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201305 il3 las personas como motor... v 2.1 público

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La complejidad y la globalidad han hecho cambiar las prioridades de las organizaciones. ¿Qué papel tiene la persona para superar los retos que nos plantea el entorno? ¿Cómo son las diferentes generaciones? ¿Qué les motiva? ¿Cómo se lideran? epaso a los cambios que se están dando en los roles de RRHH, especialmente en lo tocante a la retención y desarrollo del Talento, y en qué deberemos hacer para contar con él después de la crisis. Desarrollo de personas y cambio desde la dirección de RRHH.

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  1. 1. Aula +LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 1
  2. 2. Aula + y… si quieres verlo, el link a la conferencia: http://www.ub.edu/ubtv/ubtv_veurereg.cgi?G_CODI=03106LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 2
  3. 3. Aula + Cuando ya teníamos todas las Respuestas…LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 3
  4. 4. Aula +LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 4
  5. 5. Aula +LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 5
  6. 6. Aula +Incorporación masiva de la mujer al trabajoLA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 6
  7. 7. Aula +Ecosistemas “digitales”LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 7
  8. 8. Aula + En el NUEVO CONTEXTO SOCIAL, Las TIC han resultado ser generadores de cambio Cambio Tecnológico Cambio social Cambio empresarial Cambio político 2000LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 8
  9. 9. Aula +Escasez de tiempo: Inmediatez, Movilidad , Globalidad respuestas ¡ya!.LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 9
  10. 10. Aula + 10Escasez de dineroLA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 10
  11. 11. Aula + Convivencia de diferentes generaciones y culturasLA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 11
  12. 12. Aula +Sobreexplotación de los recursos naturalesLA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 12
  13. 13. Aula + Aumento ‘dramático’ de la complejidadLA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 13
  14. 14. Aula + 14LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 14
  15. 15. Aula + En este entorno:LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 15
  16. 16. Aula +¿cuál sería la “pregunta correcta”?LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 16
  17. 17. Aula +En las empresas, ¿cuál es la diferencia que marca la diferencia? LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 17
  18. 18. Aula + La Tecnología Las Estrategias Los Procesos El capitalLA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 18
  19. 19. Aula + sin las personas, no son nadaLA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 19
  20. 20. Aula + El MOTOR de la empresa, entonces es… ¿El ¿La Innovación? “? ¿LaControl de Gestión? “Competitividad ¿Creatividad? ¿Liderazgo? ¿I+D?LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 20
  21. 21. Aula +Las personas con Talentoson el motor de la empresaLA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 21
  22. 22. Aula +TALENTO: personas inteligentes que trabajan de forma másinteligente.Un profesional con talento es un profesional comprometido que pone enpráctica sus capacidades para obtener resultados superiores en unentorno y organización determinados.LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 22
  23. 23. Aula + COMPONENTES DEL TALENTO Capacidades: Conocimientos, habilidades y competencias. Compromiso:el compromiso es el motor para que el profesional aporte lo máximo posible y no marche a Acción: otra compañía. Las competencias deben generar resultados y eso solo se logra con la acción. Y la acción, HOY, significa velocidad. LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 23
  24. 24. Aula + CONSTRUIR EL COMPROMISO Podemos entender como COMPROMISO el grado de implicación que una persona puede poner en juego a favor de unos objetivos individuales, grupales y organizacionales. Se observa en las ideas, el tiempo, el esfuerzo, los recursos y en las iniciativas que una persona o grupo dedica a tareas de comunicación interna y externa, aprendizaje o mejoras para el equipo.LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 24
  25. 25. Aula +LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 25
  26. 26. Aula + CONSTRUIR EL COMPROMISOPasos para construir el compromiso desde RRHH: Establecer reglas y crear una situación de “equilibrio emocional” (satisfacción, trato equitativo, etc.) Conocer las motivaciones e intereses de las personas que componen nuestros equipos, nuestras organizaciones. Fomentar la participación. Hacer seguimiento, dar Feedback Consecución progresiva de objetivos y espíritu de reto. Ampliar responsabilidades. Mostrar apoyo e interés por los resultados y cómo se han conseguido LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 26
  27. 27. Aula + CONSTRUIR COMPROMISO El compromiso con la empresa que los empleados van a desarrollar dependerá en gran medida del cumplimiento de sus expectativas, que varían según el sexo y la posición del empleado. 27 Fuente: El capital humano en el mundo multipolar, Fundación de la Innovación Bankinter, 2009LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 27
  28. 28. Aula +Todos sabemos que estamos en “crisis” pero…¿quién elige, el talento o la empresa? LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 28
  29. 29. Aula + EMPRESAS BASADAS EN TALENTO Fuente: Accenturre . La organización basada en el talento, Peter Cheese, Robert J. Thomas, Elizabeth Craig. En El capital humano en el mundo multipolar, Fundación de la Innovación Bankinter, 2009LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 29
  30. 30. Aula + EMPRESAS BASADAS EN TALENTO Fuente: Accenturre . La organización basada en el talento, Peter Cheese, Robert J. Thomas, Elizabeth Craig. En El capital humano en el mundo multipolar, Fundación de la Innovación Bankinter, 2009 «La empresa basada en el talento es aquélla que invierte en la creación de habilidades distintivas en la gestión del talento para obtener unos resultados extraordinarios para la empresa. Por tanto, gestionar el talento se referiría a la capacidad de una organización de crear y optimizar continuamente los recursos de talento necesarios para llevar a cabo las estrategias de negocio. Esta capacidad adquiere aún más relevancia en los tiempos de crisis que vivimos actualmente»LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 30
  31. 31. Aula +Fuente: Leigh Branham, en Cómo retener el talento en la empresa, Revista Gestiona, nº 2 GESTIONAR Y RETENER EL TALENTO CONVIÉRTASE EN UNA EMPRESA DESEADA Adopte una filosofía de dar y recibir Vincule remuneración a resultados SELECCIONE Y MOTIVE A LAS PERSONAS ADECUADAS Conozca a su personal, por qué se van y por qué se quedan Enriquezca los puestos de trabajo Explique por qué su trabajo es vital para el éxito de la empresa Plantee retos continuos Dé autonomía e iniciativa LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 31
  32. 32. Aula +Fuente: Leigh Branham, en Cómo retener el talento en la empresa, Revista Gestiona, nº 2 GESTIONAR Y RETENER EL TALENTO RETENGA/ FIDELICE Gestione resultados: felicite o corrija inmediatamente Reconozca el rendimiento de las personas Forme, Desarrolle a sus profesionales a través de metodologías personalizadas como el coaching o el mentoring Favorezca el desarrollo de Carreras Profesionales Sepa cuando retener y cuándo dejar ir Genere entornos creativos, divertidos, para trabajar LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 32
  33. 33. Aula + PERO… ¿ES REALMENTE IMPORTANTE INVERTIR EN PERSONAS? Se cita información con autorización de Great Place to Work ® Las Mejores Empresas para Trabajar, informe 2012LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 33
  34. 34. Aula + Se cita información con autorización de Great Place to Work ® Analistas financieros independientes estudian regularmente el desempeñofinanciero de “Las Mejores Empresas”. Sus análisis muestran que quienes cotizan en la bolsa de dichas que cotizan en bolsa sobresalen permanentemente en los índices de acciones por un factor de 3. © 2011 Great Place to Work® Institute, Inc. Todos los derechos reservados. LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 34
  35. 35. Aula + Se cita información con autorización de Great Place to Work ®Por lo general, las Mejores empresas experimentan la mitad de la rotaciónvoluntaria que sus competidores, ahorrando así dinero en la contratación y capacitación de nuevos empleados. © 2011 Great Place to Work® Institute, Inc. Todos los derechos reservados.LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 35
  36. 36. Aula + Se cita información con autorización de Great Place to Work ® Cuando se trata de tiempos difíciles, los empleados de “Las Mejores Empresas” muestran su fortaleza para atravesar el mal momento. Cuando los tiempos mejoran,los mismos empleados están listos para encabezar la recuperación. Todo esto hace que el éxito se multiplique por cuatro respecto del promedio del mercado. © 2011 Great Place to Work® Institute, Inc. Todos los derechos reservados. LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 36
  37. 37. Aula + Se cita información con autorización de Great Place to Work ®Scripps Health, un cliente de Great Place to Work®, enfrentó pérdidas operativas, altarotación y recortes laborales. Los líderes se concentraron en construir un gran lugar de trabajo. Desde aquel entonces, mejoraron radicalmente su desempeño financiero, las tasas de rotación y la moral de los empleados. Además, aumentaron sus ganancias en un 1200 %. © 2011 Great Place to Work® Institute, Inc. Todos los derechos reservados. LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 37
  38. 38. Aula + Y LA PÓCIMA MÁGICA DE LAS “Las Mejores Empresas”LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 38
  39. 39. Aula + Los excelentes lugares de trabajo se construyen a través de las experiencias que los colaboradores obtienen a partir de sus relaciones diarias y no a través de programas y prestaciones. Los colaboradores consideran que trabajan en excelentes lugares de trabajo cuando: •CONFÍAN en las personas para las que trabajan. •Sienten ORGULLO de lo que hacen. •DISFRUTAN de las personas con las que trabajan.LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 39
  40. 40. Aula + Talento: hoy nos encontramos en las empresas con cuatro generacionesdiferentes, con necesidades diferentesLA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 40
  41. 41. Aula + De hecho… Jaime PereiraLA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 41
  42. 42. 42 Aula + ¿QUÉ ES UNA GENERACIÓN? Es un grupo etáreo que ha sido impactado por determinados eventos, los cuales han conseguido inculcar creencias, valores, patrones de conducta, preferencias, lenguajes, hábitos, modelos de referencia y reglas propias que lo caracterizan en sus comportamientos, preferencias, intereses… Las generaciones sediferencian unas de otras en elámbito del trabajo con respectoa ciertos aspectos: motivación,compromiso, comodidad con la tecnología, estilo comunicacional, expectativas… y reacción ante el liderazgo. LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 42
  43. 43. Aula + CARACTERÍSTICAS GENERACIONALES EN EL TRABAJO Fuentes: Nancy R. Lockwood / Mercer Adaptado de Encuesta sobre diferencias generacionales, 2004.. SHRM Society for the Humane Resource Management y documento de Mercer, Gestión de Clima Organizacional. La vinculación dinámica entre expectativas y realizaciones (ver bibliografía) “Tradicional “ (nacidos antes de 1945)• Busca tranquilidad y estabilidad.• Trabajo sin complicaciones.• Les agrada la estructura.• Ahorra mucho, gasta poco.• Generación sufrida y temerosa.• Respetuosos de la jerarquía organizacional .• Aceptación de las figuras de autoridad en el lugar de trabajo.• Mismas reglas para todos.• Brindan su máximo esfuerzo. LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 43
  44. 44. Aula + ESTILO DE LIDERAZGO ADECUADO A ESTA GENERACIÓN Fuentes: Nancy R. Lockwood / Mercer Adaptado de Encuesta sobre diferencias generacionales, 2004.. SHRM Society for the Humane Resource Management y documento de Mercer, Gestión de Clima Organizacional. La vinculación dinámica entre expectativas y realizaciones (ver bibliografía) “Tradicional “ (nacidos antes de 1945)• El jefe como héroe (da esperanzas).• Modelo militar: pocos decidían y muchos obedecían.• Ganarse su confianza y respetar su experiencia sin sentirse. intimidados por ella.• Demostrar empatía y comprensión.• Feedback: “No news, good news”. LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 44
  45. 45. Aula + CARACTERÍSTICAS GENERACIONALES EN EL TRABAJO Fuentes: Nancy R. Lockwood / Mercer Adaptado de Encuesta sobre diferencias generacionales, 2004.. SHRM Society for the Humane Resource Management y documento de Mercer, Gestión de Clima Organizacional. La vinculación dinámica entre expectativas y realizaciones (ver bibliografía) Baby Boomers - (1945-1964)• Deseo de trascender.• Fueron revolucionarios: lucha moral (hippies: cambiar el mundo)• Brindan su máximo esfuerzo.• Aceptación de las figuras de autoridad en el lugar de trabajo• Expectativa de liderar• Impulsados por los resultados.• Planean quedarse en la organización a largo plazo.• Retienen lo que aprenden. LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 45
  46. 46. Aula + ESTILO DE LIDERAZGO ADECUADO A ESTA GENERACIÓN Fuentes: Nancy R. Lockwood / Mercer Adaptado de Encuesta sobre diferencias generacionales, 2004.. SHRM Society for the Humane Resource Management y documento de Mercer, Gestión de Clima Organizacional. La vinculación dinámica entre expectativas y realizaciones (ver bibliografía) Baby Boomers - (1945-1964) Respeto a la autoridad.• Mostrar aprecio por su energía y duro trabajo.• Acercarse a ellos con respeto por sus logros.• Involucrarlos para participar en la definición del rumbo de la organización y la implementación de iniciativas para el cambio.• Desafiarlos a que contribuyan como parte de un equipo para resolver problemas organizacionales.• Ofrecerles oportunidades para desempeñarse como entrenadores como parte del proceso de cambio.• Apoyar el equilibrio entre trabajo y vida personal. LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 46
  47. 47. Aula + CARACTERÍSTICAS GENERACIONALES EN EL TRABAJO Fuentes: Nancy R. Lockwood / Mercer Adaptado de Encuesta sobre diferencias generacionales, 2004.. SHRM Society for the Humane Resource Management y documento de Mercer, Gestión de Clima Organizacional. La vinculación dinámica entre expectativas y realizaciones (ver bibliografía) Generación X - (1965-1980)(hijos de divorcios, era de información, Violencia, VIH)• Importancia de la educación (de primer nivel) y dotados de conocimientos tecnológicos. Aprenden rápido.• Procuran un equilibrio entre el trabajo y la vida. Les agrada la informalidad.• Escépticos, realistas y desconfían de las instituciones.• Aceptan la diversidad.• Pragmáticos: “just do it”. Cree en lo que ve.• “Digo lo que pienso y lo que quiero”.• Liderar y/o seguir. LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 47
  48. 48. Aula + ESTILO DE LIDERAZGO ADECUADO A ESTA GENERACIÓN Fuentes: Nancy R. Lockwood / Mercer Adaptado de Encuesta sobre diferencias generacionales, 2004.. SHRM Society for the Humane Resource Management y documento de Mercer, Gestión de Clima Organizacional. La vinculación dinámica entre expectativas y realizaciones (ver bibliografía) Generación X - (1965-1980) (hijos de divorcios, era de información, Violencia, VIH)• Quiere que su jefe le brinde autonomía y que le identifique con claridad los límites.• Confían en sí mismos: “Show me the money”.• Respetar las experiencias que han formado sus creencias y formas de pensar.• Decirles la verdad.• Comunicar con claridad que las tareas repetitivas y los controles de calidad son parte del trabajo.• Ofrecerles oportunidades de participación, aprendizaje y programas de desarrollo. LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 48
  49. 49. Aula + CARACTERÍSTICAS GENERACIONALES EN EL TRABAJO Fuentes: Nancy R. Lockwood / Mercer Adaptado de Encuesta sobre diferencias generacionales, 2004.. SHRM Society for the Humane Resource Management y documento de Mercer, Gestión de Clima Organizacional. La vinculación dinámica entre expectativas y realizaciones (ver bibliografía) Generación Y - (1980 - ) (nativos digitales, mundo sin fronteras)• Aprenden rápido. Dotados de conocimientos tecnológicos. Informales.• Optimistas. Aceptan la diversidad.• Necesitan supervisión.• Poca fe en las organizaciones: “me dejaron un mundo desastroso”.• Respeto y justicia como valores esenciales.• No hacen cosas sin sentido: se preguntan por qué.• Hacen más de una cosa a la vez.• Van de lo práctico a lo teórico (no usan manual) y Liderar no entusiasma.• Espíritu de comunidad.LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 49
  50. 50. Aula +ESTILO DE LIDERAZGO ADECUADO A ESTA GENERACIÓN Fuentes: Nancy R. Lockwood / Mercer Adaptado de Encuesta sobre diferencias generacionales, 2004.. SHRM Society for the Humane Resource Management y documento de Mercer, Gestión de Clima Organizacional. La vinculación dinámica entre expectativas y realizaciones (ver bibliografía) Generación Y - (1980 - ) (nativos digitales, mundo sin fronteras)• Vínculos estrechos con el jefe pero con autonomía. Quieren opinar, participar.• Que le asigne trabajo con sentido:“entender por qué hace lo que hace.• Orientarles en la cultura de la organización.• Brindarles una estructura y un liderazgo sólidos y ser claro sobre las expectativas y los objetivos a largo plazo.• Ofrecerles programas de orientación personal y profesional.LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 50
  51. 51. 51 Aula + RECOMENDACIONES Fuentes: Nancy R. Lockwood / MercerConocer los valores y expectativas de las diferentes generacionesAprender a comunicarse mejor, adaptando las comunicaciones a las diferentespercepciones y realidades.Ambas generaciones X e Y son propensas a experimentar “sentimientos defrustración en el trabajo” frente a los mismos hechos:  Barreras frente a la innovación y la creatividad  Burocracia  Falta de Retroalimentación de doble sentido  Miedo al cambio  Falta de reconocimiento  Falta de una visión clara  Falta de compromiso  Falta sentido de comunidad  Ignorar los Talentos  No reconocer aportacionesAdemás, debemos intentar delegar el trabajo de una forma tal que involucrelas fortalezas de cada grupo (la generación X que investigue y la generación deBaby Boomers procese la información).Celebrar reuniones más esporádicas y más breves para las Generaciones X e Y.Personalizar los programas formativos en función de las distintas necesidades.Poder – Autoridad – Liderazgo. Semejanzas y diferencias en cuanto a lalegitimación de autoridad y a cómo es percibida por cada grupo.LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 51
  52. 52. Aula + LA “DIFERENCIA ESTRATÉGICA” SON LAS PERSONAS Características de un Profesional con Talento: • Tiene una Visión Sistémica de la organización • Desea una Cultura y Liderazgo que sean inspiradores • Fuerte orientación a resultados • Innova en su trabajo, acepta desafíos y cambios. Utiliza todos los recursos disponibles para hacer eficiente su trabajo • Asume y cumple compromisos • Posee Iniciativa y confía en sus decisiones • Su foco es el desarrollo, tanto de él como de sus equiposFuente: Internet; Andrea Giannella, Senior Manager Ernst & Young LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 52
  53. 53. Aula +MOTIVACIÓN INTRÍNSECA VERSUS MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA Como demuestran distintos estudios realizados independientemente, los motivadores extrínsecos o vinculados al salario, no generan un importante impacto emocional, ni una fuerte implicación a la tarea, ni un decisivo compromiso a la organización, comparables a los que se pueden lograr aplicando apropiadamente los motivadores intrínsecos o de corte emocional. Daniel Pink en su libro, La sorprendente verdad acerca de lo que nos motiva introduce el concepto de Motivación Intrínseca, la cual se construye a partir de las siguientes competencias: Autonomía (tener control y ser responsables de nuestra vida), la Maestría (la búsqueda perpetua de la excelencia personal), y el Sentido de Propósito (formar parte de algo más grande que nosotros que tiene gran significado, sentido y trascendencia).LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 53
  54. 54. Aula + NECESIDADES BÁSICAS EMOCIONALESSi somos capaces de crear un entorno donde las personas cubran sus necesidades fundamentales, tendremos un entorno donde las personas darán lo mejor de sí mismos y los resultados, sin dudarlo, serán excepcionales1. La necesidad de la certidumbre (sentir seguridad y certidumbre acerca de la tarea, el trabajo, el cómo resolver los problemas, a quién dirigirse…)2. La necesidad de variedad (sentir que haya una tarea suficiente amplia para que sea realmente interesante)3. La necesidad de ser único y de ser reconocido (de hacer un aporte diferencial con respecto al resto de miembros del grupo o de la empresa, y obtener reconocimiento por ello)4. La necesidad de conexión y pertenencia (o también llamado amor en un grupo. El ser humano necesita formar parte de la comunidad donde desarrolla sus actividades)5. La necesidad de aprender y crecer (otra necesidad poco tenida en cuenta, la de sentir el crecimiento y desarrollo propio como persona y como profesional)6. La necesidad de contribuir a un propósito mayor (algo que trasciende la propia persona, si lo que hacemos contribuye a un bien común, nos entregamos) LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 54
  55. 55. Aula + AHORA… ¿PODEMOS SEGUIR LIDERANDO SÓLO PARA UNOS?LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 55
  56. 56. Aula +LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 56
  57. 57. Aula + GALATEALA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 57
  58. 58. Aula + Peter Senge, “The Dance of Change”LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 58
  59. 59. Aula + Muchas GraciasLA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 59
  60. 60. Aula + Bibliografía consultada Doppler, Klaus; Change Management. Editorial Ariel, Barcelona (1998) Dychtwald, Ken y Erickson, Tamara y Morrison, Robert; Retención del Talento, LID Editorial (2008.) Giannella Andrea; Impacto de la Cultura Organizacional en la retención de talentos: Gestión de Talento; en: http://iteso.mx/~carlosc/cultura_organizacional Jericó, Pilar; La nueva gestión del talento: construyendo compromiso. 2008 Pearson Educación, S.A. Kamisato Gushi, Patricia; Gestión del Talento en las Organizaciones, en : http://eavanzada.googlepages.com/GestindelTalentoenlasOrganizaciones Lladó Micheli, Enric; El Camino del directivo coach, Guía práctica de coaching para líderes Ed. Rigden, 2012 Mercer, Gestión de Clima Organizacional. La vinculación dinámica entre expectativas y realizaciones (http://www.ubp.edu.ar/congresorrhh/presentaciones08/Gestion%20de%20Clima%20y%20Compromiso%20Organizacio nal-%20Karpf.ppt#576,37,Generaciones X e Y) Milian Díaz, Aylén; El Aprendizaje en las Organizaciones. Concepciones preliminares en http://www.monografias.com/trabajos44/aprendizaje-organizaciones Rueff, Rusty y Stringer, Hank, Talent Force, Prentice Hall (2006) Sanz Ramírez, María Cecilia; Gestión del Talento en http://www.monografias.com/trabajos10 Senge, Peter. La Quinta Disciplina. Ed. Granica, S. A.. Barcelona. (1992) Senge, Peter. La danza del cambio, Ed. Díaz de Santos. Barcelona. (2000) Smart, Bradford; Topgrading, Portfolio (2006 ) Martín Gil, Juan Francisco; López Daltell; Jordi y García Solano, Diego; Los Programas Motivacionales en Roca: un modelo de gestión participativa en entornos productivos. Revista Capital Humano nº 230, marzo de 2009Links de Interés: Informe citado del Boston Consulting Group: http://www.thebostonconsultinggroup.es/bcg/Publicaciones_Recientes_/index.htm Estudio Mundial de Capital Humano 2008: http://www.ibm.com/pe/services/bcs/studies/hcm08/index.phtml El capital humano en el mundo multipolar, Fundación de la Innovación Bankinter, 2009: http://www.fundacionbankinter.org/system/documents/5982/original/FTFXI_El_capital_humano_en_el_mundo_multipolar_ES.pdf LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 60
  61. 61. Aula + 61LA PERSONA, MOTOR C/ Ausiàs EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil ESTAY GRUPO CONSULTOR - DE LA Marc, 99 Pal – 08013 Barcelona - España – estay@estaygc.com – www.estaygc.com 61
  62. 62. Aula +LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 62 62
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  64. 64. Aula +LA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 64
  65. 65. Aula +LA PERSONA, MOTOR C/ Ausiàs EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil ESTAY GRUPO CONSULTOR - DE LA Marc, 99 Pal – 08013 Barcelona - España – estay@estaygc.com – www.estaygc.com 65
  66. 66. Aula + SOLUCIONES DE APRENDIZAJE, FORMACIÓN Y DESARROLLO ORGANIZACIONALESTAY GRUPO CONSULTOR - C/ Ausiàs Marc, 99 Pal – 08013 Barcelona - España – estay@estaygc.com – www.estaygc.comLA PERSONA, MOTOR DE LA EMPRESA – Juan Francisco Martín Gil 66

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