) New potential Industrial parks (4)
  77. 77. Palancas  de  éxito  para  las  empresas  vascas  P1  -­‐  Basque  Industrial  Parks  -­‐  Desarrollo  de  la  estrategia  de  Parques  Industriales  en  el  exterior   288 S. Tallman and A. S. Chacar Figure 1. Communities, networks, and learning in MNEs
  78. 78. Palancas  de  éxito  para  las  empresas  vascas  P1  -­‐  Basque  Industrial  Parks  -­‐  Desarrollo  de  la  estrategia  de  Parques  Industriales  en  el  exterior  
  79. 79. Palancas  de  éxito  para  las  empresas  vascas  P2  -­‐  Desarrollo  de  la  ges3ón  de  cadena  de  suministro  en  LCC  (Low  Cost  Countrries)     Porcentaje de compra en LCC Como % del total del valor de compras a terceros Compañías Media del sector comparativas 44% 40% 38% 37% 32% 25% 18% 5 a 7% 3-5% Electrónica1 Productos de Ingeniería & Fabricación Schneider Faurecia SEB Empresas PYMES consumo 2 construcción3 Industrial 4 (Electricidad & (Automoción)(Electrodomésticos) vascas industriales Electrónica) multilocalizadas2 vascas 1 Electrónica: pruebas y mediciones, equipo de inspección, equipo científico y técnico, componentes eléctricos y electrónicos como conectores o servicios de visualización, … 2 Productos de consumo: mobiliario del hogar, equipamiento del hogar, electrónica de consumo, aparatos electrodomésticos, … 3 Ingeniería & construcción: servicio general de contratos para construcción de edificios no residenciales, ingeniería civil y/o otros proyectos de infraestructura 4 Fabricación industrial: equipamienientos de construcción, maquinaria pesada, papel y embalajes, … Fuente : centro de datos de Mondragon, IPD, análisis OW
  80. 80. Palancas  de  éxito  para  las  empresas  vascas  P2  -­‐  Desarrollo  de  la  ges3ón  de  cadena  de  suministro  en  LCC  (Low  Cost  Countrries)     Purchasing offices (6)
  81. 81. Palancas  de  éxito  para  las  empresas  vascas  P3  -­‐  Innovación  de  modelos  organiza3vos  “glocales”  y  modelos  de  ges3ón  global     GLOBALIZATION PROCESS OVERVIEW - VIRTUALIZATION LOCAL MULTINATIONAL GLOBAL META-NATIONAL CORPORATION CORPORATION CORPORATION CORPORATION TYPE CORPORATION WHAT & GLOBALIZATION WHERE? VIRTUAL-LIZATION Global operation Global de- OPERATING centralized SOFT centralized corporation management PRODUCING TRANSNATIONALIZATION Patent Production subsidaries EXTERNALIZATION With or without partners Eliminating INTERNATIONALIZATION New factory or adquisition producing PURCHASING Imports Buying centre activities SELLING Indirect Direct Sell Comercial subsidaries Sell HOW? Source: Luzarraga, J.M, 2006 various authors adaptation
  82. 82. Palancas  de  éxito  para  las  empresas  vascas  P3  -­‐  Innovación  de  modelos  organiza3vos  “glocales”  y  modelos  de  ges3ón  global     Designing a Global Organisation (Barlett & Ghoshal 1989) HIGH CENTRALISED HUB TRANSNATIONAL CENTRAL INTEGRATION MATRIX DESCENTRALISED LOW FEDERATION LOW HIGH LOCAL AUTONOMY Source: Laserre 2003, Adaptation from Barlett & Ghoshal (1989)
  83. 83. Palancas  de  éxito  para  las  empresas  vascas  P3  -­‐  Innovación  de  modelos  organiza3vos  “glocales”  y  modelos  de  ges3ón  global     u  Phase I: 1999-2004 FAGOR Electrodomestico s S.Coop Cooking Washing Cooling Electromenager Wrozamet v  Phase II: 2005-2009 The FAGOR Electrodomestico s GROUP Fagor Fagor Fagor Electrodomesticos Brandt Wrozamet S.Coop Electromenager Fagor Shanghai
  84. 84. Palancas  de  éxito  para  las  empresas  vascas  P3  -­‐  Innovación  de  modelos  organiza3vos  “glocales”  y  modelos  de  ges3ón  global     w Phase III: 2009-2012 Fagor Fagor Brandt The FAGOR MasterCoo Electrodomestico k Electromenager s GROUP Fagor Shanghai Fagor Electrodomesticos S.Coop
  85. 85. Palancas  de  éxito  para  las  empresas  vascas  P3  -­‐  Innovación  de  modelos  organiza3vos  “glocales”  y  modelos  de  ges3ón  global     R&D Marketing Quality Innovation §  Product Categories : §  Product Marketing: §  FED = market, §  Product-related innovation –  Ovens §  Customer Marketing development, industrial (≠material or technology –  Cookers and system quality in the related innovation) –  Electrical Hobs BU –  Gas hobs §  FB + FM= Call rate in the –  Hoods After-sales, development §  Activities : quality in the R&D, –  R&D (projects…) Industrial Quality in the –  Laboratory Industrial dept –  Electronics §  Improve Time To Market §  Better organize the §  Better coordinate all §  Increase proximity of §  Improve the level of quality interaction between quality related actions and innovation teams with and features of the product marketing teams and R&D benefit from cross marketing and R&D teams : limit the number of geographies experiences teams, to improve time to §  Improve productivity points of contacts return market and to optimize the §  Optimize the use of generation and resources, and avoid §  Define in a more §  Have well identified points coordinated way the new of contact for quality implementation of new duplicated activities ideas products for all the issues in the organization, markets organized by product
  86. 86. Palancas  de  éxito  para  las  empresas  vascas  P4  -­‐  Desarrollo  de  la  ges3ón  global  de  la  innovación  en  red:  incluidos  centros  en  países  emergentes  =  Fortuna  en  la  base  de  la  pirámide     Evolution over time of global R&D activities Centre of Local Local excellences adaptation adaptation Central Central R&D R&D Research Lab Lab Lab Development Lab PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3 Source : Laserre 2003
  87. 87. Palancas  de  éxito  para  las  empresas  vascas  P5  –  Cambio  de  paradigma:  la  sostenibilidad  como  fuente  de    compe33vidad  y  creación  de  valor  From To
  88. 88. Eskerrik  asko   Muchas  gracias   Thank  you   谢谢你どうもありがとう。

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