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Investor Deck, métricas y tracción - Andalucía Open Future - El Cable Almería

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Presentación de un seminario sobre investor deck, métricas y tracción en una startup impartida el 08/07/19 en la aceleradora El Cable de Andalucía Open Future en Almería

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Investor Deck, métricas y tracción - Andalucía Open Future - El Cable Almería

  1. 1. Investor Deck, métricas y tracción 08/07/2019 JuanJesús Velasco Juanj.Velasco@juntadeandalucia.es @jjv
  2. 2. https://twitter.com/jjv https://www.linkedin.com/in/jjvelasco juanj.velasco@juntadeandalucia.es https://www.kewlona.es 2
  3. 3. ¿De qué vamos a hablar hoy? 1. Qué es un investor deck y para qué sirve 2. Cómo hacer un one pager y ejemplos reales 3. Cómo hacer un resumen ejecutivo y ejemplos reales 4. Métricas y tracción 5. Qué son las vanity metrics 6. ¿Qué dicen lasmétricas de una startup? 3
  4. 4. 1. ¿Qué es un investor deck? • El sector de la inversión en España está profesionalizado y sigue estándares similares a los que se siguen en otros países. • Cuando una startup entra en contacto con un inversor, normalmente, éste va a requerir unaserie de documentos con los que realizar una valoración inicial. • Los inversores profesionales esperas que estos documentos estén preparados y listos para enviar. Respuestas del tipo “te lo envío en un par de días” no son algo que suelan esperar. 4
  5. 5. 1. ¿Qué es un investor deck? • El conjunto de documentos que una startup prepara para inversores se denomina “Investor Deck” • OnePager • Resumenejecutivo • PlandeNegocio • Los documentos del deck sirven para filtrar la información • Van de “menos” a “más”información: • vistazoparacaptarinterés • análisisdemás información • análisisdetallado 5
  6. 6. 2. El One Pager • El “One Pager” es un documento muy importante porque puede convertirse en una herramienta de aceptación o descarte frente a un inversor. • El documento debe resumir toda la actividad de tu startup en una sola página. • Hay que ser capaz de resumir el producto o servicio desarrollado en una única frase (y que, además, tenga “gancho”)  Twitter Pitch • Es la base, por ejemplo, para completar la información del book de un foro de inversión 6
  7. 7. 2. El One Pager • ¿Qué información debemos plasmar en el resumen ejecutivo? • Identificar bien las necesidades del cliente(dolor del cliente) yla solución concreta que proporciona tu startup • Equipo que gestiona el proyecto: miembros, experiencia previa, preparación, etc • Mercado potencial (bien identificado) [TAM/SAM/SOM] • Modelo de negocio (monetización) • Análisis de la competencia (bien estudiada) • Ventaja competitiva detu startup frentea la competencia • Datos generales de tu startup (contacto, composición, accionariado, etc) • Tiene que ser capaz de captar la atención del inversor y mostrar la oportunidad de nuestro negocio • Hay un formato muy extendido  1/3 – 2/3 7
  8. 8. 2. El One Pager 8
  9. 9. 2. El One Pager Fuente: Soluble studio https://medium.com/startups-es/qu%C3%A9-es-y-c%C3%B3mo-dise%C3%B1ar-un-one-pager-fb81dff7bb71 https://medium.com/startups-es/qu%C3%A9-es-y-c%C3%B3mo-dise%C3%B1ar-un-buen-one-pager-parte-ii-incluye-plantilla- 7f22bdb1f964 9
  10. 10. 2. El One Pager • Objetivos del One Pager • Hacer el documentonuestro • Construirmarca • Diferenciarnosdel restodeonepagersque el inversor tiene en subandeja deentrada • Invitara lalecturadel documento • Controlarel ordendelectura • Mantenerla atención • Generar confianzay credibilidad • Dejarhuella en el inversory generarganasdeleer más • Abrirla puertaa solicituddemásdocumentoso unareunión 10
  11. 11. Hora de ver ejemplos! 11
  12. 12. 2. El One Pager Ejemplo real. Book para inversores del Investor Dayde Lanzadera 2019 12
  13. 13. 3. El Resumen Ejecutivo • Normalmente, cuando preparamos una presentación sobre nuestra startup solemos pensar en el formato del “elevator pitch”. • En una presentación destinada a un “elevator pitch” buscamos que el público se fije en nosotros. Evitamos que haya que leer texto en las diapositivas para que el foco de atención se fije en la persona que realiza la exposición. • La presentación del “elevator pitch” busca ser algo visual, un elemento de apoyo para nuestra exposición. • La presentación para un “elevator pitch” no es una presentación ejecutiva de tu empresa. 13
  14. 14. 3. El Resumen Ejecutivo • ¿Quéaspectosdebecubrirlapresentaciónejecutiva? • Debemos ser capaces de explicar, de una manera algo más extensa, los puntosdescritosen el resumen ejecutivo. • El one pager nos puede abrir la puerta de un inversor. Si quiere saber más de nosotros,lainformaciónquenecesita debeestaren el resumen ejecutivo. • Hay que pensar que el resumen ejecutivo debe ser autosuficiente; la presentación debe orientarse para que alguien la pueda revisar sin necesidad dequetengamos queestarexponiéndola. • Losmensajesdeben quedarclarosy el storytellingdebe sercoherente 14
  15. 15. 3. El Resumen Ejecutivo • Un posible índice para la presentación ejecutiva de nuestra startup puede ser el siguiente (I): • Título/ portada(1 diapositiva) • Identificación y descripción del problema que resuelve nuestra startup (1-2 diapositivas) • Soluciónqueaportamosalproblemaidentificado(1 diapositiva) • Exposición de la solución de manera práctica, aportando imágenes de nuestroproductooservicio (1-2diapositivas) • Métricas de nuestro producto/servicio: fortalezas, tracción actual, pilotos realizados,ventasrealizadas,interésgenerado…(1 diapositiva) • Tamaño del mercado  análisis bottom-up, usuarios actuales y proyectar hastael target(1 diapositiva) • Análisis de la competencia  comparativa de nuestros servicios frente a los queofrecennuestroscompetidores(1 diapositiva) 15
  16. 16. 3. El Resumen Ejecutivo • Un posible índice para la presentación ejecutiva de nuestra startup puede ser el siguiente (II): • ¿Cómo vamos a superar a nuestra competencia?  barreras de entrada, canalesdedistribución,accionesdemarketing…(1-2diapositivas) • Análisis financiero: datos financieros, proyecciones de ingresos, modelo de negocio,mercadoobjetivo(B2B/B2C)(1 diapositiva) • Acuerdos cerrados con inversores, accionariado, financiación que se busca y quéseva ahacer agrandesrasgoscon el dineroinvertido(1 diapositiva) • Equipodetrabajo:miembros,roles,experienciaprevia…(1 diapositiva) • Resumenfinal(1 diapositiva) • Datosdecontacto(1 diapositiva) 16
  17. 17. 3. El Resumen Ejecutivo • Otra alternativa a este esquema es del fondo de capital-riesgo Sequoia • Es muy utilizado y se ha convertido en casi un estándar en el sector 17
  18. 18. 3. El Resumen Ejecutivo Ejemplo real. Deck de Cabify. Fuente: Kfund https://blog.kfund.vc/as%C3%AD-era-el-primer-deck-de-cabify-920578c5f283 18
  19. 19. 4. Métricasy tracción • Métricas y tracción son 2 palabras muy asociadas al mundo startup • “Una métrica es un indicador que muestra cómo de bien (o de mal) estás llevando al mercado tu modelo de negocio y cómo está siendo aceptado éste por tus clientes” –Javier Megías, StartupXplore • Las métricas son indicadores que nos hablan de ejecución • Qué estamos haciendo • Cómo lo estamos haciendo • Y, aunque haya mucha literatura por la red, las métricas dependen del negocio  están asociadas a nuestro modelo de negocio (¿Qué haces?  ¿Qué tienes que medir?) 19
  20. 20. 4. Métricasy tracción • Medir es claveen cualquiernegociodigital • Tenemosquemedir… • El funcionamientode nuestroproducto/servicio • El uso(adherencia) yel interésquesuscita • Laeficaciadenuestraaccionesdemarketing • Lasventasquerealizamos • El retornodenuestrainversión... • Sinlasmétricasadecuadas • ¿Cómopretendemossaberquéocurre? • ¿Cómo vamos a tomar decisiones fundamentadas? 20
  21. 21. 4. Métricasy tracción • Las métricas nos ayudan a calibrar el impacto de nuestras decisiones y nuestra gestión • De maneraconcreta • Evitando el “sistema adverbial”: “vamos bien”, “vamos muy bien”, “vamos regular” o “vamos mal” • La selección de métricas tiene que atender a dos aspectos clave: • ¿Qué es lo que mejor define mi negocio? • ¿Lo que estoy midiendo es relevante para poder tomar decisiones? ¿Me estoy autoengañando? 21
  22. 22. 4. Métricasy tracción • Cuando leemos algo relacionado con indicadores, cuadros de mando y métricas, lo primero que aparece es la palabra SMART: • Específico (S): objetivo concreto y claro  facturar 50.000 €/mes vs. “Vender mucho” • Medible (M): medirse de maneraobjetiva y cuantitativa para poder hacer seguimiento • Alcanzable / Realizable (A): el objetivo es posible, el target al que nos dirigimos existe en el mercado y tiene untamañosuficiente • Realista(R): con nuestros recursos podemos alcanzarel objetivo marcado • En un TiempoDeterminado(T): acotar temporalmente nuestros objetivos 22
  23. 23. 4. Métricasy tracción • Todo esto está genial pero ¿qué es lo que tengo que medir? • ¿Visitas? ¿CAC? ¿LTV? ¿EBITDA? ¿Cash burn rate? ¿Costes fijos y costes variables? ¿Margen bruto? • Si queremos controlar el negocio, tendremos que hacer un mix entre indicadores vinculados al negocio e indicadores financieros • El conjunto de ambos nos permitirá tomar decisiones • Y además, podremos mostrar a inversores cómo estamos gestionando la empresa 23
  24. 24. Empresas de Hardware – Margen bruto frente al PVP (precio de venta al público) – Margen de contribución frente al PVP – Margen de contribución total del negocio (unidades vendidas x margende contribución unitario) frente a los costes fijos de la empresa (el margen de contribución procede del PVP menos los costes variables, es el que tiene soportar nuestra estructura de costes fijos) – ∆ unidades vendidas – Pre-ventas realizadas – Ventas realizadas – Facturación acumulada (canal directo y canal indirecto) 4. Métricasy tracción 24
  25. 25. Modelos de suscripción – Coste de adquisición de usuario(CAC) (fundamentalparaver cuántonos están costandolascampañasdemarketing yel retornoqueobtenemos de lasmismas) – Valordel tiempo de vida del cliente (Lifetime value– LTV)que, realmente,es una previsión (fundamentada) del valorde los ingresos que generaráelcliente duranteel tiempo queéste losea – Ingreso mensual recurrente(monthly recurringrevenue– MRR), eldinero que ingresamos cadames graciasa lascuotas de nuestrosclientes – Media de ingresos por usuario(ARPU – AverageRevenue per User), la media de nuestrosingresos por el número de usuariosque tenemos – Tasade bajas/abandono (churn),relacionadocon elLTVpuesto que estamos midiendo elnúmerode usuarios que abandonannuestroservicios – ∆ usuariosactivos y % usuariosactivos vs total 4. Métricasy tracción 25
  26. 26. Modelos transaccionales – Coste de adquisición de usuario(CAC) (fundamentalparaver cuántonos estáncostando lascampañasde marketingy el retornoque obtenemos) – Valordel ticket medio por usuario(cuántogastade media cadausuarioen nuestroservicio) – Margenbrutoo margen de intermediación (según sea elcaso) – Coste de adquisición de usuario(CAC), es decir, cuántonos cuestacaptarunusuarioen base anuestrasacciones de marketing. – Valordel tiempo de vida del cliente (Lifetime value– LTV),nosva a dar unaidea de la retenciónque tenemos en el servicio – ∆ usuariosactivos y% usuariosactivos vs total – Gross MerchandiseValue(GMV), volumen totalde ingresos de transacciones – Índice derepetición – Número de transaccionesrealizadas 4. Métricasy tracción 26
  27. 27. ¿Y cómo se mide el famoso LTV? IngresosMedios x %Margen Brutode unaVenta x Tasa de Retención – Ingresos medios del cliente en cadaperiodo (por ejemplo, almes) – Porcentaje de margen bruto de cadatransacción(descontando costes directos deservir alcliente) – Tasade retención(el tiempo quede media estaráel clientecon nosotros), es elresultado de multiplicar • Número de compras/transaccionespromedio en elaño • Número de añospromedio que durauncliente • % Permanencia:Sería 1- %churn(cuántosse van alacompetencia o dejande comprar). 4. Métricasy tracción 27
  28. 28. E-Commerce – Índice deconversión: númerode visitantesque compra algo – Compras por año: nº de compras hechas por cadacliente alaño – Tamañomedio del carritodecompra: ticket medio, cantidaddedinero quese gastaenuna compra – Abandono: porcentaje de genteque comienza a hacerunacompra pero que abandonala página sin terminar – Coste de adquisición de los clientes – Ingresos por clientes – Principales keywords quedirigen tráficohaciala página – Artículosmás buscados – Efectividad de los motores derecomendaciones – Viralidad:boca a boca y elementos compartidos por visitante – Efectividad de lalistade correo: índice de click-throughy capacidadparahacerquelos compradores vuelvany compren algo 4. Métricasy tracción 28
  29. 29. 29
  30. 30. 4. Métricasy tracción 30
  31. 31. App de descarga gratuita – Descargas:cuántagentese hadescargadolaapp,qué puntuacióntieneenGooglePlay /AppStore,etc. – Costedeadquisiciónde usuario(CAC),es decir,cuántonoscuestacaptarun usuarioenbase anuestrasacciones de marketing – Índicede ejecuciones,es decir,porcentajedegenteque descargalaapp,lahaejecutadoyse hacreadounacuenta – Usuariosactivos:porcentajedeusuariosque usanregularmentelaaplicaciónreferidoa unareferenciatemporal diaria (DAU),mensual(MAU) – Usuariosquepagan:paramodelofreemiumo juegosfree-to-play,seríael%de usuariosque paganporalgo – Tiempohastalaprimeracompra:tiempomedioque tardaelusuarioen hacerla primeracompradesdesuactivación – Ingresomedioporusuario(ARPU):númerode comprasdelusuario+ ingresoporpublicidadvisualizada – Ingresomedioporusuariodepago(ARPPU) – Índicesde click-through:porcentajedeusuariosque escribencomentarioso puntúanlaappen ekl marketdeaplicaciones – Viralidad:usuariosque invitana otrosusuariosparaque accedanalservicio – Churn:clientesquehandesinstaladolaaplicación yusuariosquehandejadodeusarladuranteuntiempodeterminado – LifetimeValue(LTV) 4. Métricasy tracción 31
  32. 32. Otras métricas interesantes – NPS (satisfaccióncliente) – Efectos de red & viralidad – Rotaciónde inventario – Fuentesde tráfico:directo, orgánico, referido… – Adquisición vs Retención – CBR(Cash BurnRate) 4. Métricasy tracción 32
  33. 33. 4. Métricasy tracción 33
  34. 34. 4. Métricasy tracción 34
  35. 35. Ejemplo dePipeline deventas 4. Métricasy tracción 35
  36. 36. Si estuviésemos en Glovo, ¿qué mediríamos? – Modelo transaccional • CAC  medir eficiencia marketing • Ticket medio y margende intermediación • LTV • DAU/MAU vs. Usuarios totales (activación) – Operaciones • Tiempo de servicio • Eficiencia riders (pedidos realizados por rider y hora) • Pedidos entregados en tiempo • Pedidos entregados fuera de tiempo • Restaurantes que más hacenesperar a los repartidores 4. Métricasy tracción 36
  37. 37. 4. Métricasy tracción 37
  38. 38. 4. Métricasy tracción • Tracción es una de las palabras favoritas de startups, inversores y aceleradoras. Se usa muchopero¿quésignifica? • Describe el “momento” en el que está nuestra startup: • Hayclientes interesados • Existe unmercado potencial • El modelo de negocio se está validando • Producto listo y funcionando con clientes reales • Hayunbuen equipo • Tracción = ejecución pero demostrada en númerosy hechos Métricas 38
  39. 39. 4. Métricasy tracción • ¿Quéesperaver uninversor? • Ventas/ Monetización:ingresos,margen… • Clientes/ Usuarios:% decrecimiento deusuarios,nuevos clientes… • Referencias:clientes“top”quenosusan(B2B)y pilotosrealizados(B2B) • Retencióndeclientes:¿cuántosclientesrepiten? • Gestión:LTV,CAC,CBR • Equipo:advisoryboard • Referencias: prensa que habla de nuestro producto o servicio (y no sobre los emprendedores) 39
  40. 40. 4. Métricasy tracción 40
  41. 41. 4. Métricasy tracción 41
  42. 42. 4. Métricasy tracción 42
  43. 43. 4. Métricasy tracción 43
  44. 44. 5. Vanity Metrics 44
  45. 45. 5. Vanity Metrics • Las Vanity Metrics son métricas másdestinadas al autoengaño que al buen control de un negocio  Métricas vanidosas • Son indicadores de conveniencia que muestran una visión “endulzada” de la realidad de nuestra startup • Rara vez muestra evolución o datos relevantes, suele ser información subjetiva • Orientadas a intentar convencer que hacemos las cosas bien pero sin mostrar hechos concretos • Son métricas peligrosas porque ofrecen una foto que no es real y, por tanto, no son datos que permitan tomar decisiones 45
  46. 46. 5. Vanity Metrics • Son números sin contexto y no relacionados con el modelo de negocio: • Númerodeseguidoresen Facebook,TwitteroInstagram • Númerodepublicacionesrealizadasen RRSS • Impactosen prensa • Eventosalos quehemos asistido • Dinerolevantadoen rondas(¿y en quésegastó?¿qué seconsiguió?) • Númerodeusuariosregistrados(sin contexto,porejemplo, usuarios activos) • MRRo ARR(sin aportarel CAC) • DreamTeam(MBAs deHarvardperonadieprograma) • Buzzwords 46
  47. 47. 5. Vanity Metrics 47
  48. 48. 6. ¿Qué dicen las métricas de una startup? • Las métricas son importantes para gestionar el negocio y también para que un inversor evalúe qué hemos conseguido. • Métricas denegocio  cómogestionamosnuestrasoperaciones • Métricasfinancieras cómogestionamosel dinero • ¿Somos capaces de contestar a estas preguntas? • Facturación:porcliente (B2B),portipodeproducto… • Precio vs.Margen bruto • Costesfijos ycostesvariables • Costesdeestructuray Salariosdelosfundadores • Puntodeequilibrio • Consumodecajamensual (CashBurnRate) • CAC / MRR/ ARR/ LTV/ Churn 48
  49. 49. 6. ¿Qué dicen las métricas de una startup? 49
  50. 50. • Las métricas se pueden usar para valorar compañías solamente cuando son modelos de negocio comparables  existen estándares de mercado • Por ejemplo: – SaaS  5 x ARR – E-Commerce  1,5 x Ingresos anuales – Marketplace  1 x GMV (Gross Merchandise Value) 6. ¿Qué dicen las métricas de una startup? 50
  51. 51. • El caso del SaaS es interesante porque se usa en los modelos de suscripción y también porque influyen 2 métricas: ARR y churn • Si la startup tiene unchurnrelevante(entre el 2%yel 4%) yno crecea un ritmo rápido  la valoración estará entre 2 xARRy4 x ARR • Si el churnestá controlado ynosupera el 1,5%al mes y, además, la compañía creceentre un 25%-50%anual  la valoración estará entre 4 x ARRy6 xARR(siendo el 5 xARRel valor medio). • Si la compañía crecepor encima del 50%anualverá aumentado el valor del múltiplo y podrá valorarse entre6 x ARRy8 xARR 6. ¿Qué dicen las métricas de una startup?
  52. 52. 1. Las métricas son indicadores que nos ayudan a gestionar y controlar nuestro negocio 2. Modelo de negocio  Métricas clave 3. Las métricas son un instrumento para medir cómo hacemos las cosas y nos ayudan a tomar decisiones fundamentadas en datos 4. Métricas y tracción son las dos palabras favoritas de aceleradoras e inversores  ejecución 5. Las métricas pueden definir, incluso, la valoración de una compañía 6. Cuidado con las métricas vanidosas 7. Medir, medir y medir, no lo olvidéis 8. Esto va de hacer y ejecutar Algunas ideas finales
  53. 53. • Muchasgracias porvuestraatención • ¿Preguntas? • ¿Comentarios? • Mi correoesjuanj.Velasco@juntadeandalucia.es,usadlosin problemas • Podéisencontrarmetambiénen El Cubo Muchas gracias!
  54. 54. • 16 Startup Metrics de Andreessen Horowitz • 16 More Startup Metrics de Andreessen Horowitz • Nuestro panel demétricas SaaS de Víctor Rodado Frutos, cofundador de Upplication • Know these Numbers for your VC Meeting de Ash Rust • How ToTrack Customer Acquisitions: Customer Lifecycle, Sales Funnel, andContent Strategy de Myk Pono • 9 Metrics to HelpYou MakeWise Decisions About Your Start-Up en Kiss Metrics • Las 10 métricas clavedeuna startup de JavierMegías • How ToRun Your Company Based On Metrics en TechCrunch • Startup Metrics: Which Ones Matter Most to Investors? en Product Hunt • MarketplaceKPIDashboard de Version One • TheSeven Startup Metrics You Must Tracken Forbes • TheCompleteQuantitative GuideToJudging Your Startup en TechCrunch • Algunas métricas quepuedenser útiles para tu startup en LosHabitantes de Kewlona Enlacesrecomendados

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