Estrategia corporativa & Análisis y diseño de los procesos productivos

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En el mundo competitivo actual es fundamental definir y diseñar los procesos productivos de forma tal que estén alineados con la estrategia corporativa. Esta presentación analiza, para cada una de las estrategias corporativas fundamentales, la forma en la que deberán diseñarse los procesos productivos

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Estrategia corporativa & Análisis y diseño de los procesos productivos

  1. 1. Análisis y Diseño de los Procesos Productivos Dirección de Operaciones (Febrero 2014) Elaborado por: Julio Joana Iglesias email: iglesiasjoanajulio@gmail.com 1
  2. 2. Índice 1. 2. 3. 4. 5. 6. Enfoque a Proceso Enfoque Repetitivo Enfoque a Producto Enfoque de Personalización en masa Análisis y Diseño de un Proceso Herramientas para Analizar y Diseñar Procesos 2
  3. 3. Productividad: Conceptos básicos • Una estrategia de proceso o de transformación es un enfoque de organización para transformar recursos en bienes y servicios • El objetivo de una estrategia de proceso es encontrar una forma de producir bienes y servicios que satisfaga los requisitos del cliente y las especificaciones del producto dentro de las restricciones de coste y de gestión existentes. • El proceso seleccionado tendrá un efecto a largo plazo en la eficiencia y en la flexibilidad de la producción, así como en el coste y en la calidad de los productos producidos. 3
  4. 4. Productividad: Conceptos básicos Por tanto, una gran parte de la estrategia de una empresa se determina en el momento de esta decisión sobre el diseño del proceso. Todo proceso productivo debe diseñarse utilizando alguna variante de estas cuatro estrategias de proceso: • • • • Enfoque a proceso Enfoque repetitivo Enfoque a producto Personalización en masa 4
  5. 5. Enfoque a proceso Proporciona un alto grado de flexibilidad de producto, pues los productos se mueven de forma intermitente entre los procesos. Cada proceso se diseña para desarrollar una alta variedad de actividades y hacer frente a frecuentes cambios. Características principales: • • • • Las instalaciones se organizan alrededor de actividades o procesos específicos Equipos a maquinarias de tipo general Baja utilización de los equipos Flujo de los productos varía considerablemente haciendo difícil su planificación. 5
  6. 6. Enfoque a proceso 6
  7. 7. Enfoque repetitivo Se basa en la utilización de módulos que son conjuntos o componentes preparados previamente, normalmente en procesos continuos. Un típico ejemplo de proceso repetitivo es la clásica línea de montaje ampliamente utilizada en el montaje de prácticamente todos los automóviles y electrodomésticos. Otro ejemplo son las empresas de comida rápida que utiliza módulos. Este tipo de producción permite una mayor personalización que un proceso continuo; los módulos (carne, queso, salsas, tomate, cebollas,…) se combinan para conseguir un producto casi a medida del cliente. 7
  8. 8. Enfoque repetitivo 8
  9. 9. Enfoque a producto Este enfoque es utilizado en los casos en los que hay que fabricar una gran cantidad de productos de poca variedad (procesos continuos). Se utiliza en los casos de series de producción ininterrumpida y muy largas (vidrio, papel, hojalata, bombillas,…). La estandarización de los productos permite organizar las instalaciones enfocadas al producto. 9
  10. 10. Enfoque a producto 10
  11. 11. Enfoque de Personalización en masa Supone una producción rápida y de bajo coste de bienes y servicios que satisfacen cada vez más los deseos del cliente “concreto”. Alta variedad a bajo coste. Requiere disponer de una capacidades operativas excepcionales – Uso imaginativo y altamente eficaz de los recursos para diseñar procesos ágiles que produzcan de forma rápida y económica productos personalizados. 11
  12. 12. Análisis y Diseño de Procesos Cuando se analizan y diseñan procesos para transformar recursos en bienes y servicios, es necesario realizarse las siguientes preguntas: • ¿En qué términos queremos obtener ventajas competitivas?  Diferenciación  Rapidez de respuesta  Bajo coste • ¿Elimina el proceso los pasos que no añaden valor? • ¿Maximiza el proceso el valor ofrecido al cliente desde el punto de vista de este? • ¿Conseguirá pedidos el proceso? 12
  13. 13. Herramientas para Analizar y Diseñar Procesos A la hora de analizar y diseñar procesos es habitual utilizar herramientas como las que a continuación enumeramos: • • • • • Diagrama SIPOC Diagrama de Flujo Diagrama Inter-Funcional Diagrama de Flujo de Valor Mapa de Flujo de Valor (VSM) Seguidamente describimos cada una de ellas. 13
  14. 14. Diagrama SIPOC Un típico diagrama SIPOC referencia, para un determinado proceso, la siguiente información: • S – Supplier (Suministrador): El nombre, el dpto., quien/que proporciona las entradas a tu proceso • I – Inputs (Entradas): Lo que necesitas procesar • P- Process – (Proceso): Lo que haces con los “Inputs” para obtener los “Outputs” • O – Outputs (Salidas): Lo que produces o entregas a tu cliente. Normalmente es más sencillo si empezamos por este punto para luego continuar con los puntos P, I & S • C – Customer (Cliente): Quien recibe los “Outputs” 14
  15. 15. Diagrama SIPOC Para capturar la información necesaria para el análisis de un proceso mediante un diagrama SIPOC, habitualmente se recurre a tablas similares a esta: 15
  16. 16. Diagrama SIPOC El significado de cada una de las columnas de la tabla es la siguiente: • • • • • • • • • • PT – Process Time (how long the process takes) WT – Wait Time (how long the „thing‟ waits to be processed) FTQ – First Time Quality (% complete & accurate) TA – Time Available to complete process (TMS Rate) #P – Number of People involved in the process #R – Number of Revisions/Rework (on average) #Q – Number or Quantity in Queue (waiting for processing) RT – Resident Technology (MXP, DITMCO, etc.) INV – Inventory or Amount of Inventory DC – Day of Close (how many days the „thing‟ has been in process) 16
  17. 17. Ejemplo diagrama SIPOC 17
  18. 18. Diagrama de Flujo La simbología empleada a la hora de realizar un diagrama de flujo de un proceso en el área industrial es la siguiente: Iniciar/Detener Operaciones (Valor agregado) Decisión Inspección /Medición Transportación Transmisión Almacenar Entrada/Salida Retraso Líneas de Flujo 18
  19. 19. Ejemplo de Diagrama de Flujo Como puede observarse, en caso de requerir mayor nivel de detalle de una determinada 19 parte del diagrama de flujo de primer nivel, se explosionan diversas partes del diagrama.
  20. 20. Diagrama Inter-Funcional Estos diagramas aportan información fundamental a la hora de modelizar un proceso. Nos informan, entre otras cosas de: • • • • Los participantes en el proceso completo y en cada operación Hacen referencia a las instrucciones técnicas que especifican la forma en la que debe realizarse cada una de las operaciones en que se divide el proceso Describe, al igual que un diagrama de flujo, la secuencia en la que deben realizarse las operaciones del proceso. Referencian los documentos, formatos y cualquier formulario que deba elaborarse en el transcurso de las operaciones del proceso Es un diagrama fundamental a la hora de modelizar un proceso. 20
  21. 21. Ejemplo de Diagrama Inter-Funcional 21
  22. 22. Mapa de la Cadena de Valor (VSM) Es una representación gráfica del proceso que : • • • • Aporta un lenguaje común simple sobre los procesos productivos Permite visualizar el flujo Muestra las fuentes de desperdicio Permite cuestionar decisiones en el flujo que en la planta se suponen por defecto • Muestra la conexión entre el flujo de información y de materiales 22
  23. 23. VSM: Representación gráfica • Representar el cliente en la parte superior derecha de la hoja. • Requerimientos del cliente en la Tabla de Datos: Piezas por periodo, tipo de piezas, tipo de embalaje… • Representar los procesos productivos de derecha a izquierda en la parte inferior de la hoja. • Tabla de Datos: Tiempo de Ciclo, Tiempo de cambio, Número de Turnos, Efectividad (Disponibilidad*Rendimiento*Calidad), Tamaño de lote (días entre cambios),Númerode Operarios, Número de variaciones de producto, Tiempo planificado… 23
  24. 24. VSM: Representación gráfica • Si los flujos son convergentes, dibujarlos uno encima del otro, pero tratar sólo las ramas principales para no cargar la representación perdiendo su mayor funcionalidad. Mostrar de forma simplificada el flujo. • Representar los almacenes intermedios entre procesos productivos indicando el número de piezas o de días. • Representar el proveedor de la materia prima en la parte superior izquierda de la hoja. No dibujar cada proveedor, sólo los de las materias primas básicas. • Tabla de Datos: Tamaño del lote. • Representar los transportes externos indicando la frecuencia. 24
  25. 25. VSM: Representación gráfica • Representar como un proceso de producción el departamento o área de planificación de la producción en la parte central superior del esquema. • Representar el flujo de información, desde donde se origina hasta donde llega. Indicar qué tipo de información se da y/o la frecuencia. Una buena forma de hacerlo es preguntándose en cada proceso cómo sabe éste cuál es el trabajo a realizar a continuación. • Representar el movimiento de los materiales y la información que los provoca indicando si es "push" o "pull". • Representar en una línea de tiempo quebrada tanto el tiempo de proceso (tiempo en almacén), como el de procesado (tiempo de ciclo de los procesos productivos) 25
  26. 26. Ejemplo de Representación gráfica (VSM) Gestión de pedidos Aprovisionamiento Planif. de producción Cliente Proveedores K Burn-in OXOX OFF Montaje, Identificación y Conexionado Embalaje unitario Embalaje pedido Expedición FIFO ON 26

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