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EL BALANCED SCORECARD
Y LA TECNOLOGÍA PARA
SALUD
Mg. Patricia D’Aste
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Simposio GIBBA en EXPOMEDICAL, 24 DE SETIEMBRE DE 2015
Estrategia en las empresas
PDASTE@PROSANITAS.COM.AR
 Definir estrategias no es una novedad, y es justamente
el trabajo de los directivos de la Empresa.
 Si bien es cierto que contar con buena información,
facilita definir estrategias y tomar decisiones,
no siempre resulta tan simple bajar estas estrategias a
objetivos y a acciones concretas.
 Existen dos desafíos adicionales, por un lado alinear o
relacionar las acciones coordinadas de las distintas
áreas con la estrategia definida desde la alta dirección, y
por el otro, que todos los integrantes tengan una visión
unificada y sepan que es lo que tienen que hacer para
estar de acuerdo con estas directivas.
Problemas con la Estrategia
PDASTE@PROSANITAS.COM.AR
 Existen grandes problemas en los diagnósticos realizados inicialmente. En
ocasiones los directivos son "optimistas", por lo que se suele tender a
planes continuistas y no se ven necesarios planes de acción "radicales".
 Que la estrategia sea definida a nivel de alta dirección y no se
comunique a toda la organización.
 Que la estrategia no se consiga ejecutar debido a que no exista
claramente una relación entre el nivel estratégico, táctico y operativo.
 La definición de objetivos sin tener en cuenta las relaciones causa-efecto
de la organización.
 Que la estrategia sea estática y que no sea revisada con la agilidad que
un entorno cambiante como el actual requiere.
 No gestionar correctamente la cultura necesaria asociada a
un proyecto de este estilo, ya que los indicadores y objetivos no solo
hay que definirlos sino que hay que vivirlos.
 Que las mediciones de desempeño se centren sólo en medidas
operativas.
Cambios externos que afectan a las Empresas
de Salud:
1- Epidemiológicos:
Aumento de la Esperanza de vida
Dolencias crónicas
Endemias
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Obesidad
Alteraciones de la conducta: bipolaridad,
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Accidentes de transito
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2- Nuevas Exigencias para los Sistemas de Salud
Continuidad asistencial de los pacientes en un espacio
socio-sanitario.
Gestión de la Salud: cuidado de la población sana,
prevención y detección precoz de enfermedades.
Nuevas competencias en el personal que trabaja en salud.
Equipos con profesionales de diferentes especialidades y
formaciones.
Comunicación eficaz entre equipos médicos y equipos de
auxiliares en la comunidad.
Sistemas de procesamiento web remoto.
Nuevas tecnologias para diagnósticos e tratamientos.
Nuevas drogas.
Aumento de los costos de la salud.
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3- Nuevas herramientas para la Gestión
de casos
Sistemas integrados de información
y de acesso remoto
Dispositivos iPAD
Gestión de Competencias de Recursos
Humanos
Gestión de calidad y procesos de
acompañamiento
Procedimentos diseñados para la
coordenación de recursos y de equipos
de salud a distancia
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El Desafío...
Cómo asegurar que el Capital
Humano y tecnológico trabajen
coordinados y sincronizados para
que la Estrategia empresaria sea
eficiente, sustentable y segura.
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CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
PDASTE@PROSANITAS.COM.AR
Es la metodología que permite
transmitir las estrategias definidas
por una organización, de una manera
más clara y eficiente a todos los
integrantes de la misma, y a la vez,
traduce dichas estrategias en
objetivos, indicadores y acciones
concretas.
Igual que en nuestras empresas
PDASTE@PROSANITAS.COM.AR
Los miembros del equipo suelen
ser muy distintos
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Empezamos a medir las
velocidades y
aparecen los problemas
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Hace falta una estrategia
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 Evaluar el
Estado físico de
los corredores
Método inicial: empezar a
correr cerca de los “buenos”
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Si los resultados no son los
esperados, revisar el método y
aprender de los que ya lo lograron
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con medir sólo tiempos
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corredores
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raciones acordes
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Mujeres vs hombres ¿hay diferencias?
En el estudio, la distribución de las lesiones entre sexos, no fue uniforme:
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 El BSC o Cuadro de Mando Integral,
equilibra la estrategia con las
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Europeo de Oncología de Milán
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Visión: organización integrada, impulsada por valores, que será reconocida por la excelencia de sus servicios
al cliente, su solidez financiera y el apoyo que brinda a la salud de la comunidad
patriciadaste@yahoo.com.ar
Consejería de Salud
1
5
6
4
3
Procesos Internos
Compromiso
Comunitario
Financiera
Ciudadano
Aprendizaje y
Crecimiento
Facilitar la
mejora del
rendimiento
potencial de los
profesionales
Dar una
respuesta adecuada
a las reclamaciones
Asegurar las
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satisfacción de
los ciudadanos
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plazos máximos de
respuesta a la
demanda quirúrgica
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constante de los
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sucesión
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conocimiento de la
responsabilidad de los
profesionales en cada
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profesionales al
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condiciones de
trabajo
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equipos directivos
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de sucesos centinela
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relaciones entre
niveles asistenciales
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atención urgente de
los ciudadanos
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social del SSPA
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toma de decisiones
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recursos
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estructural
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aseguradoras
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Ministério de Salud de Andalucía,
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Corporación Sanitaria Parc Taulí, Barcelona
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Instituto Jellinek, Holanda
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Versl.zorg
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Personeel & Organisatie
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1955
559
92
88
512
1365
2389
Altri
Gioco
Farmaci
Extasy
Cannabis
Cocaina
Eroina
Alcool
5%
5%
1%
1%
5%
18%
21%
44%
13 094 tratamientos,
4 164 clientes,
76% varones,
24% mujeres,
30% extranjeros,
70% Holandeses
patriciadaste@yahoo.com.ar
Hospital Regional Caridade, Locarno- Suiza
patriciadaste@yahoo.com.ar
INSTITUTO PALAZZOLO (centro geriatrico)
MISSIONE ISTITUTO PALAZZOLO
Essere un Centro geriatrico di eccellenza, integrato e differenziato nelle sue componenti strategiche interne (RSA con Centro Diurno
Integrato, Casa di Cura con Poliambulatorio, IDR geriatrico) per offrire risposte mirate ed efficaci ai bisogni sociali, sanitari ed etici degli
anziani.
PORTATORI DI
INTERESSI
PROCESSI DI
FUNZIONAMENTO
Migliorare il risultato economico per finanziare
la missione della Fondazione
Crescere il fatturato da prestazioni standard
FINANZIARIA
Erogare cure ad alto
livello di efficienza
PROSPETTIVE:
Crescere il fatturato da nuove prestazioni Aumentare la raccolta fondi da finanziatori
esterni
Pazienti e Parenti Medici di medicina generale
Essere percepiti come
Centro eccellente
nell’assistenza,
cura e riabilitazione
degli anziani
Servizio eccellente
ai pazienti del
Poliambulatorio
(Cure)
Servizio eccellente
ai pazienti della
Casa di Cura, IDR e
Centro Diurno
(Care)
Servizio eccellente
ai pazienti RSA
(misurato sui parenti)
(caring)
Comune Milano, ASL, Regione
Essere percepiti come
Centro eccellente
nell’assistenza,
cura e riabilitazione
degli anziani
Associazioni Volontariato
Assicurare piena integrazione
delle Associazioni di Volontariato
nell’assistenza degli anziani
CURE CARE
Fornire un’assistenza
e una cura efficace
al paziente
Fornire un livello di servizio
integrato attraverso un
sistema di monitoraggio
dei bisogni
CARING EFFICIENZA
OPERATIVA
Realizzare un efficace progetto
di miglioramento della qualità
della vita
Migliorare
l’efficienza operativa
dello staff
Migliorare
l’efficienza dei
Servizi generali
Razionalizzare
l’impiego dei farmaci
del materiale di
consumo
APPRENDIME
NTO E
CRESCITA:
CLIMA
Creare un ambiente favorevole e
predisposto al cambiamento
COMUNICAZIONE
Comunicare aspettative e responsabilità
allineate con priorità strategiche
FIDELIZZAZIONE
Fidelizzare ruoli critici contraddistinti
da alto turnover
FORMAZIONE
Adeguare le competenze
SVILUPPO ORGANIZZATIVO
Costruire responsabilità chiave
patriciadaste@yahoo.com.ar
MAPA ESTRATEGICO DEL CENTRO DE
REHABILITACIÓN DE TORINO
40
MISSIONE
Assicurare il più elevato grado di specializzazione nella riabilitazione neuromotoria, farsi carico del sofferente
nella sua dimensione globale di persona, garantire la piena integrazione con il Sistema Sanitario Regionale.
Migliorare il risultato economico
Migliorare il fatturato da degenza
FINANZIARIA
PORTATORI DI INTERESSI Pazienti Ospedali
Garantire i livelli di assorbimento dei
pazienti provenienti dalla
Sanità Pubblica, definiti dagli
accordi con le strutture
ospedaliere
Raggiungere un livello
adeguato di autonomia
APPRENDIMENTO E
CRESCITA
Costruire un team di leader in grado di far
diventare il capitale umano un vantaggio
competitivo
PROCESSI DI
FUNZIONAMENTO Assicurare un accurato
servizio di accoglienza
Fornire un’efficace assistenza riabilitativa
al paziente integrando le
specializzazioni
Contenere i costi di funzionamento
PROSPETTIVE:
Migliorare il fatturato ambulatoriale Aumentare il fatturato domiciliare
Assicurare adeguati tempi
di accesso e di erogazione
delle prestazionii
Assicurare la massima
disponibilità di
assistenza alla
persona
Regione Piemonte
Essere percepiti come
Centro di eccellenza
nella riabilitazione
Assicurare una terapia riabilitativa
allineata all’evoluzione della
tecnica chirurgica e della
pratica medica
Migliorare
l’efficienza operativaAssicurare un livello di servizio
eccellente alle persone assistite
Costruire responsabilità
chiave
Allineare le competenze ai
requisiti strategici
Creare un ambiente favorevole e
predisposto al cambiamentoFidelizzare le risorse operanti
in ruoli critici
Instituto Europeo de Oncología, Milán-
Italia
patriciadaste@yahoo.com.ar
Mayo Clinic, USA
patriciadaste@yahoo.com.ar
Hospital Alemán de Buenos Aires
Ser el Hospital más seguro y confiable de Argentina
Hospital Alemán
Persp.Financiero
Perspectivade
Proc.Int.
Persp.Aprendizaje
yDesarrollo
Persp.Cliente
Seguridad y
protección del
personal
Ambiente de trabajo que
potencie el desarrolle de
los talentos
Alinear
competencias Crear un clima de
trabajo positivo Control del
ausentismo
Procesos clínicos
normatizados
Eficiencia
operativa
Infecciones y
complicaciones
tendiendo a 0
Asegurar un nivel de
servicio de excelencia
Mejoras edilicias y
nuevos bloques de
internación
Pacientes atendidos
con calidez y
humanidad
Asegurar tiempos
adecuados de acceso al
servicio ambulatorio
Ser percibidos como
Centro de excelencia
digno de confianza
Pacientes cuidados
con integralidad
Mejorar el resultado económico para
financiar el reequipamiento y la
expansión edilicia
Disminución de
costos del Plan
Médico
Aumentar la
facturación a 3ros
financiadores
Erogar fondos que permitan
altos niveles de eficiencia
Ser el hospital mas seguro y confiable de Argentina
patriciadaste@yahoo.com.ar
Opinión
PDASTE@PROSANITAS.COM.AR
 “El BSC es la herramienta más útil
para la ejecución de la estrategia en
sistemas de cuidado de la salud,
hospitales y clínicas.
 El BSC es una clara, concisa y
comprensible herramienta para
describir la estrategia a médicos,
administradores, supervisores y
empleados de la línea de atención.
Dr. Jonathan W. Cutright, Director
Administrativo de la Mayo Clinic
Conclusiones
PDASTE@PROSANITAS.COM.AR
 La estrategia no debe ser "proyectar"
cifras a lo largo de "X" años
 Hay que tener en cuenta que una estrategia
que no nos lleva a tener ventajas
competitivas es una Estrategia bien
ejecuta.
 El Cuadro de Mando Integral es la
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Preguntas ???
GRACIAS!
PDASTE@PROSANITAS.COM.AR

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Presentacion p daste_15_symposium

  • 1. EL BALANCED SCORECARD Y LA TECNOLOGÍA PARA SALUD Mg. Patricia D’Aste PDASTE@PROSANITAS.COM.AR Simposio GIBBA en EXPOMEDICAL, 24 DE SETIEMBRE DE 2015
  • 2. Estrategia en las empresas PDASTE@PROSANITAS.COM.AR  Definir estrategias no es una novedad, y es justamente el trabajo de los directivos de la Empresa.  Si bien es cierto que contar con buena información, facilita definir estrategias y tomar decisiones, no siempre resulta tan simple bajar estas estrategias a objetivos y a acciones concretas.  Existen dos desafíos adicionales, por un lado alinear o relacionar las acciones coordinadas de las distintas áreas con la estrategia definida desde la alta dirección, y por el otro, que todos los integrantes tengan una visión unificada y sepan que es lo que tienen que hacer para estar de acuerdo con estas directivas.
  • 3. Problemas con la Estrategia PDASTE@PROSANITAS.COM.AR  Existen grandes problemas en los diagnósticos realizados inicialmente. En ocasiones los directivos son "optimistas", por lo que se suele tender a planes continuistas y no se ven necesarios planes de acción "radicales".  Que la estrategia sea definida a nivel de alta dirección y no se comunique a toda la organización.  Que la estrategia no se consiga ejecutar debido a que no exista claramente una relación entre el nivel estratégico, táctico y operativo.  La definición de objetivos sin tener en cuenta las relaciones causa-efecto de la organización.  Que la estrategia sea estática y que no sea revisada con la agilidad que un entorno cambiante como el actual requiere.  No gestionar correctamente la cultura necesaria asociada a un proyecto de este estilo, ya que los indicadores y objetivos no solo hay que definirlos sino que hay que vivirlos.  Que las mediciones de desempeño se centren sólo en medidas operativas.
  • 4. Cambios externos que afectan a las Empresas de Salud: 1- Epidemiológicos: Aumento de la Esperanza de vida Dolencias crónicas Endemias Estres Obesidad Alteraciones de la conducta: bipolaridad, violencia, neurosis Enfermedades mentales y discapacidad Accidentes de transito PDASTE@PROSANITAS.COM.AR
  • 5. 2- Nuevas Exigencias para los Sistemas de Salud Continuidad asistencial de los pacientes en un espacio socio-sanitario. Gestión de la Salud: cuidado de la población sana, prevención y detección precoz de enfermedades. Nuevas competencias en el personal que trabaja en salud. Equipos con profesionales de diferentes especialidades y formaciones. Comunicación eficaz entre equipos médicos y equipos de auxiliares en la comunidad. Sistemas de procesamiento web remoto. Nuevas tecnologias para diagnósticos e tratamientos. Nuevas drogas. Aumento de los costos de la salud. PDASTE@PROSANITAS.COM.AR
  • 6. 3- Nuevas herramientas para la Gestión de casos Sistemas integrados de información y de acesso remoto Dispositivos iPAD Gestión de Competencias de Recursos Humanos Gestión de calidad y procesos de acompañamiento Procedimentos diseñados para la coordenación de recursos y de equipos de salud a distancia PDASTE@PROSANITAS.COM.AR
  • 7. El Desafío... Cómo asegurar que el Capital Humano y tecnológico trabajen coordinados y sincronizados para que la Estrategia empresaria sea eficiente, sustentable y segura. PDASTE@PROSANITAS.COM.AR
  • 8. CUADRO DE MANDO INTEGRAL PDASTE@PROSANITAS.COM.AR Es la metodología que permite transmitir las estrategias definidas por una organización, de una manera más clara y eficiente a todos los integrantes de la misma, y a la vez, traduce dichas estrategias en objetivos, indicadores y acciones concretas.
  • 9. Igual que en nuestras empresas PDASTE@PROSANITAS.COM.AR
  • 10. Los miembros del equipo suelen ser muy distintos PDASTE@PROSANITAS.COM.AR
  • 11. Empezamos a medir las velocidades y aparecen los problemas PDASTE@PROSANITAS.COM.AR
  • 12. Hace falta una estrategia PDASTE@PROSANITAS.COM.AR  Evaluar el Estado físico de los corredores
  • 13. Método inicial: empezar a correr cerca de los “buenos” PDASTE@PROSANITAS.COM.AR
  • 14. Si los resultados no son los esperados, revisar el método y aprender de los que ya lo lograron PDASTE@PROSANITAS.COM.AR
  • 15. Mejorar el método, no alcanza con medir sólo tiempos PDASTE@PROSANITAS.COM.AR
  • 16. Organizar una dieta para corredores PDASTE@PROSANITAS.COM.AR  Calorías, dosis y raciones acordes
  • 17. Lesiones en los corredores PDASTE@PROSANITAS.COM.AR Mujeres vs hombres ¿hay diferencias? En el estudio, la distribución de las lesiones entre sexos, no fue uniforme: Lesión Hombres Mujeres Total  Síndrome patelofemoral 124 (38%) 207 /62%) 331  Síndrome iliotibial 63 (38%) 105 (62%) 168  Fascitis Plantar 85 (54%) 73 (46%) 158  Lesiones de meniscos 69 (69%) 31 (31%) 100  Periostitis tibial 43 (43%) 56 (57%) 99  Tendinitis rotuliana 55 (57%) 41 (43%) 96  Tendinitis aquiliana 56 (58%) 40 (42%) 96  Lesiones del glúteo medio 17 (24%) 53 (76%) 70  Fractura tibial por estrés 27 (40%) 40 (60%) 67
  • 18. Cuales son los beneficios??? PDASTE@PROSANITAS.COM.AR
  • 23. Triunfar depende de elegir bien la estrategia y el método PDASTE@PROSANITAS.COM.AR
  • 24. Cuadro de Mando Integral PDASTE@PROSANITAS.COM.AR  El BSC o Cuadro de Mando Integral, equilibra la estrategia con las mediciones ya que gestiona, integrando: - Objetivos estratégicos, - Indicadores de proceso y resultado en 4 perspectivas - Planes de acción y proyectos - Alinea a los RRHH con los objetivos estratégicos  - Integra todos los tableros de control que disponemos para: ventas, producción, financieros, contables, RRHH, etc.
  • 26. Indicadores y planes de acción PDASTE@PROSANITAS.COM.AR
  • 27. Indicadores que miden objetivos estratégicos PDASTE@PROSANITAS.COM.AR
  • 29.
  • 30. Mapas Estratégicos : Instituto Europeo de Oncología de Milán PDASTE@PROSANITAS.COM.AR
  • 32. Mapa Estratégico: Sist. Público PDASTE@PROSANITAS.COM.AR
  • 33. Clinica St.Mary de Duluth Visión: organización integrada, impulsada por valores, que será reconocida por la excelencia de sus servicios al cliente, su solidez financiera y el apoyo que brinda a la salud de la comunidad patriciadaste@yahoo.com.ar
  • 34. Consejería de Salud 1 5 6 4 3 Procesos Internos Compromiso Comunitario Financiera Ciudadano Aprendizaje y Crecimiento Facilitar la mejora del rendimiento potencial de los profesionales Dar una respuesta adecuada a las reclamaciones Asegurar las demandas de satisfacción de los ciudadanos Garantizar los plazos máximos de respuesta a la demanda quirúrgica Mejorar la capacidad de elección de los ciudadanos y la toma de decisiones clínicas Recursos Humanos 2 Adaptación y actualización constante de los conocimientos Analizar los planes de carrera o sucesión Potenciar la investigación de interés estratégico Mejorar el conocimiento de la responsabilidad de los profesionales en cada nivel asistencial Mejorar la estructura organizativa Control del absentismo Análisis económico de recursos humanos Incentivar la vinculación de los profesionales al logro de la excelencia Mejora de las condiciones de trabajo Potenciar la cualificación de los equipos directivos Garantizar la satisfacción de las necesidades asistenciales medias Monitorización de sucesos centinela Mejorar las relaciones entre niveles asistenciales Potenciación de la gestión clínica Mejorar la atención urgente de los ciudadanos Incrementar la legitimación social del SSPA Potenciar el uso racional de todas las tecnologías Orientar los sistemas de información a la toma de decisiones Mejorar la integración de la actividad clínica y la gestión de los recursos Garantizar la viabilidad y sostenibilidad financiera del SSPA Adecuación estructural Gestión eficaz con las aseguradoras Punto s Críticos Control del gasto (crecimiento controlado del gasto) Ajustar las expectativas y superarlas Garantiz ar el TMR Ministério de Salud de Andalucía, España Aumentar a legitimación social del sistema público de salud patriciadaste@yahoo.com.ar
  • 35. Corporación Sanitaria Parc Taulí, Barcelona patriciadaste@yahoo.com.ar
  • 36. Hospital público español con indicadores EFQM patriciadaste@yahoo.com.ar
  • 37. Instituto Jellinek, Holanda Personal: 500 Presupuesto: 25 Millones de Euros Raad van Toezicht Bestuur en directie Eerste Geneeskundige Kwaiteit & Innovatie Directie Secretariaat Teams 1. Aanmelding Teams 2. Alcohol Circuit Teams 3. Drugs Circuit Teams 6. Gooi en Vechtstreek Teams 5. Justitiele Versl. Zorg. Teams 4. Maatschap. Versl.zorg Speciale Producten Bureau Management Ondersteuning Personeel & Organisatie Sostanze 1955 559 92 88 512 1365 2389 Altri Gioco Farmaci Extasy Cannabis Cocaina Eroina Alcool 5% 5% 1% 1% 5% 18% 21% 44% 13 094 tratamientos, 4 164 clientes, 76% varones, 24% mujeres, 30% extranjeros, 70% Holandeses patriciadaste@yahoo.com.ar
  • 38. Hospital Regional Caridade, Locarno- Suiza patriciadaste@yahoo.com.ar
  • 39. INSTITUTO PALAZZOLO (centro geriatrico) MISSIONE ISTITUTO PALAZZOLO Essere un Centro geriatrico di eccellenza, integrato e differenziato nelle sue componenti strategiche interne (RSA con Centro Diurno Integrato, Casa di Cura con Poliambulatorio, IDR geriatrico) per offrire risposte mirate ed efficaci ai bisogni sociali, sanitari ed etici degli anziani. PORTATORI DI INTERESSI PROCESSI DI FUNZIONAMENTO Migliorare il risultato economico per finanziare la missione della Fondazione Crescere il fatturato da prestazioni standard FINANZIARIA Erogare cure ad alto livello di efficienza PROSPETTIVE: Crescere il fatturato da nuove prestazioni Aumentare la raccolta fondi da finanziatori esterni Pazienti e Parenti Medici di medicina generale Essere percepiti come Centro eccellente nell’assistenza, cura e riabilitazione degli anziani Servizio eccellente ai pazienti del Poliambulatorio (Cure) Servizio eccellente ai pazienti della Casa di Cura, IDR e Centro Diurno (Care) Servizio eccellente ai pazienti RSA (misurato sui parenti) (caring) Comune Milano, ASL, Regione Essere percepiti come Centro eccellente nell’assistenza, cura e riabilitazione degli anziani Associazioni Volontariato Assicurare piena integrazione delle Associazioni di Volontariato nell’assistenza degli anziani CURE CARE Fornire un’assistenza e una cura efficace al paziente Fornire un livello di servizio integrato attraverso un sistema di monitoraggio dei bisogni CARING EFFICIENZA OPERATIVA Realizzare un efficace progetto di miglioramento della qualità della vita Migliorare l’efficienza operativa dello staff Migliorare l’efficienza dei Servizi generali Razionalizzare l’impiego dei farmaci del materiale di consumo APPRENDIME NTO E CRESCITA: CLIMA Creare un ambiente favorevole e predisposto al cambiamento COMUNICAZIONE Comunicare aspettative e responsabilità allineate con priorità strategiche FIDELIZZAZIONE Fidelizzare ruoli critici contraddistinti da alto turnover FORMAZIONE Adeguare le competenze SVILUPPO ORGANIZZATIVO Costruire responsabilità chiave patriciadaste@yahoo.com.ar
  • 40. MAPA ESTRATEGICO DEL CENTRO DE REHABILITACIÓN DE TORINO 40 MISSIONE Assicurare il più elevato grado di specializzazione nella riabilitazione neuromotoria, farsi carico del sofferente nella sua dimensione globale di persona, garantire la piena integrazione con il Sistema Sanitario Regionale. Migliorare il risultato economico Migliorare il fatturato da degenza FINANZIARIA PORTATORI DI INTERESSI Pazienti Ospedali Garantire i livelli di assorbimento dei pazienti provenienti dalla Sanità Pubblica, definiti dagli accordi con le strutture ospedaliere Raggiungere un livello adeguato di autonomia APPRENDIMENTO E CRESCITA Costruire un team di leader in grado di far diventare il capitale umano un vantaggio competitivo PROCESSI DI FUNZIONAMENTO Assicurare un accurato servizio di accoglienza Fornire un’efficace assistenza riabilitativa al paziente integrando le specializzazioni Contenere i costi di funzionamento PROSPETTIVE: Migliorare il fatturato ambulatoriale Aumentare il fatturato domiciliare Assicurare adeguati tempi di accesso e di erogazione delle prestazionii Assicurare la massima disponibilità di assistenza alla persona Regione Piemonte Essere percepiti come Centro di eccellenza nella riabilitazione Assicurare una terapia riabilitativa allineata all’evoluzione della tecnica chirurgica e della pratica medica Migliorare l’efficienza operativaAssicurare un livello di servizio eccellente alle persone assistite Costruire responsabilità chiave Allineare le competenze ai requisiti strategici Creare un ambiente favorevole e predisposto al cambiamentoFidelizzare le risorse operanti in ruoli critici
  • 41. Instituto Europeo de Oncología, Milán- Italia patriciadaste@yahoo.com.ar
  • 43. Hospital Alemán de Buenos Aires Ser el Hospital más seguro y confiable de Argentina Hospital Alemán Persp.Financiero Perspectivade Proc.Int. Persp.Aprendizaje yDesarrollo Persp.Cliente Seguridad y protección del personal Ambiente de trabajo que potencie el desarrolle de los talentos Alinear competencias Crear un clima de trabajo positivo Control del ausentismo Procesos clínicos normatizados Eficiencia operativa Infecciones y complicaciones tendiendo a 0 Asegurar un nivel de servicio de excelencia Mejoras edilicias y nuevos bloques de internación Pacientes atendidos con calidez y humanidad Asegurar tiempos adecuados de acceso al servicio ambulatorio Ser percibidos como Centro de excelencia digno de confianza Pacientes cuidados con integralidad Mejorar el resultado económico para financiar el reequipamiento y la expansión edilicia Disminución de costos del Plan Médico Aumentar la facturación a 3ros financiadores Erogar fondos que permitan altos niveles de eficiencia Ser el hospital mas seguro y confiable de Argentina patriciadaste@yahoo.com.ar
  • 44. Opinión PDASTE@PROSANITAS.COM.AR  “El BSC es la herramienta más útil para la ejecución de la estrategia en sistemas de cuidado de la salud, hospitales y clínicas.  El BSC es una clara, concisa y comprensible herramienta para describir la estrategia a médicos, administradores, supervisores y empleados de la línea de atención. Dr. Jonathan W. Cutright, Director Administrativo de la Mayo Clinic
  • 45. Conclusiones PDASTE@PROSANITAS.COM.AR  La estrategia no debe ser "proyectar" cifras a lo largo de "X" años  Hay que tener en cuenta que una estrategia que no nos lleva a tener ventajas competitivas es una Estrategia bien ejecuta.  El Cuadro de Mando Integral es la herramienta más utilizada para gestionar los factores críticos de éxito mediante una metodología que alinea a la estrategia con el desempeño cotidiano.