Bottom-Line Selling by Jack Malcolm excerpt (ch.7)

1,374 views

Published on

An excerpt from my book, Bottom-Line Selling, which explains how you can add meaningful and measurable value for your customers by becoming a cash flow engineer.

Published in: Business, Technology
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,374
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
15
Actions
Shares
0
Downloads
29
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Bottom-Line Selling by Jack Malcolm excerpt (ch.7)

  1. 1. From Bottom Line Selling   The Sales Professional’s Guide to Improving Customer Profits  By Jack Malcolm  Chapter 7: The Cash Flow EngineWant  to  add  real  measurable  value  to  your  customers?  Become  a cash flow engineer.  We’ve  been  told  for  years  that  the  best  way  to  add  long  term  value  to  customers  is  to  be  consultative  or  to  sell  solutions,  and  I  don’t  disagree—but  it’s  no  longer  enough.  The  problem  is  that  these  terms  start  becoming  vague  clichés—and  since  there  is  no  commonly  agreed  definition  anyone  can  claim  to  be  a  consultative salesperson.  As  a  result  customer  and  prospects  become  jaded and easily dismiss  any such claims.  Cash  flow  engineering:  it’s  a  new  term  and  a  new  approach  which  is  different  and  concrete.  It  will  allow  you  to  get  your  buyer’s  attention  —and  deliver  on  that  promise.    © 1999, 2011 Jack Malcolm  Revised and Enlareged Edition Published by Booktrope Editions  Seattle  2011 
  2. 2.       Chapter 7  THE CASH FLOW  ENGINE        Up  to  this  point  in  the  book  we  have  looked  at  the  results  of  business activities  as  they  show  up  on  our  customer’s  annual  reports  and  other financial results. It’s time to dig deeper: to understand the business processes themselves in order to find ways to improve them. You must always keep in mind that the numbers themselves are not reality, they are merely reflections of the customer’s business activities and processes. Staying with the analogy of doctors diagnosing the health of our patient, so far we have been studying anatomy.  We  now  turn  our  attention  to  physiology—how  the  parts  work together.  In  this  chapter,  we  will  look  at  two  models  that  will  help  you understand  how  your  customers  generate  the  results  that  show  up  in  their annual reports: the cash flow engine and the value chain.  THE CASH FLOW ENGINE  A  simple  yet  powerful  model  for  understanding  your  customer’s business  is  to  look  at  it  as  a  huge  engine  for  generating  cash.  Cash  is  the central  ingredient  of  any  business  operation.  It  is  the  enabler  and  the ultimate  objective  of  all  the  components  of  the  business  cycle.    Every business  both  uses  and  generates  cash.  It  courses  through  the  corporate veins,  making  all  operations  possible.  In  order  to  understand  how  the business  functions,  you  must  be  able  to  trace  the  cash  flows  through  the business.  Management  pundits  (who  make  their  living  by  complicating  simple things)  might  disagree,  but  investors  know  the  truth:  when  you  boil  down the concept of the business to its bare essentials, its principal mission in life is   
  3. 3. 94  Jack Malcolm   to generate cash for its owners. Investors invest cash in the expectation that it will generate more cash. Only through generating cash will the company be able to dole out dividends to investors, pay salaries, or grow the business. In effect, the entire infrastructure of the business, the legions of employees, the business  processes,  and  all  that  the  enterprise  comprises  is  a  vast  cash generating engine.    the engine is fueled by cash   the workings of the engine are lubricated by cash   the purpose of the engine is to generate cash  The key, therefore, to improving the business is to understand how the engine  operates,  and  what  it  needs  to  run  as  effectively  and  efficiently  as possible.  Think of yourself as a cash flow mechanic for a temperamental race car. As you know, mechanics get paid for more than the parts they put into the vehicle.  They  also  earn  a  premium  for  knowing  which  parts  need  repair  or replacement,  and  the  good  ones  do  exactly  what  needs  to  be  done  and  no more. Race car mechanics take it a step further‐‐besides keeping the engine running they must constantly search for ways to squeeze better performance out of it in order to gain a competitive advantage.  When  you  don’t  know  anything  about  engines,  the  mass  of  wires  and metal under the hood can seem incredibly mysterious. But when you become familiar  with  the  basic  operating  principles,  it  makes  sense  and  quickly becomes very simple and familiar. It’s the same way with the workings of a business.  As  you  will  see  shortly,  the  basic  components  of  the  engine  are easy  to  understand,  and  there  are  just  a  few  basic  routes  to  performance improvement.   Your job is not to solve all the problems of the business. If you could do that  you  would  be  running  it  instead  of  selling  to  it.  Your  job  is  to understand  the  basic  workings  of  the  engine  and  then  apply  your imagination and expertise in your particular field to make it better.  Parts of the engine  The  best  way  to  understand  the  workings  of  the  engine  is  to  build  one from the ground up. Ours exists only on paper, but it contains all the parts that a real cash flow engine has.  First,  imagine  that  you  have  formed  a  company  to  sell  widgets.  Your idea for a new and improved widget, dressed up in a dazzling business plan,   
  4. 4. The Cash Flow Engine  95  has won favor on Wall Street, and they have given you a lot of cash to build widgets‐‐not  because  they  like  widgets,  but  because  they  like  cash.  They want  you  to  use  that  cash  to  generate  even  more  cash  for  them.  Being  an astute investor, you put this cash into a bucket, much like the one in figure 7‐1. It’s a perfectly fine bucket, and contains more cash than you ever dreamed existed in the whole world.   Infrastructure and cash  There’s one problem, though. The bucket has a leak in it. Attached to this bucket and sucking out the cash like a vacuum cleaner is a part of the engine called infrastructure.   $ Infrastructure     Figure 7‐1. Cash Drain from Infrastructure    In our definition, infrastructure comprises assets such as factories, office buildings,  warehouses,  equipment,  furniture,  and  supplies.  It  also  includes administrative  staff,  which  in  this  case  are  defined  as  any  employee  not directly  involved  in  the  production  or  manufacture  of  widgets.  Finally,  it includes  the  financial  “infrastructure”,  the  ongoing  financial  obligations which must be repaid to investors and lenders.     
  5. 5. 96  Jack Malcolm    Infrastructure  is  absolutely  essential (yes,  even  those  large  staffs)  to  the running of a business, but it does cost money. Even before the first widget is sold, the infrastructure is using cash. As the operator of the engine, your job is to get some cash flowing back into the bucket to replenish the drain. You have to use some of the cash you have to produce a product for sale, but you cannot use it all; you need to leave some cash in the bucket to run things.  Inventory  In  order  to  refill  the  bucket,  you  will  produce  inventory  for  sale  to  the market. Of course, before you can sell inventory, you must first acquire it or make it. This is not a trivial process. If you are going to make a product, you may  spend  years  in  dreaming  up  new  products  and  designing  something that will sell in the market. Even after it is designed, prototypes must be built and  tested,  and  factories  must  be  set  up  to  manufacture  them.  After  you reach that point, you must manufacture it:  Raw materials must be ordered, received, unpacked, inspected, sorted,  and delivered to their proper stations or machines.  The  raw  materials  must  have  value  added  to  them:  this  requires  sorting,  grading  for  quality,  cutting,  shaping,  bending,  painting,  sanding,  drilling,  assembly,  and  movement  from  station  to  station  within the factory.  Finished  goods  must  be  inspected,  packed,  sorted,  and  prepared  for  delivery, or stored somewhere until they are sold.  Naturally,  this  is  not  always  a  smooth  sequential  process.  Most  of  the time the raw materials and inventory are sitting in piles waiting for value to be added to them. Each of these procedures uses cash and time. While they are  taking  place,  the  clock  is  ticking  and  cash  is  draining  away.  Another problem is that the business is never able to perfectly coordinate its supply and  demand,  so  each  ”pile”  (raw  materials,  work  in  process,  and  finished goods)  requires  a  margin  of  safety.  This  also  uses  cash.  Every  dollar  that remains  in  one  of  these  piles  is  one  that  is  not  being  cycled  through  to generate more cash.   
  6. 6. The Cash Flow Engine  97   $ Infrastructure Fin. Raw WIP goods mat.   Figure 7‐2. Converting Cash to Inventory    Sales  Next, the inventory must be sold. Unless it is a busy retail operation, this also  takes  time.  As  you  well  know,  complex  systems  sales  (such  as  these widgets‐‐they’re  digitized  and  integrated  widgets.  The  marketing department  calls  them  digital  widget  system  solutions)  can  have  a frustratingly long sales cycle:  Marketing needs to get its message out  Salespeople have to prospect and develop relationships  Prospects take their time evaluating options  Solutions need to be configured  Proposals must be prepared  Orders must be processed  Goods have to be shipped and installed  Every one of these operations takes time and money. And that’s just for the  successful  sales  efforts.  Of  course,  the  payoff  is  the  additional  cash  that flows back in to the company. The more you can charge for your widgets in excess of what it cost to produce, the faster you will refill your cash bucket. The added percentage is called the gross margin.     
  7. 7. 98  Jack Malcolm        Figure 7‐3. Marketing, Selling and Delivering the Inventory  Accounts Receivable  As  Figure  7‐4  shows,  once  the  goods  are  delivered,  the  company  must still  wait  for  customers  to  pay.  Until  then  all  they  have  to  show  for  their efforts is accounts receivable. The company would of course prefer that all its customers  pay  cash,  but  they  must  do  what  their  competitors  are  doing.  In most  industries,  customers  are  given  terms,  which  means  they  have  a reasonable grace period before they have to pay. Usually the grace period is thirty days, but the terms are sometimes honored more in the breach than in the observance.   
  8. 8. The Cash Flow Engine  99   Sometimes,  the  company  has  to  make  collection  efforts  and  even  on occasion  write  off  some  bad  receivables.  Even  when  payments  come  in  on time,  there  is  usually  a  delay  during  which  the  company  processes  the payments,  deposits  the  checks,  and  receives  credit  for  the  deposit  at  the bank.        Figure 7‐4. Collecting the Money Owed       
  9. 9. 100  Jack Malcolm    Profits    At last, the cash begins to flow back in to the bucket. Even though you had  to  leave  a  lot  along  the  way,  in  the  form  of  inventory  reserves  and unpaid  receivables,  the  cash  flow  engine  is  beginning  to  do  its  job.  Cash flows  back  into  the  bucket  and  can  then  be  reinvested  into  the  cycle  to generate yet more cash.      Figure 7‐5. Completing the Cycle: Distributing or Reinvesting Profits    The accounting difference between what it cost and what you sold it for is your profit. There are typically three things you can do with your profits:   pay dividends to the shareholders   put it back into the cycle to generate more cash   
  10. 10. The Cash Flow Engine  101    put  it  into  infrastructure  additions  or  improvements  to  generate more cash  Different Engine Types  The  model  engine  built  in  this  chapter  depicts  the  traditional manufacturing  company.  Your  customer  might  be  different.  Although  the principles remain the same, not all cash flow engines have the same parts.   A service company will have all the parts except inventory.  A retailer has a lot of finished goods inventory, but no raw materials or work‐in‐process.  It  will  probably  have  little  or  no  receivables  (except  credit card receivables).  An airline has a huge infrastructure, no inventory, and low receivables.   The varieties are endless, but the principles remain the same for each.    Tuning the engine  As  the  engine  begins  running  smoothly,  cash  begins  to  pour  into  the bucket. With each turn of the engine, a certain quantity of cash is produced. Turning  the  engine  faster  throws  more  cash  into  the  bucket.  You  can  also throw  off  more  cash  by  making  the  engine  bigger,  or  reducing  the  amount that is used in each cycle. Whatever route you choose (and it will probably be a  combination  of  ways),  your  task  as  a  business  manager  is  pretty  well defined: constantly look for ways to tune the engine to increase the cash that comes out of it.  The task of the sales professional  Seen  in  this  light,  your  customers’  cash  flow  engine  is  really  not  that complicated.  Your  task  is  to  find  as  many  ways  as  possible  to  apply  your products or services to improve the operation of your customer’s cash flow engine.  Your  success  in  this  task  (and  your  commission  check)  will  be proportional  to  your  understanding  of  the  engine.  There  are  five fundamental  leverage  points  available  to  you  to  improve  the  engine, organized into three categories:  Efficiency  1. Reduce the amount taken out (lower costs)  2. Reduce the amount needed to run it (improve asset efficiency)     
  11. 11. 102  Jack Malcolm      Effectiveness  3. Make it bigger (increase the volume running through it)  4. Make the buckets bigger (increase the gross profit margin)  Speed  5. Make it run faster  Efficiency  deals  with  the  first  two  leverage  points  for  business improvement: cutting costs and improving the efficiency of assets. The first is  the  most  common  approach.  The  more  you  know  about  your  customers’ cost structures the easier it will be to spot opportunities for reductions. There is also another, often overlooked route to efficiency. Managers are trying to make  their  operations  as  lean  as  possible,  squeezing  as  much  productivity out of each asset as possible. You will learn to find ways for your customers to accomplish more with fewer assets.  Effectiveness  concentrates  on  finding  ways  to  improve  your  customers’ revenues  and  gross  profit  margins,  and  improving  non‐income  statement measures of effectiveness such as customer satisfaction.   Speed  focuses  on  ways  to  make  the  engine  run  faster.  Because  every revolution of the engine throws off cash, making it turn more times during the  year  will  increase  the  cash  thrown  off.  Every  day  spent  in  the  business cycle  costs  the  company  a  measurable  amount,  and  shaving  time  from  the cycle will return that cash to the bucket for more productive uses elsewhere. There are also some definite financial advantages to be gained by being first to market with new products.  The  three  categories  of  benefits  are  interrelated.  Cost  reductions  may enable  a  company  to  lower  prices  and  increase  revenue  through  greater volume,  for  example.  The  benefit  of  understanding  business  improvements in this detailed manner is that you will not leave money on the table. Often salespeople concentrate on one class of benefits to the exclusion of others that are possible. Besides reducing the perceived value of their solutions, it limits the  potential  number  of  beneficiaries  or  problem  owners  within  the corporation.  THE VALUE CHAIN  In his book, Competitive Advantage, Professor Michael Porter explained the  workings  of  a  business  enterprise  using  a  now‐classic  model  called  the   
  12. 12. The Cash Flow Engine  103  value  chain.  Applying  the  value  chain  model  to  your  customer’s  business operations  is  another  way  to  gain  insight  into  how  they  add  value  to  their customers  and  possibly  point  out  ways  that  you  can  use  your  product  to help them add more. It is similar to the cash flow engine in many respects, but can bring a different perspective.  The  value  chain  received  that  name  because  the  enterprise  receives inputs, performs a variety of activities that add value to them, and sells them to  customers.  To  do  this,  there  are  two  principal  categories  of  business processes:  primary activities  and  secondary activities.  Primary activities are the activities concerned with the physical creation of the product or service and  making  it  available  for  customers  to  purchase  and  use.  Secondary activities support the primary activities and make them possible.        Figure 7‐6. The Value Chain  First,  let  us  understand  the  definitions  of  the  value  chain  components and then we can see how we can use it to help our customers improve their business operations.  Primary Activities  Inbound  logistics  are  the  steps  involved  with  receiving,  storing,  and  distributing resources needed for the product.     
  13. 13. 104  Jack Malcolm    Operations are all the activities associated with transforming inputs into  finished products.  Outbound logistics are the steps needed to deliver the product or service  to the customer.  Marketing  and  sales  must  be  done  to  make  the  product  available  to  customers and induce them to buy.  Service  is  all  the  activities  that  must  be  performed  to  keep  buyers  satisfied through installing, maintaining, or enhancing the product.  Secondary Activities  Infrastructure  includes  general  management,  accounting  and  finance,  planning, quality management, regulatory compliance, and others.  Technology development refers to the activities dedicated to improving the  product or processes.  Procurement is the function of purchasing inputs for the various activities  Human resources management includes recruiting, hiring, training, testing,  development and compensation, plus all other activities associated with  attracting and keeping people.  There is a temptation to think of secondary activities as “overhead”, with the  negative  connotations  associated  with  that  term.  However,  secondary activities  can  add  just  as  much  value  to  the  end  customer  as  primary activities. For example, technology development ensures that the firm has a product  that  continues  to  appeal  to  the  market,  or  even  may  create  new markets.  Even  procurement  can  contribute  directly  to  the  bottom  line,  as Wal‐Mart has proved.  The value chain provides a broad overview of the chain of activities that your customer must engage in to add value to its customers. Your solution will  probably  have  an  impact  on  one  or  more  of  the  components.  In  those areas  where  you  perceive  you  can  add  value,  you  must  “drill  down”  to  a greater level of detail, and understand the dozens of steps and activities that your  customers  perform.  That  level  of  detail  will  help  you  to  make  a significant  contribution,  by  opening  up  a  wide  range  of  possible  ways  that you  can  help  them  make  the  processes  more  effective,  more  efficient,  or faster.  The Value Chain and the Cash Flow Engine  The cash flow engine and the value chain are very similar, because both are  ways  of  describing  reality.  The  primary  activities  of  the  value  chain  fit   
  14. 14. The Cash Flow Engine  105  very  well  around  the  various  stages  in  the  cash  flow  engine,  and  the secondary  activities  all  fit  into  the  infrastructure  component.  Both  are powerful in helping to clarify your customer’s business operations and how they  fit  together  to  add  value  to  their  customers.  The  cash  flow  engine  is better at demonstrating the time component of business operations, which is one  of  the  dimensions  of  value  you  can  add  to  your  customers.  The  value chain provides more detail about the secondary activities.   Now  that  you  know  how  the  basic  cash  flow  engine  and  value  chain works, there are two questions you need to think carefully about:   How  well  do  you  know  your  customers’  particular  cash  engines or value chains?   What components does your product impact?  Your customer’s engine  Because  every  company’s  cash  flow  engine  is  different,  you  must  learn as much as possible about your customer’s cash flow engine, and the issues they face for each section.   For  example,  how  much  do  you  know  about  the  components  of  their inventory?  Do  they  have  excessive  amounts  of  finished  goods  because  of  a problem  with  forecasting  demand?  How  does  their  administrative  burden compare to other companies in their industry? What are the issues they face with regard to collecting their receivables?  Don’t  worry  if  you  do  not  know  too  much  about  your  customer’s  cash flow  engine  right  now.  The  important  thing  is  to  have  a  framework  for learning more and asking better questions.   ACTION POINTS  Now would be a good time to think about your product and the benefit it brings to your customers. Where do your benefits have an impact? Which parts of the cash flow engine does it affect? How can you help them increase their sales, or earn a higher gross margin on the sales they make? Speed up their order to delivery cycle? Chapter 8, Defining Your Product, will give you a useful framework to answer these questions.  Knowing the classes of business problems your product can solve gives you a head start in the search for particular sales opportunities. It will help you figure out who to talk to, and what questions to ask.     

×