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Poder

  1. 1. 14<br />Poder y política<br />14-0<br />© 2009 Prentice-Hall Inc.<br />Todos los derechos reservados.<br />Capítulo<br />
  2. 2. Objetivos de aprendizaje del capítulo<br />Al terminar de estudiar este capítulo, usted será capaz de:<br />Definir poder y comparar el liderazgo con el poder.<br />Comparar las cinco bases del poder.<br />Identificar nueve tácticas de poder o de influencias y sus contingencias.<br />Demostrar la conexión entre el hostigamiento sexual y el abuso del poder.<br />Diferenciar entre el comportamiento político legítimo e ilegítimo.<br />Identificar las causas y las consecuencias del comportamiento político.<br />Aplicar técnicas de administración por impresión.<br />Determinar si cierta acción política es ética.<br />Demostrar la influencia de la cultura en los usos y las percepciones de la política.<br />14-1<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.<br />
  3. 3. Una definición de poder<br />Poder<br />Es la capacidad que tiene A para influir en el comportamiento de B, de modo que éste actúe de acuerdo con los deseos de A.<br />Implica un potencial o capacidad y una relación dependiente.<br />Dependencia<br />La relación de B con A cuando A tiene algo que B requiere.<br />Entre mayor sea la dependencia de B, mayor es el poder de A.<br />14-2<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.<br />
  4. 4. Comparación del liderazgo y el poder<br />Poder<br />Liderazgo<br />Se centra en el esfuerzo por alcanzar las metas.<br />Requiere compatibilidad de metas con sus seguidores.<br />Se centra en la influencia y va hacia abajo.<br />Enfoque de la investigación<br />Los estilos de liderazgo y relaciones con los seguidores.<br />Utilizado como medio para alcanzar las metas.<br />Requiere la dependencia de los seguidores.<br />Usado para lograr influencia lateral hacia arriba.<br />Enfoque de la investigación<br />Tácticas de poder para lograr la conformidad.<br />14-3<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.<br />
  5. 5. Bases del poder: Poder formal<br />Poder formal<br />Establecido por la posición de un individuo dentro de una organización.<br />Tiene tres bases.<br />Poder coercitivo<br />Depende del miedo a los resultados negativos.<br />Poder de recompensa<br />Conformidad lograda con base en la capacidad de distribuir recompensas que los demás consideran valiosas.<br />Poder legítimo<br />La autoridad formal para controlar y utilizar los recursos basada en la posición de una persona dentro de la jerarquía formal.<br />14-4<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.<br />
  6. 6. Bases del poder: Poder personal<br />El poder que proviene de las características únicas de un individuo; éste es el más eficaz.<br />Poder del experto<br />Influencia basada en aptitudes o conocimientos especiales o específicos.<br />Poder referente<br />Influencia que ejerce un individuo que posee recursos o características personales deseables.<br />14-5<br />F I G U R A 14-1<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.<br />
  7. 7. Dependencia: La clave hacia el poder<br />Postulado general de la dependencia<br />Entre mayor es la dependencia de B respecto de A, mayor poder tiene A sobre B.<br />Poseer o controlar los recursos organizacionales que otros necesitan hacen que un gerente sea poderoso.<br />El acceso a recursos opcionales (por ejemplo, múltiples proveedores) reduce el poder del que cuenta con los recursos.<br />La dependencia aumenta cuando los recursos son:<br />Importantes<br />Escasos<br />Insustituibles<br />14-6<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.<br />
  8. 8. Tácticas del poder<br />Tácticas del poder<br />Formas en las que los individuos traducen las bases del poder en acciones específicas.<br />Nueve tácticas de influencia:<br />Legitimidad<br />Persuasión racional*<br />Apelar a la inspiración*<br />Consulta*<br />Intercambio<br />Apelar a lo personal<br />Congraciarse<br />Presión<br />Coaliciones<br />14-7<br />* Son las más eficaces<br />(la presión es la menos eficaz)<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.<br />
  9. 9. Tácticas del poder preferidas,por dirección de influencia<br />14-8<br />F I G U R A 14-2<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.<br />
  10. 10. Factores que influyen en las tácticas del poder<br />La elección y la eficacia de las tácticas de influencia están moderadas por:<br />La secuencia de las tácticas.<br />Funciona mejor comenzar con tácticas “suaves” y luego pasar a las “más duras”.<br />La habilidad política del que las aplica.<br />La cultura de la organización.<br />La cultura afecta la táctica que elija el usuario.<br />14-9<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.<br />
  11. 11. Hostigamiento sexual: Un caso de poder desigual<br />Hostigamiento sexual<br />Cualquier actividad no deseada de naturaleza sexual que afecta el empleo de un individuo y crea un ambiente de trabajo hostil.<br />Acciones abiertas, como toqueteos no deseados, son relativamente fáciles de descubrir.<br />Acciones sutiles, como chistes o miradas, pueden cruzar la línea del hostigamiento.<br />El hostigamiento sexual no se trata de sexo, sino de abusar de una relación desigual de poder.<br />El hostigamiento llega a dañar el bienestar del individuo, del grupo de trabajo y de la organización.<br />14-10<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.<br />
  12. 12. Acciones gerencialespara impedir el hostigamiento sexual<br />Asegurarse de que en la compañía haya una política en contra del hostigamiento.<br />Asegurar a los empleados que no sufrirán venganzas si presentan quejas al respecto.<br />Investigar cualquier queja; incluir a los departamentos de recursos humanos y jurídico .<br />Asegurarse de disciplinar o despedir a los ofensores.<br />Llevar a cabo seminarios y capacitación.<br />14-11<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.<br />
  13. 13. Política: El poder en acción<br />Comportamiento político<br />Actividades que no requieren ser parte del papel formal de alguien en la organización, pero que influyen o tratan de influir en la distribución de las ventajas o las desventajas al interior de ésta.<br />Comportamiento político legítimo.<br />Política normal de cada día: quejarse, saltarse cadena de mando, obstruir.<br />Comportamiento político ilegítimo.<br />Comportamiento político extremo que viola las reglas implícitas del juego: sabotaje, delaciones y protestas simbólicas.<br />14-12<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.<br />
  14. 14. La realidad de la política<br />La política es un resultado natural de la escasez de recursos.<br />Los recursos limitados conducen a la competencia y a los comportamientos políticos.<br />Los juicios sobre la calidad son muy diferentes, lo que depende de la percepción del observador.<br />“Culpar a otros” o “asignar responsabilidades”.<br />“Cuidar el trasero” o “documentar las decisiones”.<br />“Perfeccionista” o “cuida los detalles”.<br />La mayoría de las decisiones se toman bajo condiciones de ambigüedad.<br />La falta de un estándar objetivo fomenta el manejo político de la realidad subjetiva.<br />14-13<br />F I G U R A 14-3<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.<br />
  15. 15. Causas y consecuenciasdel comportamiento político<br />Factores que influyen en el comportamiento político<br />14-14<br />F I G U R A 14-4<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.<br />
  16. 16. Respuestas de los empleadosa la política organizacional<br />La mayoría de los empleados tienen poca o ninguna disposición a participar en el juego de la política, por lo que reaccionan de diferentes maneras a dicho juego.<br />14-15<br />F I G U R A 14-5<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.<br />
  17. 17. Comportamientos defensivos<br />Los empleados que perciben la política como una amenaza presentan reacciones defensivas.<br />Pueden ser útiles en el corto plazo, pero peligrosas a largo plazo.<br />Tipos de comportamiento defensivo:<br />Evitar la acción.<br />Sobreconformidad, pasar, hacerse tonto, detenerse.<br />Evitar la culpa.<br />Pulir, ir a la segura, justificar, “escape de cabra”.<br />Evitar el cambio.<br />Prevención, autoprotección.<br />14-16<br />VÉASE F I G U R A 14-6<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.<br />
  18. 18. Administración de la impresión (AI)<br />Proceso por el cual los individuos intentan controlar la impresión que los demás se forman de ellos.<br />Técnicas de AI:<br />Conformidad<br />Excusas<br />Disculpas<br />Autopromoción<br />Zalamería<br />Favores<br />Asociación<br />14-17<br />Fuente: Basado en B. R. Schlenker, Impression Management (Monterey, CA: Brooks/Cole, 1980); W. L. Gardner y M. J. Martinko, “Impression Management in Organizations”, Journal of Management, junio de 1988, p. 332; y R. B. Cialdini, “Indirect Tactics of Image Management Beyond Basking”, en R. A. Giacalone y P. Rosenfeld (eds.), Impression Management in the Organization (Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 1989), pp. 45–71.<br />VÉASE F I G U R A 14-7<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.<br />
  19. 19. La eficacia de la AI<br />Éxito en las entrevistas de trabajo<br />La AI funciona; por ello, la mayoría de las personas la utilizan.<br />Las técnicas de autopromoción son importantes.<br />El halago es de importancia secundaria.<br />Evaluaciones de desempeño<br />El halago se relaciona positivamente con las calificaciones.<br />La autopromoción tiende a ser contraproducente.<br />14-18<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.<br />
  20. 20. La ética de comportarse políticamente<br />Es difícil distinguir la política ética de la no ética.<br />Tres preguntas ayudan:<br />¿Cuál es la utilidad de involucrarse en el comportamiento [de politiquería]? <br />¿La utilidad de la actividad política balancea cualquier daño causado por la acción? <br />¿La acción de la actividad política se conforma de estándares de equidad y de justicia?<br />Las respuestas pueden desviarse hacia cualquiera de los dos enfoques.<br />14-19<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.<br />
  21. 21. Implicaciones globales<br />Percepciones de la política<br />Parece que las consecuencias negativas de la percepción de la política están ampliamente extendidas.<br />Preferencia por las tácticas de poder<br />La elección de las tácticas eficaces depende mucho de la cultura del país en el que se aplicarán.<br />Eficacia de las tácticas de poder<br />El debate todavía está abierto; se ha hecho muy poca investigación al respecto.<br />14-20<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.<br />
  22. 22. Resumen e implicaciones gerenciales<br />Maximice su poder: haga que otros necesiten más de usted.<br />El poder experto y referente es mucho más eficaz que el coercitivo:<br />Mayor motivación, desempeño, compromiso y satisfacción de los empleados.<br />La base es el poder personal, no el organizacional.<br />Desarrolle y use su base de poder como experto.<br />Los gerentes eficaces aceptan la naturaleza política de las organizaciones.<br />La astucia política y la AI llegan a dar como resultado mejores evaluaciones, mayores aumentos de salario y más promociones.<br />14-21<br />© 2009 Prentice-Hall Inc. Todos los derechos reservados.<br />
  23. 23. Esta obra está protegida por las leyes de derecho de autor y se proporciona solamente para que la utilicen los instructores en la enseñanza de sus cursos y en la evaluación del aprendizaje de los estudiantes. No se permiten la difusión ni venta de cualquier parte de la obra (incluyendo en la World Wide Web), ya que así se destruiría la integridad de ésta. La obra y el material que de ella surja nunca deberán ponerse a disposición de los estudiantes, aunque aquí se exceptúa a los instructores que usen en sus clases el texto que la acompaña. Se espera que todos los receptores de la obra acaten tales restricciones, así como que cumplan los propósitos pedagógicos y las necesidades de otros instructores que confían en dichos materiales.<br />Todos los derechos están reservados. Ninguna parte de la publicación puede reproducirse, registrarse o transmitirse en forma alguna ni por medio alguno, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, grabación o cualquier otro, sin el permiso previo por escrito del editor.<br />Copyright ©2009 Pearson Educación, Inc.  <br />Publicado como Prentice Hall<br />

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