Desarrollo organizacional

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Desarrollo organizacional

  1. 1. • Es el esfuerzo a largo plazo apoyado por la alta gerencia para mejorar procesos de solución de problemas de renovación organizacional, en especial mediante un diagnostico eficaz y colaborador , y la administración de la cultura organizacional (con énfasis en los equipos formales de trabajo, equipos temporales y cultura intergrupal), con la asistencia de un consultor, facilitador y el empleo de la teoría y tecnología de la ciencia aplicada al comportamiento , incluidas la acción y la investigación.
  2. 2. El desarrollo organizacional implica los cambios estructurales y técnicos, pero su objetivo principal es cambiar a las personas, su naturaleza y calidad en las relaciones laborales, es decir, cambiar la cultura organizacional.
  3. 3. Es una estrategia educativa que pretende lograr un cam-bio planeado en la organización. El cambio planeado siempre estará ligado en forma di-recta a la demanda que la organización busca satisfacer. Todos los agentes de cambio comparten una misma filosofía social, así como un conjunto de valores referidos por un lado al mundo en general y por otro a las organizaciones humanas, conformando de esta manera sus estrategias sus intervenciones y sus respuestas al sistema-cliente
  4. 4. Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su totalidad, se perciba o no por sus integrantes. El cambio es un reto tanto humano como técnico. La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a establecer y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de los integrantes, a las nuevas circunstancias. La comunicación es vital en el momento de consolidar un cambio. La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprenderá y aceptara mejor el cambio.
  5. 5. Lograr que las decisiones que se tomen en la organización se hagan con base en las fuentes de información y no en las funciones organizacionales. Diagnosticar problemas y situaciones que sean insatisfactorias. Desarrollar un sistema que sea viable y capaz de auto renovarse. Desarrollar a los individuos en las áreas técnica, administrativa e interpersonal. Buscar el desarrollo de la organización a través de los individuos. Encontrar soluciones sinérgicas a problemas significativos e importantes
  6. 6. Dar oportunidad a las personas para que se desarrollen como seres humanos. Crear oportunidades para que los miembros de la organización, así como ella misma, desarrollen sus potencialidades. Buscar aumentar la eficiencia de la organización en función de sus objetivos. Crear oportunidades para que los miembros de la organización vena su trabajo interesante y como una prueba por vencer. Crear oportunidades para que los miembros de la organización puedan influir en su trabajo y en su medio ambiente. Tratar a cada ser humano como un individuo con múltiples necesidades, todas de igual de importancia para su trabajo y para su vida en general
  7. 7. Buena salud física y mental. Ética profesional y cortesía Estabilidad de comportamiento y acción y ser ejemplo a imitar Confianza en si mismo Competencia intelectual Independencia Integridad (cualidad que engendra confianza). Eficiencia y eficacia personal, dinamismo Juicio correcto (ser capaz de juzgar con objetividad). Elevada capacidad de análisis o de resolución de problemas. Imaginación creadora (capacidad de ver cosas bajo nuevas perspectivas Aptitud para las relaciones interpersonales
  8. 8. Modestia, Demostrar su competencia sin valerse de ardides para impresionar. Trabajar con organización y disciplina. No utilizar más tiempo que el requerido por el problema. Confidencialidad. Capacidad y paciencia para escuchar los argumentos del personal consultante. Enseñar a trabajar sin consultar. Evitar el enfrentamiento con el personal de la empresa, o entre esta y los organismo territoriales y superiores, más bien, actuar como mediador en los conflictos. Utilizar el convencimiento y no la imposición para que se acepten sus criterios. Evitar la responsabilidad de las decisiones. El consultor debe ser un activo promotor de cambio, la responsabilidad por la realización del cambio es del cliente. Las soluciones brindadas por el consultor deben tener una incidencia positiva a nivel de la economía nacional y no solamente en el cliente y deben tomar en consideración los efectos sociales y ambientales que de ellas se derivan. Espíritu de sacrificio y consagración al trabajo. Ser un baluarte del cumplimiento de las leyes establecidas y no establecer recomendación alguna que implique efectos adversos para el cliente, la sociedad o terceros. Ser honesto en el más amplio sentido de la palabra. Trabajar con el espíritu de GANAR / GANAR.
  9. 9. Suponer que la solución esta en sus manos, ya que esta en manos de los directivos y trabajadores de la organización. Tomar demasiadas responsabilidades en aspectos críticos, son los empresarios y sus equipos los que adoptan e implementan las acciones y debe fomentarse su participación activa. Violar pasos, “quemar etapas” en aras de ganar tiempo o por otra razón. Utilizar cualquier información obtenida sin la autorización del cliente. Mostrar derrota, impotencia ante situaciones o permitir que esto suceda, no somos perdedores, los perdedores están condenados a perder.
  10. 10. Los principales pasos en la investigación operativa enfocada al D. O se resumen a continuación. Identificar los problemas de presentación de servicios que tienen relación con cambios anticipados del medio. Definir, analizar y dar prioridad a los problemas Seleccionar uno o más problemas específicos para el estudio. Desarrollar intervenciones administrativas para solucionar el problema. Probar las intervenciones para determinar su impacto. Determinar como se probara el impacto de la solución propuesta. Desarrollar la prueba y recolectar la información necesaria. Evaluar y modificar la solución tanto como sea necesaria. Difundir los hallazgos de la investigación. Informar a los administradores claves los hallazgos de la investigación y su impacto potencial en la prestación de servicios. Aplicar los hallazgos de la investigación para mejorar la planificación y operación del programa.
  11. 11. Para el Éxito La organización se encuentra generalmente bajo una considerable presión externa o interna para mejorar. En la alta gerencia tiene lugar una intervención a modo de catálisis por medio de un nuevo miembro o un consultor. La alta gerencia asume un papel directo y responsable en el proceso. Surgen nuevas ideas y métodos en un gran número de niveles de la organización, con el fin de elaborar soluciones. Tienen lugar, en cierto grado, la experimentación y la innovación. El programa de D. O. es generalmente reforzado por resultados positivos en la eficacia y buen funcionamiento de la organización. La alta gerencia está inquieta por actuar y buscar soluciones.
  12. 12. Para el Fracaso La existencia de una brecha entre los valores de la alta gerencia y su actual comportamiento. La implantación parcial del D. O. o de actividades que no estén basadas en un sistema de metas para efectuar el cambio. Una expectación irrealista del tiempo que tomará la implantación del D. O. Exagerada dependencia o un uso inapropiado de consultores externos e internos. Falta de comunicación e integración de los esfuerzos en el D. O. entre los variados niveles de la organización.
  13. 13. Empezaremos por definir que es cultura organizacional como el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Se ha definido como "una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organización y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organización.
  14. 14. Una norma Un hábito Un valor
  15. 15. Si las organizaciones quieren sobrevivir, desarrollarse, revitalizarse y renovarse, es obligatorio que cambien su cultura organizacional”. Quiere decir que con el DO modificar la estructura de la organización no es suficiente para cambiar la organización, sino que la única forma de cambiar la organización es transformando su cultura organizacional.
  16. 16. La organización debe tener un gerente o un ejecutivo de desarrollo organizacional que señale el derrotero, desde el mundo interno de la organización, coordine y cree nuevos procesos, instrumente acciones para garantizar que la empresa pueda sobrevivir, crecer y ser competitiva.
  17. 17. Hoy la visión se ha ampliado, se reconoce que los recursos estratégicos van mucho más allá y tienen que ver con el manejo de la información, la capacidad de aprendizaje y la creatividad que puedan desarrollar. En la era industrial, se consideraba que los recursos estratégicos fundamentales para el desarrollo de las organizaciones, eran el capital y la tecnología, en esta perspectiva la corporación se conformaba únicamente con obtener utilidades a través de la más eficiente utilización de éstos.
  18. 18. El tema de la gestión del talento humano o gestión del recurso humano como se conoce, debe ser concebido, no como simple actividad administrativa, sino demostrando interés genuino en la atención a LAS PERSONAS que allí desempeñan sus labores. Generalmente la unidad encargada de "administrar" al personal dedica gran parte de su tiempo al pago de nómina, dejando de lado el desarrollo, estimulación y promoción del potencial, los cuales deberían ser los aspectos medulares de toda organización cuando hablamos de trabajar para las personas.
  19. 19. Tratar el tema de los distintos componentes que son necesarios atender para desarrollar el potencial humano, sería muy extenso para este artículo, sin embargo me gustaría tocar un punto que creo se ha abordado muy poco, la influencia de la gestión gerencial en el comportamiento de los trabajadores en la organización. El factor humano tiene un peso determinante a la hora de lograr los objetivos planteados y de enfrentar los cambios en las organizaciones, este se encuentra íntimamente relacionado con la gestión de las personas que supervisan y toman decisiones.
  20. 20. Es importante que las personas sientan que son tomadas en cuenta y que se les presta la atención suficiente, de alguna manera esa necesidad de expresarse de transmitir ideas y de reafirmarse ante el mundo es subsanada a través de la escucha de quienes fungen como figuras de autoridad dentro de la organización. Un gerente que sólo diga buenos días a su personal sin siquiera hacer contacto visual con sus trabajadores no tendrá la misma influencia que si de vez en cuando cite a alguno de los miembros del equipo a su oficina para preguntarle por su familia, o sobre lo que piensa de la organización, sus ideas y puntos de vista (aunque ello no implique necesariamente tomar acciones al respecto), sólo el hecho de mostrar interés en escucharlo o escucharla MARCARÁ LA DIFERENCIA.
  21. 21. En conclusión, para que el desarrollo organizacional, se lleve a cabo y logre alcanzar los objetivos, es imprescindible que siga ciertos principios con los trabajadores: averiguar las expectativas y motivaciones de las personas con relación a los cambios. No todas las personas tienen la misma motivación, ni toman el cambio como algo trascendente, tampoco todas presentan las mismas expectativas de desarrollo, etc., por esto el rol de la gerencia es informar a sus trabajadores, hasta lograr un buen porcentaje de entendimiento y aceptación en los mismos.
  22. 22. Es importante señalar la resistencia al cambio hay una actitud y una mentalidad abierta a los cambios, siempre y cuando permita acertar buenas iniciativas así como desechar las malas. Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la costumbre, menos a improvisaciones, deben planificarse adecuadamente. El desarrollo organizacional es todo cambio planeado, un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyada por la alta gerencia de una organización en donde el cambio influye un factor determinante, el cambio es la clave.

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